KEst&

.F$

i"fti
rqr!^
q5-"
YAYASAN KESEHATAN TELOGOREJO
Jl. KHA. Dahlan, Semarang Telp. (024) 8413377, U48448 Ert,2100 Fax. (024, U1337T E-mait : bpt_smg@yahoo.com
"*tt

Nomor : 2l5AIPRS/K/2016
Perihal : Persetujuan Revisi atas RENSTRA dan BUSINESS PLAN RS.Telogorejo
Tahun2017 -2021
Lamp : I bendel

Kepada Yth
Direktur I ltama RS Teloeorelo
Di
Tempat

Dengan hormat,

Berdasarkan pembahasan pada rapat Pengurus Yayasan Kesehatan Telogorejo tanggal 29 Novernber
2016, tentang revisi Rencana Strategic dan Business Plan Rumah Sakit Telogorejo tahun z1lj
-2021 .
Dengan ini Pengurus Yayasan Kesehatan Telogorejo memberikan persetujuan atas Rencana Stratcgir
dan Business Plan RS tahun 2017 - 2021 untuk diberlakukan di Rumah Sakit Telogore.jo. dan selanir.rlr\,a
manajemen RS Telogorejo agar menindaklanjuti pelaksanaan kegiatan operasional clengan herpedomlp
pada Rencana Strategic dan Business Plan RS tersebut di atas.

Demikian untuk dapat dilaksanakan.

Semarang, 29 November 2016

Pengurus Yayasan Kesehatan Telogorejo
 *',f?
Jl. KHA.Dahlan Semarang - Indonesia,
Telp.(o24) 85466000. Fax.(O24) 831741o.
Emergency (O24) 8457OOO.
www.smc-hospital.co.id,
t'r
[.s,
T.RA(MOITASI[^AIPUIq
RS.TELOGOREJO Email : rstlgr@smc-rstelogoreio.com

No. : 22575/OP 120/DIPUWZ0|6 Semarang, 29 November 201 6

Hal i Permohonan persetajuan dan pengesahan
Strateglc & Business plan
Lamp : l berkas

Kepada Yth.
Pengurus
Yayasan Kesehatan Telogorejo
Di
Tempat

Dengan honnat

Bersama ini Direksi menyampaikan :

Strategic & Business Plan Telogorejo Hospital Semarang tahun 2017 2021, mohon
perkenan untuk persetujuan serta pengesahan dari Yayasan Kesehatan
-
Telogorejo Semarang.

Demikian permohonan ini kami sampaikan, atas perkenan Bapak dan perhatiannya
kami ucapkan terimakasih.

tedia Lisa
 STRATEGIC & BUSINESS PLAN
TE,LOGOREJO HOSPITAL SEMARANG
2017 -2021
Tim Penyusun :

Dr. Alice Sutedjo Lisa

Glenda Angeli, SE, MM
Dr. Viny Natalia Dewi MKes.
Dr. Natalia MKes.
Ns. Musaadah SKep. MSN
Dra. Agnes Budiarti
Lusia Rubi Astuti, S.Si., Apt. MM
 KATA PENGAI\TAR

Strategic & Business Plan merupakan alat yang sangat penting bagi perusahaan maupun pengambil keputusan kebijakan

suatu perusahaan. Tujuan pembuatan Strategic & Business Plan adalah agar kegiatan usaha yang akan dilaksanakan maupun

yang sedang berjalan tetap berada pada jalur yang benar sesuai dengan yang direncanakan. Strategic & Business Plan juga

merupakan pedoman untuk mempertajam rencana-renca\ayang diharapkan, karena di dalam business plan kita dapat mengetahui
posisi perusahaan kita saat ini, arah tujuan perusahaan dan cara mencapai sasaran yang ingin kita capai.
RS Telogorejo merupakan suatu kegiatan usaha di bidang pelayanan kesehatan , oleh karena itu sudah selayaknya dan
menjadi tugas tim manajemen untuk menyusun Strategi & Business Plan RS Telogorejo untuk 5 tahun ke depan dengan tujuan

untuk mengetahui posisi RS Telogorejo saat ini, arah tujuan Rumah Sakit untuk 5 tahun ke depan dan strategi yang akan
dilakukan unfuk mencapai sasaran-sasaran tersebut.
Selain hal tersebut di atas tujuan dari pembuatan Business Plan ini adalah untuk mengetahui proyeksi keuangan Rumah
sakit untuk 5 tahun kedepan , yang diharapkan akan dapat menjaga agar realisasi Master Plan Rumah Sakit Telogorejo berjalan
denean baik sesuai rencana.

