Modul Pelatihan Mikro Dan Perjanjian Pemagangan

Universitas Gunadarma
MODUL
PELATIHAN SERTIFIKASI
KOMPETENSI
S1 – Psikologi
Skema Sertifikasi :
METODOLOGI PELATIHAN
PELATIHAN
KOMPETENSI
INSTRUKTUR SENIOR
Unit Kompetensi :
P.854900.009.01
Menentukan Kebutuhan Pelatihan Mikro
P.854900.020.01
Menentukan Perjanjian Pemagangan
2021
UNIVERSITAS GUNADARMA
MODUL
PELATIHAN SERTIFIKASI KOMPETENSI
S1 - PSIKOLOGI
Skema Sertifikasi :
METODOLOGI PELATIHAN
PELATIHAN
KOMPETENSI INSTRUKTUR SENIOR 1
Unit Kompetensi :
P.854900.009.01 - Menentukan Kebutuhan Pelatihan Mikro
P.854900.020.01 - Menentukan Perjanjian Pemagangan
Penyusun :
Dr. Meta Damayanti., M.Psi., Psikolog
Dr. Quroyzhin Kartika Rini., M.Si
Editor
Dr. Wahyu Rahardjo, M.Si.
Depok, 2021
MENYUSUN KEBUTUHAN PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN 2021
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadhirat Allah swt, atas berkat dan dan karunianya, Modul
Pelatihan Kompetensi Instruktur Senior 1, Pelatihan Sertifikasi Kompetensi
skema Metodologi Pelatihan dapat kami selesaikan. Modul ini merupakan bagian
dari seri modul pendukung untuk pelatihan sertifikasi kompetensi untuk skema
Metodologi Pelatihan yang bertujuan memberikan bekal keterampilan untuk
merencanakan, menyampaikan materi pelatihan atau pembelajaran secara terstruktur
guna mencapai tujuan pelatihan dan pembelajaran di bidangnya. Pelatihan ini
diberikan khususnya bagi mahasiswa di program studi Psikologi.
Modul ini terbagi menjadi dua bab. Bab pertama berisi menentukan kebutuhan
pelatihan mikro, bab kedua membuat surat perjanjian pemagangan. Selain itu modul
ini juga berisi soal-soal latihan, contoh studi kasus dan petunjuk praktikum.
Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada: Kaprodi Psikologi, Ibu Dr. Ira
Puspitawati, MSi.psikolog atas arahannya terkait agar modul ini sejalan dengan
kurikulum yang diberikan di perkuliahan, Bapak Dr. Seto Mulyadi, Psikolog, Kepala
Lembaga Pengembangan Psikologi atas koordinasinya terkait sarana prasarana dan
teknis pelaksanaan kursus sertifikasi kompetensi agar sesuai dengan kebutuhan yang
ada pada modul pelatihan ini. Saran dan kritik dari pembaca, penyusun harapkan
untuk perbaikan modul ini di masa mendatang.
Depok, Januari 2022
Tim Penyusun
Metodologi Pelatihan iii

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL LUAR ................................................................................ i
HALAMAN JUDUL DALAM ............................................................................ ii
KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... iv
I. MENENTUKAN KEBUTUHAN PELATIHAN MIKRO ........................... 1

1. MENGANALISIS JABATAN KERJA ....................................................... 1
1.1 Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi Diidentifikasi Secara
Komprehensif ........................................................................................ 1
1.2 Jabatan-Jabatan Dalam Organisasi Dianalisis Secara
Komprehensif ........................................................................................ 3
1.2.1. Pengertian Analisis Jabatan ....................................................... 3
1.2.2. Manfaat Analisis Jabatan ............................................................ 3
1.2.3. Metode yang Digunakan Untuk Mengumpulkan Informasi Analisis
Jabatan ........................................................................................ 5
1.2.4. Tahapan dalam Melakukan Analisis Jabatan ............................. 8
1.3 Tugas Pokok dan Fungsi Jabatan Dianalisis Sehingga Diperoleh Informasi
Jabatan dan Standar Jabatan .................................................................. 10
2. MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN PADA TINGKAT

JABATAN ...................................................................................................... 12
2.1. Standar Kinerja Jabatan Diidentifikasi Sesuai Jabatan yang Ditetapkan 12
2.1.1. Pengertian Standar Kinerja .......................................................... 12
2.1.2. Karakteristik Standar Kinerja Efektif .......................................... 12
2.2. Pencapaian Kinerja Jabatan Dievaluasi ................................................. 15
2.2.1. Metode Penilaian Kerja ............................................................... 15
2.2.2. Proses Penilaian Kinerja .............................................................. 16
Metodologi Pelatihan iv
2.2.3. Manfaat Penilaian Kinerja ............................................................ 17

2.2.4. Masalah dalam Penilaian Kerja .................................................... 18
2.3. Kebutuhan Pelatihan Pada Tingkat Jabatan Ditentuk ............................ 18
3. MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN PADA TINGKAT

JABATAN ...................................................................................................... 20
3.1. Kebutuhan Jabatan Dikelompokkan Berdasarkan Kelompok Jabatan (Job
Fam) ..................................................................................................... 20
3.2. Kebutuhan Pelatihan Pada Tingkat Organisasi Ditetapkan ................... 21
2.2.1. Manfaat Pelatihan Bagi organisasi .............................................. 22
II. MENENTUKAN PERJANJIAN PEMAGANGAN ..................................... 24

1. MEMILIH PERUSAHAAN UNTUK MENERIMA PELATIHAN
PEMAGANGAN ........................................................................................... 24
1.1 Mengidentifikasi Perusahaan/ Instansi/ Lembaga Pelatihan Tempat
Pemagangan ............................................................................................ 25
1.2 Kesepakatan Persyaratan-Persyaratan dan Kondisi Pelaksanaan Pemagangan
Antara Kedua Belah Pihak Dibuat ........................................................... 27
2. MENYIAPKAN DOKUMEN PEMAGANGAN ........................................ 30

2.1. Draft Perjanjian Pemagangan Disiapkan Sesuai Dengan Ketentuan ....... 30
2.2. Draft Perjanjian Pemagangan Dikomunikasikan Dengan Perusahaan .... 35
2.3. Dokumen Perjanjian Pemagangan Hasil Kesepakatan Dengan Perusahaan
Disiapkan Untuk Penandatanganan Oleh Kedua Belah Pihak ................. 36
Daftar Pustaka ...................................................................................................... 37

Soal Pilihan Ganda ............................................................................................... 40
Metodologi Pelatihan v
I. MENENTUKAN KEBUTUHAN
PELATIHAN MIKRO
1. MENGANALISIS JABATAN KERJA
Tujuan Pembelajaran
1. Peserta pelatihan mampu mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi organisasi secara
komprehensif.
2. Peserta pelatihan mampu menganalisis jabatan-jabatan dalam organisasi secara
komprehensif.
3. Peserta pelatihan mampu menganalisis tugas pokok dan fungsi jabatan sehingga
diperoleh informasi jabatan dan standar jabatan.
1.1. Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi Diidentifikasi Secara Komprehensif

Sebelum menentukan pelatihan yang sesuai, maka perlu untuk memahami
terlebih dahulu mengenai tugas pokok dan fungsi organisasi. Moekijat (2007)
memaparkan tugas adalah suatu bagian atau satu unsur atau satu komponen dari
suatu jabatan. Barbazette (2006) juga memaparkan bahwa tugas adalah gabungan
dari dua unsur (elemen) atau lebih sehingga menjadi suatu kegiatan yang lengkap.
Berdasarkan paparan beberapa definisi tersebut dapat diketahui bahwa tugas adalah
suatu kegiatan yang merupakan bagian dari pekerjaan atau jabatan tertentu yang
dilakukan oleh karyawan. Sedangkan, tugas pokok adalah suatu kegiatan yang paling
utama dan rutin dilakukan oleh para karyawan dalam sebuah organisasi yang
memberikan gambaran tentang ruang lingkup atau kompleksitas jabatan atau
organisasi demi mencapai tujuan tertentu. Identifikasi tugas pekerjaan atau jabatan
tertentu sangat penting dilakukan sebelum melakukan analisis tugas.
Selain tugas pokok, hal yang perlu dipahami berikutnya adalah mengenai
fungsi organisasi. Berdasarkan Kamus Besar Bahasa Indonesia, fungsi dapat
Metodologi Pelatihan 1
diartikan sebagai jabatan (pekerjaan) yang dilakukan. Sedangkan, definisi fungsi

menurut Moekijat (2007) adalah aspek khusus dari suatu tugas tertentu. Kemudian,
organisasi diartikan sebagai kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar,
dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang
relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan
(Robbins, 1994). Berdasarkan beberapa definisi tersebut, maka diketahui bahwa
tugas pokok dan fungsi organisasi merupakan kegiatan yang merupakan bagian
aspek khusus dari pekerjaan atau jabatan tertentu yang dilakukan oleh karyawan
secara terus menerus untuk mencapai tujuan organisasi.
Pada suatu organisasi diperlukan juga struktur organisasi yang jelas. Struktur
organisasi merupakan pola formal kegiatan dan hubungan di antara berbagai sub-unit
dalam sebuah organisasi (Gibson, 2008). Fungsi struktur dalam sebuah organisasi
adalah memberikan informasi kepada seluruh karyawan untuk mengetahui kegiatan
atau pekerjaan yang harus dikerjakan, berkonsultasi atau bertanggung jawab kepada
siapa, sehingga proses kerjasama menuju pencapaian tujuan organisasi dapat
terwujud. Kejelasan gambaran struktur organisasi akan memberikan kemudahan bagi
pimpinan untuk mendistribusikan jabatan kepada seseorang yang tepat, sehingga
daya guna dan hasil guna dapat terwujud (Hasibuan, 2007).
Mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi organisasi menjadi hal penting
karena mampu memengaruhi kinerja karyawan, hal ini dibuktikan oleh penelitian
yang dilakukan Calista dan Rakhmalina (2020) bahwa tugas pokok dan fungsi
(Tupoksi) organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan pada Dinas
Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Musi Banyuasin (Calista
&Rakhmalina, 2020). Untuk dapat menghasilkan tugas pokok dan fungsi yang tepat
dan jelas demi meningkatkan efektivitas karyawan dalam upaya pencapaian tujuan
organisasi, upaya awal yang harus dilakukan yaitu melaksanakan proses analisis
jabatan, yaitu proses pengumpulan data organisasi yang berhubungan dengan suatu
jabatan.
1.2. Jabatan-Jabatan Dalam Organisasi Dianalisis Secara Komprehensif

