Oleh :
Oktavilia M S 041214353023 Doby Yuniardi 041214353070
Arief Setiawan 041214353032 Randy Cavalera P 041214353076
Simon Yuliyanto 041214353036 Adhi Suwanto 041214353077
Tony Gunawan 041214353054
DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 2
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 3
1.1 Latar Belakang......................................................................................................................... 3
1.2 Masalah Penelitian .................................................................................................................. 3
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................................................... 3
1.4 Manfaat Penelitian.................................................................................................................. 4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................................................... 5
2.1 Tinjauan Umum terkait Manajemen Kinerja .......................................................................... 5
2.2 Tujuan Sistem Penilaian Kinerja .............................................................................................. 5
2.3 Penilai dalam Sistem Penilaian ............................................................................................... 6
2.4 Umpan Balik ............................................................................................................................ 6
BAB III PEMBAHASAN DAN REKOMENDASI ............................................................................................ 8
3.1 Profil Perusahaan .................................................................................................................... 8
3.2 Strategi Perusahaan ................................................................................................................ 9
3.3 Roadmap Pengembangan SDM ............................................................................................ 10
3.4 Implementasi Sistem Manajemen Kinerja ............................................................................ 11
3.2.1 Corporate Performance Management System ............................................................. 12
3.2.2 Employee Performance Management System ............................................................. 13
3.2.3 Siklus Penilaian Kinerja ................................................................................................. 14
3.2.4 Proses Penilaian ............................................................................................................ 15
3.2.5 Talent Management...................................................................................................... 16
3.2.6 Personnel Development................................................................................................ 19
3.5 Dampak Positif ...................................................................................................................... 21
3.6 Dampak Negatif .................................................................................................................... 21
3.7 Rekomendasi ......................................................................................................................... 21
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................................................................... 23
BAB V DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................... 24
BAB I
PENDAHULUAN
Untuk mendorong hal tersebut, dibuat target-target kinerja yang harus dicapai oleh
karyawan. Target tersebut diturunkan dari visi-misi perusahaan menjadi sasaran-sasaran
strategis di setiap departemen hingga ke tingkat karyawan. Oleh karena itu, kompetensi
karyawan perlu disiapkan untuk pencapaian target yang diserahkan kepadanya.
Selain itu, perbedaan antara karyawan dengan kinerja tinggi dan kinerja rendah tidak
tampak pada sistem penilaian tersebut, sehingga kompensasi yang ada menjadi tidak adil. Hal
tersebut bisa menurunkan motivasi karyawan yang memiliki kinerja tinggi, karena merasa tidak
ada penghargaan terhadap kinerja yang dicapainya.
2. Praktis
Secara praktis penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada Semen Indonesia
dalam melakukan perubahan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Misi:
EPMS adalah salah satu bagian dari modul SAP HCM-PD (Personnel Development) untuk
melakukan penilaian kinerja karyawan (appraisal system). Proses penilaian kinerja
karyawan yang menjadi ruang lingkup adalah penilaian kinerja karyawan triwulanan dan
penilaian kinerja karyawan tahunan yang nantinya akan dikaitkan dengan ECM
(Enterprise Compensation Management) untuk perhitungan Insentif Kinerja dan Jasa
Produksi.
1. Merit Increase
Hasil penilaian kinerja karyawan akhir (nilai akhir) digunakan sebagai keputusan
kenaikan gaji berdasarkan kinerja tahunan bagi masing-masing karyawan.
Dengan menggunakan inputan lain berupa Cpmpa Ratio (C/R) kenaikan gaji karyawan
dengan nilai 3 akan berbeda dengan karyawan dengan nilai 2.
12%
10%
8%
Merit Increase (% )
6%
4%
2%
0%
75% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%
Compa-Ratio (% )
Employee A Employee B
CR=100% CR=75%
Current salary Rp 1000,000 Current salary Rp 750,000
Performance : good Performance : good
Cola : 5% Cola : 5%
Merit Increase : -0.11 x 100% + 0.1425 Merit Increase : -0.11 x 75% + 0.1425
: 4% : 5.5%
Employee A Employee A
CR = 100% CR = 100%
2. Jasa Produksi
Hasil Penilaian Kinerja Karyawan dikombinasikan dengan pencapaian kinerja
Perusahaan dan pencapaian kinerja departemen menghasilkan nilai kinerja tahunan
yang digunakan sebagai dasar pemberian Jasa Produksi.
Nilai Total = a x Nilai SIG + b x Nilai OpCo + c x Nilai Departemen + d x nilai Karyawan
Dimana : - a, b, c, d adalah faktor koefisien sesuai kebutuhan perusahaan
Dalam hal ini, misalnya di SG, nilai total setiap karyawan akan dibedakan bedasar Nilai
Departemen dan Nilai Individu; sedang di tingkat departemen pembedanya adalah nilai
karyawan masing-masing.