Statesic & Business Plan RS Telogorejo 2012-2016 ini disusun merupakan kelanjutan dari Strategic & Business Plan
2012-2016, kajian pencapaian kinerja rumah sakit selama 5 tahun, serta masukan - masukan dari semua unit bisnis /profit center

maupun cost center yang ada di RS Telogorejo, yang meliputi Performance dari Unit bisnis saat ini, internal dan external survey ,

analisa SWOT & analisa competitor , sasaran serta strategi yang akan dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut, sehingga dapat

lll
diperoleh gambaran keuangan Unit bisnis tersebut untuk 5 tahun ke depan. Di dalam Strategic & Business Plan ini juga
direncanakan upaya peningkatan mutu dan Keselamatan Pasien Rumah sakit selama 5 tahun ke depan.
Demikianlah Buku Pedoman Strategic & Business Plan2017-2021 ini disusun dengan harapan dapat bermanfaat bagi kita
semua di dalam rencana pengembangan RS Telogorejo di masa mendatang , serta upaya Rumah sakit Telogorejo di dalam

mencapai Visi nya yaitu menjadi Rumah Sakit pilihan utama dan terdepan dalam layanan unggulan.

Semarang , November 2016

Ttd

Tim Penyusun.

lv
VISI RUMAH SAKIT TELOGOREJO :

,' MENTADI RUMAH SAKIT PILIHAN ATAMA DAN TERDEPAN DALAM LAYANAN
UNGGULAN'.

MISI RUMAH SAKIT :

1. MEMBERIKAN PELAYANAN KESEHATAN PARIPURNA DAN FASILITAS KESEHATAN BERKUALITAS TINGGI.
2. SENANTIASA MENGEMBANGKAN KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA YANG PROFESIONAL DALAM
MEMBERIKAN PELAYANAN MEDIS TERBAIK.
3. MENERAPKAN ILMU DAN TEKNOLOGI MUTAKHIR DALAM PELAYANAN KESEHATAN UNGGULAN.
4. MEMBERIKAN KONTRIBUSI SOSIAL BAGI MASYARAKAT YANG MEMBUTUHKAN DALAM BIDANG
KESEHATAN.
5. vSNcI.pLIKASIKAN TATA KELoLA YANG BAIK DAN BENAR UNTUK PERTUMBUHAN
BERKESINAMBUNGAN.

CORE VALUE:
1. INTEGRITY.
2. COMPASSIONATE TO CUSTOMER
3. ALIGNMENT FOR RESULT
4. RESPONSIVETOCHANGES
5. EXCELLENT TROUGH INOVATION

GOALS UNTUK 5 TAHUN KE DEPAN :

- Memiliki ruang perawatan Anak yang lebih representatif.

- Memiliki layanan bedah jantung dan minimal invasif yang baik
- Memiliki layanan minimal invasif surgery untuk otak
- Memiliki layanan IVF yang berkualitas.
- Memiliki layanan estetik, kecantikan dan bedah plastik yang baik.
- Memiliki layanan preventif health care dan healthy life style yang dapat dibanggakan
- Memiliki diklat Rumah Sakit yang dapat menunjang layanan di Rumah Sakit.
- Mengembangkan pelayanan rawat jalan kearah pelayanan preventif dan promotif, day surgery, unit diagnostik yang modern dan

unit gawat darurat yang ideal, layanan klinik spesialis yang cluster oriented.
- Akreditasi nasional dan internasional.
- Memiliki area komersial yang memadai dan menarik untuk menunjang kebutuhan pasien dan ekstensinya yaitu keluarga dan para
pengunjung.