1.2.1. Pengertian Analisis Jabatan
Suatu organisasi harus melakukan kegiatan analisis jabatan dengan
tepat karena akan memberikan manfaat yang positif dalam meningkatkan
kinerja organisasional (Dessler, 2013). Analisis jabatan merupakan kegiatan
yang mencakup pengumpulan data yang terkait erat dengan deskripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar pekerjaan. Moekijat, (1999) juga
mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu prosedur sistematis untuk
mengumpulkan fakta mengenai jabatan, yang berkaitan dengan tugas-tugas,
proses-proses, tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja, dan syarat-syarat
perseorangan. Kemudian, Dessler (2013) mendefinisikan analisis jabatan
sebagai prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan
keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus
dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut. Berdasarkan hal tersebut disimpulkan
analisis jabatan merupakan prosedur sistematis untuk mengumpulkan data
mengenai deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, standar pekerjaan yang
dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis pekerja yang harus dipekerjakan dalam
pekerjaan tersebut.
1.2.2. Manfaat Analisis Jabatan

Analisis jabatan merupakan suatu tahapan penting yang dilakukan
untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Samsudin (2006) manfaat
analisis jabatan bagi organisasi, adalah sebagai berikut:
1. Sarana perwujudan eksistensi dan pencapaian tujuan
2. Pelaksanaan pekerjaan secara produktif dan berkualitas untuk
menghasilkan produk dan pelayanan yang berkualitas.
Dessler (2013) juga menyebutkan beberapa manfaat dari analisis
jabatan antara lain:
1. Perekrutan dan penyeleksian.
Analisis jabatan memberikan informasi mengenai kebutuhan

pekerjaan dan karakteristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas ini. Informasi ini dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan, yang digunakan untuk membantu manajemen menentukan jenis
orang yang akan direkrut dan dipekerjakan.
2. Kompensasi.
Informasi analisis jabatan sangat penting untuk memperkirakan nilai
dari setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat. Kompensasi (gaji dan
bonus) biasanya bergantung pada keterampilan dan tingkat pendidikan
yang dibutuhkan oleh pekerjaan itu, tingkat bahaya dan keamanan
pekerjaan, tingkat tanggung jawab, dan seterusnya.
3. Penilaian prestasi,
Penilaian prestasi dilakukan dengan membandingkan prestasi dari
setiap karyawan dengan standar prestasi perusahaan. Para manajer
menggunakan analisis jabatan untuk menentukan aktivitas pekerjaan itu
dan standar prestasinya.
4. Pelatihan.
Deskripsi jabatan harus memberi gambaran tentang aktivitas
ketrampilan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut.
5. Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan.
Analisis jabatan juga dapat membantu mengungkapkan kewajiban
yang belum ditugaskan.
6. Memenuhi Equal Employment Opportunity (EEO).
Analisis jabatan juga memainkan peran besar dalam memenuhi
EEO. Pedoman seleksi karyawan yang seragam menerapkan bahwa
analisis jabatan adalah langkah penting dalam memvalidasi semua
aktivitas personel
Menurut Moekijat (1999) ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan

dalam analisis jabatan, yaitu :
1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada
hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung
kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan.
2. Analisis jabatan harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan
untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan
dibuat analisis jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang
besar.
3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu
diperbaiki. Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan
seringkali tidak statis, sering mengalami perubahan, adanya perubahan
dalam proses produksi, bahan-bahan, metode-metode atau alat-alat yang
dipergunakan. Dalam organisasi besar analisis jabatan dapat merupakan
suatu program yang terus-menerus.
4. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang
paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan.
Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang
penting.
5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat
dipercaya. Untuk menentukan data yang demikian itu memerlukan
pelayanan para ahli dalam analisis jabatan.
1.2.3. Metode yang Digunakan Untuk Mengumpulkan Informasi Analisis Jabatan

Perlu dipertimbangkan metode analisis jabatan dan langkah-langkah
untuk menyelesaikan tugas tertentu (Barbazette, 2006). Dessler (2013)
menjelaskan bahwa terdapat empat metode dalam mengumpulkan informasi
analisis jabatan, yaitu:
1. Wawancara
Ada tiga jenis wawancara yang digunakan untuk mengumpulkan
data analisis jabatan, yaitu: wawancara individual yang dilakukan dengan
masing-masing karyawan, wawancara kelompok dengan kelompok
karyawan yang memiliki jabatan yang sama, dan wawancara penyelia
dengan satu atau lebih penyelia yang paham terhadap jabatan yang akan di
analisis.
2. Kuesioner
Kuesioner adalah metode yang sering dipakai dalam mengumpulkan
data mengenai pekerjaan. Suatu alat survei dibuat dan diberikan kepada
karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan yang dapat diperoleh dari
metode angket adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan yang dapat
dikumpulkan dengan biaya yang cukup kecil dalam waktu yang relatif
singkat. Namun, metode angket berasumsi para karyawan dapat secara
akurat menganalisis dan mengkomunikasikan informasi tentang pekerjaan
mereka sehingga metode angket/kuesioner perlu dikombinasikan dengan
wawancara dan observasi untuk mengklarifikasikan dan melakukan
verifikasi informasi dari angket/kuesioner. Jenis kuesioner yang sering
digunakan adalah checklist, yang bisa memberikan cara yang sederhana
bagi karyawan dalam memberikan informasi.
3. Observasi
Dilakukan dengan melakukan observasi karyawan saat bekerja
selama satu siklus (daur) kerja lengkap. Dalam metode ini analisis
mengamati seorang pekerja atau sekelompok pekerja yang sedang
melakukan suatu pekerjaan. Tanpa intervensi, analis mencatat tentang apa,
mengapa, dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu dilakukan.
Biasanya, informasi ini dicatat di dalam sebuah format standar. Pemakaian
metode observasi terbatas karena banyak jenis pekerjaan tidak memiliki
kewajiban pekerjaan yang lengkap dan mudah untuk diamati.
4. Buku harian (diary/logs)

Peserta pendekatan lain adalah meminta karyawan membuat buku
harian (diary/logs) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang
hari di perusahaan. Metode ini menuntut agar karyawan dapat mengamati
kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian tentang
tugas, dengan memperhatikan seberapa sering semua itu dilakukan dan
waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut. Meskipun pendekatan
ini dapat menghasilkan informasi yang berguna, namun dapat menjadi
beban bagi karyawan untuk mengkompilasi suatu catatan harian yang
akurat.
Menurut Desler (2013), terdapat beberapa informasi mengenai hal-hal

yang perlu diketahui dalam melakukan analisis jabatan yaitu:
1. Aktivitas pekerjaan
Aktivitas kerja aktual yang dilakukan oleh karyawan seperti
memeriksa, menelaah, menyusun laporan dan lain-lain. Adakalanya dibuat
daftar aktivitas sedemikian rupa sehingga jelas apa yang dikerjakannya,
bagaimana caranya, dan kapan dilakukan.
2. Perilaku manusia
Informasi tentang tingkah laku karyawan seperti merasakan,
mengkomunikasikan, mengambil keputusan, dan menulis. Dalam hal ini
termasuk pula tuntutan bagaimana karyawan harus bekerja seperti berjalan
jauh dan sebagainya.
3. Peralatan kerja yang dipergunakan
Alat atau perlengkapan, mesin dan alat bantu lainnya. Peralatan ini
harus berkaitan dengan produk atau pelayanan jasa yang dihasilkan atau
diberikan oleh karyawan yang bersangkutan.
4. Standar prestasi
Informasi mengenai kuantitas, kualitas, dan atau waktu yang
diperlukan bagi setiap aspek pekerjaan. Standar ini dipakai sebagai standar
evaluasi karyawan atas pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan.
5. Konteks pekerjaan
Informasi yang berkaitan dengan hal-hal seperti kondisi fisik kerja,
jadwal kerja, serta konteks organisasi dan sosial, misalnya orang atau
instansi dengan siapa biasanya karyawan berhubungan dalam pelaksanaan
pekerjaannya termasuk di dalamnya insentif finansial dan non finansial
yang berkenaan dengan pekerjaannya.
6. Persyaratan personil
Informasi yang berkenaan dengan persyaratan manusia dalam
pelaksanaan pekerjaan seperti pendidikan atau pelatihan, pengetahuan,
pengalaman, dan keterampilan atau keahlian yang berkaitan dengan
pekerjaan serta ciri-ciri pribadi seperti bakat, karakteristik fisik,
kepribadian, minat, dan sebagainya yang wajib dipenuhi.
1.2.4. Tahapan dalam Melakukan Analisis Jabatan

Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam
proses analisa jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif.
1. Planning the Job Analysis
Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan
adalah penting untuk melakukan proses perencanaan terhadap analisis
jabatan. Permasalahan utama dalam perencanaan analisis jabatan adalah
menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan analisis jabatan. Selanjutnya
perencana meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak
untuk menghindari munculnya keresahan dan resistensi manajerial dan
karyawan.
2. Preparing and Communication the Job Analysis

Pada tahap ini, karyawan yang akan dilibatkan dalam melakukan
analisis jabatan dan metode yang akan digunakan harus diidentifikasi.
Apakah mereka yang dilibatkan itu termasuk kelompok karyawan harian,
untuk salah satu divisi, atau seluruh karyawan yang ada dalam organisasi.
Kegiatan lain dalam tahap ini adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan
yang ada, baik menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang
tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses kepada para manajer
dan karyawan untuk menghindari keresahan tadi.
3. Conducting the Job Analysis
Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang
diperlukan dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan
sebuah surat yang menjelaskan proses dan instruksi untuk pengisian dan
mengembalikan angket analisis jabatan itu. Setelah data terkumpul,
kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut
kelompok atau unit-unit. Bila perlu untuk mencocokan data perlu
digunakan wawancara atau pertanyaan tambahan.
4. Developing Job Descriptions and Job Specifications
Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya
menyiapkan draft uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft
tersebut rampung diisi, selanjutnya ditinjau ulang oleh manajer. Setelah
selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian didistribusikan
oelh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dan karyawan.
5. Maintaining and Updating Job Description and Job Specification
Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan
ditinjau ulang oleh semua individu yang sesuai, sebuah sistem harus
dikembangkan untuk menjaga keakuratannya. Satu cara efektif untuk
menjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat adalah menggunakan
uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM lainnya.
Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan

harus ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan
dan seleksi dimulai.
Selain itu, Ivancevich (1992), menjelaskan langkah-langkah analisis
jabatan seperti pada Gambar 1. Pengetahuan dan data yang dikumpulkan dari
langkah 1 hingga langkah 6 digunakan sebagai dasar bagi setiap aktivitas
manajemen sumber daya manusia lainnya, seperti rekrutmen, seleksi,
pelatihan, evaluasi kinerja, dan kompensasi. Disamping juga digunakan
sebagai masukan bagi pendesainan dan pendesainan ulang jabatan.
Gambar 1. Langkah-Langkah Proses analisis Jabatan
1.3. Tugas Pokok dan Fungsi Jabatan Dianalisis Sehingga Diperoleh Informasi Jabatan
dan Standar Jabatan
Menurut Barbazette (2006) tujuan dari analisis tugas adalah untuk menemukan
metode terbaik untuk melakukan tugas dan urutan langkah terbaik untuk
menyelesaikan tugas tertentu. Informasi yang didapatkan dari analisis tugas dapat
membantu para profesional Human Resource Department (HRD) dan perusahaan
untuk mengidentifikasi tujuan kinerja dan mengembangkan strategi pelatihan yang
efektif untuk karyawan.
Analisis jabatan diperlukan untuk mengetahui informasi yang berhubungan

dengan suatu jabatan. Produk akhir dari analisis jabatan meliputi pemahaman yang
menyeluruh tentang fungsi-fungsi penting dari pekerjaan, daftar semua tugas dan
tanggung jawab, persentase waktu yang dihabiskan untuk setiap kelompok tugas,
pekerjaan relatif penting dibandingkan dengan pekerjaan lain, pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, dan
kondisi di mana pekerjaan diselesaikan (Kementerian Ketenagakerjaan Republik
Indonesia, 2015; Flippo, 1983).
Analisis jabatan dapat digunakan sebagai dasar untuk merekrut, menentukan
rentang gaji dan tingkat atau nilai, mendirikan jabatan, menciptakan tujuan kerja
karyawan dan melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan. Karyawan sangat
penting memiliki deskripsi pekerjaan tertulis secara akurat yang bisa mencerminkan
tugas pekerjaan karyawan dan tanggung jawabnya. Organisasi harus mengaudit
deskripsi pekerjaan karyawan setiap beberapa tahun. Biasanya bersamaan dengan
studi tentang kompensasi karyawan dan penilaian jabatan (Kementerian
Ketenagakerjaan Republik Indonesia, 2015).
2. MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN
PELATIHAN PADA TINGKAT JABATAN
Tujuan pembelajaran:
1. Peserta pelatihan mampu mengidentifikasi standar kinerja Jabatan sesuai jabatan
yang ditetapkan.
2. Peserta pelatihan mampu mengevaluasi pencapaian kinerja jabatan
3. Peserta pelatihan mampu menentukan kebutuhan pelatihan pada tingkat jabatan
2.1. Standar Kinerja Jabatan Diidentifikasi Sesuai Jabatan yang Ditetapkan

Kinerja dapat dipandang sebagai suatu proses maupun hasil pekerjaan.
Kinerja merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk
mencapai hasil kerja. Kinerja dalam suatu organisasi dilakukan oleh segenap
sumber daya manusia dalam organisasi, baik unsur pimpinan maupun pekerja.
Setiap pekerja memiliki kemampuan mendasar pada pengetahuan dan
keterampilan, kompetensi yang sesuai dengan pekerjaannya, motivasi kerja dan
kepuasan kerja. Selain itu, pekerja juga memiliki kepribadian, sikap dan perilaku
yang dapat memengaruhi kinerjanya.
Setiap organisasi memiliki standar kinerja yang ditujukan untuk
karyawannya. Standar kinerja merupakan elemen penting dan sering dilupakan
dalam proses review kinerja. Standar kinerja menjelaskan apa yang diharapkan
manajer dari pekerja sehingga harus dipahami pekerja (Wibowo, 2007).
2.1.1. Pengertian Standar Kinerja

Standar pekerjaan adalah sejumlah kriteria yang dijadikan tolak ukur
atau pembanding untuk menetapkan keberhasilan atau kegagalan seorang
karyawan atau pekerja dalam melakukan pekerjaannya (Nawawi, 2006).
Terdapat dua hal utama terkait dengan standar kinerja. Pertama, membimbing
perilaku pekerja untuk menyelesaikan standar yang telah dibangun. Kedua,
standar kinerja menyediakan dasar bagi kinerja pekerja yang dapat dinilai
secara efektif dan jujur. Jika tidak ada standar kinerja, maka penilaian sering
bias terhadap perasaan dan evaluasi subjektif. (Wibowo, 2007). Maka
dipahami bahwa standar kinerja berisi mengenai prosedur suatu pekerjaan
yang bertujuan agar pekerjaan dapat diselesaikan secara efektif dan efisiensi,
untuk itu setiap jabatan akan memiliki standar kinerja yang berbeda.
Standar kinerja yang efektif didasarkan pada pekerjaan yang tersedia,
dipahami, disetujui, spesifik dan terukur, berorientasi waktu, tertulis dan
terbuka untuk berubah. maka, standar kinerja dapat ditentukan dengan baik
dan pekerja termotivasi untuk mencapai atau melebihinya. Tidak ada jumlah
standar minimum atau maksimum untuk satu pekerjaan. Dengan adanya
banyak standar akan membentuk pekerja memahami lebih jelas apa yang
diharapkan dan juga membantu untuk menunjukkan kekuatan spesifik dan
bidang yang perlu perbaikan (Wibowo, 2007).
2.1.2. Karakteristik Standar Kinerja Efektif

Menurut Kirkpatrick (2006) ada delapan karakteristik standar kinerja
efektif, yaitu:
1. Standar Didasarkan Pada Pekerjaan
Standar kinerja harus dibuat untuk pekerjaan itu sendiri tanpa
memandang siapa yang menduduki pekerjaan.
2. Standar Dapat Dicapai
Semua pekerja dalam pekerjaan harus mampu mencapai standar
yang ditentukan. Standar harus ditetapkan lebih tinggi sebagai tantangan
bagi pekerja untuk memberikan prestasi terbaiknya. Namun, tidak boleh
ditetapkan terlalu tinggi sehingga pekerja tidak akan mampu mencapainya.
Standar yang terlalu rendah akan dipandang mudah untuk dicapai
sehingga tidak memotivasi pekerja untuk meningkatkan kinerjanya
3. Standar dapat dipahami

Standar harus jelas, dapat dengan mudah dipahami dengan demikian
dapat dihindari perbedaan interpretasi. Perbedaan interpretasi dapat
menimbulkan penilaian yang kurang adil
4. Standar disepakati
Baik manajer ataupun pekerja harus sepakat. Kesepakatan menjadi
penting karena sebagai dasar untuk evaluasi. Standar yang menjadi
kesepakatan dituangkan sebagai personal kontrak.
5. Standar spesifik dan terukur
Standar harus spesifik dan terukur. Standar dapat dinyatakan dalam
angka, presentasi, satuan uang atau bentuk lain yang dapat diukur secara
kuantitatif.
6. Standar berorientasi waktu
Standar kinerja menunjukkan berapa lama suatu pekerjaan harus
dapat diselesaikan atau kapan suatu pekerjaan harus diselesaikan dengan
menunjukkan tanggal yang pasti
7. Standar harus tertulis
Setiap pekerja harus memiliki Salinan tertulis dari standar yang telah
disetujui. Standar dapat dituangkan sebagai dokumen tertulis karena akan
digunakan sebagai ukuran dalam penilaian kinerja individu, tim atau
organisasi.
8. Standar Dapat Berubah
Karena standar harus dapat dicapai dan disepakati, secara periodic
harus dievaluasi dan diubah bila perlu. Kebutuhan mengubah mungkin
berkaitan dengan metode baru, peralatan baru, bahan baru atau adanya
perubahan dalam faktor pekerjaan penting lainnya.
2.2. Pencapaian Kinerja Jabatan Dievaluasi

