MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENILAIAN KINERJA “PT. MITSUBSHI CORPORATION INDONESIA”

Dosen Pembimbing : Sri Meutia, ST.,MT

Disusun oleh:

Nurmasyitah AR (170130115)

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

2019

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-
Nya makalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dengan judul Penilaian Kinerja
pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.
Makalah ini dibuat sebagai media pembelajaran bagi penulis dan pembaca untuk
memperoleh pemahaman yang lebih dalam mengenai penerapan manajemen penilaian kinerja
secara nyata pada perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek dan untuk memenuhi tugas
akhir mata kuliah MSDM sebagai salah satu komponen penilaian akhir.
Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu saran dan
kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak sangat penulis harapkan demi perbaikan di
masa yang akan datang.
Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih kepada perusahaan PT. Mitsubishi
Corporation Indonesiayang sudah bersedia penulis jadikan objek, ibu Sri Meutia, ST.,MT
selaku dosen mata kuliah MSDM, dan semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini
dapat selesai tepat pada waktunya. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi penulis
pada khususnya dan pembaca pada umumnya.

Lhokseumawe, 07 Januari 2019

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………………………………………………………………... i

DAFTAR ISI.................................................................................................................. Ii

BAB I : PENDAHULUAN............................................................................................ 1

1.1. Latar Belakang.................................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah............................................................................................... 2

1.3. Tujuan Penulisan................................................................................................. 2

BAB II : LANDASAN TEORI..................................................................................... 3

2.1. Proses Penilaian Kinerja...................................................................................... 3

2.2. Alasan Penilaian Kinerja..................................................................................... 3

2.3. Manajemen Kinerja............................................................................................. 4

2.4. Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja ..................................... 5

2.5. Teknik Penilaian Kinerja..................................................................................... 6

2.6. Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja........................................................... 9

2.7. Mengelola Appraisal Interview........................................................................... 10

BAB III : PROFIL PERUSAHAAN............................................................................ 12

3.1. Profil Usaha......................................................................................................... 12

3.2. Visi Perusahaan................................................................................................... 12

3.3. Misi Perusahaan.................................................................................................. 12

3.4. Struktur Organisasi Perusahaan.......................................................................... 13

BAB IV : PEMBAHASAN........................................................................................... 14

4.1. Proses Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia.................... 14

4.2. Alasan Penilaian Kinerja..................................................................................... 14

4.3. Manajemen Kinerja............................................................................................. 15

3
4.4. Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja .......................................................... 15

4.5. Teknik Penilaian Kinerja..................................................................................... 15

4.6. Mekanisme Wawancara Penilaian....................................................................... 16

BAB V : PENUTUP...................................................................................................... 17

5.1. Kesimpulan......................................................................................................... 17

5.2. Saran.................................................................................................................... 18

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................... V

LAMPIRAN................................................................................................................... Vi

4
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang
dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan. Salah satu
cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya Sumber Daya Manusia (SDM)
yang handal dan bermutu. SDM yang berkualitas merupakan hal yang penting bagi suatu
perusahaan untuk menjadi perusahaan yang maju, kuat, makmur dan sejahtera.

Kualitas SDM merupakan salah satu faktor yangdapat meningkatkan produktivitas

kinerja suatu organisasi atau instansi. Oleh karena itu, diperlukan SDM yang mempunyai
kompetensi atau keahlian tinggi agar dapat mendukung peningkatan prestasi kinerja
karyawan.

Berbagai cara dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan
kriteria perusahaan, salah satunya adalah dengan melakukanpenilaian kinerja. Penilaian
kinerja merupakan tugas penting yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui
sejauh mana karyawan berhasil atau gagal dalam bekerja selama masa kerja yang ditentukan.
Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan
efektivitas sistem penilaian kinerja yang diberlakukan.

Dari hasil penilaian kinerja dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh
kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang
sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan.

Makalah ini membahas bagaimana PT. Mitsubishi Corporation Indonesiameningkatkan

kualitas SDM mereka dengan pengelolaan kinerja karyawan dan penerapan penilaian kerja di
dalam perusahaan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, serta profitabilitas perusahaan.