vl
 DAFTAR ISI

Tim Penyusun
Kata Pengantar
Visi, Misi, Core Value & Goals 5 tahun ke depan V

Daftar Isi vi

BAB I Directional Statement I

1. Role / Contribution I
2. Definition of the bussiness I
a
3. Distinctive competence J

4. Indication for the future J

BAB II Strategy of the Hospital 4

II. l. Internal Analysis 4

II.2. Eksternal Analysis t2
II.3. Strategic Analysis t9

BAB III Bisnis Plan Profit Center. 24

III.1. Profrt Center Nursins . . . .. 24

III.2. Profit Center Radiology 25

IIL3. Profit Center Laboratory 26

III.4. Profit Center Clinical Services 27
ilL5. Profit Center Instalasi Farmasi 28

vll
BAB IV Hospital Financial Performance Projection y 2017 - 2021 29
IV.1. Financial Performance Projection Profit Center Nursing 30
IV.2. Financial Performance Projection Profit Center Radiology 30
IV.3. Financial Performance Projection Profit Center Laboratory 31

IV.4. Financial Performance Projection Profit Clinical Services 31

IV.5. Financial Performance Proiection Profit Instalasi Farmasi 32

BAB V Rencana Pengembangan Unit Penunjang th2017 - 2021 JJ

V.1. Divisi Medical Staff 33

V.2. Divisi HR & GA 34

V.3. Divisi Patient Support & Comm 34
V.4. Divisi Administration ..... 36

BAB VI Rencana Peningkatan Mutu & Keselamatan Pasien RS 37

BAB VII Rencana Strategi Program MDG's 4I

vlt I
 BAB I
DIRECTIONAL STATEMENT

l. RoIe / Contribution :

RS Telogorejo merupakan institusi swasta di bawah naungan Yayasan sosial yaitu Yayasan Kesehatan Telogorejo yang bergerak di
bidang pelayanan kesehatan. Walaupun RS ini di bawah yayasan sosial, tetapi RS Telogorejo dikelola secara professional dimana profit yang

diperoleh akan dikembalikan kepada masyarakat melalui investasi dan pengembangan Rumah sakit.
Total revenue RS Telogorejo tumbuh sekitar I 0% setiap tahun nya dari talnn 2012 - 2016, dan profit margin RS sekitar I 5% setiap
tahunnya dan pertumbuhan net profit cukup baik yaitu berkisar diantaraSo/o, target Peningkatan revenue untuk 3 tahun kedepan tidak dapat
diharapkan terlalu tinggi dikarenakan adanya perubahan system pembayaran jasa kesehatan dari free for service menjadi paket case based
group serta adanya proses lanjutan pembangunan rumah sakit yang menyebabkan perubahan alur pasien beberapa kali serta kewajiban
membayar hutang atas pembangunan gedung yang menyebabkan keterbatasan investasi, peningkatan net profit 3 tahun ke depan
pun tidak

yang
dapat diharapkan adanya kenaikan yang bermakna, namun setelah itu diharapkan dapat lebih baik dengan adanya beberapa layanan

tidak dicover BPJS.

2. Definition of the business :

RS Telogorejo merupakan Rumah Sakit umum dengan rencana beberapa layanan unggulan yaitu " Heart & Brain" dan IVF.

