PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA

MELALUI MOTIVASI PADA KARYAWAN PT PLN UNIT PELAKSANA

PENGENDALIAN PEMBANGKITAN TELLO

SKIRPSI

FASTABIQUL KHAIRA
452 19 009

AMAN SAMPUL
PROGRAM STUDI D4 ADMINISTRASI BISNIS
JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA
POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG
MAKASSAR
2023
 HALAMAN PERSETUJUAN

Skripsi ini dengan judul “Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui

Motivasi Pada Karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello” oleh Fastabiqul Khaira NIM 45219009 dinyatakan layak untuk

diseminarkan.

Makassar, Juli 2023

Menyetujui,

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Syamsuddin, M.M., M.T. Ahmadi Usman, S.E., M.App.I&E

NIP. 19631231 199103 1 028 NIP. 19901031 20193 1 008

Mengetahui,
Koordinator Program Studi

Dr. Syamsuddin, M.M., M.T.

NIP. 19631231 199103 1 028

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur dipanjatkan kehadirat Allah Swt. karena atas berkat dan

rahmat sehingga penulisan proposal skripsi ini dapat diselesaikan tepat waktu.

Penulisan skripsi ini merupakan upaya penulis untuk memenuhi salah satu

persyaratan penyelesaian studi Program Diploma 4 (D-4) Administrasi Bisnis

Jurusan Administrasi Niaga Politeknik Negeri Ujung Pandang.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mengalami berbagai hambatan

dan rintangan. Namun, berkat ketekunan dan kerja keras yang disertai dengan doa

kepada Allah Swt. hambatan dan rintangan itu dapat diatasi.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari

kesempurnaan. Hal ini disebabkan keterbatasan pengetahuan dan pengalaman

penulis. Oleh karena itu, penulis akan senantiasa membuka diri untuk menerima

kritik dan saran yang sifatnya membangun demi kesempurnaan proposal skripsi

ini kelak.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapat bantuan, bimbingan dan

dorongan semangat dari berbagai pihak. Sehubungan dengan hal itu,

sepantasnyalah pada kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan tinggi

dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada.

1. Kedua orang tua saya yang telah memberikan support dari kejauhan dan

setiap doanya yang selalu di langitkan untuk mengiringi setiap langkah saya.

2. Ir. Ilyas Mansyur, M.T. selaku Direktur Politeknik Negeri Ujung Pandang;

3. Drs. Paramudia, M.Ed., Ph.D. selaku Ketua Jurusan Administrasi Niaga

Politeknik Negeri Ujung Pandang;

iii
4. Dr. Syamsuddin, M. M., M.T. selaku Ketua Program Studi D4 Administrasi

Niaga Politeknik Negeri Ujung Pandang;

5. Bapak selaku Dr. Syamsuddin, M. M., M.T. pembimbing 1 dan Bapak

Ahmadi Usman, S.E., M.App.I&E. selaku pembimbing 2;

6. Teman- teman kelas saya yang turut serta memberikan saran dan ide-ide yang

bersifat membangun guna penyempurnaan proposal ini;

7. Serta teman-teman yang tidak sempat saya tulis satu per satu pada

kesempatan ini.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis, serta para pembaca. Demi

kesempurnaan skripsi ini maka diharapkan saran dan kritik yang sifatnya

membangun,Terimakasih.

Penyusun

Fastabiqul Khaira

iv
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ............................................................................................ i

KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii
DAFTAR ISI ........................................................................................................... v
DAFTAR TABEL ................................................................................................ viii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. x
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ....................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................ 4
1.3 Tujuan Penelitian.................................................................................. 5
1.4 Manfaat Penelitian................................................................................ 6
BAB II LANDASAN TEORI ................................................................................. 7
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia ..................................................... 7
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia ............................ 7
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .............................. 8
2.2 Konsep Pelatihan ................................................................................ 11
2.2.1 Definisi Pelatihan............................................................................. 11
2.2.2 Jenis Pelatihan ......................................................................... 13
2.2.3 Tahapan Proses Pelatihan ........................................................ 14
2.2.4 Tujuan Pelatihan...................................................................... 15
2.2.5 Manfaat Pelatihan.................................................................... 17
2.2.6 Metode Pelatihan ..................................................................... 19
2.2.7 Indikator Pelatihan Karyawan ................................................. 24
2.3 Konsep Kinerja Karyawan ................................................................. 25
2.3.1 Definisi Kinerja ....................................................................... 25
2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan .......... 26
2.3.3 Indikator Kinerja Karyawan .................................................... 28
2.4 Motivasi .............................................................................................. 29
2.4.1 Definisi Motivasi ..................................................................... 29
2.4.2 Jenis-jenis Motivasi ................................................................. 30

v
 2.4.3 Tujuan Motivasi ...................................................................... 31
2.4.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi .......................... 32
2.4.5 Metode Motivasi ..................................................................... 33
2.4.6 Indikator Motivasi ................................................................... 33
2.5 Penelitian Terdahulu .......................................................................... 35
2.6 Kerangka Konseptual ......................................................................... 38
2.7 Hipotesis ............................................................................................. 39
BAB III METODE PENELITIAN........................................................................ 40
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ............................................................ 40
3.1.1Tempat........................................................................................ 40
3.1.2Waktu ......................................................................................... 40
3.2 Populasi dan Sampel .......................................................................... 40
3.2.1 Populasi ..................................................................................... 40
3.2.2 Sampel ....................................................................................... 41
3.3 Teknik Pengumpulan Data ................................................................. 41
3.4 Pengujian Instrumen ........................................................................... 42
3.4.1 Uji Validitas .............................................................................. 42
3.4.2 Uji Realibilitas........................................................................... 42
3.5 Tipe Penelitian.................................................................................... 43
3.6 Teknik Pengolahan dan Analisis Data ............................................... 44
3.5.1 Teknik Pengolahan Data ........................................................... 44
3.5.2. Analisis Statistika Deskriptif .................................................. 46
3.5.3. Analisis Statistika Inferensial ................................................. 46
3.6 Definisi Operasional ........................................................................... 52
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN .............................................................. 56
4.1 HASIL PENELITIAN ........................................................................ 56
4.2.1 Karakteristik Penelitian ........................................................... 56
4.2.2 Hasil Pengujian Instrumen ...................................................... 58
4.2.3 Analisis Statistik Deskriptif .................................................... 62
4.2.4 Analisis Statistik Inferensial.................................................... 77
4.2 PEMBAHASAN ................................................................................ 87

vi
 4.2.1 = Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN
Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello . .......................... 87
4.2.2 = Pengaruh Pelatihan Terhadap Motivasi Karyawan PT
PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello. .................. 88
4.2.3 .... = Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN
Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello . .......................... 89
4.2.4 = Pengaruh langsung pelatihan terhadap Kinerja karyawan
PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello. ............. 90
4.2.5 =Pengaruh Langsung Pelatihan Terhadap Motivasi Pada
Karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.
91
4.2.6 = Pengaruh Langsung Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui
Motivasi Pada Karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian
Pembangkitan Tello ........................................................................... 91
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 93
5.1 KESIMPULAN .................................................................................. 93
5.2 SARAN .............................................................................................. 94
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 96

vii
 DAFTAR TABEL

Tabel 3. 1 Interpretasi Skor Tanggapan Responden (SkalaLikert)………………44

Tabel 3. 2 Hasil Perhitungan Panjang Kelas Interval…………………… . .…….45

Tabel 4. 1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ......................... 56

Tabel 4. 2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ......................................... 57

Tabel 4. 3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ............... 57

Tabel 4. 4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja ............................. 58

Tabel 4. 5 Hasil Uji Validitas pada Variabel Pelatihan ........................................ 59

Tabel 4. 6 Hasil Uji Validitas pada Variabel Kinerja ........................................... 60

Tabel 4. 7 Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi .................................................. 61

Tabel 4. 8 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner .......................................................... 62

Tabel 4. 9 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Instruktur......................... 63

Tabel 4. 10 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Peserta ........................... 64

Tabel 4. 11 Tanggapan Responden Indikator Materi ............................................ 65

Tabel 4. 12 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Metode .......................... 66

Tabel 4. 13 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Tujuan ........................... 67

Tabel 4. 14 Rekapitulasi Hasil Tanggapan Responden Pada Variabel Pelatihan . 68

Tabel 4. 15 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kuantitas Pekerjaan ...... 69

Tabel 4. 16 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kualitas Pekerjaan ........ 70

Tabel 4. 17 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kemandirian ................. 71

Tabel 4. 18 Rekapitulasi Tanggapan Responden terhadap Kinerja Karyawan ..... 71

Tabel 4. 19 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kebutuhan Fisologi ....... 72

Tabel 4. 20 Tanggapan Responden Indikator Kebutuhan Rasa Aman .............. 73

viii
Tabel 4. 21Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kebutuhan Sosial ........... 74

Tabel 4. 22 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kebutuhan Penghargaan 75

Tabel 4. 23 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Aktualisasi Diri ............. 76

Tabel 4. 24 Rekapitulasi Tanggapan Responden Terhadap Variabel Motivasi .... 77

Tabel 4. 25 Uji T pada Variabel Pelatihan ............................................................ 78

Tabel 4. 26 Uji T Variabel Pelatihan Terhadap Motivasi ..................................... 79

Tabel 4. 27 Uji T pada Variabel Motivasi............................................................. 79

Tabel 4. 28 Uji F ................................................................................................... 80

Tabel 4. 29 Analisis Linear Berganda ................................................................... 81

Tabel 4. 30 Analisis Koefisien Determinasi ......................................................... 83

Tabel 4. 31 Model Summary Analisis Jalur Pelatihan Terhadap Motivasi........... 83

Tabel 4. 32 Coefficients Analisis Jalur Pelatihan Terhadap Motivasi .................. 83

Tabel 4. 33 Model Summary Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui Motivasi ....... 84

Tabel 4. 34 Coefficients Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui Motivasi .............. 84

Tabel 4. 35 Coefficients Sobel Test Pelatihan Terhadap Motivasi ....................... 85

Tabel 4. 36 Sobel Test Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui Motivasi ................ 86

ix
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Kerangka Konseptual……………………………………………...38

Gambar 3. 1 Variabel Intervening........................................................................ 50

Gambar4. 1 Analisis Jalur .................................................................................... 84

Gambar4. 2 Sobel Test ......................................................................................... 86

x
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Di era modernisasi ini ilmu pengetahuan dan teknologi berkembang sangat

pesat, akibatnya menuntut manusia untuk selalu mampu meningkatkan

kemampuan (skill). Selain manusia, organisasi atau perusahaan juga dituntut

untuk memberikan produk atau pelayanan secara efektif dan efisien. Sekalipun

suatu perusahaan didukung oleh sumber daya seperti bahan baku, teknologi yang

canggih, maupun modal yang memadai, namun tetap saja ada beberapa hal yang

tidak dapat digantikan oleh kecanggihan teknologi dan hanya dapat dikerjakan

langsung oleh manusia.

Salah satu aset paling berharga yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan

yaitu sumber daya manusia. Berkembang atau tidaknya suatu organisasi atau

perusahaan dapat dilihat dari sumber daya yang dimiliki salah satunya sumber

daya manusia. Sumber daya manusia organisasi atau perusahaan memiliki peran

yang sangat besar dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Pengembangan

sumber daya manusia biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan

intelektual maupun keterampilan untuk melaksanakan pekerjaaan yang lebih baik.

Pengembangan sumber daya manusia bagi karyawan adalah suatu proses

belajar dan berlatih untuk meningkatkan kinerja mereka dalam pekerjaanya serta

mempersiapkan diri untuk peran dan tanggung jawab dimasa yang akan datang.

Pengembangan sumber daya manusia diharapkan dapat memberikan semangat

1
terhadap karyawan guna jenjang karir dimasa yang akan datang serta

mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas.

Kualitas sumber daya manusia dapat dikatakan baik apabila sumber daya

manusia memiliki kinerja yang baik sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.

Kinerja karyawan hal yang penting untuk diperhatikan perusahaan karena dapat

mempengaruhi tercapainya tujuan dan kemajuan perusahaan dimasa yang yang

akan datang. Pencapaian kinerja yang baik harus didukung oleh karyawan yang

memiliki pendidikan serta keterampilan pada karyawan. Salah satu upaya yang

dilakukan untuk meningkatkan kinerja adalah dengan memberikan pelatihan

kepada karyawan sesuai dengan kebutuhan karyawan dalam menghadapi kesulitan

dalam pekerjaan.

Pelatihan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan

keahlian dan kemampuan dalam bekerja. Keahlian dan kemampuan yang

diketahui dan dikuasai dapat membantu karyawan untuk mengerti apa yang

seharusnya dikerjakan dan mengapa harus dikerjakan. Pelatihan tentunya

diharapkan dapat memperbaiki kekurangan atau kesalahan karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan.

Tidak dapat dipungkiri bahwa ada begitu banyak hal yang mempengaruhi

kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya di kantor, baik itu

pengaruh dari dalam diri sendiri seperti motivasi dan pengetahuan maupun

pengaruh dari luar seperti lingkungan kerja. Motivasi dalam diri individu dapat

mendorong untuk terus berkembang dan tentunya bekerja lebih baik lagi dalam

usaha mencapai tujuan bersama. Salah satu cara yang dapat dilakukan dalam

2
upaya meningkatkan motivasi kerja adalah dengan melakukan pengembangan

sumber daya manusia melalui pendidikan dan pelatihan. Dengan adanya motivasi

yang tinggi seorang karyawan dapat menyelesaikan tugas yang dilimpahkan

kepadanya serta mampu menjalankan tanggung jawabnya dengan baik.Upaya

meningkatkan motivasi tersebut telah dilakukan pula oleh PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello terhadap sumber daya manusia yang dimiliki

melalui program pelatihan yang diberikan kepada karyawan.

PT Perusahaan Listrik Negara (Persero) merupakan salah satu perusahaan

Badan Usaha Milik Negara yang memiliki peranan penting bagi kehidupan

masyarakat Indonesia sebagai penyedia layanan listrik. Perusahaan ini

memberikan pelayanan terhadap masyarakat kalangan bawah hingga kalangan

atas. Agar perusahaan mampu memberikan pelayanan terbaik maka diperlukan

sumber daya manusia (SDM) yang kompeten dalam hal tersebut. Memiliki SDM

yang kompeten tak terlepas dari keberhasilan perusahaan dalam hal

pengembangan sumber daya manusia.

Berdasarkan wawancara awal yang dilakukan pada salah satu pimpinan PT

PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello, menyatakan bahwa

karyawan yang dimiliki seiring waktu mengalami penurunan kinerja karena

ketidakpahaman karyawan mengenai pengelolaan data terbaru dikarenakan peng-

update an website secara berkala. Penurunan kinerja tersebut tentunya berdampak

terhadap administrasi perusahaan karena timbulnya masalah seperti kesalahan

karyawan dalam penginputan data ke website yang telah disediakan,

keterlambatan pengelolan data, serta administrasi menjadi berantakan.

3
 Sebelum menggunakan system website terbaru perusahaan melakukan

pelatihan terlebih dahulu mengenai cara penggunaan website tersebut namun

pelatihan tersebut tidak diberlakukan untuk semua karyawan serta pelatihan

tersebut tidak dilakukan secara rutin. Sementara itu, beberapa karyawan lainnya

yang merasa membutuhkan pelatihan tersebut guna meningkatkan kinerja yang

lebih baik di masa yang akan datang.

Selain pelatihan dapat meningkatkan kinerja karyawan di masa yang akan

datang tentunya pelatihan juga memberikan dampak terhadap motivasi karyawan

karyawan. Setelah mendapatkan pelatihan karyawan cenderung lebih bersemangat

dalam bekerja guna jenjang karir dimana yang akan datang. Namun pada

kenyataanya, pelatihan tidak diberlakukan untuk semua karyawan sehingga

karyawan yang tidak mendapatkan pelatihan cenderung memiliki motivasi serta

kinerja yang berkurang seiring waktu.

Oleh karena itu perusahaan perlu mengkaji permasalahan tersebut guna

stabilitas perusahaan.

Berdasarkan uraian diatas, penulis mengangkat judul skripsi yakni

“Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui Motivasi Pada Karyawan

PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello ”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang dipaparkan diatas, dirumuskanlah enam

masalah yang akan dibahas di bawah ini.

1. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello?

4
2. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap motivasi karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello?

3. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello?

4. Apakah pelatihan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja karyawan PT

PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello?

5. Apakah pelatihan berpengaruh secara langsung terhadap motivasi karyawan PT

PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello?

6. Apakah pelatihan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja melalui

motivasi pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah.

1. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

2. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap motivasi karyawan PT PLN

Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

3. Untuk mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

4. Untuk mengetahui pelatihan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

5. Untuk mengetahui pelatihan berpengaruh secara langsung terhadap motivasi

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

5
6. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui motivasi pada

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

1.4 Manfaat Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas, maka manfaat penelitian yaitu sebagai

berikut.

1 Manfaat bagi peneliti

a. Menambah wawasan dan pengetahuan peneliti karena dapat

mengimplementasikan ilmu yang didapat selama kuliah serta dapat

melaksanakan analisis secara nyata untuk mengetahui pengaruh pelatihan

terhadap kinerja melalui motivasi pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello .

b. Sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan Diploma IV pada

Jurusan Administrasi Niaga Politeknik Negeri Ujung Pandang.

2 Manfaat bagi akademisi

Sebagai bahan informasi atau referensi bagi pihak yang berminat mengkaji

lebih luas mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui motivasi pada

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

3 Manfaat bagi perusahaan

Pemilik dan pengelola perusahaan dapat menyadari arti penting pelatihan

serata pengaruhnya terhadap kinerja melalui motivasi pada karyawan PT PLN

Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

6
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan (2014: 10) adalah

ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan

efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Selain itu menurut John dan Mary dalam Rachman (2016: 2) menyatakan

Manajemen personalia didefinisikan sebagai suatu proses pengembangan,

menerapkan dan menilai kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode,

dan program-program yang berhubungan dengan individu karyawan dalam

organisasi. Sedangkan menurut Gery Dessler (2017: 2), manajemen sumber daya

manusia (Human resource management) adalah proses untuk memperoleh,

melatih, menilai dan mengompensasi karyawan dan untuk mengurus relasi tenaga

kerja mereka, kesehatan dan keselamatan mereka serta hal-hal yang berhubungan

dengan keadilan.

Kemudian menurut Raymond dkk dalam Suwanto dan Priansa (2014:8)

Human Resources Management (HRM) mengacu pada kebijakan-kebijakan,

praktik-praktik, serta sistem-sistem yang mempengaruhi perilaku sikap, dan

kinerja karyawan.

Berdasarkan beberapa definisi ahli di atas, disimpulkan bahwa manajemen

sumber daya manusia adalah rangkaian proses mempengaruhi perilaku manusia

untuk mencapai tujuan bersama.

7
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Tugas dari sumber daya manusaia adalah mengelolah manusia (karyawan

menjadai efektif sehingga diperoleh suatu sumber daya manusia yang merasa puas

dan dapat memuaskan. Fungsi manajemen sumber daya manusia mengacu pada

tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakna oleh sumber daya manusia untuk

mengurus dan mengkordinasi sumber daya manusia organisasi.

Hasibuan (2019: 21-23) mendefinisikan fungsi-fungsi manajemen sumber

daya manusia, sebagai berikut.

1. Perencanaan

Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja

secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam

membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan

program kekaryawanan. Program kekaryawanan meliputi pengorganisasian,

pengarahan, Pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan.

Program kekaryawanan yang baik akan membantu tercapainya tujuan

perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian (organization) adalah kegiatan untuk mengorganisasikan

semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja,

delegasi, wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi

(organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai

8
 tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan

secara efektif.

3. Pengarahan

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar

mau kerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu

tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan

dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua

tugasnya dengan baik.

4. Pengendalian

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan

agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan

rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan

perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi

kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan

menjaga situasi lingkungan.

5. Pengadaan

Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,

orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan

kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya

tujuan.

6. Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan

teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan

9
 pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan

kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

7. Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct)

dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai

imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah

adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak

diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada

batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal

kositensi.

8. Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama

yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba,

karyawan dapat memenuhi kebutuhan sari hasil pekerjaannya.

Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam manajemen

sumber daya manusia, karena mempersatukan dua kepentingan yang

bertolak belakang.

9. Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka

tetap mau bekerja sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan

10
 dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar

karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.

10. Kedisiplinan

Kedisiplinan (discipline) merupakan fungsi manajemen sumber daya

manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin

yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah

keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan

norma-norma sosial.

11. Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari

suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,

keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab

lainnya. Pelepasan ini diatur oleh Undang-Undang No. 12 Tahun 1964.

2.2 Konsep Pelatihan

2.2.1 Definisi Pelatihan

Setiap perusahaan akan selalu mengalami kondisi peralihan pada

penggunaan teknologi yang lebih canggih untuk melancarkan kegiatan

operasionalnya, sehingga pekerjaan menjadi lebih efisien. Upaya yang dapat

dilakukan agar karyawan mampu menyesuaikan diri dengan kondisi tersebut

adalah melalui pelaksanaan program pelatihan.

Menurut Watson dalam Tampubolon (2016: 86) bahwa “kegiatan

pelatihan dipandang sebagai pemeliharaan, mempertahankan proses sistem dan

standar, rekatif dalam menanggapi situasi krisis, memecahkan masalah dan

11
antisipasi persaingan”. Pengertian lain menurut Kasmir (2015: 126) bahwa

“pelatihan merupakan proses untuk membentuk dan membekali karyawan dengan

menambah keahlian, kemampuan, pengetahuan dan perilakunya”.

Selanjutnya menurut Sudarmanto (2018: 229) bahwa “pada prinsipnya

pelatihan terkait dengan upaya peningkatan pengetahuan, skill dan perilaku-

perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan atau jabatan saat ini

dalam upaya perbaikan kerja”.

Kemudian menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 pelatihan

kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan,

serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos

kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan

kualifikasi jabatan atau pekerjaan.

Kemudian menurut Sikula dalam Sedarmayanti (2014: 164) bahwa

“pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek memanfaatkan prosedur

yang sistematis dan terorganisir, dimana personil non manajerial mempelajari

kemampuan dan pengetahuan teknis untuk tujuan tertentu”.

Dari beberapa definisi diatas pelatihan dapat disimpulkan sebagai usaha

dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam dunia kerja serta proses

meningkatakan keterampilan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi

dan meningkatkan kinerja karyawan.

12
 2.2.2 Jenis Pelatihan

Menurut Akrani dalam Chaerudin (2019: 151), ada lima jenis pelatihan yang

berbeda. Jenis pelatihan tersebut adalah sebagai berikut.

1. Induction Training (Pelatihan Induksi)

Jenis pelatihan ini, bertujuan untuk mengenalkan organisasi kepada

karyawan yang baru diangkat. Pelatihan ini singkat dan informatif yang

diberikan segera setelah bergabung dengan organisasi tersebut.

2. Job Training (Pelatihan Pekerjaan)

Jenis pelatihan ini berkaitan dengan pekerjaan khusus dan tujuannya adalah

memberi informasi dan petunjuk yang sesuai dengan kebutuhan karyawan

sehingga memungkinkan karyawan dapat melaksanakan pekerjaan secara

sistematis, tepat, dan akhirnya dengan percaya diri.

3. Training for promotion (Pelatihan untuk promosi)

Jenis pelatihan ini adalah jenis pelatihan yang diberikan setelah promosi

dilakukan tetapi sebelum bersambung pada posisi yang lebih tinggi.

Tujuannya adalah memberikan kesempatan pada karyawan untuk

melakukan penyesuaian diri dengan tugas pekerjaan di level yang lebih

tinggi.

4. Refresher Training (Pelatihan Penyegaran)

Jenis pelatihan ini bertujuan untuk memperbarui keterampilan profesional,

informasi dan pengalaman seseorang yang menduduki posisi eksekutif

penting.

13
5. Training for Managerial Development (Pelatihan untuk Pengembangan

Manajerial)

Jenis pelatihan ini diberikan kepada manajer agar dapat meningkatkan

efisiensinya dan memungkinkan mereka menerima posisi yang lebih tinggi.

2.2.3 Tahapan Proses Pelatihan

Menurut Barnardin & Russel dalam Sulistiyani dan Rosidah (2018: 263),

program pelatihan mempunyai tiga tahap aktivitas yang mencakup:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan (need assessment), yang tujuannya adalah

mengumpulkan informasi untuk menentukan dibutuhkan atau tidaknya

program pelatihan.

2. Pengembangan program pelatihan (development), bertujuan untuk

merancang lingkungan pelatihan dan metode-metode pelatihan yang

dibutuhkan guna mencapai tujuan pelatihan.

3. Evaluasi program pelatihan (evaluation) yang mempunyai tujuan untuk

menguji dan menilai apakah program-program pelatihan yang telah dijalani,

secara efektif mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Tahap-tahap proses pelatihan menurut Mangkunegara (2017: 45), sebagai berikut.

1. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan;

2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan;

3. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya;

4. Menetapkan metode pelatihan;

5. Mengadakan percobaan (try out);

6. Mengimplementasikan dan mengevaluasi.

14
2.2.4 Tujuan Pelatihan

Tujuan utama pelatihan karyawan menurut Bintoro & Daryanto (2017: 54-

56) dapat dikelompokkan dalam enam bidang utama sebagai berikut.

1. Memperbaiki kinerja. Bagi karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan

karena kekurangan keterampilan maka diikutkan pelatihan dapat

memungkinkan memperbaikinya.

2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.

Melalui pelatihan dan pengembangan, pelatih (trainer) memastikan bahwa

para karyawan dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

3. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten

dalam pekerjaannya. Sering seorang karyawan belum memiliki keahlian dan

kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi “job competent”, yaitu mampu

mencapai tingkat ouput dan standar kualitas yang diharapkan. Untuk

memberikan keahlian khusus tersebut, karyawan yang bersangkutan

diikutkan pada program pelatihan yang diselenggarakan perusahaan.

4. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Tujuan spesifik dalam

menyelesaikan permasalahan operasional antara lain:

a. Untuk meningkatkan kuantitas output

b. Untuk meningkatkan kualitas output

c. Unutk menurunkan biaya limbah dan perawatan

d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan

e. Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan

15
 f. Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan

kepuasan kerja.

5. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perkembangan pribadi. Bagi Sebagian

besar manajer yang berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan-

tantangan baru pada pekerjaannya, maka pelatihan dan pengembangan dapat

memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang

membuahkan efektivitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan

pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

6. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara untuk menarik,

mempertahankan dan memotivasi karyawan adalah dengan melalui program

pengembangan karir yang sistematik. Dengan secara berkesinambungan

mengembangkan dan mempromosikan karyawan yang ada melalui pelatihan

dan pengembangan, manajemen dapat menikmati karyawan yang berbobt,

termotivasi dan memuaskan.

Menurut Mangkunegara (2017: 45), ada sembilan tujuan program pelatihan antara

lain.

1. Meningkatkan penghayatan dan jiwa ideologi;

2. Meningkatkan kinerja karyawan;

3. Meningkatkan kualitas kerja;

4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia;

5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja;

6. Meningkatkan rangsangan agar karyawan mampu berprestasi secara

maksimal;

16
7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja;

8. Menghindari keusangan (obsolescence);

9. Meningkatkan perkembangan karyawan.

2.2.5 Manfaat Pelatihan

Manfaat pelatihan menurut Rivai dalam Sunaryo (2018: 126) adalah sebagai

berikut.

1. Manfaat untuk karyawan

a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan

masalah yang efektif.

b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variable pengenalan

pencapaian, prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan

dapat diinternalisasi dan dilaksanakan.

c. Membantu dan mendorong mencapai pengembang diri dan rassa

percaya diri.

d. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan kerja, frustasi dan

konflik.

e. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.

f. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap.

g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara

meningkatkan keterampilan interaksi.

17
2. Manfaat untuk perusahaan

a. Mengarahkan untuk meningkatkan probabilitas atau sikap yang lebih

positif terhadap orientasi profit.

b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan.

c. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.

d. Membantu untuk menciptakan image perusahaan yang lebih baik.

e. Membantu mengembangkan perusahaan.

f. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan.

g. Membantu pengembangan promosi dari dalam.

h. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM

dan administrasi.

i. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.

3. Manfaat dalam hubungan sumber daya manusia, intra dan antar grup serta

pelaksanaan kebijakan

a. Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual.

b. Membantu dalam orientasi karyawan baru dan karyawan transfer atau

promosi.

c. Meningkatkan keterampilan interpersonal.

d. Meningkatkan kualitas moral.

e. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi.

f. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik.

18
2.2.6 Metode Pelatihan

Menurut Hasibuan (2019: 77), metode latihan harus berdasarkan kepada

kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah

peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta dan lain-lain.

Metode-metode latihan menurut Sikula dalam Hasibuan (2019: 77-80) adalah

sebagai berikut.

1. On the Job

Para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru

suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan

dibedakan dalam du acara.

a. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian

ia diperintahkan untuk mempraktekannya.

b. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk

melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan

melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan

senior.

On the job training dapat pula latihan dilakukan dengan menggunakan

bagan, gambar, pedoman, contoh yang sederhana, demonstrasi dan lain-lain.

kebaikan cara on the job training ini ialah para peserta belajar langsung

pada kenyataan pekerjaan dan peralatan. Adapun keburukannya adalah

pelaksanaannya sering tidak teratur (tidak sistematis) dan kurang efektif jika

pengawas kurang pengalaman.

19
2. Vestibule

Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel

yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk

memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka

mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui percobaan dibuat suatu duplikat

dari bahan, alat-alat dan kondisi yang akan mereka temui dalam situasi kerja

yang sebenarnya.

3. Demonstration and Example

Demonstration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan

cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu

pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.

Demonstrasi merupakan metode latihan yang sangat efektif karena peserta

melihat sendiri teknik mengerjakannya dan diberikan penjelasan-

penjelasannya, bahkan jika perlu boleh dicoba mempraktekkannya. Dalam

banyak hal, dengan menunjukkan bagaimana seseorang harus mengerjakan

tugasnya adalah lebih mudah daripada menceritakan atau menyuruhnya

mempelajari langkah-langkah pengerjaannya.

4. Simulation

Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip

mungkin dengan situasi dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya

merupakan tiruan saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh

semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan

dijumpainya.

20
5. Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan

sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek

dari pekerjaanya.

6. Classroom Methods

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference

(rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode

diskusi dan metode seminar.

a. Lecture (ceramah atau kuliah)

Metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak di dalam kelas.

Pelatih mengerjakan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih

mencatatnya serta mempersepsikannya. Metode kuliah merupakan suatu

metode tradisional karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan

peserta pengembangan bersikap pasif. Teknik kuliah ini cenderung

diterapkan dengan komunikasi searah saja.

b. Conference (rapat)

Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan

ikut serta berpartisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Mereka

harus mengemukakan ide dan sarannya untuk didiskusikan serta

diterapkan kesimpulannya. Pada metode konferensi pelatih dan yang

dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi

dua arah. Dengan metode konferensi diharapkan peserta pengembangan

terlatih untuk menerima dan mempersepsikan pendapat orang lain serta

21
 dapat mengambil keputusan dari problem yang dihadapinya. Jadi, setelah

pengembangan mereka menyadari bahwa setiap perusahaan atau jabatan

saling terkait dan saling membutuhkan. Dengan demikian, dia harus

bersedia memberikan informasi dan menerima informasi dari partner

usahanya karena organisasi merupakan suatu sistem. Kehidupan suaru

perusahaan juga tergantung pada perusahaan lainnya.

c. Programmed instruction

Program instruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat

belajar sendiri karena Langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram,

biasanya dengan komputer, buku atau mesin pengajar. Program instruksi

meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian

rupa sehingga dapat dibentuk program pengajaran yang mudah dipahami

dan saling berhubungan.

d. Metode studi kasus

Dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada

peserta pengembangan. Kasus ini tidak disertai dengan data yang

komplet atau sengaja disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa

mencari data/informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu

kasus yang dihadapinya. Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasikan

masalah, menganalisis situasi dan merumuskan penyelesainnya.

Dengan metode kasus diharapkan peserta dapat meningkatkan kecakapan

dan keterampilannya mengambil keputusan serta menyadari bahwa

22
 keputusannya itu mempunyai dampak internal dan eksternal terhadap

perusahaan.

e. Role playing

Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuk untuk

memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam

sandiwara. Misalnya, tentang kasus-kasus hubungan atasan dengan

bawahan dalam situasi tertentu, cara-cara memberikan perintah, cara-cara

memberikan hukuman.

Manfaat metode ini adalah untuk mengembangkan keahlian dalam

hubungan antara manusia yang berinteraksi sehingga ia dapat membina

interaksi yang harmonis dari bawahannya kelak dalam praktek di

perusahaan.

f. Metode diskusi

Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani

memberikan pendapat dan rumusannya sera cara-cara bagaimana

meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya. Peserta juga

dilatih untuk menyadari bahwa tidak ada rumusan yang mutlak benar.

