TUGAS MAKALAH

PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dosen Pengampu :
Dr. Nengah Landra, SE., MM.

Oleh Kelompok 3 :
Luh Gede Parwati 2107611010001
Ni Putu Dian Pradnyasari 2107611010003
I Putu Purnama Yasa 2107611010008
Luh Gede Arie Astuti 2107611010009
I Nyoman Witari 2107611010011
Ni Putu Pista Yanthi 2107611010020

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
DENPASAR
2021

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
rahmat dan karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah bertema Perencanaan
Personel dan Perekrutan dengan baik, meskipun masih banyak kekurangan
didalamnya. Kami juga berterima kasih kepada bapak Dr. Nengah Landra, SE., MM
selaku dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia kelas A yang telah
memberikan tugas ini sekaligus membimbing kami dalam menyelesaikannya.

Dalam menyusun makalalah ini, Astungkara tidak ada kendala yang kami
hadapi. Namun, penulis menyadari bahwa kelancaran dalam menyusun makalah ini
tidak terlepas dari bantuan semua pihak. Makalah ini disusun untuk memberikan
pemahaman bagi pembaca mengenai semua tentang perencanaan personel dan
perekrutan.

Karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman, kami yakin masih banyak

kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Denpasar, 28 September 2021

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

COVER …………………………………………………………………………… i

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

DAFTAR ISI……………………………………………………………………… iii

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang........................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah...................................................................................... 3

1.3 Tujuan Makalah......................................................................................... 3

BAB II PEMBAHASAN....................................................................................... 4

2.1 Perencanaan dan Peramalan Angkatan Kerja............................................. 4

2.2 Mengapa Perekrutan Efektif Penting.......................................................... 7

2.3 Sumber Kandidat Internal........................................................................... 8

2.4 Sumber Kandidat Eksternal........................................................................ 9

2.5 Merekrut Angkatan Kerja yang Lebih Beragam Merekrut Wanita............ 14

2.6 Mengembangkan dan Menggunakan Formulir Aplikasi............................ 16

BAB III PENUTUP................................................................................................ 18

3.1 Kesimpulan.................................................................................................. 18

3.2 Saran............................................................................................................ 18

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................... 19

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proses perekrutan dan seleksi membutuhkan lima langkah: memutuskan posisi apa
yang harus diisi; membangun sekekelompok kandidat untuk pekerjaan ini; meminta
kandidat mengisi formulir aplikasi; menggunakan alat-alat seleksi; dan memutuskan siapa
yang akan di beri penawaran, salah satunya dengan meminta penyelia dan yang lainnya
untuk mewawancarai kandidat tersebut.
Perekrutan dan seleksi di mulai dengan perencanaan dan peramalan angkatan kerja.
Perencanaan angkatan kerja adalah proses untuk memutuskan posisi apa yang harus di isi
perusahaan, dan bagaimana cara mengisinya.ini acapkali dumulai dengan meramalkan
kebutuhan personel, mungkin dengan menggunakan analisis tren, analisis rasio, diagram
sebar, atau atau paket perangkat lunak terkomputerisasi. Sisi lain dari persamaannya
adalah peramalan penawaran kandidat dari dalam. Disini pemberi kerja menggunakan
sistem manual dan bagan penggantian, serta inventori ketrampilan terkomputerisasi.
Peramalan penawaran kandidat dari dalam adalah penting, khususnya ketika memasuki
periode ekspansi ekonomi yang mana tingkat pengangguran rendah dan kandidat yang
baik sulit didapatkan.
Semua manajer perlu memahami mengapa perekrutan yang efektif adalah penting.
Tanpa kandidat yang cukup, pemberi kerja tidak dapat menyaring kandidat secara efektif
atau mempekerjakan yang terbaik. Sejumlah pemberi kerja menggunakan piramida hasil
perekrutan untuk memperkirakan berapa banyak pelamar yang perlu mereka hasilkan
untuk mengisi lowongan pekerjaan yang diprediksikan.
Mengisi posisi lowongan dengan sumber kandidat internal mempunyai beberapa
keuntungan. Menemukan kandidat internal acap kali dilakukan dengan menggunakan
pengumuman pekerjaan. Untuk mengisi proyeksi posisi tingkat puncak perusahaan,
perencanaan suksei-proses terus menerus untuk secara sistematis mengidentifikasi,
menilai, dan mengembangkan kepemimpinan organisasi untuk meningkatkan kinerja-
merupakan proses pemilihan.
Pemberi kerja menggunakan beragam sumber kandidat dari luar ketika merekrut
pelamar.
1
 Dari sumber-sumber ini, merekrut via internet dengan menggunakan papan
pekerjaan seperti Monster.com mewakili sumber terkemuka. Cara ini merupakan
cara yang cepat dan efektif biaya. Satu kekurangannya adalah terlalu banyak
pelamar yang datang dari tempat yang terlalu jauh, tetapi pemberi kerja
menggunakan perangkat lunak pelamar untuk menyaring pelamar daring.
 Sumber yang lainnya termasuk periklanan dan agensi pekerjaan (meliputi agensi
pemerintah dan nirlaba, dan agensi swasta)
 Semakin banyak pemberi kerja yang berpaling kepada agensi temporer dan
metode penyusunan staf alternative lainnya untuk mempekerjakan jenis karyawan
“alternative”, seperti karyawan kontrak untuk proyek khusus.
 Perekrutan eksekutif, agensi pekerjaan jenis khusus, sangat berharga untuk
mencari dan membantu pemberi kerja mempekerjakan professional dan eksekutif
tingkat puncak. Akan tetapi, pemberi kerja perlu memastikan bahwa perekrut
tersebut melakukan pencarian menyeluruh dan melakukan pengecekan referensi
dengan hati-hati.
 Sumber dari luar lainnya meliputi perekrutan perguruan tinggi, rujukkan dan
walk-in, dan personel militer.
Memahami cara merekrut angkatan kerja yang lebih beragam adalah penting.
Baik sasarannya adalah orang tua tunggal, pekerja berusia lanjut, maupun minoritas,
aturan dasarnya adalah untuk memahami kebutuhan khusus mereka dan menciptakan
set kebijakan dan praktik yang menciptakan lingkungan yang lebih ramah di tempat
mereka dapat bekerja.
Proses perekrutan mau tidak mau meliputi pengembangan dan penggunaan
formulir aplikasi untuk menggumpulkan informasi latar belakang esensial mengenai
pelamar. Aplikasi tersebut harus memampukan untuk membuat penilaian pada hal-hal
substansial seperti pendidikan orang tersebut dan untuk mrngidentifikasi referensi
pekerjaan dan penyelia orang tersebut. Tentu saja, penting bagi kita untuk
memastikan bahwa aplikasi tersebut mematuhi hukum pekerjaan setara misalnya,
yang berkaitan dengan pertanyaan mengenai cacat fisik.