5
1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana proses penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?

2. Apa alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesiadalam melakukan penilaian kinerja?
3. Bagaimana mekanisme manajemen kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?
4. Siapa yang melakukan penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?
5. Teknik apa yang digunakan perusahaan dalam penilaian kinerja? Bagaimana mekanisme
penilaiannya?
6. Apakah perusahaan melakukan appraisal interview? Baik untuk mempertahankan
karyawan yang kinerjanya baik, maupun membantu karyawan memperbaiki
kesalahannya. Jika iya, seperti apa mekanismenya?
7. Bagaimana perusahaan menghadapi karyawan yang tidak mau mengakui kesalahannya
dalam appraisal interview?

1.3. Tujuan Penulisan

1. Memahami dan mengetahui penerapan teori tentang penilaian kinerja di dalam

perusahaan.
2. Memahami mekanisme penilaian kinerjadi perusahaan PT. Mitsubishi Corporation
Indonesia.
3. Mengetahui apakah metode penilaian kinerjadi dalam perusahaan telah sesuai dengan
standar yang ideal.
4. Mengetahui mekanisme performance management di perusahaanPT. Mitsubishi
Corporation Indonesia.
5. Memenuhi tugas akhir mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.

6
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. Proses Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja sekarang dan masa lalu seorang
karyawan dibandingkan dengan standar kinerjanya seharusnya. Standar ini ditetapkan oleh
penilai, dan oleh karena itu diperlukan pelatihan, umpan balik, dan insentif agar dapat
mengurangi kinerja yang kurang optimal.Proses penilaian kinerja biasanya mencakup 3 hal,
yaitu :
1) Menetapkan standar kinerja
2) Menilai kinerja aktual seorang karyawan berdasarkan standar yang telah
ditetapkan (biasanya menggunakan rating)
3) Menyediakan umpan balik untuk membantu karyawan mengurangi
kurangoptimalnya kinerja atau meneruskan kinerja yang sudah baik.

2.2. Alasan Penilaian Kinerja

Lima alasan perusahaan melakukan penilaian kinerja :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan terkait penetapan gaji, promosi,

dan retensi
2. Penilaian memainkan peran penting dalam manajemen kinerja karyawan
(memastikan kinerja setiap karyawan dan kinerja tim sesuai dengan tujuan
perusahaan)
3. Penilaian membuat kita mampu melaksanakan perencanaan untuk
memperbaikidefisiensi dalam kinerja, dan untuk memperkuat hal-hal benar yang
sudah dilakukan
4. Penilaian memfasilitasi perencanaan karir, karena penilaian menunjukkan
kelemahandan kekuatan seorang karyawan
5. Penilaian dapat digunakan untuk mengidentifikasi keperluan pelatihan dan
pengembangan.

7
2.3. Manajemen Kinerja

Pengertian dari manajemen kinerja sendiri adalah prosesidentifikasi,pengukuran, dan

pengembangan kinerjaindividu serta tim, yang berorientasi pada tujuan perusahaan dan
dilaksanakan secara berkelanjutanuntuk menilai dan mengelola kinerja karyawan. Perbedaan
mendasar antara manajemen kinerja dengan penilaian kinerja, terletak pada hal-hal berikut :
 Manajemen kinerja tidak dilaksanakan satu kali setiap periode tertentu seperti
penilaian kinerja, namun dengan interaksi dan pemberian umpan balik yang
berkelanjutansetiap harinya agar kinerja perusahaan secara keseluruhan selalu
meningkat.
 Manajemen kinerja selalu berorientasi pada tujuan
 Manajemen kinerja memperbaiki kinerja karyawan secara berkelanjutan dengan
evaluasi-evaluasi yang dilakukan terus menerus
 Manajemen kinerja menggunakan informasi dan teknologiuntuk mengawasi
kinerja karyawan dan mengambil aksi koreksi jika diperlukan.

Komponen-komponen dasar dalam manajemen kinerja :

1. Direction Sharing

Mengkomunikasikan tujuan perusahaan secara umum kemudian

membahasakannya sebagai tujuan yang dapat dikerjakan masing-masing
departemen.