Jadi, harus ada kesediaan untuk menerima penyempurnaan dari orang

lain, menerima informasi, dan memberikan informasi. Jelasnya harus

dikembangkan pertukaran pendapat yang konstruktif untuk memperoleh

rumusan yang terbaik.

g. Metode seminar

23
 Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan

peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif

mengenai pendapat orang lain (pembawa makalah). Peserta dilatih agar

dapat mempersepsi, mengevaluasi dan memberikan saran-saran serta

menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.

2.2.7 Indikator Pelatihan Karyawan

Menurut Mangkunegara dalam Sudaryo dkk (2018: 135), indikator

pelatihan karyawan antara lain:

a. Instruktur

Mengingat pelatih umunya berorientasi pada peningkatan keterampilan,

maka para pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus

benar-benar memiliki kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya,

personal dan kompeten, selain itu pendidikan infrastruktur pun harus

benar-benar baik untuk melakukan pelatihan.

Menurut Hasibuan (2014: 74), pelatih atau infrastruktur yang baik

hendaknya memiliki syarat sebagai berikut.

a. Teaching Skill

b. Communnication Skill

c. Personality Authority

d. Social Skills

e. Technical Competent

f. Stabilitas Emosi

24
b. Peserta

Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu

dan kualifikasi yang sesuai, selain itu peserta pelatihan juga harus

memiliki semangat yang tinggi untuk mengikuti pelatihan.

c. Materi

Pelatihan sumber daya manusia merupakan materi atau kurikulum yang

sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai

oleh perusahaan dan materi pelatihan pun harus update agar si peserta

dapat memahami masalah yang terjadi pada kondisi yang sekarang.

d. Metode

Metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan

sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan

komponen peserta pelatihan.

e. Tujuan

Pelatihan merupakan tujuan yang ditentukan, khususnya terkait dengan

penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta hasil

yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan. Tujuan

pelatihan juga harus disosialisasikan sebelumnya kepada para peserta, agar

peserta dapat memahami pelatihan tersebut.

2.3 Konsep Kinerja Karyawan

2.3.1 Definisi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2017: 67) bahwa “kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan

25
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Kemudian

Sudaryo dkk (2018: 205) menyatakan bahwa “kinerja adalah suatu hasil kerja

yang dicapai seseorang dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya dan sebearapa banyak mereka dapat memberi kontribusi kepada

organisasi”.

Menurut Fahmi (2018: 2) bahwa “kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh

suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan nonprofit

oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu”. Selanjutnya Edison dkk

(2022:188) mengemukakan bahwa “kinerja adalah hasil dari suatu proses yang

mengacu dan diukur selama periode waktu tertentu berdasarkan ketentuan atau

kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya”.

Menurut Bintoro & Daryanto (2017: 109) bahwa “kinerja sumber daya

manusia adalah prestasi kerja atau hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang

dicapai sumber daya manusia per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas

kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Dari beberapa definisi diatas kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seseorang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan

tanggung jawab yang telah diberikan dalam upaya mencapai tujuan.

2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Pamungkas, dkk (2022: 907), faktor yang mempengaruhi

pencapaian kinerja adalah sebagai berikut.

1. Faktor Kemampuan

26
 Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan nyata (knowledge and skill). Artinya,

karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan

pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam

mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai

kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan

pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam

menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan

organisasi (tujuan kerja).

Kemudian menurut Edison dkk (2022: 191), faktor-faktor yang perlu

diamati dan dievaluasi dalam kinerja yaitu:

a. Kompetensi

Apakah kompetensi karyawan yang ada masih rendah? Jika “ya”,

perlu ditingkatkan lagi melalui pelatihan-pelatihan berbasis

kompetensi, sehingga dapat menyesuaikan dengan indikator yang

sudah ditetapkan.

b. Teknologi/Mesin

Apakah kemampuan teknologi/mesin pendukung sudah diantisipasi

dan memenuhi syarat? Jika “tidak”, perlu perbaikan atau penggantian

27
 dengan yang baru. Jika tetap menggunakan yang ada, indicator harus

disesuaikan dengan kemapuan teknologi/mesin yang ada.

c. Metode/Sistem

Apakah metode/sistem yang ada mendukung? Jika “tidak”, perlu

dibangun metode/sistem atau sub sistem (prosedur) sehingga setiap

keputusan mudah diambil dan tidak kaku serta dapat memperlancar

birokrasi kerja dan membangun sinergi yang baik antar orang/bagian.

2.3.3 Indikator Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan pada dasarnya diukur sesuai dengan kepentingan

organisasi, sehingga indikator dalam pengukurannya disesuaikan dengan

kepentingan organisasi itu sendiri (Priansa, 2018: 271). Mondy dkk dalam Priansa

(2018: 271-272) menyatakan bahwa pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan

menggunakan dimensi sebagai berikut.

1. Kuantitas Pekerjaan (Quantity of Work)

Kuantitas pekerjaan berhubungan dengan volume pekerjaan dan

produktivitas kerja yang dihasilkan oleh karyawan dalam kurun waktu

tertentu.

2. Kualitas Pekerjaan (Quality of Work)

Kualitas pekerjaan berhubungan dengan pertimbangan ketelitian, presisi,

kerapian dan kelengkapan di dalam menangani tugas-tugas yang ada di

dalam organisai.

3. Kemandirian (Dependability)

28
 Kemandirian berkenaan dengan pertimbangan derajat kemampuan

karyawan untuk bekerja dan mengemban tugas secara mandiri dengan

meminimalisir bantuan orang lain. Kemandirian juga menggambarkan

kedalam komitmen yang dimiliki oleh karyawan.

4. Inisiatif (Initiative)

Inisiatif berkenaan dengan pertimbangan kemandirian, fleksibilitas

berfikir, dan kesediaan untuk menerima tanggung jawab.

5. Adaptabilitas (Adaptability)

Adaptabilitas berkenaan dengan kemampuan untuk beradaptasi,

memperertimbangkan kemampuan untuk bereaksi terhadap mengubah

kebutuhan dan kondisi-kondisi.

6. Kerja sama (Cooperation)

Kerja sama berkaitan dengan pertimbangan kemampuan untuk bekerja

sama dan dengan orang lain. apakah assignements, mencakup lembur

dengan sepenuh hati.

2.4 Motivasi

2.4.1 Definisi Motivasi

Istilah motivasi berasal dari bahasa latin “movere” yang sama dengan “to

move” (bahasa Inggris) yang artinya mendorong atau menggerakkan. Sedangkan

motivasi dalam bahasa Indonesia berasal dari kata motif yang juga dapat diartikan

sebagai kekuatan yang terdapat dalam diri individu, yang menyebabkan individu

tersebut bertindak atau berbuat.

29
 Selanjutnya, menurut Saleh (2018: 32), motivasi merupakan proses

psikologis yang timbul diakibatkan oleh faktor-faktor yang bersumber baik dari

dalam maupun dari luar diri seseorang. Menurut Mulyadi (2016: 87), motivasi

adalah suatu dorongan baik dari orang lain maupun dari diri sendiri untuk

mengerjakan suatu pekerjaan dengan sadar dan semangat untuk mencapai target

tertentu.

Kemudian menurut Siswanto dalam Bahri (2017: 11), motivasi dapat

diartikan sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan

energi, mendorong kegiatan (moves) dan mengarah atau menyalurkan perilaku

kearah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi

ketidakseimbangan. Sedangkan Edy Sutrisni (2017: 88), motivasi adalah suatu

faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu, oleh

karena itu motivasi seringkali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku

seseorang.

Dari beberapa definisi di atas motivasi adalah suatu dorongan atau

keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu dalam rangka mencapai tujuan

tertentu.

2.4.2 Jenis-jenis Motivasi

Menurut Hasibuan (2014:150), ada dua jenis motivasi kerja yaitu.

1. Motivasi positif (Positive Incentive)

Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi bawahannya dengan

memberikan hadiah (reward) kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan

30
 motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena

manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja.

2. Motivasi Negative (Negative Incentive)

Motivasi negative maksudnya manajer memotivasi bawahannya dengan

memberikan hukuman (punishment) kepada mereka yang pekerjaannya

kurang baik atau prestasinya rendah dengan motivasi ini semangat kerja

bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka takut

dihukum tetapi untuk jangka panjang dapat berakibat kurang baik.

Dalam prakteknya kedua jenis motivasi ini sering digunakan oleh manajer

suatu perusahaan, motivasi positif efektif untuk jangka panjang. Sedangkan

motivasi negatif efektif untuk jangka pendek saja, maka dari itu manajer dituntut

untuk adil dan konsisten dalam penerapannya.

2.4.3 Tujuan Motivasi

Pada hakikatnya pemberian motivasi kerja kepada karyawan mempunyai

tujuan yang dapat meningkatkan, menurut Saydam dalam Kadarisman (2013:

191), tujuan motivasi kerja sebagai berikut.

1. Mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perubahan

2. Meningkatakan gairah dan semangat kerja

3. Meningkatkan disiplin kerja

4. Meningkatkan prinsip kerja

5. Meningkatkan rasa tanggung jawab

6. Meningkatkan produktivitas dan efisiensi

7. Menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan

31
2.4.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat menentukan bagi

tercapainya suatu tujuan, maka manusia harus dapat menumbuhkan motivasi kerja

setinggi-tingginya. Menurut Edy Sutrisno dalam Mulyadi (2016: 96),

mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dapat

dibedakan menjadi 2 (dua) yaitu faktor intern dan faktor ekstern.

1. Faktor intern

Faktor intern yang dapat mempengaruhi motivasi antara lain; keinginan untuk

hidup; keinginan untuk dapat memiliki; keinginan untuk mendapatkan

penghargaan; keinginan untuk memperoleh pengakuan; keinginan untuk

berkuasa.

2. Faktor ekstern

Faktor ekstern juga tidak kalah perannya dalam melemahkan motivasi kerja

seseorang. Faktor-faktor ekstern antara lain: kondisi lingkungan kerja;

kompensasi yang memadai; supervisi yang baik; adanya jaminan pekerjaan;

status dan tanggung jawab dan peraturan yang fleksibel.

Disamping itu terdapat beberapa aspek yang mempengaruhi motivasi kerja

menurut Bahri (2017: 12) yaitu.

1. Rasa aman dalam bekerja

2. Mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif

3. Lingkungan kerja yang menyenangkan

4. Penghargaan atas prestasi kerja

5. Perlakuan yang adil dari manajemen

32
2.4.5 Metode Motivasi

Menurut Hasibuan (2013: 222) metode motivasi yaitu.

1. Metode langsung (direct motivation), adalah motivasi (mae-rial dan non

material) yang diberikan secara langusng kepada setip individu karywan

terlebih lagi karywan yang berprestasi baik untuk memenuhi kebutuhan dan

kepuasannya. Jadi sifat khusus seperti memberikan pujian, pengahargaaan,

bonus, piagam dan lain sebagainya.

2. Motivasi tidak langsung (indirect motivataion), adalah motivasi yang

dibeirkan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta

menunjang gairah kerja/ keancaran tugas, sehingga para karywan betah dans

bersemangat melakukan pekerjaannya.

2.4.6 Indikator Motivasi

Menurut Edison dkk (2022: 181), mengembangakan teori motivasi dari

Abraham Maslow dengan indikator sebagai berikut.

1. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs)

Kebutuhan fisiologi adalah kebutuhan dasar yang dibutuhkan setiap

individu untuk mempertahankan hidup. Kebutuhan fisiologis ini mencakup

kebutuhan akan makan, minum, rumah, pakaian, dan sebagainya.

Kebutuhan ini juga yang mendorong seseorang untuk mengerjakan suatu

pekerjaan, karena dengan bekerja seseorang mendapatkan imbalan yang

digunakan untuk memenuhi kebutuhannya.

2. Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)

33
 Kebutuhan akan rasa aman merupakan kebutuhan kedua yang dibutuhkan

setiap individu setelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi. Setiap individu

berusaha dalam memenuhi kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan.

Upaya yang dapat dilakukan suatu organisasi kepada karyawannya untuk

memperoleh kebutuhan ini, yaitu dengan selalu memberikan informasi agar

karyawan dalam bekerja selalu bersikap hati-hati dan waspada,

menyediakan tempat kerja yang aman, memberikan perlindungan asuransi

jiwa kepada semua karyawan yang bekerja dalam berusaha terutama kepada

karyawan yang bekerja pada tempat rawan kecelakaan, dan juga

memberikan jaminan kepastian kerja artinya bahwa karyawan tidak akan di

PHK-kan apabila bekerja dengan baik.

3. Kebutuhan Sosial (Social Needs)

Kebutuhan hubungan sosial atau social needs merupakan kebutuhan ketiga

setelah kebutuhan kedua terpenuhi untuk hidup bersama orang lain.

Kebutuhan ini dapat terpenuhi bersama orang lain, bukan diri sendiri yang

artinya bahwa setiap individu tidak bisa hidup tanpa bantuan dari orang lain.

Kebutuhan ini mencakup perasaan seseorang seperti cinta, kasih sayang,

keluarga dan sebagainya.

4. Kebutuhan Harga Diri Atau Pengakuan (Esteem Needs)

Esteem Needs atau kebutuhan penghargaan adalah kebutuhan keempat yang

terpenuhi setelah ketiga kebutuhan sebelumnya terpenuhi. Kebutuhan ini

mencakup pada keinginan seseorang untuk memperoleh harga diri, harga

diri ini bergantung pada keinginan akan kekuatan, kompetensi, kebebasan,

34
 dan kemandirian dimana setiap orang membutuhkan adanya penghargaan

diri dan penghargaan prestasi diri dari lingkungan.

5. Kebutuhan aktualisasi diri (Self actualization needs)

Kebutuhan aktualisasi diri adalah tingkat kebutuhan paling tinggi diantara

semua kebutuhan yang dikemukakan di atas. Untuk memenuhi kebutuhan

ini biasanya seseorang bertindak atas kesadaran dan keinginan diri sendiri

bukan atas dorongan dari orang lain.

2.5 Penelitian Terdahulu

1. Penelitian oleh Setyowati (2018) dengan judul penelitian Pengaruh

Pelatihan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan. Penelitian ini

dilakukan di PT Tegal Shipyard Utama yang bergerak di bidang

industri galangan kapal. Adapun populasi penelitian ini adalah seluruh

karyawan dengan jumlah 30 karyawan, dan teknik pengambilan sampel

menggunakan sampel jenuh, karena semua anggota populasi

digunakan sebagai sampel. Sedangkan teknik pengumpulan data

menggunakan kuesioner yang terdiri dari item-item pernyataan

tentang pelatihan,motivasi dan kinerja karyawan. Hasil pengujian

validitas menyatakan bahwa semua indikator adalah valid dan dan hasil

pengujian reliabilitas menyatakan bahwa masing-masing variabel adalah

reliabel. Selain itu teknik analisis data yang digunakan adalah regresi

linear berganda, karena menguji lebih dari satu variabel bebas. Adapun

hasil penelitian ini adalah terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja

karyawan; tidak terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan

35
 dan terdapat pengaruh pelatihan dan motivasi terhadap kinerja

karyawan.

2. Penelitain Oleh Ibrahim Khairs Perdana (2019) dengan Judul Pengaruh

Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja Studi Pada

Karyawan PT Gudang Garam, TBK. Direktorat Grafika Kota Sidoarjo. Jenis

penelitian yang digunakan adalah penelitian eksplanatory untuk menjelaskan

kausal antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesis. Metode

pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuesioner yang diukur

dengan skala likert, sedangkan analisis data menggunakan teknik analisis

deskriptif dan analisis jalur untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap

kinerja karyawan melalui motivasi kerja karyawan pada PT. Gudang Garam,

Tbk. Direktorat Grafika Kota Sidoarjo. Hasil dari penelitian ini menunjukkan

bahwa pelatihan secara langsung berpengaruh positif dan signifikan terhadap

motivasi kerja,motivasi kerja secara langsung berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan mempunyai pengaruh

langsung yang signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan berpengaruh

positif secara tidak langsung terhadap kinerja karyawan melalui motivasi

kerja.

3. Penelitian oleh Dwi Danesty Deccasari (2021) tentang Pengaruh Pelatihan

dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Sebgai

Variabel Intevening. Jenis penelitian ini adalah explanatory research, yaitu

menjelaskan hubungan variabel-variabel tersebut melalui pengujian hipotesis.