2
1.2 Rumusan Masalah
A. Bagaimana Merencanakan dan Memprediksi Pekerjaan dalam Sumber Daya
Manusia ?
B. Perekrutan yang seperti apa yang Efektif dalam Sumber Daya Manusia ?
C. Apakah Sumber Kandidat dari dalam Sumber Daya Manusia ?
D. Apakah Sumber Kandidat dari Luar Sumber Daya Manusia ?
E. Bagaimanakah Perekrutan Tenaga Kerja yang Lebih Beragam dalam Sumber Daya
Manusia ?
F. Bagaimana cara Menggembangkan dan Menggunakan Formulir Aplikasi Sumber
Daya Manusia ?

1.3 Tujuan Makalah

A. Menjelaskan teknik-teknik utama yang digunakan dalam perencanaan dan peramalan
pekerjaan.
B. Menjelaskan dan memberi contoh akan perlunya perekrutan yang efektif.
C. Menyebutkan dan mendeskripsikan sumber utama kandidat internal.
D. Menyebutkan dan mendiskusikan sumber kandidat luar.
E. Menjelaskan cara merekrut angkatan kerja yang lebih beragam.
F. Mendiskusikan pedoman praktis untuk mendapatkan informasi aplikasi.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perencanaan dan Peramalan Angkatan Kerja

Perencanaan personel adalah suatu proses menentukan posisi apa yang harus
diisi dalam perusahaan, dan bagaimana cara untuk mengisinya. Perencanaan personel
mencakup semua posisi yang harus diisi di masa depan, dari tugas pemeliharaan hingga
CEO.
Perencanaan pekerjaan adalah bagian integral dari strategi perusahaan dan
proses perencanaan SDM. Manajemen harus membuat rencana pekerjaan dengan
asumsi dasar mesa depan. Memprediksi dapat menjadi dasar dari pemikiran ini. Hal
yang perlu di prediksikan adalah: kebutuhan personel, Pasokan tenaga kerja dari dalam,
dan pasokan tenaga kerja dari luar.