RS Telogorejo memberikan pelayanan rawat inap dan rawat jalan.

pelayanan Rawat inap/ln patient division memiliki kapasitas sekitar 330 tempat tidur pada saat ini, yang terdiri dari :

134 Kamar VVIP/VIP, 2l bed ICU/CCU

40 Kamar kelas I 4 bed PICU, NICU

60 Kamar kelas 2 I I bed HND

60 Kamar kelas 3

Pelayanan Rawat jalan/ Out patient division terdiri dari 4 unit bisnis sejak tahun 201I yaitu :
UNIT BISNIS PELAYANAN
Radiology Radiologi konvensional,MscT, MRI, Cath lab,SEE, Heart
Center

Laboratory Laboratorium, dan layanan IVF

Clinical Services Unit Gawat Darurat, Poliklinik umum, Poliklinik Spesialis,
Rehabilitasi Medik, Renal unit dan sitostatika, Pain Clinic,
Healthy Lounge

Instalasi Farmasi IFA rawat inap dan jalan

ODS/ WMC Pelayanan One Day Surgery dan Wound Management Clinic

Pelayanan Unggulan RS saat ini adalah Pelayanan jantung & pembuluh darah dan Otak, untuk 5 tahun ke depan direncanakan IVF, dan

Estetik j uga diusahakan untuk menjadi center of excellence.

Untuk pelayanan jantung RS menyediakan pelayanan yang lengkap mulai dari diagnostik non invasif & invasif, pelayanan terapi melalui
tindakan intervensi.
Untuk Pelayanan Brain/Otak , RS Telogorejo telah memiliki fasilitas diagnostik CT scan 64 slices dan MRI, sedangkan untuk tindakan
terapi dokter bedah syaraf dan Dokter ahli Radiologi telah dapat melakukan operasi bedah saraf, operasi epilepsi serta tindakan intervensi
pembuluh darah otak seperti aneurysma, AVM dll. Serta ditambah dengan layanan Pain Clinic ( interventional pain management )
Dari sisi finansial seluruh kegiatan RS dibedakan menjadi "profit centre " dan "cost centre".
Profit centre dibagi menjadi 5 Unit Bisnis yaitu :

a. Unit Bisnis Radiologi.

b. Unit Bisnis Laboratorium.
c. Unit Bisnis Clinical Services.
d. Unit Bisnis Instalasi Farmasi.
e. Unit Bisnis ODS/WMC
 f. Unit Bisnis Nursing.
Sedangkan Cost centre terdiri dari :

a. Departemen Pendukung : Maintenance, Housekeeping, Laundry, Diitary.

b. Departemen Adminisrasi & Umum : Finance, Purchasing, HRD, Marketing, Front desk.

3. Distinctive competence :

Di Wilayah Jawa Tengah RS Telogorejo merupakan RS swasta yang memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan RS lain :

- Fasilitas diagnostik yang cukup lengkap dan modern.

- Tenaga medis yang profesional dan lengkap (Dokter spesialis dengan subspesialistik yang lengkap dan perawat bersertifikasi)

- Memberikan pelayanan komprehensif yang bersifat preventif, kuratif dan rehabilitatif.

- Mengutamakan pembangunan people, perbaikan business process dan customer intimacy.

- Memberikan pelayanan kepada semua golongan sosial ekonomi.

- Menjalankan program Patient Safety dengan baik.

- Memiliki area komersial yang memadai.

4. Indication for the futare :

RS Telogorejo di masa depan direncanakan akan dapat menjadi :

- RS Swasta umum dengan pelayanan unggulan " Heart & Brain" termodem di Jawa Tengah dan berstandar Intemasional, juga

direncakanakan untuk layanan IVF, estetik dan kecantikan, Digestive dan Orthopedi.

- Memberikan pelayanan dengan tehnologi yang memadai.

- Memberikan pelayanan kesehatan secara komprehensif meliputi preventif, kuratif dan rehabilitatif, dan promotif.
- Memberikan pelayanan kesehatan secara profesional dan berkualitas'
- Memberikan pelayanan dengan harga yang wajar (value for Money).
- Memberikan pelayanan kesehatan yang berorientasi kepada operationaal excellence & customer intimacy.
 BAB II
STRATEGY OF THE HOSPITAL