Dari hasil pengujian diperoleh bahwa pengaruh langsung pelatihan terhadap

36
 kinerja karyawan lebih besar daripada pengaruh tidak langsungnya. Hal

tersebut menyatakan bahwa dengan Pelatihan yang baik langung membuat

kinerja karyawan menjadi baik tanpa terlalu memperhatikan motivasi.

4. Penelitian oleh Saefulloh dan Ekowati Sri tentang Pengaruh Pelatihan

Terhadap Kinerja Karyawan Denga Motivasi Sebagai Variabel Intervenning

Pada Usaha Konveksi Adiguna Kota Bengkulu. Hasil penelitain ini

menunjukkan bahwa variabel Pelatihan (X) berpengaruh positif dan

signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada usaha Konveksi Adiguna Kota

bengkulu, artinya semakin tinggi pealtihan maka semakin tinggi pula kinerj

karyawan dan variabel pelatihan yang di Intervenning oleh motivasi mampu

meningkatkan kinerja karyawan artinya semakin tinggi pealtihan maka

semakin tinggi pula kinerja karyawan mealui peningkatan motivasi.

5. Penelititan oleh Najmy Haqq (2016) tentang Pengaruh Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Karyawan Melalaui Motivasi Sebagai Variabel Intervening

Studi Pada PT Rahmat Jaya Perkasa Sidoarjo. Hasil penelitian ini

menunjukkan Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan, budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap motivasi kerja, motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan dan berdasarkan perhitungan dari penelitian motivasi kerja

bukan variabel intervening atau tidak memediasi pengaruh antara budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan.

37
2.6 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual merupakan kerangka berpikir yang dapat membantu

para pembaca untuk lebih memahami alur atau arah pembahasan mengenai

Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui Motivasi Pada Karyawan PT

PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello. Adapun indikator

Pelatihan (X) yang akan digunakan adalah menurut Mangkunegara dalam

Sudaryo dkk (2018: 135), yaitu instruktur, peserta, materi, metode, tujuan, dan

sasaran. Kemudian indikator terhadap Kinerja (Y) teori yang digunakan

terhadap Motivasi karyawan (Z) teori yang digunakan adalah teori yang

dikembangkan Abraham Maslow menurut Edison dkk (2022: 181) yaitu:

kebutuhan fisiologi, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan akan

penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Indikator yang digunakan

mencakup keseluruhan poin yang akan diukur dan sesuai dengan kondisi pada

kantor PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello sehingga

peneliti menggunakan indikator tersebut. Adapun kerangka konseptual dapat

dilihat seperti pada gambar 2.1 berikut.

PT PLN
(Persero) Pelatihan Kinerja
Sektor Tello
Makassar
Motivasi

UMPAN BALIK HASIL

Gambar 2. 1 Kerangka Konseptual

38
 2.7 Hipotesis

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada latar belakang juga tinjauan

pustaka, maka Penulis menetapkan hipotesis.

= Adanya pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello .

= Adanya pengaruh pelatihan terhadap motivasi karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

= Adanya pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello .

= Adanya pengaruh langsung pelatihan terhadap kinerja karyawan PT PLN

Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

= Adanya pengaruh secara langsung pelatihan terhadap motivasi karyawan PT

PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

=Adanya pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui motivasi pada karyawan

PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello .

39
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian

3.1.1 Tempat

Penelitian dilakukan pada kantor PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello Jl. Urip Sumoharjo Km. 7 Tello Baru, Panakkukang,

Makassar.

3.1.2 Waktu

Penelitian ini akan dilaksanakan selama satu bulan yakni pada April - Mei

2023 untuk memperoleh data dan keterangan dari karyawan maupun sumber

lainnya.

3.2 Populasi dan Sampel

3.2.1 Populasi

Propulasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri dari objek/subjek

yang mempunyai karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah

karyawan dari kantor PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello. Jumlah karyawan adalah PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello adalah 70 orang yang terdiri dari bagian administrasi dan

umum, engingeering, operasi dan pengelolaan, pengadaan dan K3( Keselamatan

dan Kesehatan Kerja).

40
3.2.2 Sampel

Sampel merupakan sebagian dari kuantitas populasi yang mencerminkan

keseluruhan populasi tersebut. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini

adalah karyawan yang merupakan perwakilan dari kantor PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello . Karena populasi hanya berjumlah

70 orang maka sampel yang digunakan adalah sebanyak populasi. Teknik

sampling yang digunakan adalah proporsive sampling dengan menggunakan

kreteria sampel. Adapun kriteria sampel adalah sebagai berikut.

1. Karyawan tetap PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

2. Telah mengikuti pelatihan di PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello

3.3 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah aktivitas yang dilakukan mulai dari cara

memperoleh data hingga pada pengolahan nya untuk dianalisis lebih lanjut.

Untuk mendapatkan data yang akurat dalam menjawab permasalahan dalam

penelitian ini maka digunakan teknik pengumpulan data yang digunakan adalah.

1. Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan

menyajikan pertanyaan secara tertulis untuk diisi atau dijawab oleh

responden kemudian memberikan responden daftar pertanyaan (angket)

yang akan dijawab. Hal ini bertujuan agar responden dapat memberi

penilaian bagi program pengembangan sumber daya manusia yang mereka

rasakan dan efeknya terhadap motivasi mereka. Pada penelitian yang

41
 dilakukan, kuesioner yang dibuat akan diberikan pada karyawan yang telah

mengikuti program pelatihan sumber daya manusia.

2. Wawancara

Wawancara adalah aktivitas tanya-jawab secara langsung yang dilakukan

oleh dua orang atau lebih. Teknik ini dilakukan untuk memperoleh

informasi yang lebih jelas dan akurat karena dilakukan dengan salah satu

pihak dari PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

yang memang memiliki informasi tersebut.

3.4 Pengujian Instrumen

3.4.1 Uji Validitas

Uji validitas adalah suatu alat ukur yang digunakan dalam penelitian yang

dilakukan dengan pengujian validitas pada setiap butir pertanyaan yang akan

digunakan dalam kuesioner, yaitu dengan mengkorelasikan antara item skor tiap

butir dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skor butir. Valid artinya

instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur secara kuat dan memberi

hasil yang sah. Kuesioner dari tiap variabel dapat dikatakan valid jika nilai

signfikansi korelasi pearson < 0,05 untuk alfa 5%. Jika ada pertanyaan yang tidak

valid, maka pernyataan tersebut dihilangkan.

3.4.2 Uji Realibilitas

Uji realibilitas digunakan untuk memastikan apakah kuesioner penelitian

yang akan digunakan untuk mengumpulkan data variabel penelitian reliabel atau

tidak. Uji realibilitas bertujuan untuk mencari tahu sampai sejauh mana

konsistensi alat ukur yang digunakan kembali untuk meneliti objek yang sama

42
dengan teknik yang sama walaupun waktunya berbeda, maka hasil yang diperoleh

akan sama. Hasil penelitian yang reliabel, apabila terdapat kesamaan data dalam

waktu yang berbeda.

Reliabilitas merupakan alat ukur untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel. Reliabilitas instrument dilihat dari

Crounbach’s Alpha lebih besar dari 0,6, maka pengujian ini dapat digunakan

beberapa kali untuk mengukur suatu objek yang sama dan menghasilkan data

yang sama.

Maka setelah diketahui skala pengukuran lalu melakukan pengujian

validitas dan realibilitas terhadap instrumen penelitian, selanjutnya untuk

mengukur seberapa jauh Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui

Motivasi pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello maka

dilakukan analisis data.

3.5 Tipe Penelitian

Tipe penelitian yang digunakan dalam ini adalah tipe penelitian asosiatif.

Penelitian asosiatif merupakan penelitian yang digunakan untuk mencari

hubungan satu variabel dengan variabel lainnya. Dalam penelitian ini, teknik yang

digunakan analisis kuantitatif. Penelitian ini ingin mengetahui hubungan antara

variabel independen yaitu pelatihan (X), variabel dependen yaitu kinerja

karyawan(Y) dan melalui variabel intervening yaitu Motivasi karyawan (Z).

43
3.6 Teknik Pengolahan dan Analisis Data

3.5.1 Teknik Pengolahan Data

Setelah data-data yang diperlukan telah dikumpulkan, maka dilakukan

pengolahan data. Data yang telah diperoleh diolah dan dianalisis menggunakan

metode analisis kuantitatif, yaitu analisis data menggunakan pendekatan

pengukuran atau numeric terhadap masalah yang hendak diteliti. Kemudian data

tersebut diolah dengan menggunakan program Software Statistical Package For

Social Sciences (SPSS) 25.0.

Untuk melakukan analisis data yang berasal dari kuesioner yang telah

dikumpulkan kemudian dioleh dengan cara memberikan bobot penilaian untuk

setiap pertanyaan dengan menggunakan skala likert. Skala likert merupakan suatu

pengukuran yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang atau sekelompok tentang fenomena sosial. Pada penelitian ini,

menggunakan skala likert dengan bobot 4 skor. Hal ini dilakukan agar hasil

jawaban jelas dan tidak bersifat netral. Skala likert dapat dilihat pada tabel 3.1

berikut.

Tabel 3. 1 Interpretasi Skor Tanggapan Responden (Skala Likert)

NO Klasifikasi Presentasi Skor

1. Sangat Setuju/ Selalu/ Sangat Baik 4
2. Setuju/ Sering/ Baik 3
3. Tidak Setuju/ Tidak pernah/ Tidak Baik 2
Sangat Tidak Setuju/ Sangat Tidak Pernah/ Sangat
4. 1
Tidak Baik
Sumber: Sugiyono (2019: 153)

44
Untuk memperoleh nilai dari tanggapan responden terhadap pertanyaan atau

pernyataan yang diberikan maka diperlukan interpretasi nilai menggunakan

interval dari kuesioner menjadi sebuah deskripsi, maka berikut perhitungan

sebagai berikut.

Dimana:

Rentang Nilai tertinggi – Nilai terendah

Banyak kelas interval

Maka,

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel interval berikut.

Tabel 3. 2 Tabel Hasil Koversi Perhitungan Panjang Kelas Interval

Nilai Tanggapan Responden Keterangan

Sangat Tidak Baik/ Sangat

1,00-1,75 Tidak Setuju
Rendah/ Sangat Tidak Sesuai

Kurang Baik/ Rendah/

1,76-2,50 Kurang Setuju
Kurang Sesuai

2,51-3,25 Setuju/ Sering/ Baik Baik/ Tinggi/ Sesuai

Sangat Baik/ Sangat Tinggi/

3,26-4,00 Sangat Setuju/ Selalu/ Sangat Baik
Sangat Sesuai

Sumber: Sugiyono (2017: 152)

45
3.5.2. Analisis Statistika Deskriptif

Analisis statistik deskriptif digunakan untuk menganalisis data dengan cara

mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul. Dalam

mendeskripsikan data untuk setiap variabel penilaian dapat dilakukan dengan

menyusun tabel distribusi frekuensi agar data yang terkumpul dalam jumlah

banyak dapat disajikan dalam bentuk yang lebih jelas.

3.5.3. Analisis Statistika Inferensial

Analisis statistik inferensial adalah teknik atau alat yang dipakai dalam

membuktikan kebenaran teori probabilitas yang digunak an dalam penelitian ilmu

sosial. Statistik inferensial ini juga disebut sebagai alat menganalisis data untuk

tujuan eksplanasi.

1. Pengujian Parsial (Uji t)

Pengujian ini bertujuan untuk menguji variabel bebas terhadap variabel

terikat secara terpisah. Uji ini dapat dilakukan dengan membandingkan t-hitung

dengan t-tabel atau dengan melihat kolom signifikan pada masing-masing t-

hitung. Apabila t-hitung ≥ t-tabel maka terdapat pengaruh variabel X terhadap

variabel Y . Sedangkan apabila t-hitung ≤ t-tabel maka tidak ada pengaruh.

2. Uji F

Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah variabel independen

(bebas) yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-

sama terhadap variabel dependen (terikat). Untuk menguji kelayakan model

penelitian ini digunakan uji anova (uji F) dengan kriteria sebagai berikut:

46
 a. Jika nilai F-hitung > F-tabel atau signifikansi < 0,05 maka dapat

disimpulkan bahwa seluruh variabel independen yang diuji merupakan

variabel yang tepat dalam memprediksi variabel dependen.

b. Jika nilai F-hitung < F-tabel atau signifikansi > 0,05 maka dapat

disimpulkan bahwa seluruh variabel independen yang diuji merupakan

variabel yang tidak tepat dalam memprediksi variabel dependen.

3. Analisis Regresi Linier Berganda

Analisis regresi berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh antara dua

atau lebih variabel independen dengan satu variabel dependen. Analisis ini juga

untuk memprediksi nilai dari variabel dependen apabila nilai variabel dependen

mengalami kenaikan atau penurunan. Persamaan regresi dalam penelitian ini yaitu

mengetahui seberapa besar pengaruh variabel Pelatihan (X) terhadap Kinerja (Y)

dan Motivasi (Z). Rumus matematis dari regresi linear berganda yang digunakan

dalam penelitian ini ialah:

( ) ( )

Dimana:

Z : Motivasi

X : Pelatihan

Y : Kinerja

a : Nilai Konstanta

b : Nilai Koefisien Regresi

47
 yang menunjukkan angka peningkatan atau penurunan variabel dependen

yang didasarkan pada variabel independen. Bila b (+) maka naik, dan bila (-)

maka terjadi penurunan e : Batas Toleransi Error.

4. Analisis Koefisien Determinasi ( )

Nilai koefisien determinasi menunjukkan persentase variasi nilai variabel

dependen yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi yang dihasilkan. Besarnya

persentase pengaruh semua variabel independen terhadap nilai dependen dapat

diketahui dari besarnya koefisien determinasi ( ) persamaan regresi. Jika ( )

yang diperoleh mendekati 1 (satu) maka dapat dikatakan semakin kuat model

tersebut menerangkan hubungan variabel independen terhadap variabel dependen,

sebaliknya jika ( ) makin mendekati 0 (nol) maka semakin lemah pengaruh

variabel independen terhadap variabel dependen.

5. Analisis Jalur (Path Analysis)

Analisis jalur digunakan untuk menguji pengaruh variabel intervening.

Analisis jalur merupakan perluasan dari analisis linear berganda, analisis jalur

dalam penggunaan analisis regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar

variabel yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teori. Analisis jalur sendiri

tidak dapat menentukan hubungan sebab-akibat dan juga tidak dapat digunakan

sebagai substitusi bagi peneliti untuk melihat hubungan kausalitas antar variabel.

Hubungan kausalitas antar variabel telah dibentuk dengan model berdasarkan

landasan teoritis.

48
 Berdasarkan kerangka konseptual yang telah disebutkan di atas maka dalam

analisis jalur akan ada dua persamaan yaitu:

Persamaan 1

= + β1 + 𝜀1

Dimana:

Z = Motivasi

= Konstanta

β1 = Koefisien Pelatihan

𝜀1 = Variabel pengganggu Pelatihan

𝜀2 = Variabel pengganggu Kinerja

Persamaan 2

= + β2 + β3 + 𝜀2

Dimana:

Z = Motivasi

= Pelatihan

Y = Kinerja

= Konstanta

β2 = Koefisien Kinerja

β3 = Koefisien Motivasi

𝜀2 = Variabel pengganggu Kinerja

49
 Variabel intervening atau lebih dikenal dengan variabel antara atau

mediating, yang berfungsi memediasi hubungan antar variabel independent

dengan variabel dependen sebagaimana yang disajikan pada gambar dibawah ini.

Pelatihan Kinerja

Motivasi

Gambar 3.kedua
Untuk membuktikan 1 Variabel Intervening
hipotesis penelitian ini, maka dibuat

Model analisis jalur sebagai berikut:

a. Pengaruh Langsung (Direct Effect)

Pengaruh variabel Pelatihan terhadap Kinerja (X → Y).

b. Pengaruh Tidak Langsung

Pengaruh variabel Pelatihan terhadap Kinerja melalui Motivasi

(X→Z→Y).

Metode analisis yang digunakan adalah analisis jalur (path analysis)

dengan menggunakan software IBM SPSS versi 25.

6. Sobel Test

Sobel Test dilakukan dengan cara menguji kekuatan pengaruh tidak

langsung variabel independen (X) kepada variabel dependen (Z) yang disebabkan

adanya variabel intervening (Y). Dalam penelitian ini, uji sobel digunakan untuk

menguji pengaruh tidak langsung variabel independent Pelatihan (X) terhadap

Kinerja (Y) yang disebabkan adanya variabel intervening Motivasi (Z).