Strategi dan perencanaan Angkatan Kerja

Semua rencana angkatan kerja harus, pertama-tama, mengalir dari rencana

strategis perusahaan. Jadi, rencana untuk memasuki bisnis baru atau mengurangi biaya
semuanya memengaruhi jenis posisi yang perlu diisi atau dihilangkan. Proses
perencanaan angkatan kerja dasar adalah meramalkan permintaan pemberi kerja akan
tenaga kerja, dan penawaran angkatan kerja; kemudian, mengidentifikasi kesenjangan
penawaran-permintaan, dan mengembangkan rencana tindakan untuk mengisi proyeksi
kesenjangan tersebut.

Peramalan Kebutuhan Personel (Permintaan Tenaga Kerja)

Pendekatan perencanaan personel paling umum menggunakan tehnik sederhana

seperti analisis ratio, atau analisis tren untuk memperkirakan kebutuhan staf berdasar
proyeksi penjualan dan catatan sejarah penjualan tehadap kaitanya penjualan personel.
Sedangkan proses umum diantaranya memprediksi pendapatan, kemudian
memperkirakan ukuran staf yang dibutuhkan untuk mencapai volume pendapatan yang
diharapkan. Tehnik yang digunakan diantaranya:

4
1) Analisis tren

Mempelajari variasi dalam level pekerjaan perusahaan dalam beberapa tahun terahir
untuk memprediksi kebutuhan masa depan. Analisis ini dapat memberikan
informasi perkiraan awal, tetapi level pekerjaan jarang hanya bergantung pada
ukuran waktu. Faktor lain : perubahan produktivitas dan volume hasil penjualan.
2) Analisis ratio

Berarti membuat prediksi berdasarkan ratio.seperti faktor penyebab dan

jumlah karyawan yang dibutuhkan.
3) Scatter plot (gambar)

Memperlihatkan secara grafis bagaimana dua variabel seperti ukuran bisnis

dan level penyusunan staf perusahaan itu berhubungan. Secara sederhana ada
beberapa permasalahan dalam pendekatan ini, diantaranya:
1. Mereka fokus secara eksklusif pada proyeksi volume penjualan dan hubungan
sejarah penjualan/personel, dan secar umum mengasumsikan bahwa struktur dan
aktivitas perusahaan saat ini akan terus berlanjut dalam perusahaan.
2. Mereka umumnya tidak mempertimbangkan dampak inisiatif strategis
perusahaan yang mungkin terjadi pada level penyusunan staf dimasa depan.
3. Mereka cenderung mendukung secar kompensasi yang sudah ketinggalan
zaman, yang memberi penghargaan pada manajer untuk pengelolaan staf yang
makin besar, dan tidak akan mendapati manajer yang meneruskan upaya
memperluas staf mereka tanpa memandang kebutuhan strategis perusahaan.
4. Mereka cenderung “mematangkan” ide yang tidak produktif bahwa
meningkatkan jumlah staf adalah hal yang tidak bisa dihindari.
5. Mereka cenderung untuk memvalidasi dan menginstitusionalkan proses
perencanaan yang ada dan cara melakukanya, bahkan dalam menghadapi
perubahan yang cepat.
6. Menggunakan komputer untuk meramalkan kebutuhan personel
Dengan program ini pengusaha dapat dengan cepat dan mudah untuk
menerjemahkan produktivitas yang diproyeksikan dan level penjualan kedalam ramalan
kebutuhan personel, serta memperkirakan efek dari beragam produktivitas dan asumsi
level penjualan atas kebutuhan personel. Apapun metode yang digunakan, managerial

5
judgment akan berperan penting mengingat perubahan dimasa depan.

6
Meramalkan Penawaran Kandidat dari Dalam

Tugas utamanya disini adalah menentukan karyawan saat ini mana yang
memenuhi syarat untuk lowongan yang diproyeksikan. Untuk itu harus mengetahui
beberapa keterampilan karyawan sebagai kualifikasi mereka saat ini.

Sistem Manual dan Bagan Penggantian

Para manajer menggunakan beberapa perangkat manual sederhana untuk

menelusuri kualifikasi karyawan. Persediaan personel dan catatan perkembangan
menyusun informasi kualifikasi atas setiap karyawan.
4) Sistem informasi terkomputerisasi

5) Perusahaan menelusuri kualifikasi dengan informasi terkomputerisasi yang ada

dalam berbagai sofware. Mencakup informasi latar belakang karyawan,
pengalaman, dan keterampilan dalam menggunakan internet perusahaan.
6) Maslah privasi

7) Beberapa alasan yang menguatkan pentingnya pengamanan data dalam bank

personel perusahaan diantaranya : seperti banyak informasi karyawan dalam
bank data, akses internet yang makin memudahkan mengakses data ini, undang
undang yang memberikan hak hukum kepada karyawan mengenai siapa yang
memiliki akses kepada informasi tentang sejarah kerja dan prestasi pekerjaan
mereka.