Pengertian penilaian kinerja adalah proses dimana kinerja individual diukur
dan dievaluasi. Penilaian kinerja menjawab pertanyaan, seberapa baik pekerja
berkinerja selama periode waktu tertentu (Bacal dalam Wibowo, 2007). Mathis dan
Jackson (2006) mengemukakan bahwa penilaian kinerja karyawan adalah proses
mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar dan kemudian mengkomunikasikan
informasi tersebut pada karyawan. maka penilaian kinerja dapat dikatakan efektif
apabila meliputi dua hal, yaitu (1) adanya seperangkat standar dan (2) komunikasi
informasi (umpan balik).
Penilaian yang efektif mengharuskan supervisor menetapkan standar kinerja,
dan hal tersebut mengharuskan karyawan menerima pelatihan, umpan balik, dan
insentif yang diperlukan untuk menghilangkan kekurangan kinerja. Penilaian
kinerja karyawan yang efektif sangat penting agar perusahaan mampu
mengoptimalkan potensi karyawannya demi tercapai tujuan organisasi (Dessler,
2013).
2.2.1. Metode Penilaian Kerja

Salah satu metode yang dapat digunakan untuk penilaian kinerja, yaitu
metode Behaviorally Anchor Rating Scale. Metode Behaviorally Anchor
Rating Scale adalah sebuah metode penilaian yang membidik pada kombinasi
insiden kritis dan peringkat (quantified ratings) dengan menggunakan skala
yang menggambarkan secara spesifik tentang kinerja yang baik dan buruk.
Metode ini bisa menjadi solusi yang tepat. Hal ini disebabkan metode ini
sangat akurat dalam menilai perilaku kerja setiap karyawan (Dessler, 2013).
Selain itu, dapat digunakan juga metode Management by Objectives.
Metode ini bisa menjadi sebuah jawaban atas kebutuhan perusahaan akan
penilaian kinerja karyawan yang efektif. Hal ini dikarenakan metode ini
berisi seperangkat standar yang menjadi target pencapaian setiap karyawan
yang dapat diukur perkembangannya secara periodik. Standar ini menjadi

sebuah acuan bagi perusahaan untuk mengetahui tingkat produktivitas setiap
karyawannya. Melalui tingkat produktivitas karyawan inilah perusahaan bisa
menilai sejauh mana kinerja setiap karyawannya secara efektif.
2.2.2. Proses Penilaian Kinerja

Setiap jenis organisasi yang berbeda bekerja denga cara yang berbeda
dan berada dalam lingkungan yang berbeda. Dengan demikian, tidak
mungkin ada suatu proses penilaian yang sesuai untuk semuanya.
Kompleksitas organisasi terdiri dari banyak faktor seperti tingkat pendidikan
dan keterampilan pekerja, perpindahan pekerja, bisnis utama dan besarnya
organisasi (Harvard dalam Wibowo, 2007). Menurut Allen (2007) proses
penilaian kinerja yang berhasil terletak pada beberapa dasar utama, yaitu
timing, clarity dan consistency.
1. Timing
Penilaian kinerja harus diatur oleh kalender bukan jam. Manajer
harus melakukan paling tidak dua kali pertemuan formal dengan pekerja
setiap tahun.
2. Clarity
Kita tidak dapat menilai seberapa baik pekerja melakukan pekerjaan
sampai jelas tentang apa pekerjaan itu
3. Consistency
Proses penilaian yang efektif mengikat langsung dengan mission
statement dan nilai-nilai organisasi. Apa yang tercantum dalam penilaian
kinerja harus sama dengan apa yang terdapat dalam mission statement.
2.2.3. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Harvard (dalam Wibowo, 2007) penilaian kinerja dapat
digunakan untuk: (1) memperkenalkan perubahan termasuk perubahan dalam
budaya organisasi, (2) mendefinisikan tujuan, target dan sasaran untuk
periode yang akan datang, (3) memberi pekerja sebuah target yang tidak
mungkin dapat dicapai, sebagai alat bantu memecat dikemudian hari, (4)
organisasi menantang pekerja untuk memberikan kinerja tinggi, (5) meninjau
kembali kinerja yang lalu dengan maksud untuk mengevaluasi dan
mengaitkan dengan pengupahan, (6) melobi penilai untuk kepentingan
politis, (7) mendapatkan kesenangan khusus, (8) menyepakati tujuan
pembelajaran, (9) mengidentifikasi dan merencanakan membangun kekuatan,
(10) menghilangkan kelemahan, (11) membangun dialog konstruktif tentang
kinerja yang dapat dilanjutkan setelah diskusi penilaian, (12) membangun
dialog yang sudah ada antara manajer dan karyawannya dan (13) menjaga
perusahaan atau pemegang saham utama senang tetapi tanpa maksud
menggunakan penilaian untuk menjalankan perusahaan.
Allen (dalam Wibowo, 2007) mengungkapkan ada tiga manfaat
penilaian kerja yaitu: (a) membantu memperbaiki kinerja pekerja, (b) proses
penilaian yang efektif merupakan bagian dari manajemen sumber daya
manusia yang dapat membantu organisasi dan (c) merupakan komponen
kunci dari strategi kompetitif.
Berdasarkan paparan diatas maka diketahui bahwa manfaat dari
penilaian kerja tidak hanya untuk mengetahui kelemahan yang didapat dari
hasil penilaian tapi juga dapat membantu pengembangan strategi yang
diperlukan organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan.
2.2.4. Masalah dalam Penilaian Kerja

Berdasarkan Harvard Business Essentials (dalam Wibowo 2007) ada
dua masalah dalam penilaian kerja yang harus dihindari. Pertama, penilaian
kinerja hanya akan berharga apabila dilakukan secara serius dan dengan
perhatian serta objektivitas. Kedua, manajer tidak terlalu baik dalam
mengukur kinerja. Sebagai hasil pertimbangan subjektif karena diwarnai oleh
kepribadian, emosi dan memori selektif. Manajer hanya melihat sebagian
aktivitas pekerja, sering kali rekan pekerja lebih banyak mengetahui
mengenai kinerja pekerja tersebut, oleh karena itu jangan sepenuhnya
menggantungkan pada pengamatan sendiri, namun perlu mencari informasi
dari sumber lain.
2.3. Kebutuhan Pelatihan Pada Tingkat Jabatan Ditentukan

Sebuah pelatihan diselenggarakan untuk meningkatkan kinerja dan juga
pengembangan, namun perlu dipertimbangkan dengan seksama mengenai
kesesuaian pelatihan yang dibutuhkan. Maka, diperlukan analisis kebutuhan
pelatihan. Penilaian kebutuhan didefinisikan sebagai proses untuk menentukan
kebutuhan pelatihan atau permasalahan kinerja. Penilaian kebutuhan juga dapat
membantu menentukan apakah pelatihan adalah solusi yang tepat untuk
permasalahan yang berkaitan dengan kinerja (Barbazette, 2006).
Sumantri (2005) mendefinisikan kebutuhan pelatihan merupakan keadaan
dimana terdapat kesenjangan antara keadaan yang diinginkan dengan keadaan
nyata. Kemudian Hamalik (2001) menyatakan bahwa pelatihan adalah suatu
fungsi manajemen yang perlu dilaksanakan terus-menerus dalam rangka
pembinaan dalam suatu organisasi. Proses latihan merupakan serangkaian
tindakan yang dilaksanakan secara berkesinambungan, bertahap dan terpadu.
Maka proses pelatihan harus terarah untuk mencapai tujuan tertentu terkait
dengan upaya pencapaian tujuan organisasi. Berdasarkan hal tersebut dipahami
bahwa pelatihan harus sesuai dengan kebutuhan dan dilakukan secara
berkesinambungan demi tercapainya tujuan organisasi. Pada dasarnya, pelatihan

diperlukan karena ada kesenjangan antara keterampilan pekerja saat ini dengan
keterampilan yang dibutuhkan. Seperti yang gambarkan berikut:
Gambar 2. Filling skill and experience gaps
Penting untuk menemukan kebutuhan pelatihan yang terkait dengan bisnis

organisasi. Memberikan pelatihan yang tepat akan menguntungkan individu
maupun organisasi (Barbazette, 2006). Analisis ini mempertimbangkan
bagaimana pelatihan memengaruhi dinamika tempat pekerjaan dan diantara unit
kerja sehari-hari. Juga mempertimbangkan biaya pelatihan terhadap manfaat yang
diharapkan (Wibowo, 2007).
3. MERUMUSKAN KEBUTUHAN PELATIHAN

PADA TINGKAT ORGANISASI
1. Peserta pelatihan mampu mengelompokan kebutuhan jabatan berdasarkan
kelompok jabatan (job fam).
2. Peserta pelatihan mampu menetapkan kebutuhan pelatihan pada tingkat organisasi
3.1. Kebutuhan Jabatan Dikelompokkan Berdasarkan Kelompok Jabatan (Job

Fam)
Kelompok jabatan (Job Family) adalah sekelompok pekerjaan yang saling
terkait dan berdampak pada semakin tingginya peningkatan pengetahuan,
keterampilan, kemampuan (kompetensi), dan faktor lainnya secara progresif, serta
memberikan peluang promosi dari waktu ke waktu. Definisi lain dari kelompok
jabatan (job family) adalah sekelompok dua atau lebih pekerjaan yang memiliki
karakteristik pekerjaan yang sama atau mengandung tugas kerja yang paralel
sebagaimana ditentukan oleh analisis pekerjaan.
Contoh kelompok kerja (job fam)
Keuangan
Job Family (Mengumpulkan, menganalisis dan melaporkan
segala hal yang terkait dengan keuangan pada suatu
perusahaan atau instansi.
Akuntan Spesialis keuangan Procurement