50
 Menurut Kusumastuti & Kumalasari (2017: 8) adapun rumus yang digunakan

untuk melakukan uji Sobel ialah sebagai yang berikut ini.

Sab = √

Keterangan:

Sab = Besarnya standar eror pengaruh tidak langsung a

a = Jalur variabel independen (X) dengan variabel intervening (Z)

b = Jalur variabel intervening (Z) dengan variabel dependen (Y)

sa = Standar eror koefisien a

sb = Standar eror koefisien b

Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung, maka perlu menghitung

nilai t dari koefisien ab dengan menggunakan rumus sebagai berikut ini.

t=

Keterangan:

t = Nilai Sobel Test Statistic

ab = Hasil kali antara jalur varabel independent (X) dengan variabel

intervening (Y) dan jalur variabel intervening (Y) dengan variabel

dependen (Z)

Apabila Sobel Test Statistic ≥ 1,96 dengan signifikan 5%, maka variabel

tersebut dapat dikatakan mampu memediasi antara variabel independent dan

variabel dependen.

51
3.6 Definisi Operasional

1 Pelatihan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

adalah usaha yang dilakukan oleh PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia

serta keterampilan karyawan untuk membantu mencapai tujuan perusahaan.

Indikator pelatihan adalah.

a. Instruktur pelatihan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu pelatih yang berorentasi pada peningkatan

keterampilan yang dipilih untuk memberikan pelatihan kepada

karyawan, harus memiliki kualifikasi yang memadai sesuai bidang dan

kompeten.

b. Peserta pelatihan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu peserta yang telah diseleksi berdasarkan

persyaratan tertentu dan kualifikasi yang sesuai, selain itu peserta

pelatihan juga harus memiliki semangat yang tinggi untuk mengikuti

pelatihan.

c. Materi pelatihan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu kesesuaian bahan ajar yang diberikan dengan

tujuan yang hendak dicapai, materi harus update, dan peserta harus dapat

memahami masalah yang terjadi pada kondisi yang dihadapi.

d. Metode pelatihan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu cara yang digunakan dalam pelatihan agar

lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan yang efektif, metode

52
 yang digunakan sesuai dengan jenis materi dan komponen peserta

pelatihan.

e. Tujuan pelatihan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello yaitu penyusunan rencana aksi (action play), penetapan sasaran,

tujuan pelatihan. Tujuan Pelatihan harus disosialisasikan sebelumnya

kepada para karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello, agar karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello dapat memahami tujuan pelatihan

tersebut diadakan.

2. Kinerja pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh karyawan dalam perusahaan

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang telah diberikan.

Indikator kinerja adalah.

a. Kuantitas pekerjaan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu volume pekerjaan dan produktivitas kerja yang

dihasilkan karyawan dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan yang

diberikan dalam kurun waktu yang telah ditentukan.

b. Kualitas pekerjaan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu kemampuan karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai

dengan standar hasil yang telah ditetapkan perusahaan serta memberikan

hasil kerja yang memuaskan yang dapat dilihat dari ketelitian, kerapian

dan kelengkapan dalam menangani tugas atau pekerjaan yang diberikan.

53
 c. Kemandirian pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello yaitu kemampuan karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello dalam mengemban tugas secara mandiri dengan

meminimalisir bantuan dari karyawan lain, serta komitmen karyawan

dalam bekerja.

3. Motivasi pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

adalah suatu dorongan atau keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu

dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Adapun indikator motivasi adalah.

a. Kebutuhan fisiologi pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu kebutuhan dasar yang dibutuhkan setiap

karyawan untuk mempertahankan hidup. Kebutuhan fisiolofis ini

mencakup kebutuhan akan makan, minum, rumah, pakaian. kebutuhan

ini mendorong karyawan untuk bekerja untuk mendapatkan imbalan yang

digunakan untuk memenuhi kebutuhannya.

c. Kebutuhan rasa aman pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu kebutuhan setiap individu akan rasa aman dan

selamat dalam melakukan pekerjaan misalnya melalui tersedianya SOP,

PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

memberikan informasi kepada karyawan untuk selalu bersikap hati-hati

dan waspada dalam bekerja, serta PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello memberikan jaminan kepastian kerja kepada

karyawan.

54
d. Kebutuhan sosial pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu kebutuhan yang dapat terpenuhi bersama orang

lain, bukan diri sendiri yang artinya bahwa setiap individu tidak bisa

hidup tanpa bantuan dari orang lain. Kebutuhan ini mencakup perasaan

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

seperti cinta, kasih sayang, keluarga.

e. Kebutuhan penghargaan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu kebutuhan yang mencakup pada keinginan

seseorang untuk memperoleh harga diri, kebebasan, dan penghargaan

prestasi diri dari lingkungan kerja.

f. Kebutuhan aktualisasi diri pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello yaitu kebutuhan karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello untuk bertindak atas kesadaran diri

dan keinginan diri bukan atas dorongan dari orang lain.

55
 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 HASIL PENELITIAN

4.2.1 Karakteristik Penelitian

Penelitiam dengan judul Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui

Motivasi Pada Karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello ini dilakukan terhadap 67 orang karyawan dengan empat bagian yang

berbeda. Responden yang telah mengisi kuesioner kemudian dideskripsikan

berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkatan pendidikan,dan lama bekerja. Hal ini

dilakukan untuk megetahui karakteristik umum dari para responden. Untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakterisrtik responden berdasarkan jenis kelamin dapat diliat apda tabel

berikut ini.

Tabel 4. 1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Frekensi Persentase (%)

1. Laki-laki 54 80,6
2. Perempuan 13 19,4

Total 67 100,0
Sumber: Hasil Olah Data Kuesioner, 2023
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa responden karyawan PT PLN

Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello yang paling banyak mengisi

kuesioner adalah laki-laki dengan jumlah 54 orang (80,6 %) sedangkan sisanya

adalah perempuan sebanyak 26 orang (19,4 %).

56
2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Presentase (%)

20-30 Tahun 33 49,3

31-40 Tahun 26 38,8

41-50 Tahun 5 7,5

>50 Tahun 3 4,5

Total 67 100,0
Sumber: Hasil Olah Data, 2023

Dari hasil tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa usia responden PT PLN

Unit Pelakasana Pengendalian Pembangkitan Tello paling banyak berusia 20-30

tahun dengan jumlah responden 33 orang (49,4 %) sedangkan usia yang paling

sedikit yaitu diatas 50 tahun yakni 3 orang (4,5 %).

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir PT PLN Unit

Pelakasana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir Frekuensi Presentase (%)

SMA/SMK/D1 9 13,4
D3 5 7,5
S1 50 74,6
S2 3 4,5
Total 67 100,0
Sumber: Hasil Olah Data Kuesioner, 2023

57
 Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa pendidikan terakhir
yang paling banyak dimiliki oleh karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian
Pembangkitan Tello adalah lulusan S1 sebanyak 50 orang (74,6 %) dan yang
paling sedikit adalah lulusan S2 yakni 3 orang (4.5 %).

4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja

Karakterisik responden berdasarkan lama kerja karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat dilihat pada tabel di bawah.

Tabel 4. 4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja

Lama Kerja Frekuensi Persentase (%)
<1-5 Tahun 12 17,9
6-10 Tahun 43 64,2
>10 Tahun 12 17,9
Total 67 100,0
Sumber: Hasil Olah Data, 2023
Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa lama kerja karyawan

PT PLN Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello adalah 6-10 tahun yakni 43

orang (64,2 %) sedangkan lama kerja <1-5 tahun dan >10 tahun memiliki

frekuensi yang sama yakni 12 orang (17,9 %).

4.2.2 Hasil Pengujian Instrumen

1. Uji Validitas

a. Variabel Pelatihan

Hasil uji validitas untuk varibel Pelatihan dapat dilihat pada tabel berikut.

58
 Tabel 4. 5 Hasil Uji Validitas pada Variabel Pelatihan

Nilai Coefisien
Item Sig. Keterangan
Korelasi (r)
0,826 0,000 Valid
0,818 0,000 Valid
0,769 0,000 Valid
0,480 0,000 Valid
0,509 0,000 Valid
0,773 0,000 Valid
0,779 0,000 Valid
0,771 0,000 Valid
0,785 0,000 Valid
0,729 0,000 Valid
0,748 0,000 Valid
0,758 0,000 Valid
0,726 0,000 Valid
0,769 0,000 Valid
0,731 0,000 Valid

Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Berdasarkan tabel di atas, hasil uji validitas untuk variabel Pelatihan (X)

dapat dilihat bahwa seluruh nilai sig. (2-tailed) < 0,1 dan seluruh nilai pearson

correlation bernilai positif, semua butir pertanyaan memiliki nilai signifikansi

lebih kecil daripada 0,05. Berdsarkan hal tersebut, maka dapat dikarenakan bahwa

kuesioner penelitian ini valid.

b. Variabel Kinerja

59
 Adapun hasil uji validitas untuk variabel Kinerja Karyawan yang disajikan

pada tabel berikut.

Tabel 4. 6 Hasil Uji Validitas pada Variabel Kinerja

Nilai Coefisien
Item Sig. Keterangan
Korelasi (r)
0,925 0,000 Valid
0,892 0,000 Valid
0,908 0,000 Valid
0,875 0,000 Valid
0,397 0,000 Valid
0,937 0,000 Valid
0,876 0,000 Valid
0,802 0,000 Valid
0,725 0,000 Valid

Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Berdasarkan tabel di atas, hasil uji validitas untuk variabel Kinerja (Y) dapat

dilihat bahwa seluruh nilai sig. (2-tailed) < 0,1 dan seluruh nilai pearson

correlation bernilai positif, semua butir pertanyaan memiliki nilai signifikansi

lebih kecil daripada 0,05. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat katakan bahwa

kuesioner penelitian ini valid.

c. Variabel Motivasi

Adapun hasil uji validitas untuk variabel Kinerja Karyawan yang disajikan

pada tabel berikut.

60
Tabel 4. 7 Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi

Nilai Coefisien
Item Sig. Keterangan
Korelasi (r)
0,881 0,000 Valid
0,836 0,000 Valid
0,790 0,000 Valid
0,785 0,000 Valid
0,675 0,000 Valid
0,883 0,000 Valid
0,828 0,000 Valid
0,790 0,000 Valid
0,769 0,000 Valid
0,763 0,000 Valid
0,745 0,000 Valid
0,483 0,000 Valid
0,800 0,000 Valid
0,512 0,000 Valid
0,713 0,000 Valid

Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Berdasarkan tabel di atas, hasil uji validitas untuk variabel Motivaisi (Z)

dapat dilihat bahwa seluruh nilai sig. (2-tailed) < 0,1 dan seluruh nilai pearson

correlation bernilai positif, semua butir pertanyaan memiliki nilai signifikansi

lebih kecil daripada 0,05. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dikatakan bahwa

kuesioner penelitian ini valid.

61
 2. Uji Reabilitas

Untuk menguji konsistensi kuesioner yang digunakan, maka perlu dilakukan

pengujian reliabilitas. Pengujian reliabilitas kuesioner didasarkan pada ketentuan

apabila niai cronbach alpha >0,6 maka kuesioner dinyatakan reliabel. Pengujian

reliabilitas dilakukan menggunakan bantuan statistik SPSS 25. Hasil pengujian

reliabilitas kuesioner penelitain ini dapat dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 4. 8 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner

Nilai Cronbach
No Variabel Keterangan
Alpha

1. Pelatihan 0,937 Reliabel

2. Kinerja 0,940 Reliabel

3. Motivasi 0,940 Reliabel

Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Pada tabel di atas, dapat dilihat bahwa dari ketiga variabel penelitian ini

diperoleh niai cronbach alpha > 0,6. Berdasarkan hal tersebut maka dapat

dikatakan bahwa kuesioner penelitian ini reliabel.

4.2.3 Analisis Statistik Deskriptif

Analisisi statistic deskriptif digunakan untuk menganalisis data dengan

mendeskripsikan dan menggambarkan variabel Pelatihan (X), variabel Kinerja (Y)

dan variabel Motivasi (Z). Data yang diperoleh dalam penelitian ini adalah data

hasil kuesioner kemudian diolah ke dalam tabel distribusi frekuensi dengan

menggunakan program SPSS Versi 25.

62
1. Pelatihan (X)

Analisis deskriptif varibel Pelatihan dilakukan berdasarkan jawaban yang

telah diberikan oleh responden sebanyak 67 orang. Adapun jawaban tersebut

dapat dilihat pada tabel berikut.

a. Indikator Instruktur

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada

indikator instruktur dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 9 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Instruktur

Skor Jawaban Responden
Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Instruktur
26 38.8 41 61.2 3.39
25 37.3 42 62.7 3.37
27 40.3 40 59.7 3.4
Rata-rata 3.39
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Instruktur responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju sebanyak 41

orang (61,2 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Setuju sebanyak 26

orang (38,8 %), pada pertanyan kedua responden memberikan jawaban sangat

banyak pada Setuju yaitu 42 orang (62,7 %) dan sedikit pada Sangat Setuju yaitu

25 orang (37.3 %), begitu juga pada pernyataan ketiga responden memberikan

jawaban setuju sebanyak 70 (59,7 %) dan sedikit jawaban pada sangat setuju yaitu

27 orang (40,3 %). Dari hasil tersebut disimpulakan bahwa karyawan PT PLN

63
Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello memiliki intruktur pelatihan

yang sangat baik.

b. Peserta

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

peserta dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 10 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Peserta

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Peserta
13 19.4 52 77.6 2 3 3.16
14 20.9 51 76.1 2 3 3.18
21 31.3 44 65.7 2 3 3.28
Rata-rata 3.21
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Berdasarkan tabel di atas, diketahui bahwa pertanyaan kedua pada indikator

Peserta responden memberikan jawaban terbanyak pada Setuju sebanyak 52 orang

(77,6 %) dan jawaban yang sedikit adalah Tidak Setuju sebanyak 2 orang (3%),

pada pertanyan kedua responden memberikan jawaban Setuju sangat banyak

adalah 51 orang (76,1%) dan responden memberikan jawaban sedikit pada tidak

setuju adalah 2 orang (3 %), sedangkan pada pernyataan ketiga responden paling

banyak memberikan jawaban setuju sebanyak 44 (65,7 %) dengan jawaban paling

sedikit adalah tidak setuju yakni 2 orang (3 %). Dari hasil tersebut disimpulkan

bahwa karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

memiliki peserta pelatihan yang sesuai.

c. Materi

64
 Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

materi dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 11 Tanggapan Responden Indikator Materi

Skor Jawaban Responden
Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Materi
29 43.3 38 56.7 3.43
32 47.8 35 52.2 3.48
27 40.3 40 59.7 3.4
Rata-rata 3.44
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada

indikator Materi responden memberikan jawaban terbanyak pada Setuju sebanyak

38 orang (56,7 %) dan jawaban yang sedikit adalah Sangat Setuju sebanyak 29

orang (43, 3%), pada pertanyan kedua responden memberikan jawaban Setuju

sangat banyak adalah 35 orang (52,2 %) dan responden memberikan jawaban

sedikit pada tidak setuju adalah 32 orang (47,8 %), sedangkan pada pernyataan

ketiga responden paling banyak memberikan jawaban setuju sebanyak 40 (59,7%)

dengan jawaban paling sedikit adalah tidak setuju yakni 27 orang ( 40,3%). Dari

hasil tersebut disimpulakan bahwa karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello memiliki materi pelatihan yang sangat baik.

d. Metode

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

metode dapat dilihat pada tabel berikut.

65
Tabel 4. 12 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Metode

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Metode
19 28.4 47 70.1 1 1.5 3.25
19 28.4 46 68.7 1 1.5 1 1.5 3.24
17 25.4 48 71.6 1 1.5 1 1.5 3.21
Rata-rata 3.23
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

metode responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju sebanyak 47

orang (70,1 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Sangat Tidak Setuju

sebanyak 1 orang (1,5 %), begitupun pada pertanyan kedua responden

memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 46 orang (68,7 %) dan

sedikit pada Sangat Tidak Setuju yaitu 1 orang (1,5 %), begitu juga pada

pernyataan ketiga responden memberikan jawaban setuju sebanyak 48 (71,6 %)

dan sedikit jawaban pada Sangat Tidak Setuju yaitu 1 orang (1,5 %). Dari hasil

tersebut disimpulakan bahwa karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello memiliki metode pelatihan yang sesuai.

e. Tujuan

Tanggapan resonden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

metode dapat dilihat pada tabel berikut.