Meramalkan Pasokan Dari Luar

Bila tidak memiliki kandidat yang cukup dari internal, maka yang diantisipasi
adalah mempersiapkan dan fokus dikarenakan ketersediaan kandidat dari luar. Dalam
taraf pengangguran rendah, biasanya makin sulit untuk merekrut karyawan. Rencana ini
juga harus meramalkan ketersediaan kandidat yang potensial dalam pekerjaan yang
spesisifik.

7
2.2 Mengapa Perekrutan Efektif Penting

Dalam mengasumsikan perusahaan mengotorisasikan untuk mengisi sebuah

posisi, langkah berikutnya adalah mengembangkan sejumlah pelamar. Makin banyak
pelamar yang

8
didapatkan, maka akan semakin selektif dalam mempekerjakanya. Perkrutan yang efektif
semakin penting karena beberapa alasan diantaranya:
8) Terjadi perubahan yang dramatis sehingga terjadi kekurangan pasokan tenaga
kerja

9) Beberapa metode perekrutan yang baik tergantung pada jenis pekerjaan dan
yang menjadi sumbernya
10) Keberhasilan rekrutmen bergantung pada luasan area masalah dan kebijakan
non rekrutmen SDM

Piramida Hasil Perekrutan

Untuk mengisi beberapa posisi, dapat membutuhkan perekrutan terhadap

lusinan atau ratusan kandidat. Oleh karena itu, manajer menggunakan piramida hasil
pererutan (recruitin yield pytamid) atau penyusunan staff, untuk mengukur isu-isu
penyusunan staff yang perlu ditangani.

Mengorganisasi Cara Anda Merekrut

Ada beberapa keuntungan melakukan sentralisasi fungsi perekrutan. Pertama, sentralisasi

memudahkan untuk mengaplikasikan prioritas strategis perusahaan secara keseluruhan. Melakukan
perekrutan secara terpusat memiliki keuntungan lain. Metode ini mengurangi duplikasi
(memiliki beberapa kantor perekrutan), memudahkan untuk menyebarluaskan biaya dari
tekhnologi baru (seperti solousi perekrutan dan penyaringan berbasis internet) pada
lebih banyak departemen, membentuk tim ahli perekrutan dan memudahkan untuk
mengidentifikasi mengapa perekrutan yang dilakukan berjalan dengan baik (gagal).
Metode ini juga menghasilkan kesesuaian/sinergi.

2.3 Sumber Kandidat Internal

Perekrutan mungkin dapat mengingatkan kita tentang agen pekerjaan dan iklan
khusus, tetapi karyawan yang telah ada saat ini sering merupakan sumber kandidat yang
terbaik. Mengisi posisi yang kosong dengan kandidat dari dalam memiliki keuntungan.
9
Diantaranya sebenarnya tidak ada pengganti untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan
seorang kandidat, mungkin juga kandidat dari dalam lebih berkomitmen terhadap

perusahaan, semangat juang muncul ketika ada promosi sebagai penghargaan kesetiaan
dan kompetensi, membutuhkan sedikit orientasi dan pelatihan. Meski demikian, ada
juga kekuranganya. Diantaranya, banyak karyawan pelamar yang gagal menjadi tidak
puas, sehingga dibutuhkan pendekatan untuk menyampaikan alasan kenapa mereka
gagal.

a) Menemukan Kandidat Internal

Untuk menjadi efektif, promosi dari dalam membutuhkan penggunaan publikasi

pekerjaan, catatan personel, dan data bank keterampilan. Publikasi pekerjaan
berarti mempublikasikan pekerjaan yang kosong kepada karyawan dan menyebut
atribut pekerjaan itu, seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan taraf
penggajian.

b) Mempekerjakan Kembali Karyawan

Mempunyai keuntungan karena telah mengenal budaya, gaya, dan cara perusahaan
melakukan banyak hal. Disisi lain karyawan yang telah keluar mungkin kembali
dengan sikap yang kurang posistif. Untuk itu mungin bisa diantisipasi dengan
memberikan semacam indikasi bonus atau penghormatan ketika mereka
dikeluarkan dari perusahaan. Hal itu bisa memberi nilai yang positif karena
karyawan yang keluar tersebut bisa memanfaatkan waktu untuk refresing, dan
penyegaran.