Contoh specialist
Pekerjaan
Gambar 3. Kelompok Kerja (Job Fam)
3.2. Kebutuhan Pelatihan Pada Tingkat Organisasi Ditetapkan

Pelatihan (training) dan pengembangan (development) merupakan investasi
organisasi yang penting. Pelatihan melibatkan segenap sumber daya manusia untuk
mendapatkan pengetahuan dan keterampilan pembelajaran yang dapat segera
digunakan dalam pekerjaannya. Pelatihan dibutuhkan karena ada kesenjangan
antara keterampilan pekerja saat ini dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk
menempati posisi baru. Penting untuk memahami dan mempertimbangkan budaya
organisasi dimana analisis kebutuhan pelatihan akan dilakukan. Analisis kebutuhan
pelatihan harus sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi yang dikelola dengan
baik akan memiliki serangkaian tujuan yang jelas, untuk itu dalam menetapkan
kebutuhan pelatihan ditingkat organisasi perlu untuk mengetahui tujuan organisasi
(Wilson, 1999).
Tujuan dari TNA (Training Need Analysis) adalah untuk mengidentifikasi
kebutuhan tuntutan kinerja di dalam organisasi agar membantu mengarahkan
sumber daya kepada bidang yang amat membutuhkan, yang amat erat dengan
pencapaian sasaran dan tujuan organisasi, peningkatan produktivitas, dan
penyediaan produk dan jasa yang berkualitas (Miller & Osinski, 2002). Ada tiga
tingkat kebutuhan pelatihan yaitu level organisasi, level pekerjaan dan level
individu (Boydell, 1983).
Pada tingkat organisasional, pelatihan dipertimbangkan dalam konteks
budaya organisasi, politik, struktur dan strategi. Tujuan tingkat organisasi
mengandung implikasi yang sangat besar, misalnya pengalihan budaya organisasi
baru, pengambilalihan atau merger. Diperlukan strategi yang komprehensif dengan
rencana implementasi bertahap. Strategi tersebut biasanya akan mencakup sistem
komunikasi, restrukturisasi tanggung jawab pekerjaan, desain ulang pekerjaan,
kemampuan kelompok dan tim kerja. Program besar tersebut akan menghasilkan
serangkaian pelatihan yang dapat merangkul setiap karyawan (Wilson, 1999).
3.2.1. Manfaat Pelatihan Bagi organisasi

Menurut Sinambela (2016), terdapat beberapa manfaat pelatihan bagi
organisasi, yaitu:
1. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih
positif terhadap orientasi profit
2. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
organisasi
3. Memperbaiki moral SDM
4. Membantu organisasi untuk mengetahui tujuan perusahaan
5. Membantu menciptakan image organisasi yang lebih baik
6. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan
7. Meningkatkan hubungan antara atsan dan bawahan
8. Membantu pengembangan organisasi
9. Belajar dari peserta
10. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan organisasi
11. Memberikan informasi tentang kebutuhan organisasi dimasa
depanorganisasi dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah
yang lebih efektif
12. Organisasi dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang
lebih efektif
13. Membantu pengembangan promosidari dalam dan aspe lain biasanya
diperlihatkan pekerja
14. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan
kualitas kerja
15. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi,
SDM, administrasi
16. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan
pengetahuan perusahaan
17. Meningkatkan hubungan antara buruh dan manajemen
18. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultas

internal
19. Mendorong mengurangi perilaku merugikan
20. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan
21. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi
22. Membantu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
23. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stres dan tekanan
kerja
II. MENENTUKAN PERJANJIAN

PEMAGANGAN
1. Memilih Perusahaan untuk Menerima Pelatihan
Pemagangan
Tujuan Pembelajaran
1. Peserta pelatihan mampu mengidentifikasi perusahaan/instansi/lembaga pelatihan
tempat pemagangan
2. Peserta pelatihan mampu membuat kesepakatan persyaratan-persyaratan dan kondisi
pelaksanaan pemagangan antara kedua belah pihak
Berdasarkan Undang Undang No 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan dijelaskan

bahwa pelatihan kerja diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali, meningkatkan,
dan mengembangkan kompetensi kerja yang dapat meningkatkan kemampuan,
produktivitas, dan kesejahteraan. Selanjutnya, dijelaskan dalam pasal 21 bahwa pelatihan
kerja dapat dilaksanakan dengan sistem pemagangan. Penjelasan lebih lanjut terkait
pemagangan dapat dilihat dalam Permenaker No 6 tahun 2020 yang menjelaskan
pemagangan adalah bagian dari sistem pelatihan kerja yang diselenggarakan secara
terpadu antara pelatihan di lembaga pelatihan dengan bekerja secara langsung di bawah
bimbingan dan pengawasan instruktur atau pekerja yang berkompetensi dalam proses
produksi barang dan/atau jasa di perusahaan dalam rangka menguasai keterampilan atau
keahlian tertentu. Pemagangan juga bisa didefinisikan sebagai pelatihan jangka panjang
yang sistematis untuk pekerjaan yang diakui, berlangsung secara substantial dalam suatu
usaha dan harus diatur dengan kontrak tertulis serta tunduk pada standar yang ditetapkan
(ILO/OEDC, 2017).
1.1. Mengidentifikasi Perusahaan/Instansi/Lembaga Pelatihan Tempat

Pemagangan
Pemagangan yang dilaksanakan di Indonesia diatur dalam Permenaker No 6
tahun 2020 mengenai pelaksanaan pemagangan di dalam negeri. Pemagangan di
dalam negeri yaitu pemagangan yang diselenggarakan oleh perusahaan yang
berdomisili di Negara Kesatuan Republik Indonesia. Perusahaan/instansi/ Lembaga
yang menjadi penyelenggara pemagangan harus memenuhi persyaratan untuk dapat
menyelenggarakan pemagangan.
Dalam menentukan perusahaan penyelenggara pemagangan, perlu
penilaian tentang kelayakan perusahaan pelaksana pemagangan untuk
memberikan kepastian bahwa perusahaan penyelenggara pemagangan tersebut
mampu melaksanakan pemagangan sampai selesai. Penyelenggara pemagangan
atau perusahaan hanya boleh menerima maksimal 20% (dua puluh persen) dari
jumlah karyawan di Perusahaan.
Persyaratan untuk dapat menyelenggarakan pemagangan perusahaan harus
memiliki:
a. Unit pelatihan,
Unit pelatihan dapat merupakan milik perusahaan atau berdasarkan kerja
sama dengan Unit Pelatihan milik Perusahaan lain dan/atau Lembaga Pelatihan
Kerja (LPK). Unit pelatihan harus memiliki:
1) Susunan kepengurusan,
2) Pembimbing Pemagangan atau instruktur; dan
3) Ruangan teori dan praktik simulasi.
b. Program Pemagangan,
Program pemagangan yang dibuat harus mengacu pada:
1) Standar kompetensi kerja nasional Indonesia
Rumusan kemampuan kerja yang mencakup aspek pengetahuan,
keterampilan, dan / atau keahlian, serta sikap kerja yang relevan dengan
pelaksanaan tugas dan syarat jabatan yang ditetapkan sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang-undangan.
2) Standar kompetensi kerja khusus (berlaku didalam organisasi/perusahaan)
Standar kompetensi kerja yang disusun, dikembangkan, dan digunakan
oleh instansi / perusahaan / organisasi atau memenuhi tujuan internal
organisasinya sendiri atau untuk memenuhi kebutuhan organisasinya
3) Standar kompetensi kerja internasional.
Standar kompetensi kerja yang disusun, dikembangkan dan digunakan
oleh dua negara atau lebih yang ditetapkan oleh suatu forum organisasi yang
bersifat multinasional berskala regional dan / atau internasional
Program pemagangan juga meliputi:
a.) Teori dan praktik simulasi
Pemberian teori dan praktik simulasi dilaksanakan paling sedikit
10% (sepuluh persen) dan paling banyak 25% (dua puluh lima persen)
sesuai kurikulum dan silabus.
b.) Praktik kerja di unit produksi Perusahaan.
c. Sarana dan prasarana
Sarana dan prasarana terdiri atas:
1) ruang teori dan praktik simulasi,
2) ruang praktik kerja,
3) kelengkapan alat keselamatan dan Kesehatan kerja; dan
4) buku kegiatan (logbook) bagi peserta Pemagangan.
d. Pembimbing Pemagangan atau instruktur.
Pembimbing pemagangan atau instruktur harus memenuhi syarat sebagai
berikut:
1) merupakan pekerja di Penyelenggara Pemagangan paling singkat 6 (enam)
bulan;
2) sehat jasmani dan rohani;
3) memiliki kompetensi teknis dalam jabatan yang sesuai dengan program

Pemagangan;
4) memiliki kompetensi metodologi pelatihan kerja;
5) ditunjuk sebagai Pembimbing Pemagangan oleh manajer personalia atau di
atasnya, dibuktikan dengan surat penunjukan; dan
6) memahami peraturan Pemagangan
1.2. Kesepakatan Persyaratan-Persyaratan dan Kondisi Pelaksanaan Pemagangan