3. Insentif Kinerja
Hasil penilaian triwulanan akan berdampak pada IK yang diterima karyawan, dengan
formula yang sama dengan perhitungan Jasa Produksi.
Perbedaan berada pada periode tiga bulanan (dibanding setahun) dan kriteria penilaian
hanya KPI Triwulanan saja (kriteria tanpa kompetensi)
Pada pola top down maka KPI dan Target ditetapkan perusahaan sehingga atasan dan
bawahan tidak diberi ruang untuk mengubah; sebaliknya pada pola partisipatif karyawan
dapat mengubah KPI dan target yang diturunkan dari perusahaan.
Pada Tahap Pembimbingan, atasan melakukan fungsi managerial coaching dan
mentoring terhadap bawahan yang dilakukan secara kontinyu untuk menjamin pencapaian
target yang telah direncanakan. Pada batas waktu review tertentu, target bisa diubah bila
terjadi kondisi unfavourable dan mendapat persetujuan perusahaan. Setelah batas review
maka target menjadi fixed dan digunakan sebagai dasar perhitungan kinerja.
Pada Tahap Penilaian, yaitu akhir periode appraisal, pencapaian realisasi dibandingkan
dengan target dihitung sebagi kinerja. Nilai akhir kinerja digunkan sebagai input proses
manajeman selanjutnya.
Review 3
Proses penyepakatan target dapat menggunakan Top Down dan dapat pula dengan
memberi kesempatan bawahan untuk menawar. Namun demikian, sumber dari
penyepakatan target adalah target perusahaan. Setelah atasan bawahan menyepakati
kemudaian target diadministrasikan dalam formulir penetapan target dilengkapi dengan
catatan-catatan tertentu.
Dalam periode tertentu setelah target setting, dilakukan review atas kemungkinan
tercapainya target tersebut. Pada akhir periode review, dimungkinkan perubahan bila
diperlukan perubahan target. Selanjutnya perubahan diadministrasikan dalam formulir
dan system dan dikunci dan tidak bisa diubah lagi.
Pada akhir periode penilaian kinerja dilakukan penilaian pencapaian target. Selain itu
dilengkapi dengan evaluasi untuk pengembangan pada pereoda berikutnya. Proses
penilaian kemudian dituangkan dalam formulir dan dimasukkan kedalam sistem. Hasil
penilaian kinerja karyawan (EPMS) ini akan digunakan sebagai input dari proses lainnya
antar lain kenaikan gaji tahunan.
EMPLOYEE
EMPLOYEE HR MASTER PERFORMANCE LEADERSHIP
DATA SYSTEM
9 BOXES MAPPING Talent Pool
CURRICULUM
(ePMS)
ORGANIZATION
MANAGEMENT
Dengan alat Talent Management, departemen SDM bisa mencari kandidat potensial untuk
menduduki jabatan tertentu. kandidat tersebut bisa dipetakan dalam nine boxes. karyawan
dengan posisi nine boxes di kanan atas adalah kandidat terbaik. Alat tersebut juga bisa
digunakan untuk memberikan peringatan kepada SDM atas karyawan yang perlu didorong
agar menempati posisi kanan atas.
Dari sisi performance, karyawan bisa didorong untuk memenuhi target-target KPI sesuai
dengan kompetensinya. Dari sisi potensi, kemampuan karyawan bisa diasah dengan
mengurangi gap kompetensi yang melekat pada dirinya.
Kompetensi ada di 2 sisi, yaitu dari sisi jabatan dan dari sisi personal. Jika terdapat gap
kompetensi, bisa ditekan dengan pengembangan karyawan, dalam hal ini melalui training
di modul LSO (Learning and Solution).
Proses mapping 9 boxes berguna untuk memberikan mapping karyawan SIG terhadap
proses pembentukan talent pool. Kriteria utama yang digunakan adalah:
Performance ini diambil dari hasil penilaian KPI tahunan karyawan dari modul ePMS
yang berhubungan dengan total nilai hasil capaian KPI individunya.
a. Kompetensi inti
c. Kompentensi kepemimpinan
d. Kompetensi supporting atau general
Penilaian kompetensi melihat potensi yang dimiliki oleh karyawan yang tidak hanya
melihat dari performance kinerja saja.