c) Perencanaan Penggantian

Meramalkan ketersediaan kandidat eksekutif dari dalam adalah sangat penting

dalam perencanaan penggantian. Proses memastikan pasokan pengganti yang
cocok untuk pekerjaan senior atau pekerjaan kunci pada saat ini dan saat yang akan
datang. Biasanya meliputi tiga tahap, mengidentifikasi dan menganalisis pekerjaan
kunci, menciptakan dan menilai calon karyawan, dan menyeleksi mereka yang
akan mengisi posisi tersebut.
10
2.4 Sumber Kandidat Eksternal

Pemberi kerja tidak selalu mendapatkan semua yang mereka butuhkan dari staf
mereka yang ada,dan terkadang mereka tidak ingin melakukannya. Kita akan melihat
pada sumber-sumber yang digunakan perusahaan untuk mencari kandidat dari luar:

a. Perekrutan informal dan pasar pekerjaan tersembunyi

Banyak (atau sebagian besar) lowongan pekerjaan tidak dipublikasikan sama

sekali; pekerjaan tercipta dan menjadi tersedia ketika pemberi kerja secara
kebetulan bertemu langsung dengan kandidat yang tepat. Pengarang Unblocl the
Hidden Job Markat memperkirakan bahwa mungkin separuh dari semua posisi
diisi secara informal (tanpa perekrutan formal).

b. Merekrut via internet

Sebagian besar pemberi kerja merekrut melalui situs mereka sendiri,atau

menggunakan papan pekerjaan. Pengguna dapat mencari pekerjaan
berdasaarkan kata kunci ,membaca deskripsi pekerjaan dan gaji ,menyimpan
pekerjaan ke daftar favorit,dan mengirimkan pranala pekerjaan dalam surel
kepada siapapun dalam daftar kontak mereka.

c. Media social dan SDM

Perekrutan juga sedang beralih dari papan perekrutan daring menuju situs
jejaring social seperti Facebook dan Linkedln. Permasalahan yang ingin mereka
tangani adalah bahwa banyak lamaran pekerjaan yang diterima melalui papan
pekerjaan tidak memenuhi kualifikasi pekerjaan. Alih alih perusahaan ini
sekarang mempekerjakan perekrut yang menggali situs situs jejaring social dan
publikasi pesaing untuk menemukan pelamar yang bahkan tidak sedang mencari
pekerjaan.

 Praktik perekrutan daring lainnya

Ada banyak alat daring seperti contohnya ResumePal. ResumePal adalah

11
 sebuah lamaran pekerjaan universal standar
 Pro dan Kontra

Perekrutan daring menimbulkan lebih banyak respon respon secara cepat

dan untuk waktu yang lebih lama dengan biaya yang lebih kecil
dibandingkan dengan hamper semua metode lainnya. Metode ini
mempunyai beberapa masalah:
o Orang orang tua dan beberapa minoritas kurang berkemungkina
untuk menggunakan internet,jadi pengumpulan lamaran daring
dapat

menyingkirkan secara tidak sengaja pelamar berusia tua (dan

minoritas tertentu) secara tidak proposional.
o Kemacetan internet

 Contoh Sutter Health

Untuk menangani 300.000 lamaran mereka per tahun. Sutter Health

mengadakan kontrak dengan Taleo Corporation,sebuah penyedia
layanan aplikasi perekrut yang merupakan bagian dari oracle. Sistem
taleo menyaring resume yang masuk ,membandingkan dengan
persyaratan pekerjaan di sutter dan menandai pelamar dengan prioritas
tinggi.

d. Periklanan

Meskipun perekrutan berbasis situs sedang menggantikan iklan

taradisional,dengan melihat sekilas pada hampirsemua surat kabar atau majalah
bisnis atau professional akan memastikan bahwa ilan cetak masih popular.
e. Agensi pekerjaan.

 Agensi pemerintah nirlaba

Setiap negara bagian mempunyai sebuah agensi layanan pekerjaan

pemerintah yang dijalankan oleh negara bagian. Departemen tenaga
kerja amerika serikat mendukung agensi agensi ini,melalui sokongan dan
melalui bantuan lain seperti bank pekerjaan terkomputerisasi seluruh
negeri.
12
  Agensi swasta

Agensi pekerjaan swasta merupakan sumber penting dari personel

kepegawaian,kerah putih,dan manajerial . mereka membebankan biaya
(yang ditetapkan oleh hokum negara bagian dan dipasang di kantor
mereka) untuk setiap pelamar yang mereka tempatkan. Sebagian
besarnya adalah pekerjaan “dengan bayaran biaya”,yang mana pemberi
kerja membayar biayanya.
f. Pekerjaan temporer dan staf alternative

Semakin banyak pemberi kerja yang menambah angkatan kerja permanen

mereka dengan memperkerjakan pekerja kontingen atau temporer,acap kali
melalui agensi

perkerjaan bantuan temporer. Juga dikenal dengan pekerjaan paruh waktu atau
pekerjaan tepat waktu. Pemberi kerja dapat mempekerjakan pekerja temporer
baik melalui perekrutan langsung maupun melalui agensi staf temporer. Pemberi
kerja biasanya membayar orang orang ini secara langsung,seperti halnya
karyawan mereka tetapi mengkalsifikasikan mereka secara terpisah sebagai
karyawan lepas, musiman yang lebih sedikit atau tidak sama sekali.