2. Goal Alignment

Memastikan adanya hubungan yang sejalan antara tujuan perusahaan dan

tujuan karyawan.

3. Ongoing Performance Monitoring

Sistem terkomputerisasi yang mengukur dan mengirimkan laporan

perkembangan pencapaian tujuan masing-masing departemen.

4. Ongoing Feedback

8
 Termasuk umpan balik baik secara langsung maupun terkomputerisasi
mengenai pencapaian tujuan perusahaan.

5. Coaching and Developmental Support

Pengakuan pencapaian dan prestasi karyawan perusahaan dan pemberian

reward.

2.4. Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja

1. Peer Appraisals

Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan kerja yang berada di level yang sama
dengan karyawan yang bersangkutan.

2. Rating Committees

Tim penilai terdiri dari supervisor yang membawahi karyawan dansupervisor-

supervisorlain. Hal ini bisa menguntungkan karena mampu mengurangi bias jika
dibandingkanberdasarkanpenilaian 1 inidividu saja.

3. Self-Ratings

Penilaian kinerja seorang karyawan dilakukan oleh dirinya sendiri.

Kekurangannya adalah hasil yang diperoleh dari penilaian kinerja ini akan sangat
subjektif.

4. Penilaian oleh Bawahan

Hal ini dapat membawa hasil yang baik bagi perusahaan karena survey
menunjukkan manajer yang dinilai buruk olehbawahannya cenderung mengalami
perubahan signifikan ke arah yang lebih baik setelahnya.

5. Umpan Balik 360 Derajat

Informasi penilaian dikumpulkan dari berbagai pihak, mulai dari supervisor, peer,
bawahan, bahkan pelanggan jika posisi karyawan yang akan dinilai relevan untuk
dinilai pelanggan. Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efetivitas
metode penilaian ini :
 Memberikan dimensi penilaian yang lebih spesifik
 Melatih dengan hati-hati pihak yang akan memberikan penilaian

9
  Memastikan bahwa umpan balik dari berbagai pihak berorientasipada
pengembangan, produktif, dan tidak bias
 Mengurangi biaya administratif, misalnya dengan pemberian lembar
penilaian kinerja melaluiinternet untuk mengurangi biaya kertas dan
pencetakan.

2.5. Teknik Penilaian Kinerja

1. Graphic Rating Scale

Mekanisme penilaian kinerja dengan metode ini yaitu pihak yang melakukan
penilaian kinerja menentukan dimensi-dimensi kinerja yang akan dinilai dan kategori
penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk
yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Setelah menentukan kedua hal tersebut,
pihak penilai dapat menilai kinerja dari masing-masing individu maupun tim dan
seluruh nilai dari dimensi-dimensi kinerja yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu
dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan
individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.

2. Alternation Ranking

Dalam metode ini karyawan akan diurutkan berdasarkan kinerjanya sehari-hari,

karyawan yang kinerjanya paling baik akan ditempatkan di posisi teratas dan pekerja
dengan kinerja paling buruk ditempatkan di posisi terbawah. Karyawan dengan kinerja
kedua terbaik akan berada di posisi kedua teratas dan pekerja terburuk kedua berada di
posisi kedua terbawah. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah adalah posisi
terakhir yang terisi.

3. Paired Comparison
4.

Metodeini menilai kinerja dua orang karyawan sekaligus dengan membandingkan

karyawan yang satu dengan karyawan lainnyadengan standar tunggal untuk menentukan
siapa yang lebih baik. Urutan ranking individu dapat diperoleh dengan menghitung

10
 berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik dari pasangannya
dalam penilaian kinerja.

5. Forced Distribution

Istilah forced distributiondigunakan untuk menggambarkan format penilaian

dimana penilai diharuskan mendistribusikan karyawan yang dinilai kepada beberapa
kategori kinerja. Kategori-kategori kinerja yang dimaksud mewakili tingkat kinerja
karyawan yang akan ditempatkan ke dalam kategori tersebut. Kategori kinerja terendah
akan diisi oleh karyawan dengan kinerja yang sangat buruk, sebaliknya, kategori kinerja
tertinggiakan diisi oleh karyawan dengan kinerja sangat baik.