Antara Kedua Belah Pihak Dibuat
Pemagangan yang diselenggarakan tanpa Perjanjian Pemagangan dianggap
tidak sah dan status peserta Pemagangan berubah menjadi pekerja Perusahaan yang
bersangkutan. Setelah terjadi perubahan status peserta pemagangan maka
Penyelenggara Pemagangan wajib memberikan hak sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama
terhitung sejak menjadi peserta Pemagangan. Penyelanggara Pemagangan harus
memberikan sertifikat Pemagangan setelah peserta Pemagangan dinyatakan
memenuhi standar kompetensi yang ditentukan oleh Perusahaan. Apabila peserta
Pemagangan tidak memenuhi standar kompetensi Perusahaan, Penyelenggara
Pemagangan dapat memberikan surat keterangan telah mengikuti Pemagangan
kepada peserta Pemagangan. Perjanjian Pemagangan adalah perjanjian antara
peserta Pemagangan dengan Perusahaan yang dibuat secara tertulis. Perjanjian
pemagangan akan memuat:
1. Hak dan kewajiban peserta Pemagangan;
Peserta pemagangan memiliki hak untuk:
a. Memperoleh bimbingan dari Pembimbing Pemagangan atau instruktur;
b. Memperoleh pemenuhan hak sesuai dengan Perjanjian Pemagangan;
c. Memperoleh fasilitas keselamatan dan Kesehatan kerja selama mengikuti
Pemagangan;
d. Memperoleh uang saku;
e. Diikutsertakan dalam program jaminan sosial; dan

f. Memperoleh sertifikat Pemagangan atau surat keterangan telah mengikuti
Pemagangan.
Peserta Pemagangan mempunyai kewajiban untuk:
a. mentaati Perjanjian Pemagangan;
b. mengikuti program Pemagangan sampai selesai;
c. mentaati tata tertib yang berlaku di Penyelenggara Pemagangan; dan
d. menjaga nama baik Penyelenggara Pemagangan
2. Hak dan kewajiban Penyelenggara Pemagangan;
Penyelenggara Pemagangan mempunyai hak untuk:
a. memanfaatkan hasil kerja peserta Pemagangan; dan
b. memberlakukan tata tertib dan Perjanjian Pemagangan.
Penyelenggara Pemagangan mempunyai kewajiban untuk:
a. membimbing peserta Pemagangan sesuai dengan program Pemagangan;
b. memenuhi hak peserta Pemagangan sesuai dengan Perjanjian Pemagangan;
c. menyediakan alat pelindung diri sesuai dengan persyaratan keselamatan dan
kesehatan kerja;
d. memberikan uang saku kepada peserta Pemagangan;
e. mengikutsertakan peserta Pemagangan dalam program jaminan sosial;
f. mengevaluasi peserta Pemagangan; dan
g. memberikan sertifikat Pemagangan atau surat keterangan telah mengikuti
Pemagangan.
3. Program Pemagangan;
Program pemagangan dalam perjanjian pemagangan akan memuat beberapa hal
yaitu:
a. Nama program Pemagangan;
b. Tujuan program Pemagangan;
c. Kompetensi yang akan dicapai;
d. Jangka waktu Pemagangan;
e. Persyaratan peserta Pemagangan;

f. Persyaratan Pembimbing Pemagangan; dan
g. kurikulum dan silabus.
4. Jangka waktu Pemagangan; dan
Jangka waktu Pemagangan paling lama 1 (satu) tahun. Waktu
penyelenggaraan Pemagangan disesuaikan dengan jam kerja di Perusahaan.
Waktu penyelenggaraan Pemagangan tidak diperbolehkan pada hari libur resmi
yang ditetapkan pemerintah.
5. Besaran uang saku.
Uang saku meliputi biaya transportasi, uang makan, dan insentif peserta
Pemagangan.
2. MENYIAPKAN DOKUMEN PEMAGANGAN

1. Peserta pelatihan mampu menyiapkan draft pemagangan sesuai dengan ketentuan
2. Peserta pelatihan mampu mengkomunikasikan draft perjanjian pemagangan dengan
perusahaan
3. Peserta pelatihan mampu menyiapkan dokumen perjanjian pemagangan hasil
kesepakatan dengan perusahaan untuk penandatanganan oleh kedua belah pihak
2.1. Draft Perjanjian Pemagangan Disiapkan Sesuai Dengan Ketentuan

Sesuai dengan ketentuan yang tertuang dalam Permenaker No 6 tahun 2020
mengenai perjanjian pemagangan, maka akan diberikan draft perjanjian
pemagangan sebagai berikut :
PERJANJIAN PEMAGANGAN
(KOP PERUSAHAAN)
PERJANJIAN PEMAGANGAN
ANTARA
PERUSAHAAN DENGAN PESERTA MAGANG
Pada hari ini…..tanggal…..bulan…..tahun….. (…-…-…) yang bertandatangan di

bawah ini:
(1) Nama : …(PERUSAHAAN);
Tempat tanggal lahir : ….;
Alamat : ….;
Selanjutnya disebut PIHAK KESATU.
(2) Nama : …(PESERTA MAGANG);

Tempat tanggal lahir : ….;
Alamat : ….;
Selanjutnya disebut PIHAK KEDUA.
PIHAK KESATU dan PIHAK KEDUA yang selanjutnya secara bersama-sama disebut
PARA PIHAK sepakat untuk mengikatkan diri dalam suatu Perjanjian Pemagangan
dengan ketentuan sebagai berikut:
Pasal 1
KESEPAKATAN
PIHAK KESATU bersedia menerima PIHAK KEDUA sebagai peserta Program
Pemagangan, dan PIHAK KEDUA menyatakan kesediaannya untuk mengikuti program
Pemagangan yang dilaksanakan oleh PIHAK KESATU di Perusahaan ….. yang
berlokasi di …..
Pasal 2
JANGKA WAKTU PEMAGANGAN
(1) Jangka waktu pelaksanaan pemagangan adalah selama bulan terhitung sejak tanggal
……sampai…..
(2) Pemagangan dilaksanakan pada setiap hari kerja mulai pukul …. sampai dengan
pukul …..*
*(sesuai dengan peraturan dan kondisi perusahaan)
Pasal 3
JENIS KEJURUAN DAN PROGRAM
(1) Pemagangan yang dilaksanakan oleh PIHAK KESATU adalah Program
Pemagangan…..
(2) Program pemagangan untuk mencapai kualifikasi …. sesuai dengan kurikulum dan
silabus yang telah disusun.
(3) Program pemagangan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dan ayat (2) tercantum
dalam Lampiran Perjanjian Pemagangan ini.
Pasal 4
HAK DAN KEWAJIBAN PIHAK KESATU
(1) PIHAK KESATU berhak untuk;
a. memberhentikan PIHAK KEDUA yang menyimpang dari ketentuan yang telah
disepakati dalam Perjanjian Pemagangan tanpa kompensasi
b. memanfaatkan hasil kerja peserta pemagangan; dan
c. memberlakukan tata tertib dan Perjanjian Pemagangan.
(2) Penyimpangan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf a, meliputi:
a. melakukan kelalaian dan tindakan yang tidak bertanggungjawab, walaupun telah
mendapat peringatan;
b. dengan sengaja merusak, merugikan, atau membiarkan dalam keadaan bahaya
barang milik PIHAK KESATU;
c. melakukan tindak kejahatan diantaranya berkelahi, mencuri, menggelapkan,
menipu, dan membawa serta memperdagangkan barang-barang terlarang baik di
dalam maupun di luar Perusahaan;
d. membolos atau tidak masuk magang tanpa alasan yang sah sesuai dengan
peraturan yang berlaku di Perusahaan; dan
e. PIHAK KEDUA melanggar dari ketentuan yang telah disepakati dalam Perjanjian
Pemagangan ini.
(3) PIHAK KESATU berkewajiban untuk:
a. membimbing peserta pemagangan sesuai dengan program pemagangan;
b. memenuhi hak peserta pemagangan sesuai dengan Perjanjian Pemagangan;
c. menyediakan alat pelindung diri sesuai dengan persyaratan keselamatan dan
kesehatan kerja;
d. mengikutsertakan peserta Pemagangan dalam program jaminan sosial
e. memberikan uang saku kepada peserta pemagangan;
f. mengevaluasi peserta pemagangan; dan
g. memberikan sertifikat Pemagangan atau surat keterangan telah mengikuti
Pemagangan.
(4) PIHAK KESATU dapat merekrut PIHAK KEDUA menjadi karyawan bagi yang
belum bekerja sesuai peraturan yang berlaku di perusahaan, setelah program
pemagangan selesai dilaksanakan.
Pasal 5
HAK DAN KEWAJIBAN PIHAK KEDUA
(1) PIHAK KEDUA berhak untuk:
a. memperoleh fasilitas keselamatan dan kesehatan kerja;
b. memperoleh bimbingan dari pembimbing pemagangan;
c. memperoleh sertifikat pemagangan atau surat keterangan telah mengikuti
pemagangan;
d. memperoleh uang saku; dan
e. diikutsertakan dalam program jaminan sosial.
(2) PIHAK KEDUA berkewajiban untuk:
a. mematuhi ketentuan yang telah disepakati dalam Perjanjian Pemagangan;
b. mengikuti program pemagangan sampai selesai;
c. mentaati tata tertib yang berlaku di Perusahaan yang menyelenggarakan
pemagangan; dan
d. mentaati segala instruksi dari tenaga pelatih atau pembimbing pemagangan;
e. tidak menuntut untuk dijadikan karyawan di perusahaan setelah selesai
pemagangan sesuai dengan perjanjian;
f. menjaga informasi dan kerahasiaan dari PIHAK KESATU; dan
g. menjaga nama baik PIHAK KESATU.
Pasal 6
UANG SAKU
PIHAK KEDUA berhak memperoleh uang saku sebesar Rp……,…(…terbilang) dari
PIHAK KESATU
Pasal 7
SANKSl
(1) Dalam hal PIHAK KESATU tidak dapat melanjutkan kegiatan program pemagangan
dikarenakan keadaan atau situasi perusahaan, maka PIHAK KESATU harus
membantu mencarikan tempat magang yang sesuai kepada PIHAK KEDUA.
(2) Dalam hal PIHAK KEDUA melanggar ketentuan yang sudah disepakati dalam
Perjanjian Pemagangan ini dan mengakibatkan kerugian pada Perusahaan, PIHAK
KESATU dapat mengeluarkan PIHAK KEDUA dari program pemagangan yang
sedang berjalan.
Pasal 8
PERSELISIHAN
(1) Jika terjadi perselisihan antara PARA PIHAK maka akan diselesaikan secara
musyawarah untuk mencapai mufakat.
(2) Jika musyawarah untuk mencapai mufakat sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
tidak tercapai, maka PARA PIHAK dapat meminta bantuan fasilitasi dari dinas yang
menyelenggarakan urusan pemerintahan daerah provinsi atau kabupaten/kota di
bidang ketenagakerjaan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Pasal 9
LAIN-LAIN
(1) Jika isi ketentuan dalam perjanjian ini ada yang bertentangan dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan maka akan dilakukan revisi atau perubahan oleh
PARA PIHAK.
(2) Hal lain yang belum diatur dalam perjanjian ini akan diatur sesuai dengan kebutuhan
dan kesepakatan para pihak dan tidak bertentangan dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan.
Pasal 10
PENUTUP
(1) Perjanjian Pemagangan ini dibuat dan ditandatangani oleh PARA PIHAK dalam
keadaan sadar dan tanpa paksaan dari pihak manapun juga.
(2) Perjanjian Pemagangan ini berlaku sejak tanggal ditandatangani oleh PARA PIHAK
dan berakhir setelah selesai pelaksanaan program pemagangan.
PIHAK KEDUA, PIHAK KESATU,