66
 Tabel 4. 13 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Tujuan

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Tujuan
17 25.4 49 73.1 1 1.5 3.24
13 19.4 51 76.1 2 3 1 1.5 3.13
16 23.9 50 74.6 1 1.5 3.21
Rata-rata 3.19
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada

indikator tujuan responden memberikan jawaban terbanyak pada Setuju sebanyak

49 orang (73,1 %) dan jawaban yang sedikit adalah Tidak Setuju sebanyak 1

orang (1,5 %), pada pertanyaan kedua responden memberikan jawaban Setuju

sangat banyak adalah 51 orang (76,1 %) dan responden memberikan jawaban

sedikit pada Sangat Tidak Setuju adalah 1 orang (3 %), sedangkan pada

pernyataan ketiga responden paling banyak memberikan jawaban Setuju sebanyak

50 (74,6%) dengan jawaban paling sedikit adalah sangat tidak setuju yakni 1

orang ( 1,5 %). Dari hasil tersebut disimpulkan bahwa karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello memiliki Tujuan pelatihan yang

sesuai.

Selanjutnya, untuk mengetahui rata-rata tangggapan responden pada

seluruh indikator Pelatihan, maka dapat dilihat pada tabel berikut.

67
Tabel 4. 14 Rekapitulasi Hasil Tanggapan Responden Pada Variabel Pelatihan

NO Indikator Pelatihan Skor Rata-rata

1 Instruktur 3.39
2 Peserta 3.21
3 Materi 3.44
4 Metode 3.23
5 Tujuan 3.19
Skor Total Rata-Rata 3.29
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui hasil analisis deskriptif terhadap

Indikator Pelatihan pada PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello. Maka daapt diketahui hasil tertinggi dari tanggapan responden dari

keseluruhan pertanyaan pada tabel 4.10 sebesar 3,44. Hasil terendah yaitu 3,19.

Dari hasil terebut dapat diketahui bahwa hasil rata-rata dari indikator Variabel

berdada pada nilai 3,29. Hal ini menunjukkan bahwa Variabel Pelatihan

dikategorikan sangat baik.

2. Kinerja

Analisis deskriptif variabel Kinerja (Y) dilakukan berdasarkan jawaban

yang telah diberikan oleh responden sebanyak 67 orang. Adapun jawaban tersebut

dapat dilihat pada tabel berikut.

a. Kuantitas Pekerjaan

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Kuantitas Pekerjaan dapat dilihat pada tabel berikut.

68
Tabel 4. 15 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kuantitas Pekerjaan
Skor Jawaban Responden
Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Kuantitas Pekerjaan
14 20.9 53 79.1 3.21
15 22.4 52 77.6 3.22
18 26.9 49 73.1 3.27
Rata-rata 3.23
Sumber: Hasil Olah Data Kuesioner, 2023

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada

indikator Kuantitas Pekerjaan responden memberikan jawaban terbanyak pada

Setuju sebanyak 53 orang (79,1 %) dan jawaban yang sedikit adalah Sangat Setuju

sebanyak 14 orang (20,9 %), pada pertanyaan kedua responden memberikan

jawaban Setuju sangat banyak adalah 52 orang (77,6 %) dan responden

memberikan jawaban sedikit pada Sangat Setuju adalah 15 orang (22,4%),

sedangkan pada pernyataan ketiga responden paling banyak memberikan jawaban

Setuju sebanyak 49 (73,1%) dengan jawaban paling sedikit adalah sangat tidak

setuju yakni 18 orang ( 26,8 %). Dari hasil tersebut disimpulakan bahwa

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello memiliki

Kuantitas Pekerjaan yang sesuai.

b. Kualitas Pekerjaan

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Kuantitas Pekerjaan dapat dilihat pada tabel berikut.

69
Tabel 4. 16 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kualitas Pekerjaan

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Kualitas Pekerjaan
18 26.9 49 73.1 3.27
8 11.9 59 88.1 4.12
14 20.9 53 79.1 3.21
Rata-rata 3.53
Sumber: Hasil Olah Data Kuesioner, 2023

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Kualitas Pekerjaan responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju

sebanyak 49 orang (73,1 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Sangat

Setuju sebanyak 18 orang (26,9 %), begitupun pada pertanyan kedua responden

memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 59 orang (88,1 %) dan

sedikit pada Sangat Setuju yaitu 8 orang (88,1 %), begitu juga pada pertanyaan

ketiga responden memberikan jawaban setuju sebanyak 53 (79,1 %) dan sedikit

jawaban pada Sangat Setuju yaitu 14 orang (20,9 %). Dari hasil tersebut

disimpulkan bahwa karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello memiliki Kualitas Pekerjaan yang sangat sesuai.

c. Kemandirian

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Kuantitas Pekerjaan dapat dilihat pada tabel berikut.

70
Tabel 4. 17 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kemandirian

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Kemandirian
7 12 17.9 53 79.1 2 3 3.15
8 12 17.9 52 77.6 3 4.5 3.13
10 20 29.9 47 70.1 3.3
Rata-rata 3.19
Sumber: Hasil Olah Data Kuesioner, 2023

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Kemandirian responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju

sebanyak 53 orang (79,1 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Tidak

Setuju sebanyak 2 orang (3 %), sedangkan pada pertanyaan kedua responden

memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 52 orang (77,6 %) dan

sedikit pada Tidak Setuju yaitu 3 orang (4,5 %), begitu juga pada pertanyaan

ketiga responden memberikan jawaban setuju sebanyak 47 (70,1 %) dan sedikit

jawaban pada Sangat Setuju yaitu 20 orang (70,1 %). Dari hasil tersebut

disimpulkan bahwa karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello memiliki kemandirian yang baik.

Kemudian, untuk mengetahui rata-rata tanggapan responden pada seluruh

indikator variabel kinerja karyawan, maka dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 18 Rekapitulasi Tanggapan Responden terhadap Kinerja Karyawan

No Indikator Kinerja Skor Rata-rata
1 Kuantitas Pekerjaan 3.23
2 Kualitas Pekerjaan 3.53
3 Kemandirian 3.19
Total 3.32

71
 Dari tabel di atas, hasil analisis deskriptif terhadap indikator Kinerja dapat

diketahui hasil tertinggi dari tanggapan responden dari keseluruhan tabel 4.18

yaitu kualitas pekerjaan 3,53 dan hasil terendah diperoleh pada kemandirian yaitu

3,19. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa hasil rata-rata dari Kinerja

Karyawan berada pada nilai 3,32. Hal ini menunjukkan bahwa Kinerja Karyawan

dikategorikan sangat baik.

3. Motivasi

Analisis deskriptif variabel Motivasi (Z) dilakukan berdasarkan jawaban

yang telah diberikan oleh responden sebanyak 67 orang. Adapun jawaban tersebut

dapat dilihat pada tabel berikut.

a. Kebutuhan Fisiologi

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Kebutuhan Fisiologi dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 19 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kebutuhan Fisologi

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Kebutuhan Fisiologi
1 30 44.8 36 53.7 1 1.5 3.43
2 30 44.8 37 55.2 3.45
3 31 46.3 35 52.2 1 1.5 3.45
Rata-rata 3.44
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Kemandirian responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju

sebanyak 36 orang (53,7 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Tidak

Setuju sebanyak 1 orang (1,5 %), sedangkan pada pertanyan kedua responden

72
 memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 37 orang (55,2 %) dan

sedikit pada Sangat Setuju yaitu 30 orang (44,8 %), pada pertanyaan ketiga

responden memberikan jawaban setuju sebanyak 35 (52,2 %) dan sedikit jawaban

pada Sangat Setuju yaitu 31 orang (46,3 %). Dari hasil tersebut disimpulkan

bahwa karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat

memenuhi kebutuhan fisiologi dengan sangat baik.

b. Kebutuhan Rasa Aman

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Kebutuhan Rasa Aman dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 20 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kebutuhan Rasa Aman

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Kebutuhan Rasa Aman
4 31 46.3 35 52.2 1 1.5 3.45
5 24 35.8 41 61.2 2 3 3.33
6 23 34.3 43 62.2 1 1.5 3.33
Rata-rata 3.37
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Kemandirian responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju

sebanyak 35 orang (52,2 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Tidak

Setuju sebanyak 1 orang (1,5 %), sedangkan pada pertanyaan kedua responden

memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 41 orang (61,2 %) dan

sedikit pada Tidak Setuju yaitu 2 orang (3 %), pada pertanyaan ketiga responden

memberikan jawaban setuju sebanyak 43 (62,2 %) dan sedikit jawaban pada

Tidak Setuju yaitu 1 orang (1,5 %). Dari hasil tersebut disimpulkan bahwa

73
karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat

memenuhi kebutuhan Rasa Aman dengan sangat tinggi.

c. Kebutuhan Sosial

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Kebutuhan Sosial dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 21 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kebutuhan Sosial

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Kebutuhan Sosial
25 37.3 42 62.7 3.37
25 37.3 42 62.7 3.37
18 26.9 48 71.6 1 1.5 3.25
Rata-rata 3.33
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Kebutuhan Sosial responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju

sebanyak 42 orang (62,7 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Sangat

Setuju sebanyak 25 orang (37,3 %), sedangkan pada pertanyan kedua responden

memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 42 orang (62,7 %) dan

sedikit pada Tidak Setuju yaitu 25 orang (37,3 %), pada pertanyaan ketiga

responden memberikan jawaban setuju sebanyak 48 (71,6 %) dan sedikit jawaban

pada Tidak Setuju yaitu 1 orang (1,5 %). Dari hasil tersebut disimpulkan bahwa

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat

memenuhi Kebutuhan Sosial dengan sangat baik.

74
d. Kebutuhan Penghargaan

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Kebutuhan Penghargaan dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 22 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kebutuhan Penghargaan

Skor Jawaban Responden
Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Kebutuhan Penghargaan
20 29.9 36 53.7 11 16.4 3.13
18 26.9 45 67.2 4 6 3.21
30 44.8 37 55.2 3.45
Rata-rata 3.26
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Kebutuhan Sosial responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju

sebanyak 36 orang (63,7 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Tidak

Setuju sebanyak 11 orang (16,4 %), sedangkan pada pertanyan kedua responden

memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 45 orang (67,2 %) dan

sedikit pada Tidak Setuju yaitu 4 orang (6 %), pada pertanyaan ketiga responden

memberikan jawaban setuju sebanyak 37 (52,2 %) dan sedikit jawaban pada

Tidak Setuju yaitu 30 orang (44,8 %). Dari hasil tersebut disimpulkan bahwa

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat

memenuhi Kebutuhan Penghargaan dengan sangat baik.

e. Aktualisasi Diri

Tanggapan responden terhadap tiga pertanyaan yang diberikan pada indikator

Aktualisasi Diri dapat dilihat pada tabel berikut.

75
Tabel 4. 23 Tanggapan Responden Terhadap Indikator Aktualisasi Diri

Skor Jawaban Responden

Mean
Indikator 4(SS) 3(S) 2(TS) 1(STS)
Skor
F % F % F % F %
Aktualisasi Diri
21 31.3 44 65.7 2 3 3.28
14 20.9 45 67.2 8 11.9 3.09
16 23.9 49 73.1 2 3 3.21
Rata-rata 3.19
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa pertanyaan pertama pada indikator

Aktualisasi Diri responden memberikan jawaban sangat banyak pada setuju

sebanyak 44 orang (65,7 %) dan yang memberikan jawaban sedikit pada Tidak

Setuju sebanyak 2 orang (3 %), sedangkan pada pertanyan kedua responden

memberikan jawaban sangat banyak pada Setuju yaitu 45 orang (67,2 %) dan

sedikit pada Tidak Setuju yaitu 8 orang (11,9 %), pada pertanyaan ketiga

responden memberikan jawaban setuju sebanyak 49 orang (73,1 %) dan sedikit

jawaban pada Tidak Setuju yaitu 2 orang (3 %). Dari hasil tersebut disimpulkan

bahwa karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello

memerlukan Aktualisasi Diri yang baik.

Selanjutnya, untuk mengetahui rata-rata tanggapan responden pada seluruh

indikator variabel kinerja karyawan, maka dapat dilihat pada tabel berikut.

76
Tabel 4. 24 Rekapitulasi Tanggapan Responden Terhadap Variabel Motivasi

No Indikator Kinerja Skor Rata-rata

1 Kebutuhan Fisiologi 3.44
2 Kebutuhan Rasa Aman 3.37
3 Kebutuhan Sosial 3.33
4 Kebutuhan Penghargaan 3.26
5 Aktualisasi Diri 3.19
Skor Total Rata-Rata 3.32
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Dari tabel di atas, hasil analisis deskriptif terhadap indikator motivasi maka

dapat diketahui hasil tertinggi dari tanggapan responden dari keseluruhan tabel

4.20 yaitu Kebutuhan Fisiologi dengan angka 3,53 dan hasil terendah diperoleh

pada Aktuliasi Diri yaitu 3,19. Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa hasil

rata-rata dari Motivasi Karyawan berada pada nilai 3,32. Hal ini menunjukkan

bahwa Motivasi Karyawan dikategorikan sangat baik.

4.2.4 Analisis Statistik Inferensial

Statistic inferensial merupakan statistik yang digunakan untuk menganalisis

data sampel dan hasilnya akan disimpulkan untuk populasi dari asal sampel itu

diambil.

1. Uji T

Uji ini dapat dilakukan dengan membandingkan t-hitung dengan t-tabel atau

dengan melihat kolom signifikan pada masing-masing t-hitung.

a. Jika nilai sig < 0,05 atau nilai t-hitung > t-tabel, maka terdapat pengaruh

variabel X terhadap Y

77
b. Jika nilai sig > 0,05 atau nilai t-hitung< t-tabel maka tidak terdapat pengaruh

variabel X terhadap variabel Y.

a. Uji T pada Variabel Pelatihan

Untuk melihat hasil Uji T pada variabel pelatihan terhadap kinerja dapat

dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 25 Uji T pada Variabel Pelatihan

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 8,585 2,465 3,483 ,001
PELATIHAN ,411 ,050 ,717 8,284 ,000
a. Dependent Variable: KINERJA
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Berdasarkan tabel di atas, dapat terlihat dari signifikansi variabel Pelatihan

terhadap Kinerja adalah 0,000 maka 0,000 < 0,05 dan nilai = t(a; df (n-k) =

5 % = 67 =1,99601 sehingga nilai > yaitu (8,284 > 1,99601). Dapat

disimpulkan bahwa variabel Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap variabel

Kinerja pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello.

b. Uji T pada Variabel Motivasi

Untuk melihat hasil Uji T pada variabel Pelatihan terhadap motivasi dapat

dilihat pada tabel berikut.

78
Tabel 4. 26 Uji T Variabel Pelatihan Terhadap Motivasi

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 18,022 5,193 3,470 ,001
PELATIHAN ,644 ,105 ,607 6,158 ,000
a. Dependent Variable: MOTIVASI
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Pada tabel di atas, terlihat bahwa nilai signifikansi Pelatihan terhadap

Motivasi adalah 0,000 maka 0,000 < 0,05 dan nilai = t(a; df (n-k) = 5 % =

67 =1,99601 sehingga nilai > yaitu (6,158 > 1,99601). Dapat

disimpulkan bahwa variabel Motivasi berpengaruh signifikan terhadap variabel

Kinerja pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan

Tello.

c. Uji T pada Variabel Motivasi

Untuk melihat hasil Uji T pada variabel Motivasi terhadap kinerja dapat

dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 27 Uji T pada Variabel Motivasi

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 7,922 2,113 3,749 ,000

MOTIVASI ,421 ,042 ,778 9,985 ,000

a. Dependent Variable: KINERJA

Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

79
 Dari tabel di atas, nilai signifikansi variabel Motivasi sebesar 0,000 maka

0,000 < 0,05 dan nilai = t(a; df (n-k) = 5 % = 67 =1,99601, nilai

sebesar 9,985 maka 9,985 > 1,99601. Dapat disimpulkan bahwa variabel Motivasi

berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja pada karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

2. Uji F

Untuk menguji kelayakan model penelitian ini digunakan uji anova (uji F)

dengan kriteria sebagai berikut.

a. Jika nilai F-hitung > F-tabel atau signifikansi < 0,05 maka dapat

disimpulkan bahwa seluruh variabel independen yang diuji merupakan

variabel yang tepat dalam memprediksi variabel dependen.

b. Jika nilai F-hitung < F-tabel atau signifikansi > 0,05 maka dapat

disimpulkan bahwa seluruh variabel independen yang diuji merupakan

variabel yang tidak tepat dalam memprediksi variabel dependen.