 Apa yang harus diketahui penyelia mengenai kekhawatiran

karyawan temporer
Dalam sebuah survei,karyawan temporer mengatakan bahwa

o Diperlakukan oleh pemberi kerja dengan cara yang tidak

manusiawi dan menyulitkan
o Merasa tidak aman mengenai pekerjaan mereka dan
pesimistis mengenai masa depan
o Merasa khawatir karena mereka tidak mempunyai
tunjangan asuransi dan pension
o Diberi pengertian menyesatkan mengenai penugasan mereka dan
khususnya mengenai apakah tugas temporer tersebut
bekemungkinan menjadi purna waktu.
o “kurang termanfaatkan”

g. Offshoring dan outsourcing pekerjaan

13
 Alih alih membawa orang masuk untuk melakukan pekerjaan
perusahaan,outsourcing dan offsourcing mengirimkan pekerjaan ke luar.
Outsourcing berarti menyuruh vendor dari luar untuk menyuplai layanan
(seperti manajemen tunjungan,riset pasar,atau manufaktur) yang sebelumnya
dilakukan karyawan perusahaan sendiri di dalam perusahaan. Offshoring berarti
menyuruh vendor dari luar negeri untuk menyuplai layanan yang sebelumnya
dilakukan karyawan perusahaan sendiri di dalam perusahaan.

h. Perekrut Eksekutif

Merupakan agensi pekerjaan khusus yang digunakan pemberi kerja untuk

mencapai bakat managemen puncak untuk klien mereka. pekerjaan ini meliputi
eksekutif kunci dan posisi teknis. Bagian yang menantang dari perekrutan
adalah selalu dalam menemukan kandidat potensial. Tidaklah mengejutkan
bisnis data berbasis internet secarang secara dramatis mempercepat pencarian
tersebut. Isu besarnya adalah memastikan bahwa perekrutan tersebut benar –
benar memahami kebutuhan anda dan kemudian memberikan kandidat yang
telah diperiksa dengan baik. Adalah penting bahwa pemberi kerja menjelaskan
secara lengkap jenis kandidat seperti apakah yang dibutuhkan. Sejumlah
perekrutan juga mungkin lebih berkepentingan untuk membujuk anda untuk
mempekerjakan seseorang kandidat dari pada menemukan seseorang yang benar
– benar akan melakukan pekerjaan tersebut.

Bekerja dengan Perekrut

1. Pastikan perusahaan tersebut dapat melakukan pencarian menyeluruh.

Dibawah kode etik mereka, perekrut tidak dapat mendekati bakat eksekutif
dari bekas klien selama periode 2 tahun setelah menyelesaikan pencarian
untuk klien tersebut.
2. Temuilah individu yang benar – benar akan menangani penugasan anda
3. Pastikan untuk menanyakan berapa biaya yang dibebankan perusahaan
pencari tersebut
4. Pastikan perekrutan tersebut dan anda sepakat mengenai individu seperti
apakah akan dipekerjakan untuk posisi tersebut
i. Rujukan dan Walk-in
14
 Kampanye karyawan rujukan merupakan opsi perekrutan yang sangat penting.
Disini pemberian kerja memasang pengumuman lowongan dan meminta rujukan
di situs jejaring social. Mereka seringkali menawarkan hadiah imbalan tunai
untuk rujukan yang berakhir dipekerjakan.