Dari hasil pemetaan dalam 9 boxes akan diberikan perlakuan pengembangan utama kepada
idividu yang ada dalam kotak Good Performer dan Achiever. Tujuan utamanya adalah
untuk menyiapkan calon pemimpin dalam perusahaan group
1. Program kepemimpinan untuk Emerging Leader untuk calon pomimpin setara dengan
kepala regu
2. Program kepemimpinan untuk Operational Leader untuk calon pemimpin setara kepala
seksi
Proses mencari successor ini meliputi proses seleksi yang dibutuhkan. Kriteria seleksi
tersebut seperti:
1. Talent Pool dengan predicate mapping “GREAT” atau “GOOD Performer” atau “Good
2. Posisi atau job tersebut berada dalam level structural setara kepala seksi hingga kepala
Departemen
3. Proses berikutnya akan melihat gap analysis dari individual profile dan job profile
sehingga dihasilkan data calon calon kandidat yang mungkin menampati posisi
tersebut. Selanjutnya calon calon ini akan mendapatkan analisa kesesuaian (suitable
analysis) yang akan ditetapkan selanjutnya.
Semen Gresik Group akan menggunakan kompetensi untuk digunakan dalam proses
pengembangan karyawan. Proses pengembangan karyawan di masa depan akan
membandingkan profil individu dengan profil jabatan. Profil jabatan merupakan
persyaratan jabatan artinya persyaratan untuk menduduki posisi tersebut.
Profil jabatan ini akan dibentuk menggunakan pengelompokkan jabatan yang sudah
terdefinisikan. Pengelompokkan ini akan melihat posisi dan unit kerja yang sudah ada
dalam struktur organisasi di dalam SAP Organization Management . Seluruh jabatan
tersebut akan terdefinisikan dalam Job Family.
Setiap jabatan yang ada dalam SAP Organization Management akan dikaitkan kompetensi.
Kompetensi yang dikaitkan berhubungan dengan kompetensi inti, kompetensi teknis,
kompetensi pendukung. Jabatan tertentu akan dikaitkan dengan kompetensi
kempemimpinan
Persyaratan jabatan ini akan digunakan sebagai gap analysis untuk menduduki jabatan
tersebut dengan profil individu. Langkah-langkah untuk melakukan hal tersebut adalah:
Proses assessment maupun assessment tool berisikan alat alat kompetensi tidak akan
disimpan dalam proses penyimpanan data SAP HCM. Proses profil individu yang
dimasukkan ke dalam SAP HCM adalah yang sudah disesuaikan dengan kompetensi.
Profil individu merupakan gambaran pribadi karyawan yang dibandingkan dengan profil
jabatan (persyaratan jabatan). Profile match up akan dilakukan untuk mendapatkan gap
analysis proses profil jabatan dengan profile individu.
1. Sistem penilaian bisa lebih diobyektifkan lagi dengan penerapan penilaian 360 derajat
2. Kesulitan melengkapi data dan metode penilaian untuk tiap kompetensi yang ada pada
setiap jabatan yang diduduki karyawan.
3. Resistensi terhadap perubahan dari karyawan yang merasa terancam dengan sistem
penilaian yang lebih obyekrif
3.7 Rekomendasi
Berikut rekomendasi yang bisa kami sarankan:
1. Jargon dan alat terkait manajemen kinerja seharusnya menjadi pendorong kemajuan
kinerja, bukan menjadi penghambat pekerjaan operasional karena atasan harus
meluangkan waktu untuk melakukan penilaian terhadap kinerja bawahannya.
2. Komitmen dari top manajemen bisa dilakukan dengan melakukan penilaian tepat waktu
sesuai dengan tenggat waktu yang sudah ditetapkan.
3. Peran manajemen perubahan perlu ditingkatkan untuk mendukung perubahan dan
menekan resistensi dari karyawan.
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
1.1 Kesimpulan
Manajemen kinerja pada awal implementasi terasa berat dilakukan karena ada perubahan
yang mendasar dalam sistem SDM. Perubahan tersebut juga terkait dengan perubahan-
perubahan pada modul-modul SAP yang terintegrasi. Implementasi membutuhkan waktu
dan tenaga karena perubahan tersebut.
Sistem penilaian kinerja sudah terwujud dengan terimplementasinya sistem EPMS dan
CPMS.
Karena implementasi masih pada awal fase, motivasi karyawan masih belum terlihat karena
terkait perubahan yang baru dirasakan setiap karyawan.
Sistem kompensasi yang terkait juga dengan manajemen kinerja diharapkan akan lebih adil
terhadap karyawan. Akan tetapi, untuk menghindari resistensi di awal implementasi, sistem
kompensasi dikondisikan agar memiliki hasil yang mirip dengan sistem lama. Untuk ke
depan, variabel-variabel dalam sistem tersebut akan disesuaikan sehingga antara karyawan
good performer dan poor performer memiliki perbedaan kompensasi yang signifikan.
1.2 Saran
Kaplan, Robert S & Norton, David P. Strategy Maps. Boston: Harvard Business Review Press.
Cascio, Wayne F. 2013. Managing Human Resources. New York : Mc Graw Hill.
Semen Gresik Group. 2012. Business Process BluePrint - Employee Performance Management
System. Jakarta.
Semen Gresik Group. 2012. Business Process BluePrint - Talent Management. Jakarta.