6. Critical Incident

Metode ini mengharuskan pihak penilai untuk mencatat apa yang akan dilakukan
oleh karyawan apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan
yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari karyawan yang dinilai, apakah
karyawan tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau
justru menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.Keuntungan yang dapat
diperoleh dari metode ini yaitu perusahaan dapat memberikan contoh nyata akan kinerja
yang baik dan yang buruk sehingga dapat digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan
hasil penilaian kepada karyawan dan dapat digunakan oleh karyawan untuk mengurangi
tingkat kesalahannya.

7. Narrative Forms

Pihak penilai diharuskan untuk menulislaporan mengenai kekuatan, kelemahan,

prestasi sebelumnya, kemampuan, dan saran-saran yang dapat digunakan untuk
mengembangkan kinerja karyawan yang bersangkutan. Metode ini mengharuskan
pihak penilai untuk menguasai keterampilan menulis yang memadai.

8. Behaviorally Anchored Rating Scale

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan
kejadian-kejadian yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk

11
 masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian inilah yang akan digunakan
sebagai dasar penilaian yang akan dilakukan, kemudian kejadian-kejadian tersebut
diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.Keuntungan dari penggunaan
metode ini yaitu ukuran penilaian yang lebih akurat karena biasanya pihak penilai
adalah orang yang sangat memahami tentang suatu pekerjaan tertentu dan bagaimana
seharusnya pekerjaan tersebut dilakukan.

9. Mixed Standard Scale

Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataanyang dikelompokkan ke

dalam beberapa kategori untuk menguji apakah karyawan telah melaksanakan tugasnya
dengan baik, lebih dari yang diminta, atau kurang dari yang diminta oleh
atasannya.Pernyataan-pernyataan tersebut biasanya berhubungan dengan kemauan,
kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah
melaksanakan tugasnya sesuai dengan pernyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika
kurang dari yang ada dalam pernyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang
diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya seluruh pernyataan pada masing-masing
kategori akan diperingkatkan untuk menentukan nilai total dari setiap kategori. Nilai
disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari
masing-masing karyawan.

10. Management by Objectives

Dalam metode ini, pihak penilai adalah orang-orang yang berpengalaman dan
berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari
metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan mengurangi
ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran.
Penilaian dapat dilakukan secara sederhana maupun secara rumit, tergantung
kebutuhan sasaran yang ingin dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan
evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-
sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya.

12
 11. Computerized and Web-Based Performance Appraisal

Metode ini memungkinkan manajer untuk menyimpan catatan bawahannya

selama satu tahun, kemudian secara elektronik memberikan peringkat pada karyawan
untuk serangkaian kinerja yang mewakili suatu posisi.

12. Electronic Performance Monitoring

Memungkinkan penyelia mengawasi setiap hari sejumlah data komputer yang

sedang dikerjakan oleh karyawan sehingga penyelia dapat mengawasi kinerjanya.

2.6. Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja

1. Standar yang Tidak Jelas

Masalah ini seringkali terjadi padametode-metode penilaian kinerja yang

menggunakan faktor-faktor yang sulit diukur seperti sikap, loyalitas dan kepribadian.
Hal ini mengakibatkan standar dalam memberikan penilaian menjadi tidak jelas.

2. Halo Effect

Bias ini terjadi karena pihak penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria
yang paling penting dan memberikan penilaian akan kinerja yang baik atau buruk.

3. Central Tendency

Kecenderungan memberi nilai yang tidak terlalu tinggi dan tidak terlalu rendah
untuk menghindari kontroversi atau kritik.

4. Leniency

Kondisi dimana pihak-pihak penilai memberikan penilaian berbeda disebabkan

perbedaan preferensi masing-masing. Hal ini biasanya terjadi jika perusahaan tidak
mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian. Pihak
penilai yang terlalu “longgar” memiliki kecenderungan memberi nilai lebih tinggi dari
yang seharusnya. Sedangkan pihak penilai yang terlalu “ketat” memiliki ekspektasi

13
 yang sangat tinggi terhadap kinerja seseorang sehingga memberikan nilai yang lebih
rendah dari yang seharusnya.