Walk-In

Khususnya untuk pekerja per-jam, walk in atau lamaran langsung yang

dilakukan di kantor anda merupakan sumber pelamar yang besar. Terkadang
dengan memasang

tanda di butuhkan bantuan di luar pintu dapat menjadi cara yang paling efektif
biaya untuk menarik pelamar lokasi yang baik.

j. Layanan Perekrutan Atas Permintaan

Adalah perekrutan yang dibayar secara per jam atau proyek, alih alih
berdasarkan persentase untuk mendukung suatu proyek tertentu. Sebagai contoh
ketika manager sumber daya manusia utuk sebuah perusahaan bioteknologi
perlu memperkejakan beberapa lusin dengan gelar dan pengalaman ilmiah di
farmasi ia menggunakan sebuah perusahaan ODRS.

k. Perekrutan Perguruan Tinggi

Mengirimkan perwakilan pemberi kerja ke kampus perguruan tinggi untuk

menyaring pelamar dan menciptakan kelompok pelamar dari keals yang akan
lulus merupakan sumber penting peserta pelatihan managemen dan professional
dan karyawan teknis. Permasalahannya adalah bahwa perekrutan di kampus
berbiaya mahal. Jadwal harus ditetapkan jauh sebelumnya, brosur perusahaan
dicetak, catatan wawancara disimoan dan banyak waktu yang di habiskan di
kampus dan perekrutan kadang kurang efektif.

15
 l. Telecommuter

Telecommuter melakukan semua atau sebagian besar pekerjaan mereka dari

jarak jauh sering kali dari rumah, dengan menggunakan teknologi informasi.
Sebagai contoh, JetBlue Airways mengunakan agen agen di rumah untuk
menangani kebutuhan reservasi mereka.

m. Pesonel Militer

Personel militer Amerika Serikat yang kemabali dan dibebastugaskan

memberikan sumber karyawan yang terlatih dan disiplin yang sangat bagus.
Militer memiliki program untuk memfasilitasi tentara mencari pekerjaan. Jadi
partnership for youth success dari angkatan darat Amerika Serikat
memunkinkan seseorang untuk

memasuki angkatan darat untuk memilih rekanan korporat pasca angkatan darat
sebagai cara membantu tentara medapatkan pekerjaan setelah meninggalkan
angkatan darat.

2.5 Merekrut Angkatan Kerja yang Lebih Beragam Merekrut Wanita

Dalam kemajuan yang telah dicapai wanita dalam mendapatkan dan mampu
unggul di beragam pekerjaan professional, managerial dan militer, orang dapat
diasumsikan bahwa karyawan tidak membutuhkan upaya perekrutan khusus untuk
wanita tetapi itu tidak selalu benar. Contoh wanita masih menghadapi rintangan dalam
pekerjaan tertentu yang di dominasi oleh laki – laki seperti bidang teknik. Wanita juga
membwa beban lebih berat untuk membesarkan anak, mengisi pos managerial tingkat
tinggi yag secara professional.

Merekrut Orang Tua Tunggal

Langkah pertama dalam menarik dan mempertahankan orang tua tunggal adalah
dengan membuat lapangan kerja ramah pengguna. Survey menyatakan bahwa sikap
suportif dari pihak penyedia dapat sangat berpengaruh untuk membuat penyeimbang
pekerjaan rumah bagi orang tua tunggal lebih cepat dijalani. Banyak perusahaan
mempunyai program flextime memberikan fleksibelitas jadwal bagi karyawan.
16
Sayangnya bagi banyak orang tua tunggal ini saja mungkin tidak cukup.

Pekerja Berusia Lanjut

Ketika berkenaan dengan perekrutan pekerja berusia lanjut pemberi kerja tidak
mempunyai banyak pilihan. Disisi positifnya sebuah survey yang dilakukan oleh AARP
dan SHRM menyimpulkan bahwa pekerja berusia lanjut cenderung mempunyai tingkat
absensi yang rendah, reabilitas lebih tinggi dan kebiasaan kerja yang lebih baik
dibandingkan pekerja berusia muda.

Merekrut Minoritas
Pertama- tama pahami rintangan yang mencegah minoritas untuk melamar.
Sebagai contoh beberapa pelamar minoritas tidak akan memenuhi standar pendidikan
atau pengalaman unntuk pekerjaan tersebut; banyak pemberi kerja karenanya
menawarkan pelatihan untuk memperbaiki tersebut. dalam sebuah rantai ritel, kurangnya
panutan menghentikan wanita untuk melamar. Terkadang itu dikarenakan kurang
fleksibilitas jadwal. Setelah mengenali rintangannya kita beralih merumuskan rencana
untuk memperbaiki dan menarik dan mempertahankan minoritas dan wanita. Hal ini
dapat meliputi missal, pelatihan keterampilan dasar, opsi kerja yang fleksibel, panutan
dan mendesain ulang pekerjaan.

Pekerjaan Dengan Disabilitas

Riset yang cukup persuasive mengenai fakta bahwa dalam hamper semua
kriterian kerja, karyawan dengan disabilitas merupakan pekerjaan yang kapabek.
Ribuan pemberi kerja di Amerika Serikat dan manapun juga tekah menemukan bahwa
karyawan dengan disabilitas memeberikan sumber yang unggal dan sebagian besarnya
termanfaatkan dari pekerja ya g efisien dan kompleks.