Untuk melihat hasil Uji F pada variabel pelatihan dan terhadap kinerja dapat

dilihat pada tabel berikut

Tabel 4. 28 Uji F
ANOVAa
Sum of Mean
Model Squares Df Square F Sig.
1 Regression 457,075 2 228,537 74,636 ,000b
Residual 195,970 64 3,062
Total 653,045 66
a. Dependent Variable: KINERJA
b. Predictors: (Constant), MOTIVASI, PELATIHAN
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

80
 Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa nilai signifikansi untuk

pengaruh pelatihan (X) dan Motivasi (Z) terhadap Kinerja (Y) adalah sebesar

0,000 sehingga 0,000 < 0,05 dan diketahui nilai = 74,637 maka nilai

> yaitu 74,637 > 3,132 . Dari nilai tersebut dapat disimpulkan

bahwa variabel independen yaitu Pelatihan dan Motivasi merupakan variabel yang

tepat untuk memprediksi variabel dependen yaitu Kinerja pada PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

3. Analisis Linear Berganda

Untuk melihat hasil Uji Analisis Linerar Berganda pada variabel pelatihan

terhadap kinerja melalui Motivasi dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 29 Analisis Linear Berganda

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
(Constant) 3,290 2,124 1,549 ,126
PELATIHAN ,222 ,049 ,387 4,491 ,000
MOTIVASI ,294 ,047 ,543 6,304 ,000
a. Dependent Variable: KINERJA
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat nilai konstanta (nilai ) sebesar 3,290 dan

nilai Pelatihan adalah 0,222 sementara itu nilai Motivasi sebesar 0,294. Sehingga

didapat persamaan regresi linear berganda adalah sebagai berikut.

( ) ( )

81
 Dimana:

Y = Kinerja Karyawan

X = Pelatihan

Z = Motivasi

e = Tingkat Kesalahan

Berdasarkan persamaan di atas yang berarti:

a. Nilai konsatanta sebesar 3,290 memiliki nilai positif yang artinya jika yang

menyatakan jika variabel X (Pelatihan) dan Z (Motivasi ) sama dengan nol

maka Kinerja Karyawan sebesar 3,290.

b. Koefisien X sebesar 0,222 berarti bahwa setiap terjadi peningkatan variabel X

(Pelatihan ) kenaikan 1 satuan maka meningkat variabel Kinerja sebesar 0,222

atau sebaliknya setiap terjadi penurunan variabel X (Pelatihan ) maka Kinerja

Karyawan menurun sebesar 0,222.

c. Koefisien Y sbesar 0,294 berarti bahwa setiap terjadi peningkatan variabel Y

(Motivasi) kenaikan 1 satuan maka meningkat variabel Kinerja sebesar 0,294

atau sebaliknya setiap terjadi penurunan variabel Y ( Motivasi ) maka Kinerja

Karyawan menurun sebesar 0,294.

4. Analisis Koefisien Determinasi ( )

Koefisien determinasi ( ) bertujuan untuk mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.

82
Tabel 4. 30 Analisis Koefisien Determinasi

Model Summary
Std. Error of the
Model R R Square Adjusted R Square Estimate
a
1 ,837 ,700 ,691 1,750
a. Predictors: (Constant), MOTIVASI, PELATIHAN
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Berdasarkan tabel di atas didapatkan nilai Adjusted R Square (Koefisien

Determinasi) sebesar 0,691 yang artinya variabel X dan Z terhadap variabel

dependen Y sebesar 69,1 % sedangkan sisanya 30,9 % dijelaskan oleh faktor-

faktor lain diluar penelitian ini.

5. Analisis jalur (Path Analysis)

Analisis jalur digunakan untuk menguji pengaruh variabel intervening.

Untuk melihat hasil uji analisis jalur dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 31 Model Summary Regresi I

Model Summary
Std. Error of the
Model R R Square Adjusted R Square Estimate
a
1 ,607 ,368 ,359 4,657
a. Predictors: (Constant), PELATIHAN
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Tabel 4. 32 Coefficients Analisis Regresi I

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 18,022 5,193 3,470 ,001
PELATIHAN ,644 ,105 ,607 6,158 ,000
a. Dependent Variable: MOTIVASI
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

83
Tabel 4. 33 Model Summary Regresi II

Model Summary
Std. Error of the
Model R R Square Adjusted R Square Estimate
a
1 ,837 ,700 ,691 1,750
a. Predictors: (Constant), MOTIVASI, PELATIHAN
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Tabel 4. 34 Coefficients Regresi II

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 3,290 2,124 1,549 ,126
PELATIHAN ,222 ,049 ,387 4,491 ,000
MOTIVASI ,294 ,047 ,543 6,304 ,000
a. Dependent Variable: KINERJA
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

Maka didapat hasil analisis sebagai berikut.

√ = 0,547

Pelatihan (X) Kinerja (Y)

0,387

0,607 0,543

Motivasi (Z)

√ =0,794
Gambar4. 1 Analisis Jalur

84
Dari hasil analisis jalur di atas dapat disimpulkan bahwa.

a. Pengaruh langsung (Direct Effect) (X Y)

Pengaruh langsung Pelatihan (X) terhadap Kinerja ( Y) sebesar 0,387

b. Pengaruh tidak langsung (Indirect Effect) (X Y)

Pengaruh tidak langsung Pelatihan (X) terhadap Kinerja (Y) melalui

Motivasi (Z) sebesar 0,387 x 0,543 = 0,210.

c. Pengaruh Total (Total Effect)

Pengaruh Pelatihan (X) terhadap Kinerja (Y) melalui Motivasi (Z) adalah

sebesar 0,387 + 0,210 = 0,597

d. Nilai pengaruh langsung lebih besar daripada nilai pengaruh tidak langsung

Pelatihan (X) terhadap Kinerja (Y) yaitu 0,387 > 0,210 maka ini berarti

secara langsung variabel Pelatihan (X) melalui Motivasi (Z) berpengaruh

signifikan terhadap Kinerja (Y).

6. Sobel Test

Dalam penelitian ini, uji sobel digunakan untuk menguji pengaruh tidak

langsung variabel independent Pelatihan (X) terhadap Kinerja (Y) yang

disebabkan adanya variabel intervening Motivasi (Z). Untuk hasil sobel test dapat

dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4. 35 Coefficients Sobel Test Pelatihan Terhadap Motivasi

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 18,022 5,193 3,470 ,001
PELATIHAN ,644 ,105 ,607 6,158 ,000
a. Dependent Variable: MOTIVASI
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023

85
Tabel 4. 36 Coefficients Sobel Test Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui Motivasi

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 3,290 2,124 1,549 ,126
PELATIHAN ,222 ,049 ,387 4,491 ,000
MOTIVASI ,294 ,047 ,543 6,304 ,000
a. Dependent Variable: KINERJA
Sumber: Hasil Output SPSS 25, 2023
Dari hasil regresi menunjukkan dimana nilai koefisien regresi Pelatihan

terhadap Kinerja sebesar 0,411 dengan standar error 0,050 dan nilai

signifikansinya adalah 0,000. Kemudian untuk motivasi mendapatkan nilai

koefisien 0,294 dengan standar error 0,046 dan nilai signifikansi 0,000, maka

Pelatihan (X) Signifikan berpengaruh langsung terhadap Kinerja demikian juga

Motivasi (X) terhadap variabel Kinerja (Y).

Pelatihan (X) Kinerja (Y)

A = 0,644 B = 0,294
sa = 0,105 sb = 0,047

Motivasi (Z)

Gambar4. 2 Sobel Test

86
 Sab = √

Sab = √

Sab = √( )( ) ( )( ) ( )( )

Sab = √

Sab = 0,041

Nilai Sobel Test Statistic

t=

( )( )
t=

t=

t = 4,609

Dari hasil nilai Sobel Test Statitic diketahui bahwa niali sobel test sebesar

4,069 atau 4,069 > 1,96 maka dapat dikatakan bahwa variabel intervenning

Motivasi (Z) mampu memediasi antara variabel independen Pelatihan (X)

terhadap variabel dependen (Y).

4.2 PEMBAHASAN

4.2.1 = Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello .

Berdasarkan hasil analisis uji T pada tabel 4.25 dapat dilihat bahwa nilai

signifikansi Pelatihan 0,000 > 0,05 dan nilai nilai yaitu sebesar

8,284 > 1,99601 sehingga disimpulkan variabel Pelatihan berpengaruh signifikan

terhadap variabel Kinerja pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello. Selain itu berdasarkan persamaan regresi linear berganda

87
menunjukkan bahwa nilai koefisien regresi sebesar 0,222 yang berarti nilai

koefisien bernilai positif. Sehingga variabel Pelatihan (X) berpengaruh signifikan

dan positif terhadap Kinerja (Y) karyawan.

Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh

Setyowati (2018) dengan judul Pengaruh Pelatihan Dan Motivasi Terhadap

Kinerja. Berdasarkan hasil penelitian ini adalah terdapat pengaruh pelatihan

secara signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan.

4.2.2 = Pengaruh Pelatihan Terhadap Motivasi Karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

Berdasarkan hasil analisis Uji T yang dilakukan pada Pada variabel

Pelatihan pada tabel 4.26 nilai signifikansi Pelatihan sebesar 0,000 maka 0,000

< 0,05 dan nilai nilai nilai yaitu sebesar 6,158 > 1,99601

sehingga disimpulkan bahwa variabel Motivasi berpengaruh signifikan terhadap

variabel Kinerja pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello. Selain itu berdasarkan persamaan regresi linear berganda

menunjukkan bahwa nilai koefisien regresi sebesar 0,644 yang berarti nilai

koefisien bernilai positif. Sehingga variabel Pelatihan (X) berpengaruh signifikan

dan positif terhadap Motivasi (Z) pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello.

Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh

Ibrahim Khairs Perdana (2019) dengan Judul Pengaruh Pelatihan Terhadap

Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja Studi Pada Karyawan PT Gudang

88
Garam, TBK. Direktorat Grafika Kota Sidoarjo. Berdasarkan hasil dari penelitian

ini menunjukkan bahwa pelatihan secara langsung berpengaruh positif dan

signifikan terhadap motivasi kerja,motivasi kerja secara langsung berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan mempunyai pengaruh

langsung yang signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan berpengaruh

positif secara tidak langsung terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja.

4.2.3 = Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello .

Berdasarkan hasil uji T yang dilakukan pada tabel 4.27 maka variabel

Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja Karyawan PT PLN Unit

Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello. Hal ini terlihat dari signifikansi

Motivasi sebesar 0,000 maka 0,000 < 0,05 dan nilai nilai yaitu

sebesar 9,985 > 1,99601. Maka ini berarti variabel Motivasi berpengaruh

signifikan terhadap variabel Kinerja pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello.

Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Najmy

Haqq (2016) tentang Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Melalaui Motivasi Sebagai Variabel Intervening Studi Pada PT Rahmat Jaya

Perkasa Sidoarjo. Hasil penelitian ini menunjukkan Budaya organisasi

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, budaya organisasi

berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, motivasi kerja

berpengaruh sifnifikan terhadap kinerja karyawan dan berdasarkan perhitungan

89
dari penelitian motivasi kerja bukan variabel intervening atau tidak memediasi

pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

4.2.4 = Pengaruh langsung pelatihan terhadap Kinerja karyawan PT

PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

Berdasarkan hasil analisis data yang dilakukan terdapat Pengaruh langsung

pelatihan terhadap kinerja Karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello. Hal ini dapat dilihat pada hasil uji analisis jalur yaitu nilai

pengaruh langsung Pelatihan (X) terhadap Kinerja (Y) 0,387 maka ini berarti

secara langsung variabel Pelatihan (X) berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

(Y). Begitupun pada hasil wawancara pimpinan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello menyatakan bahwa apabila telah dilakukan

pelatihan tentunya kinerja karyawan semakin bagus.

Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh

Penelitain Oleh Ibrahim Khairs Perdana (2019) dengan Judul Pengaruh Pelatihan

Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja Studi Pada Karyawan PT

Gudang Garam, TBK. Direktorat Grafika Kota Sidoarjo. Hasil dari penelitian ini

menunjukkan bahwa pelatihan secara langsung berpengaruh positif dan signifikan

terhadap motivasi kerja,motivasi kerja secara langsung berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan mempunyai pengaruh langsung

yang signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan berpengaruh positif secara

tidak langsung terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja.

90
4.2.5 =Pengaruh Langsung Pelatihan Terhadap Motivasi Pada Karyawan

PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello.

Berdasarkan hasil analisis jalur yang dilakukan diketahui bahwa Pengaruh

langsung pelatihan (X) terhadap motivasi (Z) sebesar sebesar 0,607. Selain itu

berdasarkan hasil uji T yang dilakukan pada tabel 4.27 bahwa variabel Motivasi

berpengaruh signifikan terhadap kinerja Karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello. Hal ini terlihat dari signifikansi Motivasi

sebesar 0,000 maka 0,000 < 0,05 dan nilai nilai yaitu sebesar

9,985 > 1,99601. Maka ini berarti variabel Motivasi berpengaruh langsung

terhadap variabel Kinerja pada karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello.

Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh

Penelitian Oleh Ibrahim Khairs Perdana (2019) dengan Judul Pengaruh Pelatihan

Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja Studi Pada Karyawan PT

Gudang Garam, TBK. Direktorat Grafika Kota Sidoarjo. Hasil dari penelitian ini

menunjukkan bahwa pelatihan secara langsung berpengaruh positif dan signifikan

terhadap motivasi kerja,motivasi kerja secara langsung berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan mempunyai pengaruh langsung

yang signifikan terhadap kinerja karyawan, pelatihan berpengaruh positif secara

tidak langsung terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja.

4.2.6 = Pengaruh Langsung Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui

Motivasi Pada Karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello.

91
 Berdasarkan hasil sobel test menunjukkan dimana nilai koefisien regresi

Pelatihan terhadap Kinerja sebesar 0,411 dengan standar error 0,050 dan nilai

signifikansinya adalah 0,000. Kemudian untuk motivasi mendapatkan nilai

koefisien 0,294 dengan standar error 0,046 dan nilai signifikansi 0,000. Sehingga

Pelatihan (X) Signifikan berpengaruh langsung terhadap Kinerja demikian juga

Motivasi (X) terhadap variabel Kinerja (Y).

Dari hasil nilai Sobel Test Statitic diketahui bahwa nilai sobel test sebesar

4,069 atau 4,069 > 1,96 maka dapat dikatakan bahwa variabel intervenning

Motivasi (Z) mampu memediasi antara variabel independen Pelatihan (X)

terhadap variabel dependen (Y).

Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh

Saefulloh dan Ekowati Sri (2021) tentang Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja

Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervenning Pada Usaha Konveksi

Adiguna Kota Bengkulu. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel

Pelatihan (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada

usaha Konveksi Adiguna Kota bengkulu, artinya semakin tinggi pelatihan maka

semakin tinggi pula kinerja karyawan dan variabel pelatihan yang di Intervenning

oleh motivasi mampu meningkatkan kinerja karyawan artinya semakin tinggi

pelatihan maka semakin tinggi pula kinerja karyawan melalui peningkatan

motivasi.

92
 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 KESIMPULAN

Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian yang dilakukan tentang

Pegaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Melalui Motivasi pada Karyawan PT PLN

Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello, maka dapat ditarik beberapa

kesimpulan sebagai berikut.

1. Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel Kinerja pada

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello. Hal ini

berarti semakin meningkat pelatihan yang diberikan maka seamakin tinggi

pula kinerja karyawan.

2. Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi Karyawan PT

PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello. Hal ini berarti

semakin meningkat pelatihan yang diberikan maka akan memberikan

pengaruh yang meningkat pula pada Motivasi karyawan.

3. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti

semakin tinggi motivasi karyawan maka akan memberikan pengaruh yang

tinggi pula bagi kinerja karyawan.

4. Terdapat Pengaruh langsung pelatihan terhadap kinerja Karyawan PT PLN

Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat dilihat pada hasil uji

analisis jalur yaitu nilai pengaruh langsung lebih besar.

93
5. Terdapat pengaruh langsung pelatihan (X) terhadap motivasi (Z) Karyawan

PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat dilihat pada

hasil uji analisis jalur Adanya Pengaruh langsung pelatihan terhadap motivasi.

6. Adanya Pengaruh langsung pelatihan terhadap kinerja melalui motivasi pada

karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello. Serta

variabel Intervenning yaitu motivasi mampu memediasi variabel Pelatihan

dalam meningkatkan kinerja karyawan artinya semakin tinggi pelatihan maka

semakin tinggi pula motivasi karyawan sehingga mampu meningkatkan

kinerja karyawan.