5. Recent Behavior Bias

Perilaku atau kinerja yang terbaru akan lebih mudah diingat daripada perilaku
lama. Pihak penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang terlihat tidak lama
sebelum proses penilaian dilakukan atau yang terlihat pada saat proses penilaian
dilakukan.

6. Personal Bias (Stereotip)

Kecenderungan untuk membuat perbedaan individual baik berdasarkan usia, ras,

atau jenis kelamin dapatmempengaruhi penilaian yang diterima oleh karyawan.

2.7. MengelolaAppraisal Interview

Appraisal interviewatauwawancara penilaianadalah wawancara yang dilakukan

olehatasankepadakaryawannya untuk meninjau kembali penilaian kinerja yang telah
dilakukan dan membuat rencana untuk mengoreksi kekurangan karyawan yang
bersangkutandan meningkatkan kelebihannya. Terdapat duajenis wawancara penilaian yang
dibedakan berdasarkan kinerja karyawan yang bersangkutan, yaitu wawancara dengan
karyawan berkinerja memuaskan dan wawancara dengan karyawan berkinerja tidak
memuaskan.

Wawancara dengan karyawan berkinerja memuaskan dibedakan kembali berdasarkan

kemungkinan karyawan tersebut untuk dipromosikan menjadi dua jenis. Wawancara dengan
karyawan yang dapat dipromosikan bertujuan untuk mendiskusikan rencana karir dan rencana
pengembangan pendidikan professional yang dibutuhkan karyawan tersebut untuk
meningkatkan keahliannya. Sedangkan wawancara dengan karyawan yang tidak
memungkinkan untuk diberikan promosi bertujuan untuk menjaga kinerja memuaskan dari
karyawan tersebut.

Jenis lain dari wawancara penilaian yaitu wawancara dengan karyawan berkinerja tidak
memuaskan yang juga dibedakan menjadi dua jenis berdasarkan kemungkinan perbaikan
kinerja karyawan tersebut. Wawancara dengan karyawan yang kinerjanya masih dapat
diperbaiki bertujuan untuk menetapkan rencana tindak lanjut untuk mengoreksi kinerja yang

14
tidak memuaskan. Sedangkan wawancara dengan karyawan yang sudah tidak
memungkinkan untuk memperbaiki kinerjanya bertujuan untuk memberikan peringatan atau
pemecatan terhadap karyawan yang bersangkutan.

Tahapan pelaksanaan wawancara penilaian:

1) Mempersiapkan wawancara (menyusun data, mempelajari deskripsi pekerjaan,

membandingkan kinerja dengan standar, meninjau ulang penilaian)
2) Mempersiapkan karyawan (menngingatkan karyawan untuk meninjau kembali
pekerjaannya, membaca deskripsi pekerjaan, menganalisis masalah,
mengumpulkan informasi dan komentar)
3) Memilih tempat dan waktu yang tepat (menentukan waktu dan tempat yang saling
menguntungkan untuk wawancara)

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam wawancara penilaian :

 Bicara berdasarkan data yang objektif

 Jangan membicarakan hal-hal yang terlalu personal
 Dorong karyawan untuk bicara
 Langsung ke pokok permasalahan

15
 BAB III
PROFIL PERUSAHAAN

3.1. Profil Usaha

Nama Perusahaan : PT. Mitsubishi Corporation Indonesia

Alamat : Sentral Senayan II, Lt. 19, Jl. Asia Afrika No. 8, Gelora Bung Karno
Senayan, Jakarta Pusat 10270, Indonesia
Direktur Utama : Junichi Iseda
No. Telepon : 021- 5795-1114
No. Fax : 021- 5795-1428
Bidang Usaha : Manufaktur dan Distribusi Automobile
Anak Perusahaan : P.T. Dipo Star Finance
P.T. Berlian Sistem Informasi
P.T. Krama Yudha Tiga Berlian Motors
P.T. Mitsubishi Motors Krama Yudha Indonesia
P.T. Mitsubishi Krama Yudha Motors and Manufacturing
P.T. Krama Yudha Ratu Motor

3.2. Visi Perusahaan

Melipatgandakan skala bisnis di tahun 2020.