17
2.6 Mengembangkan dan Menggunakan Formulir Aplikasi

Tujuann dari Formulir Aplikasi

Dengan adanya sekelompok pelamar, proses prapenyaringan dapat dimulai. Formulir
aplikasi (application form) biasanya merupakan langkah pertama dalam proses ini
(beberapa perusahaan pertama-tama harus mengharuskan wawancara prapenyaringan
singkat atau tes daring).

Aplikasi yang diisi dapat memberi empat jenis informasi :

1. Dapat membuat penilaian mengenai perkara substantive, seperti apakah pelamar
tersebut mempunyai pendidikan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan
tersebut.
2. Dapat menarik kesimpulan mengenai kemajuan dan pertumbuhan sebelumnya dari
pelamar, yang khususnya penting bagi kandidat manajemen.
3. Dapat menarik kesimpulan sementara mengenai stabilitas pelamar berdasarkan pada
catatan pekerjaan sebelumnya (meskipun tahun-tahun perampingan menyatakan
perlunya berhati-hati).
4. Dapat menggunakan data dalam aplikasi tersebut untuk meramalkan kandidat mana
yang akan berhasil dalam pekerjaan. Fitur alat-alat SDM akan membahas pedoman
praktisnya.

Sebagian besar pemberi kerja membutuhkan beberapa formulir aplikasi. Bagi

personel teknis dan manajerial, formulirnya mungkin membutuhkan jawaban terperinci
terhadap pertanyaan mengenai pendidikan dan pelatihan. Formulir untuk pekerja pabrik
per jam mungkin berfokus pada alat-alat dan perlengkapan.

Menggunakan Formulir Aplikasi untuk Meramalkan Kinerja

Sejumlah pemberi kerja menggunakan analisis informasi aplikasi (Biodata) untuk
meramalkan masa kerja dan kinerja karyawan. Dalam sebuah studi, periset menemukan
bahwa pelamar yang mempunyai masa kerja yang lebih panjang dengan pemberi kerja
sebelumnya lebih tidak berkemungkinan berhenti, dan juga mempunyai kinerja yang lebih

18
tinggi dalam 6 bulan setelah dipekerjakan.
Pilih artikel biodata dengan mengingat tiga hal :
1. Hukum pekerjaan setara membatasi artikel yang ingin digunakan (hindari usia, ras,
atau gender, misalnya). Sementara itu, artikel yang tidak menyerang pribadi pelamar
adalah yang terbaik.
2. Dalam sebuah studi, subjek memersepsikan hal-hal seperti “dollar penjualan yang
diterima” dan “rata-rata nilai matematika” sebagai tidak bersifat menyerang pribadi
pelamar. Hal-hal seperti “urutan kelahiran” dan “seringnya kencan di sekolah
menengah atas” lebih bersifat menyerang pribadi pelamar.
3. Yang terakhir, beberapa pelamar akan memalsukan jawaban biodata dalam usaha
untuk mengesankan pemberi kerja.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dengan adanya perekrutan dan perencanaan kerja dapat disimpulkan manfaat untuk
perusahaan yaitu perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan, efektivitas dapat lebih meningkatkan tenaga kerja yang ada telah sesuai
dengan kebutuhan perusahaan, meningkatkan produktivitas, dan perencanaan sumber daya
manusia yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan kerja di masa depan.

Selain itu adapun juga sumber-sumber perekrutan antara lain perekrutan secara
internal dan perekrutan secara eksternal. Perekrutan internal berarti berfokus pada para
tenaga kerja yang sekarang dan tenaga kerja yang kontrak sebelumnya dengan pemberi
kerja.

Sedangkan perekrutan eksternal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon yang cukup
untuk lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber eksternal yang tersedia.Dalam
hal ini harus ada keputusan atas sumber dan metode perekrutan untuk memilih pekerja
yang berkualitas dan yang baik.

3.2 Saran

Perekrutan dan tenaga kerja disini sangat penting bagi seluruh instansi atau
perusahaan karena dapat meningkatkan kinerja karyawan lama dan bisa mendapatkan
banyak pekerja baru yang berkualitas lebih bagus, sehingga dengan adanya perekrutan ini
akan lebih menguntungkan perusahaan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary: Manajemen Sumber Daya Menusia Edisi Kesepuluh Jilid 1: 2006:
PT.INDEKS: Jakarta.

21