PESERTA PEMAGANGAN PT. ………………
(NAMA PIHAK KEDUA) (NAMA PIHAK KESATU)
Mengetahui,
Kepala Dinas Tenaga Kerja
Kabupaten/Kota …………….
(…………………………………..)
NIP.
2.2. Draft Perjanjian Pemagangan Dikomunikasikan Dengan Perusahaan

Untuk meningkatkan kelancaran pelaksanaan penyelenggaraan Pemagangan,
dibentuk jejaring Pemagangan. Jejaring Pemagangan merupakan forum komunikasi
atau wadah yang beranggotakan unsur-unsur dari Perusahaan, pemerintah, asosiasi,
LPK, dan para pemangku kepentingan lainnya untuk memfasilitasi
penyelenggaraan Pemagangan.
2.3. Dokumen Perjanjian Pemagangan Hasil Kesepakatan Dengan Perusahaan

Disiapkan Untuk Penandatanganan Oleh Kedua Belah Pihak
Setelah calon peserta pemagangan lulus seleksi, bersama dengan
perusahaan menandatangani surat perjanjian pemagangan yang diketahui dan
ditandatangani oleh dinas propinsi atau kabupaten/kota yang membidangi
ketenagakerjaan. Perjanjian pemagangan yang telah ditanda tangani tersebut
selanjutnya didaftarkan dan terregistrasi di dinas provinsi atau kabupaten/kota
yang membidangi ketenagakerjaan.
DAFTAR PUSTAKA
Allen. Peter L. (2007). Managing performance to maximize results, performance
appraisal with more gain, less pain. Boston: Harvard Bussiness School Publishing
Corporation
Ardana, Komang dkk. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha
Ilmu
Arens, Elder, Beasley. (2012)
Barbazette, J. (2006). Training needs Assesment: Methods,tools and techniques. San

Francisco: John Wiley
Boydell. (1983). A Guide to the identification of training needs. Second Edition. UK :

British Association for Commercial and Industrial Education,
Calista, A., & Rakhmalina, I. (2020). Tugas pokok sebagai fungsi organisasi terhadap
peningkatan kinerja karyawan pada dinas kependudukan dan pencatatan sipil
kabupaten musi banyuasin. Integritas Jurnal Manajemen Profesional (IJMPro).
1(2) DOI: https://doi.org/10.35908/ijmpro.
Dessler, G. (2010). Manajemen sumber daya manusia (edisi kesepuluh). Jakarta Barat:
PT Indeks
Dessler, G. (2013). Human resource management, 13th Edition. London: Pearson

Prentice Hall Inc.
Flippo, E.B. (1983). Personnel management. New York: McGraw-Hill Book Company.
Gibson, J., L & Robbins. (2007). Organizations behaviour, structure, processes. Dallas :
Business Pub.
Giyarto. (2015). Pengaruh analisis jabatan terhadap pencapaian kinerja organisasi di

universitas Muhammadiyah Surakarta. skripsi.
Hamalik, O. (2001). Proses belajar mengajar. Jakarta
Hasibuan, S., P., M. (2007). Manajemen sumber daya manusia. Edisi Revisi. Jakarta :
Bumi Aksara
I.L.O/O. E. C. D. (2017). Engaging Employers in Apprenticeship Opportunities - Making

It Happen Locally. Paris: OECD Publishing.
Ivancevich. (1992). Human resource management foundation of personal, 5theEdition.

Boston: Richard D. Irwin Inc.
Kementerian Ketenagakerjaan Republik Indonesia, Direktorat Jenderal Pembinaan

Penempatan Kerja Dan Perluasan Kesempatan Kerja, Direktorat Pengembangan
Pasar Kerja. (2015). Pedoman Analisis Jabatan
Keputusan Direktur Jendral Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas no. KEP.

185/LATTAS/XII/2013 Tentang pedoman tatacara penulisan standar kompetensi
kerja nasional Indonesia

189/LATTAS/XII/2013 Tentang pedoman tatacara penulisan standar kompetensi
kerja nasional indonesia

217/LATTAS/XII/2012 tentang Pedoman Tatacara Pemetaan Kompetensi
Keputusan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan Dan Produktivitas Nomor

2/554/LP.00.01/VII/2020 Tentang Pedoman Penyusunan Program Dan Materi
Pelatihan Berbasis Kompetensi
Mathis, R., L. & John H., J. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia, Alih Bahasa.
Jakarta: Salemba Empat.
Mathis, R., L., & Jackson, J., H. (2000). Human resource management 10th Edition.
Thomson : South -Western, United States
Miller, J., A., & Osinski, D., M. (2002). Training needs assessment. SHRM. Training
and Development Committee.
Moekijat. (1999). Manajemen Sumber daya Manusia (Manajemen Kekaryawanan).

Bandung : Mandar Maju.
Moekijat (2007). Tata laksana kantor (manajemen perkantoran). Bandung : Mandar Maju
Nawawi, H. (2006). Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan

Industri. Yogyakarta: Gajah Mada University Press
Organisasi Perburuhan Internasional. (2004). Buku pedoman pelatihan berbasis

kompetensi.
Peraturan Menteri Nomor 33 Tahun 2016 tentang Penyelenggaraan Pemagangan dalam

Negeri.
Peraturan Menteri Nomor 6 Tahun 2020 tentang Penyelenggaraan Pemagangan didalam

Negeri.
Peraturan Menteri Nomor 14 Tahun 2017 tentang Peraturan Menteri Pendayagunaan

Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi tentang Pedoman Penyusunan Survei
Kepuasan Masyarakat Unit Penyelenggara Pelayanan Publik
Peraturan Presiden Republik Indonesia no. 8 tahun 2012 tentang Kerangka Kualifikasi
Nasional Indonesia
Robbins, S., P. (1994). Teori organisasi: Struktur, desain dan aplikasi. Alih bahasa Jusuf
Udaya. Jakarta : Arcan
Samsudin, S. (2006). Manajemen sumber daya manusia. Bandung: Pustaka Setia
Sedamaryanti, Komariyah, A., Kurniady, D., A., Zafar, T., S. (2020). Membangun dan
mengembangkan human capital unggul melalui pendidikan, kinerja dan
produktivitas kerja di era industri 4.0. Bandung: PT Refika Aditama
Sinambela, L., P. (2016). Manaajemen sumber daya manusia. Jakarta : PT Bumi Aksara
Suhariadi, F. (2013). Manajemen sumber daya manusia dalam pendekatan teoris-praktis.

Surabay: Airlangga University Press
Sumantri, S. (2005). Psikologi personel. Universitas Padjadjaran Bandung.
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.
Widodo. (2007). Manajemen kinerja, edisi kelima. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada
Wilson, J. P. (1999). Human resource development 2nd edition learning & training for
individuals & organizations. London: Kogan page
SOAL PILIHAN GANDA
Soal Materi I
1. Berikut ini adalah manfaat analisis jabatan menurut Dessler (2013), kecuali..
a. Pelatihan
b. Peluang promosi
c. Penilaian prestasi
d. Perekrutan
2. Proses dimana kinerja individual diukur dan dievaluasi, adalah pengertian dari…
a. Analisis jabatan
b. Analisis tugas
c. Penilaian kinerja
d. Umpan balik
3. Suatu keadaan dimana terdapat kesenjangan antara keadaan yang diinginkan

dengan keadaan nyata. Pernyataan berikut merupakan pengertian dari…
a. Kebutuhan pelatihan
b. Job families
c. Job description
d. Penilaian kerja
4. Berikut ini adalah prinsip yang tepat mengenai analisis jabatan, yaitu…
a. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada
hubungannya dengan jabatan
b. Suatu pola formal kegiatan dan hubungan di antara berbagai sub-unit dalam
sebuah organisasi
c. Analisis jabatan memberikan posisi karyawan dalam bentuk struktur
organisasi.
d. Analisis jabatan berkaitan dengan keterampilan seseorang, wawasan,

pengalaman yang di dapat, kemampuan dalam bekerja dan kapabilitas formal
yang dibutuhkan seseorang agar dapat menyelesaikan pekerjaan yang sudah
diberikan
5. Manakah yang termasuk ke dalam fungsi struktur dalam organisasi?