3.3. Misi Perusahaan

Menyediakan potensi besar serta pendapatan yang stabil di seluruh siklus bisnis dengan
mengelola sebuah portofolio yang didiversifikasi oleh model bisnis, industri, pasar, dan
geografi.

16
3.4. Struktur Organisasi Perusahaan

17
 BAB IV
PEMBAHASAN

4.1. Mekanisme Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia

Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan sebanyak dua kali
dalam satu tahun. Untuk melakukan penilaian kinerja, tahapan awal yang dilakukan oleh PT.
Mitsubishi Corporation Indonesiaadalah menetapkan standar kinerja
kemudianmembandingkan kinerja karyawan dengan standar tersebut. Jika kinerja karyawan
masih belum memenuhi standar yang telah ditetapkan maka manajer akan memberikan
umpan balik berupa masukan-masukan bagi karyawan untuk memperbaiki kinerjanya.
Jika kinerja karyawan sudah mencapai standar yang ditetapkan, maka karyawan dengan
kinerja yang sudah baik diberikan masukan-masukan agar dapat mempertahankan dan
semakin meningkatkan kinerjanya untuk mencapai perolehan mutu SDM unggul yang secara
langsung mempengaruhi kinerja perusahaan dalam pencapaian profit yang ditargetkan.

4.2. Alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia Melakukan Penilaian Kinerja

Beberapa alasan yang mendasari PT. Mitsubishi Corporation Indonesiadalam

melakukan penilaian kinerja, yaitu:
1) Hasil dari penilaian kinerja menentukan tingkat gaji dan keputusan
untukmelakukan promosi jabatan terhadap karyawan
2) Penilaian kinerja memastikan bahwa setiap kinerja karyawan dan tim sesuai
dengantujuan yang telah ditargetkan perusahaan
3) Hasil dari penilaian kinerja membantu karyawan dan atasannya
dalammengembangkan rencana untuk memperbaiki kekurangan yang ada
4) Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan acuan dalam membuat rencana karir
bagi karyawan.

PT. Mitsubishi Corporation Indonesiamelakukan penilaian kinerja dengan tujuan agar

setiapkaryawan bisa bekerja dengan baik dan bertanggung jawab atas setiap pekerjaan yang
diberikan. Baik atau buruknya hasil dari penilaian karyawan tersebut dapat dijadikan acuan
bagi perusahaan dalam mengambil tindakan yang sesuai untuk karyawan. Contoh dari
tindakan tersebut seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, ataupun pemotongan gaji.

18
4.3. Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja diPT. Mitsubishi Corporation Indonesiadilakukan

denganmemberikan umpan balik yang berkelanjutankepadasetiap karyawan berdasarkan hasil
pengawasan yang dilakukan oleh atasannya masing-masing. Selain itu setiap divisi memiliki
kebijakan untuk melakukan rapat internal secara rutin setiap minggu, sehingga permasalahan
operasional yang terkait dengan kinerja karyawan dapat segera dideteksi dan manajer dapat
segera mengambil tindakan untuk mengatasi permasalahan tersebut.

4.4. Teknik Penilaian Kinerja

Teknik yang digunakan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia untuk melakukan
penilaian kinerja terhadap para karyawannyayaitu dengan metode graphic rating scale.
Komponen penilaian karyawan yang diterapkan oleh PT. Mitsubishi Corporation
Indonesiameliputipencapaian target, bobot pekerjaan, dan inisiatif karyawan. Dalam
penggunaan metodegraphic rating scale ini, PT. Mitsubishi Corporation Indonesia
memberikan 6 skala yang diurutkan dariunsatisfactory(nilai bagi kinerja yang paling
rendah),satisfactory 1,satisfactory 2, satisfactory 3, satisfactory 4, hingga satisfactory 5 (nilai
bagi kinerja yang paling baik).