5.2 SARAN

Berdasarkan hasil penelitiann, terdapat beberapa saran yang dapat diajukan

dalam pelaksanan pelatihan kepada karyawan guna mendapatkan kinerja

karyawan yang baik melalui peningkatan motivasi pada PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello sebagai berikut.

1. Diharapkan bagi pimpinan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello lebih memperhatikan aspek tujuan dari pelatihan yang

diberikan kepada karyawan agar pelatihan yang diberikan merata serta setiap

pelatihan benar-benar bermanfaat bagi karyawan dimasa yang akan datang.

2. Diketahui bahwa kinerja para karyawan PT PLN Unit Pelaksana

Pengendalian Pembangkitan Tello sudah baik namun ada pimpinan PT PLN

Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat memperhatihan

94
 aspek dari kemandirian secara lebih untuk meningkatkan kinerja karyawan

yang lebih baik lagi.

3. Meningkatkan motivasi bagi karyawan PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian

Pembangkitan Tello mempengaruhi kinerja karyawan maka dari itu pimpinan

PT PLN Unit Pelaksana Pengendalian Pembangkitan Tello dapat

meningkatkan motivasi karyawan melalui aspek akualisasi diri agar

karyawan memiliki motivasi tinggi sehinnga dapat meningkatkan kinerja

4. Pada kesimpulan diketahui bahwa Pelatihan berpengaruh terhadap Kinerja

melalui Motivasi secara positif dan signifikan. Bagaimanapun variabel

penelitian ini merupakan salah satu variabel yang mewakili dan tidak menilai

secara keseluruhan. Maka dari itu disarankan kepada pihak perusahaan untuk

tetap meninjau serta mengevaluasi kemungkinan variabel yang dinilai dapat

meningkatkan kinerja karyawan yang lebih baik.

5. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan agar dapat mengembangkan penelitian

ini dengan menambahkan variabel lain, karena masih banyak faktor-faktor

yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

95
 DAFTAR PUSTAKA

Bahri dan Nisa. 2017. Pengaruh Pengembangan Karir Dan Motivasi Kerja

Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Universitas Muhammadiyah

Sumatera Utara, (Online), 12,

(http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis/article/view/1395/1541),

diakses 23 Januari 2023.

Deccasari, Dwi Danesty. (2021). Pengaruh Pelatihan dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Sebgai Variabel Intevening.

Jenis penelitian ini adalah explanatory research.

(https://jimutuntad.com/index.php/jimut/article/view/257/250). Diakses 22

Februari 2023.

Edison, dkk. 2022. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta.

Haqq, Najmy. (2016) Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kineraja Karyawan

Melalui Motivasi Sebagai Variabel Intervening Studi Pada PT Rahmat

Jaya Perkasa Sidoarjo.

(https://journal.unesa.ac.id/index.php/bisma/article/view/2232/1433).

Diakses 22 Februari 2023.

Hamali, Arif Yusuf. 2018. Pemahaman Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: CAPS(Center for Academic Publishing Service).

Hasibuan, Malay. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi

Aksara.

Ibrahim Khairs Perdana. (2019). Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan

Melalui Motivasi Kerja Studi Pada Karyawan PT Gudang Garam, TBK.

96
 Direktorat Grafika Kota Sidoarjo.

(http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:-

yV0_X4ZB9AJ:scholar.google.com/&hl=id&as_sdt=0,5&scioq=2.%09Pe

nelitian+Oleh+Ibrahim+Kharis+Perdana). Diakses 22 Februari 2023.

Kadarisman, Muhammad. 2013. Manajemen Pengembangan Sumber Daya

Manusia. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Mulyadi. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Bogor: IN MEDIA.

Nurhayati, Ema. (2017). Pengaruh Penerapan System Penilaian E-Kinerja Dan

Kompetensi Terhadap Kinerja Karyawan Di Kacamatan Semarang Timur

Melalaui Motivais Sebagai Variabel Intervening.

(http://publikasi.dinus.ac.id/index.php/jpeb/article/view/2274/1437).

Diakses 22 Februari 2023.

Priansa, Donni Juni. 2014. Perencanaan dan Pengembangan SDM. Bandung:

Alfabeta.

Rachman, Taufiq. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bogor:

Ghalia Indonesia.

Saefulloh dan Ekowati Sri (2021) tentang Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja

Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervenning Pada Usaha

Konveksi Adiguna Kota Bengkulu. (online).

(http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:aH5kLcI90zAJ:sc

holar.google.com/+penaguh+perlatihan+terhadap+kinerja+melalui+motiva

si+sebagia+intervenning&hl=id&as_sdt=0,5&scioq=pengaruh+pelatihan+

terhadap+kinerja+melalui+motivasi)

97
Saleh, Abdul Rachman. 2018. Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Kerja, Etos

Kerja Dan Lingkungan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

Bagian Produksi Di Pt.Inko Java Semarang. AMA Salatiga. (Online),

(https://jurnal.stieama.ac.id/index.php/ama/article/view/160/152), diakses

23 Januari 2023.

Setyowati. 2018. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Terhadap Kinerja.(Online).

(https://jurnal.unismabekasi.ac.id/index.php/optimal/article/view/1544)

diakses pada 25 Februari 2023.

Sutrisno, Edy. 2020. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenda media

group.

Suwatno dan Priansa. 2014. Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan

Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Tsani Anies dan Prasetyo. (2020). Pengaruh Pelatihan dan Kompetensi terhdap

komitmen Organisasi Melalui Motivasi Berrestasi sebagai Variabel

Intervening.(https://journal.stieputrabangsa.ac.id/index.php/jimmba/article

/view/491). Diakses 22 Februari 2023.

Uno, Hamzah. 2016. Teori Motivasi & Pengukurannya. Jakarta: Bumi Aksara.

Widyanigrum dan Endang. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya:

Ubraha Manajemen Pres

98
Tabulasi Data Responden

Jenis Pendidikan Lama

NAMA Usia Bagian/Devisi
Kelamin terakhir Kerja
Zainal Arifin Laki-laki 28 S1 6 K3
SDM &
Ivan George Laki-laki 27 SMK 4
UMUM
Andi Reza Risald Laki-laki 25 SMA 5 Ophar
Ashadi Rizal Laki-laki 35 D1 10 Ophar
Muhammad Adi Laki-laki 29 S1 7 Ophar
Adnika M Laki-laki 24 SMK 8 Ophar
Rifko Laki-laki 33 S1 6 Enjiniring
Bams Laki-laki 30 D3 8 Enjiring
Tasya Diah R Perempuan 28 D3 5 K3
Ahmad Yoga Laki-laki 31 S2 8 K3
Anang Anggareska Laki-laki 36 S1 10 K3
SDM &
Sari Indah Perempuan 31 S1 13
Umum
M. Ihsan Ramli Laki-laki 33 S1 12 Keuangan
Fahreza
Laki-laki 27 SMK 7 K3
Faturrahman
SDM &
Muh Faturrohman w Laki-laki 25 S1 4
Umum
SDM &
Anjas Detery P Laki-laki 27 SMK 6
Umum
SDM &
Ichsan Laki-laki 32 S1 12
Umum
Wahida Perempuan 40 SMK 20 Keuangan
SDM &
Erwan S Saputra Laki-laki 52 SMA 20
Umum
Asma Perempuan 31 S1 10 Ophar
Ana Perempuan 25 D3 3 Ophar
Andi Nurul Chairun
Perempuan 28 S1 7 Ophar
Nisa
Lukman Laki-laki 51 S1 30 Ophar
Andi Hasniar Perempuan 28 D3 6 Ophar
Jasmin Pajung Laki-laki 52 S1 30 Ophar
Yanggresenn
Laki-laki 35 D3 12 Enjiring
Girakallo
Dedy Yantb Laki-laki 41 S1 17 Ophar
Andi Irvan Evendi Laki-laki 36 S1 11 Ophar
SDM &
Hairil Laki-laki 30 S1 8
Umum

99
Lela Bovi Mudi
Perempuan 27 s1 6 Enjiniring
Raharti
Marwan Maddaiya Laki-laki 34 S1 8 Enjiniring
Mohamad Afin
Laki-laki 28 S1 7 Enjiniring
Faisol
Hamka Laki-laki 28 S1 5 Enjiniring
SDM & Umumab
Laki-laki 30 S1 7 Enjiniring
Engkuma
SDM &
Mustafa Laki-laki 53 S2 14
Umum
SDM &
Raishan Karangan Perempuan 28 S1 4
Umum
SDM &
Muhammad Irsanul Laki-laki 30 S1 7
UMUM
Roy Saputra Laki-laki 33 S1 7 Enjiniring
Salman Laki-laki 30 S1 6 Enjiniring
Muhammad Iqbal
Laki-laki 30 S1 5 Enjiniring
Affan
Zaqki Destian Laki-laki 32 SMK 10 Enjiniring
Rezki Anugrah Laki-laki 27 S1 5 Ophar
Rfiko Samadin Laki-laki 29 S1 6 Ophar
Salvius Rmpe Laki-laki 32 S1 7 Enjiniring
Agung Wicaksosno Laki-laki 45 S1 10 Ophar
Agus Purnomo Laki-laki 29 S1 8 Ophar
Nur Baso Laki-laki 33 S1 9 Ophar
Aldi Rizal Laki-laki 30 S1 8 Ophar
Rosihan Miftahul
Perempuan 27 S1 5 Ophar
Aziz
SDM &
Andi Arsyad Laki-laki 29 S1 5
UMUM
Chaeryandi Laki-laki 30 S1 8 Ophar
Dedi Laki-laki 44 S1 10 Ophar
Danny Touar Laki-laki 35 S1 8 Ophar
Egi Faturrahman Laki-laki 34 S1 6 K3
I Dewa Gede
Laki-laki 40 S1 12 Enjiniring
Kartika
Ibnu Khisam Laki-laki 37 S1 8 Enjiniring
Ahmad Ikram Laki-laki 32 S1 8 Enjiniring
Nurdin Laki-laki 32 S1 8 Enjiniring
Ahmad Kafrawi Laki-laki 34 S1 6 Enjiniring
SDM &
Sindy Firdauzi Perempuan 27 S1 7
Umum
SSDM & Umumi Perempuan 40 S1 10 SDM &

100
Rohani Umum
SDM &
Achmad Fadhil Laki-laki 26 S1 5
Umum
SDM &
Hariadi Bayu Aji Laki-laki 49 S2 11
Umum
Tasya Diah SDM &
Perempuan 30 S1 8
Rahmadiani Umum
Puguh Imam Al
Laki-laki 33 S1 8 Ophar
Abib
Wisnu Dwi Prabowo Laki-laki 30 S1 6 Ophar
Zurverwyn Laki-laki 33 S1 7 Ophar

101
 PELATIHAN (X)
No X X X X X X X X X1 X1 X1 X1 X1 X1
X1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
1. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2. 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4
3. 3 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3
4. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
5. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
6. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
7. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
8. 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3
9. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
10. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
12. 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
13. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4
14. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
15. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2 1 1
16. 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3
17. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
18. 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
19. 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3
20. 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
21. 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4
22. 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
23. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
24. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3
25. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
26. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
27. 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
28. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
29. 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

102
30. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
31. 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3
32. 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
33. 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
34. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
35. 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3
36. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
37. 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3
38. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
39. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
40. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
41. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
42. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
43. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
44. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
45. 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3
46. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
47. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
48. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
49. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
50. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4
51. 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
52. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
53. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4
54. 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
55. 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3
56. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4
57. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
58. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
59. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
60. 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

103
61. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
62. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
63. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
64. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
65. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
66. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
67. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3

104
 KINERJA (Y)
No
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 JUMLAH
1. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
2. 3 4 3 4 3 3 2 2 4 28
3. 3 3 3 3 3 3 3 3 4 28
4. 3 3 3 3 3 3 3 2 3 26
5. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
6. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
7. 3 3 3 3 3 3 2 2 4 26
8. 3 3 4 4 4 4 3 3 3 31
9. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
10. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
11. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
12. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
13. 3 3 4 4 4 3 3 3 3 30
14. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
15. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
16. 4 4 3 3 3 3 3 3 4 30
17. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
18. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
19. 4 4 4 4 4 4 4 3 4 35
20. 3 3 3 3 3 3 3 3 4 28
21. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
22. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
23. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
24. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
25. 4 4 4 3 3 4 3 3 3 31
26. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
27. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
28. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
29. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
30. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
31. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
32. 3 3 3 3 3 3 3 3 4 28
33. 3 3 3 3 3 3 3 4 4 29
34. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
35. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
36. 3 3 3 3 3 3 3 3 4 28
37. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
38. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
39. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

105
40. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
41. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
42. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
43. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
44. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
45. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
46. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
47. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
48. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
49. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
50. 3 3 4 4 4 3 3 3 3 30
51. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
52. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
53. 3 3 4 4 4 3 3 3 3 30
54. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
55. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
56. 3 3 4 4 4 3 3 3 3 30
57. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
58. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
59. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
60. 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
61. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
62. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
63. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
64. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
65. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
66. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
67. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

106
No MOTIVASI (Z)
Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10 Z11 Z12 Z13 Z14 Z15 JUMLAH
1. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
2. 3 3 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 2 2 2 47
3. 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 45
4. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 44
5. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45
6. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 45
7. 2 3 2 4 4 4 4 4 4 2 3 3 2 2 3 46
8. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 57
9. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
10. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
11. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
12. 3 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 46
13. 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 55
14. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
15. 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 42
16. 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 2 50
17. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
18. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
19. 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 47
20. 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 46
21. 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3 48
22. 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 49
23. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
24. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
25. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
26. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
27. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 58
28. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 46
29. 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 53
30. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 50
31. 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 55
32. 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 48
33. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 54
34. 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 49
35. 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 49
36. 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 53
37. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 54
38. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
39. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45
40. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
41. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
42. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45

107
43. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
44. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
45. 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 49
46. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
47. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45
48. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
49. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
50. 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 55
51. 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 49
52. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
53. 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 55
54. 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 49
55. 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 49
56. 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 55
57. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45
58. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
59. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45
60. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
61. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
62. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
63. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
64. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
65. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45
66. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
67. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 45

108
Lampiran Hasil Wawancara

1. Bagaimana bentuk program pelatihan di PT PLN Unit Pelaksana

Pengendali Pembangkita Tello?

Ada beberapa macam digital leaning, in house learning, blader learning

2. Adakah syarat-syarat tertentu yang perlu dipenuhi oleh karyawan untuk

mengikuti pelatihan di PT PLN Unit Pelaksana Pengendali Pembangkita

Tello?

Ada syarat tertentu tergantunng dari bidang atau bagian karyawan.

Contohnya karyawan harus memiliki kompetensi-kompetensi tertentu

untuk mengikuti pelatihan.

3. Bagian apa saja yang sering melakukan mengikuti pelatihan di PT PLN

Unit Pelaksana Pengendali Pembangkita Tello?

Semua bagian sering melakukan pelatihan tergantung dari bagian/ devisi

masing-masing apabila memerlukan pelatihan maka akan mengajukan

pelatihan

4. Menurut anda, dengan adanya SOP, jaminan kesehatan/ jaminan kerja

dapat memberikan rasa aman pada diri anda?

Tentunya memberikan keamanan tetapi kembali kepada diri masing-

masing karyawan lagi apakah menerapkan SOP itu dengan baik atau

tidak. Apabila menerapkan dengan baik tentunya akan memberikan

keselamatan dan keamanan bagi karyawan.

5. Penghargaan apa yang perusahaan berikan kepada karyawan apabila telah

melaksanakan pekerjaan dengan baik?

109
 Diberikan penghargaan/kompensasi dalam bentuk uang atau cendramata

untuk karyawan yang berprestasi atau kompensasi dapat berupa barang

yang dapat menunjang kebutuhan kinerja dari karyawan tersebut.

6. Bagaimana hubungan anda dengan karyawan lainnya?

Tentunya sangat baik, kami di sini memiliki lingkungan kerja yang sangat

baik dan sudah merasa seperti keluarga.

7. Apa yang akan perusahaan lakukan terhadap karyawan telah mencapai

keberhasilan atau kesuksesan?

Perusahaan akan memberikan kompensasi berupa uang atau cendaramata

sebagai bentuk apresiasi kepada karyawan yang telah berkontribusi lebih

atau berprestasi.

8. Menurut anda, apakah dengan pemberian program pelatihan dapat

meningkatkan motivasi kerja karyawan di PT PLN (Persero) Sektor Tello

Makassar?

Iya, ketika diberikan pelatihan tentunya mendukung proses kerja serta

meningkatkan motivasi kita dalam bekerja.

110
111