a. Memberikan gambaran tentang ruang lingkup atau kompleksitas jabatan atau
organisasi demi mencapai tujuan tertentu
b. Meningkatkan efektivitas karyawan dalam upaya pencapaian tujuan organisasi
c. Memberikan informasi kepada seluruh karyawan untuk mengetahui kegiatan
atau pekerjaan yang harus dikerjakan untuk mencapai tujuan organisasi
d. Memengaruhi kinerja karyawan
6. Sebutkan salah satu metode yang digunakan dalam menganalisis jabatan dengan
cara mengamati seorang atau sekelompok pekerja yang sedang melakukan suatu
pekerjaan:
a. Wawancara
b. Observasi
c. Kuesioner
d. Checklist
7. Manakah yang termasuk ke dalam informasi mengenai hal-hal yang perlu

diperhatikan saat melakukan analisis jabatan?
a. Perilaku kognitif
b. Komunikasi yang baik,
c. Standar prestasi
d. Peralatan yang seadanya
8. Dasar utama untuk melihat proses penilaian kinerja adalah

a. Timing
b. Training Need Analysis
c. Development
d. Tingkat pendidikan
9. Salah satu manfaat penilaian kinerja adalah

a. Membantu memperbaiki kinerja pekerja
b. Menghilangkan kekuatan
c. Menurunkan kinerja karyawan
d. Memberikan penjelasan tujuan organisasi pada saat ini
10. Berikut ini merupakan pernyataan yang tepat mengenai pelatihan, kecuali…
a. Proses pelatihan harus terarah untuk mencapai tujuan tertentu terkait dengan
upaya pencapaian tujuan organisasi
b. Memberikan pelatihan yang tepat akan menguntungkan individu maupun
organisasi
c. Pelatihan adalah suatu fungsi manajemen yang perlu dilaksanakan terus-
menerus dalam rangka pembinaan dalam suatu organisasi
d. Pelatihan berisi daftar tugas utama dan tanggung jawab seseorang ketika
sudah diberikan jabatan tetap
Soal Materi II
1. Berikut ini adalah pernyataan yang tepat mengenai pemagangan, kecuali…
a. Pemagangan yang diselenggarakan tanpa Perjanjian Pemagangan dianggap
tidak sah dan status peserta Pemagangan berubah menjadi pekerja Perusahaan
yang bersangkutan
b. Penyelanggara Pemagangan harus memberikan sertifikat Pemagangan setelah

peserta Pemagangan dinyatakan memenuhi standar kompetensi yang
ditentukan oleh Perusahaan
c. Pemagangan adalah perjanjian antara peserta Pemagangan dengan
Perusahaan yang dibuat secara tertulis
d. Perjanjian pemagangan dapat dihentikan oleh pemangku jabatan
2. Hal penting yang harus diperhatikan pada program pemagangan yang berkenaan
dengan isi perjanjian pemangangan adalah..
a. Nama program pemagangan
b. Besar atau kecilnya perusahaan
c. Aturan bahwa peserta pemagangan dibebaskan untuk menghentikan program
pemagangan kapanpun
d. Perjanjian dibuat tidak mengikat kedua belah pihak
3. Hak peserta pemagangan, kecuali…

a. Memperoleh fasilitas keselamatan dan Kesehatan kerja selama mengikuti
Pemagangan
b. Memperoleh uang saku
c. Diikutsertakan dalam program jaminan sosial
d. Membimbing peserta pemagangan sesuai dengan program pemagangan
4. Program pemagangan harus dibuat mengacu pada…

a. Standar kompetensi kerja nasional Indonesia
b. Undang-undang perburuhan
c. Kompetensi yang dimiliki pemagang
d. Kesepakatan kedua belah pihak
5. Pemagangan dalam negeri diatur dalam

a. Undang-Undang Dasar
b. Undang Undang No 13 tahun 2003
c. Permenaker No 6 tahun 2020
d. Permenaker No 21 tahun 2014
6. Berapa lama jangka waktu pemagangan yang telah ditetapkan?

a. Kurang dari 3 bulan
b. Paling lama 5 tahun
c. Paling lama 1 tahun
d. Setiap tahun
7. Yang termasuk ke dalam sarana dan prasarana pemagangan adalah….., kecuali

a. Ruang teori dan praktik simulasi,
b. Ruang praktik kerja,
c. Kelengkapan alat keselamatan dan Kesehatan kerja
d. Buku harian bagi peserta
8. Berapa persen perusahaan boleh menerima peserta magang dari jumlah karyawan
di perusahaan tersebut?
a. 15%
b. 20%
c. 25%
d. 30%
9. Syarat untuk dapat menjadi pembimbing atau instruktur pemagangan adalah…

a. Bekerja di perusahaan selama minimal 6 bulan
b. Belajar memahami peraturan pemagangan
c. Ditunjuk sebagai Pembimbing Pemagangan oleh peserta magang

d. Sehat jasmani dan rohani
10. Berikut ini adalah kewajiban peserta pemagangan, kecuali…

a. Mentaati Perjanjian Pemagangan
b. mentaati tata tertib yang berlaku di Penyelenggara Pemagangan
c. Memberikan kompensasi
d. Menjaga nama baik Penyelenggara Pemagangan

Modul Pelatihan Mikro Dan Perjanjian Pemagangan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Pelatihan Mikro Dan Perjanjian Pemagangan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Gunadarma

Depok, Januari 2022

Metodologi Pelatihan iii

I. MENENTUKAN KEBUTUHAN PELATIHAN MIKRO ........................... 1

2. MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN PADA TINGKAT

2.2.3. Manfaat Penilaian Kinerja ............................................................ 17

3. MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN PADA TINGKAT

II. MENENTUKAN PERJANJIAN PEMAGANGAN ..................................... 24

2. MENYIAPKAN DOKUMEN PEMAGANGAN ........................................ 30

Daftar Pustaka ...................................................................................................... 37

1.1. Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi Diidentifikasi Secara Komprehensif

diartikan sebagai jabatan (pekerjaan) yang dilakukan. Sedangkan, definisi fungsi

1.2. Jabatan-Jabatan Dalam Organisasi Dianalisis Secara Komprehensif

1.2.2. Manfaat Analisis Jabatan

Analisis jabatan memberikan informasi mengenai kebutuhan

Menurut Moekijat (1999) ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan

1.2.3. Metode yang Digunakan Untuk Mengumpulkan Informasi Analisis Jabatan

4. Buku harian (diary/logs)

Menurut Desler (2013), terdapat beberapa informasi mengenai hal-hal

1.2.4. Tahapan dalam Melakukan Analisis Jabatan

2. Preparing and Communication the Job Analysis

Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan

Gambar 1. Langkah-Langkah Proses analisis Jabatan

Analisis jabatan diperlukan untuk mengetahui informasi yang berhubungan

2.1. Standar Kinerja Jabatan Diidentifikasi Sesuai Jabatan yang Ditetapkan

2.1.1. Pengertian Standar Kinerja

2.1.2. Karakteristik Standar Kinerja Efektif

3. Standar dapat dipahami

2.2. Pencapaian Kinerja Jabatan Dievaluasi

2.2.1. Metode Penilaian Kerja

yang dapat diukur perkembangannya secara periodik. Standar ini menjadi

2.2.2. Proses Penilaian Kinerja

2.2.3. Manfaat Penilaian Kinerja

2.2.4. Masalah dalam Penilaian Kerja

2.3. Kebutuhan Pelatihan Pada Tingkat Jabatan Ditentukan

berkesinambungan demi tercapainya tujuan organisasi. Pada dasarnya, pelatihan

Gambar 2. Filling skill and experience gaps

Penting untuk menemukan kebutuhan pelatihan yang terkait dengan bisnis

3. MERUMUSKAN KEBUTUHAN PELATIHAN

3.1. Kebutuhan Jabatan Dikelompokkan Berdasarkan Kelompok Jabatan (Job

Akuntan Spesialis keuangan Procurement

Gambar 3. Kelompok Kerja (Job Fam)

3.2. Kebutuhan Pelatihan Pada Tingkat Organisasi Ditetapkan

3.2.1. Manfaat Pelatihan Bagi organisasi

18. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultas

II. MENENTUKAN PERJANJIAN

Berdasarkan Undang Undang No 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan dijelaskan

1.1. Mengidentifikasi Perusahaan/Instansi/Lembaga Pelatihan Tempat

pelaksanaan tugas dan syarat jabatan yang ditetapkan sesuai dengan

3) memiliki kompetensi teknis dalam jabatan yang sesuai dengan program

1.2. Kesepakatan Persyaratan-Persyaratan dan Kondisi Pelaksanaan Pemagangan

e. Diikutsertakan dalam program jaminan sosial; dan

e. Persyaratan peserta Pemagangan;

2. MENYIAPKAN DOKUMEN PEMAGANGAN

2.1. Draft Perjanjian Pemagangan Disiapkan Sesuai Dengan Ketentuan

Pada hari ini…..tanggal…..bulan…..tahun….. (…-…-…) yang bertandatangan di

(2) Nama : …(PESERTA MAGANG);

PIHAK KEDUA, PIHAK KESATU,

(NAMA PIHAK KEDUA) (NAMA PIHAK KESATU)

2.2. Draft Perjanjian Pemagangan Dikomunikasikan Dengan Perusahaan

2.3. Dokumen Perjanjian Pemagangan Hasil Kesepakatan Dengan Perusahaan

Arens, Elder, Beasley. (2012)

Barbazette, J. (2006). Training needs Assesment: Methods,tools and techniques. San