19
 BAB V
PENUTUP

1.1. Kesimpulan

 PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan penilaian kinerja terhadap seluruh

karyawan perusahaan dua kali dalam setahun, dan melakukan penilaian mingguan di
setiap divisi oleh kepala divisi terhadap karyawan yang ada dalam divisi tersebut.
 Hasil penilaian kinerja yang dilakukan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia memberi
gambaran mengenai seberapa besar keberhasilan kinerja para karyawanmembantu
perusahaan mencapai tujuannya dan menjadi salah satu acuan dalam mengambil
keputusan terkaitpenetapan gaji, kenaikan jabatan, dan penempatan divisi.

 PT. Mitsubishi Corporation Indonesia menggunakan teknik graphic rating scale dalam
melakukan penilaian kinerja. Metode ini memiliki beberapa kelemahan seperti hasil
yang diberikan kurang akurat karena standar yang digunakan seringkali tidak jelas.
Masalah lain yang dapat muncul dan mempengaruhi akurasi penilaian ini adalah central
tendency, karena terdapat kecenderungantinggi dari pihak penilai untuk menghindari
menilai kinerjaseseorang dengan nilai tertinggi (satisfactory 5) atau nilai terendah
(unsatisfactory).
 Pihak yang melakukan penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah
manajer SDM perrusahaan. Hal ini belum ideal jika dikaitkan dengan teori yang telah
penulis pelajari, karena penilaian kinerja karyawan suatu perusahaan idealnya dilakukan
oleh pihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari
karyawan bersangkutan, sehingga jika penilaian kinerja dilakukan oleh manajer SDM
perusahaan maka penilaian kinerja yang dihasilkan menjadi kurang akurat karena tidak
didasarkan pada pengamatan kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan.
 Penerapan manajemen kinerja pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sudah baik
karena telah memberikan umpan balik yang berkelanjutan bagi seluruh karyawan.

20
1.2. Saran

 Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sebaiknya dilakukan

olehpihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari
karyawan bersangkutan, seperti rekan kerja yang berada di posisi yang sama dengan
karyawan bersangkutan, supervisor karyawan beserta supervisor-supervisor lain yang
relevan dengan bidang kerja karyawan bersangkutan, atau dapat dilakukan oleh
bawahan jika penilaian kinerja dilakukan terhadap karyawan middle level. Walaupun
karyawan bersangkutan termasuk salah satu pihak yang dapat melakukan penilaian
kinerja terhadap dirinya sendiri menurut teori yang telah penulis pelajari, penulis tidak
menyarankan untuk menerapkannya karena sangat jarang ditemukan karyawan yang
bersedia mengakui kesalahannya jika diberikan kesempatan untuk menilai dirinya
sendiri. Penulis juga tidak menyarankan untuk menggunakan umpan balik 360 derajat
dalam penilaian kinerja, karena pelaksanaannya yang sangat rumit dan memakan waktu.
 PT. Mitsubishi Corporation Indonesiasebaiknya menggunakan teknik penilaian kinerja
lain yang kelemahannya lebih sedikit dari metode graphic rating scale, namun tetap
dapat meningkatkan efektivitas penilaian kinerja di perusahaan. Penulis
menyarankanuntuk menggunakan metode critical incident, karena metode ini dapat
memberikan contoh nyata akan kinerja yang baik dan yang buruk sehingga dapat
digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan hasil penilaian kepada karyawan dan dapat
digunakan oleh karyawan untuk mengurangi tingkat kesalahannya.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Gary Dessler. 2012. Human Resources Management, 14 th edition. Prentice Hall.

S, Satrio Tegar, dkk. 2014. Performance Management and Appraisal. Malang : Universitas
Brawijaya.

Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT
RajaGrafindo Persada

Rival, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia dari Teori ke Praktik.
Jakarta : Rajawali Pers.

http://www.jtanzilco.com/main/indePT. Mitsubishi Corporation

Indonesia.php/component/content/article/1-kap-news/108-
evaluasikinerjakaryawanuntukmencapaisasaranstrategisorganisasifromcompetencybasedperfo
rmancereviewsbyr

22