II.I. INTERNAL ANALYSIS :

il. I .I . BUSINESS I,INIT ACTIVITIES PERFORMANCE 2012-2016

Inpatient 80656 76351 79924 71823 72226 94.66 104.58 89.86 100.56
Laboratory 550022 59779s s76L34 525611 501743 t06.74 96.38 9r.23 95.46
Radiology 35419 37t44 36877 38259 35708 104.87 99.28 LO3.75 93.33
Clinical Services 255690 2s0988 267023 275470 293678 98.16 106.39 103.16 106.61
IFA 383599 405594 448538 437952 484655 105.73 110.59 97.64 1r.0.66

Penurunan kegiatan di tahun 2015 terjadi di unit bisnis Nursing

/keperawatan, dan tahun 2016 penurunan terjadi di unit bisnis diagnostik
(radiologi dan laboratorium).
Penurunan di bagian Nursing, hal ini dikarenakan di tahun 2011 ada
pengurangan kapasitas ruang rawat inap sekitar l0 tempat tidur, di samping
r 2012
penyebab lain seperti adanya penurunan angka kejadian Dengue
r:013 Hemorhagic Fever,serta penyakit-penyakit infeksi akut lainnya,
s 201{ berkembangnya layanan rawat jalan, bertambahnya rumah sakit di kota-kota
| 2015
kecil di Jawa Tengah.
Penurunan di bagian Nursing tahun 2013 karena penutupan unit cempaka
I2016
1,2, anyelir 2,3 dan 4 (share room) dan pembukaan unit amarilis dengan
.$n34{.& ,D'
\\' kamar single (- 6,4yo) sehingga menurunkan jumlah bed, dan peningkatan
'
^a+"
.u* "0"co-a.." ,"c"
\C* v- terjadi tahun 2Q14 (+ 4,60/o) awal BPJS dangan aturan yang masih lunak dan
"$" ^\9
^.c"
'i$
kemudahan naik kelas iur penuh di kelas 2 dan1, sehingga mempengaruhi
v'
peningkatan hunian, terjadi peningkatan lagi di tahun 2016.
Sedangkan penurunan di unit bisnis diagnostik dikarenakan ditahun 2014 Rumah Sakit Telogorejo mulai bekerjasama dengan BPJS,
sehingga dari sisi pemeriksaan diagnostik juga sangat dibatasi. Hal ini menjadi perhatian tim manajemen mengingat unit bisnis diagnostic ini
menjadi salah satu kontribusi profit RS setelah lFA.Pertumbuhan terbaik ada di layanan rawat jalan yaitu dengan bertambahnya pasien di
poliklinik spesialis dikarenakan adanya perluasan layanan Clustering Clinics di gedung baru Cattleya yang mulai beroperasional ditahun
2016. Pasien BPJS rawat jalan pun semakin meningkat setiap bulannya yang membantu meningkatkan revenue rawat jalan. Namun
kebalikan di rawat inap, dengan adanya BPJS memerlukan strategi khusus agar RS tidak merugi. Hal ini berdampak pada pasien rawat inap
yang cenderung menurun.

II.l.2. FINANCIAL ANALYSIS ( PAST 5 YEARS FINANCIAL PERFORMANCE ) : include biaya master plan

R6renue 29sF86,763 3*t,019,659 391t324,9O7 4t3,425;r8L 455,528,9tt x2.6% 17.5% s.6% LO.2%
Cost 244F9478L 28;2,568,791 325'900,931 35L,287 324 386,350,966 75.5% 75.3/o 7.4% tO.O'/o
Prof it s0p93,982 s0,450,858 65,423,975 62,L?8A53 @,tTt,tos -t.L% 29.7% -5.0% tl.3o/o
L7.2% t5.t% t6.V/o 75.Oo/5 L5,n5

Tampak pertumbuhan Revenue dari th 2012 sampai 2016

Trend of Financialstatus 2013 - Pro 2016 naik, kecuali pada th 2015 mengalami penurunan, untuk
50[ biaya mengikutii pendapatannya, sedangkan pertumbuhan
150 net profit th 2013 dan 2015 negatif, di tahun 2014 posif
{0r} 29.7%o karena adanya tambahan dari BPJS, sedangkan
l,50 asumsi untuk tahun 2016 diharapkan menjadi I 1.3%.
]0[ Ratio net profit terhadap Revenue tampak menurun dari
Pr lfit 17.2% - l5%o .
:50
*".1-- Ee. enue
200
150 **** {,ort
10{r
50
0
2rJl2 2{}1 l 20t{ 201 5 t't ,i Z0l ir
II.L3, Kontribusi revenue bisnis unitterhadap revenue RS:

Inpatient 74,5t9,395 83,388,5s1 86,618,78t 99,995,128 #Drv/0! tt.9% 3.9% 15.4%

27,325,534 31,999,313 30,891.,57435,542,860 fDrv/0! L7.T% -3.s% L5.T%
Laboratory
Radiology 19,741,040 19,s39,800 22,076,997 26,641,335 #Drv/0! -L.Oo/o L3.0% 20.7o/o

Clinical Services 3r,s6L,t22 47,354,445 58,223,720 67,72t,294 #Drv/0! 50.0% 23.Oo/o 76.3o/o

98,451,403 1-03,89s,466 t0r,749,396 1t3,825,787 #Dtv/0! 55% -2.60/o 12.5%

IFA

Revenue pasien rawat inap dari tahun ke tahun mengalami kenaikan dan kenaikan tertinggi di tahun 2016 sebesar 15,4%hal ini terjadi
karena dilerlakukan felxitility kelas, sehingga kelas bisa diubah sesuai permintaan pasien dan upgrade kelas, hal ini cukup menari minat
customer. Revenue ranap dan rajal 2012 tidak ada datadari Finance. Kontribusi revenue masing-masing unit cenderung meningkat setiap
tahunnya. peningkatan bermat<na di unit Clinical Services ditahun 2014,biladibandingkan dengan tahun 2013 mengalami peningkatan 50%
karena RS mulai menerima BPJS di poliklinik

II.l.4. Kontribusi profit bisnis unit terhadap profit RS :

32,391,338 35,774,264 33,595,484 39,426,879 4L.5% 42.6% 42.O% 38,4%

IFA
28,404,O99 27,228,084 25,L7L,0O7 29,842,707 36.4% 32.4% 3!.4Yo 29.1%
iln Patient
12,3Ot,677 L5,756,429 14,768,470 18,577,434 L5.8% L8.8% L8.4Yo 1,8.7%
Laboratory
Radiology 4,9O5,225 3,977,887 6,765,278 LO,366,774 6.3% 4.1% 8.4% to.t%
101,507 L,227,6t3 1236,t271 4,339,78O o.LYo t.1Yo -o.3% 4.2%
Clinical Services

Revenue pasien rawat inap dari tahun ke tahun mengalami kenaikan dan kenaikan tertinggi di tahun 2016 sebesar 15,4o/ohal ini terjadi
karena diterlakukan felxibility kelas, sehingga kelas bisa diubah sesuai permintaan pasien dan upgrade kelas, hal ini cukup menari minat
customer. Revenue ranap dan rajal 2012 tiJak ada data dari Finance. Kontribusi revenue masing-masing unit cenderung meningkat setiap
tahunnya. peningkatan bLrmakna di unit Clinical Services ditahun 2014, bila dibandingkan dengan tahun 2013 mengalami peningkatan 50%
karena RS mulai menerima BPJS di poliklinik
II.l.4. Kontribusi profit bisnis unit terhadap profit RS :

IFA 32,39t,338 35,774,264 33,595,484 39,426,8L9 41.5% 42.6% 42.QYo 34.4%

iln Patient 28,404,O99 27,228,084 25,L7L,O07 29,842,707 36.4% 32.4% 3'..4% 29,1%
Laboratory L2,30t,677 L5,756,429 L4,768,47O t8,577,434 ts.8% t8.8Yo L8.4% t8.t%
Radiology 4,905,225 3,977,887 6,765,278 LO,366,774 6.3% 4.7To 8.4% to.t%
Clinical Services 101,507 !,227,613 1236,1271 4,339,780 o.t% L.5% -o,3/o 4.2%

Kontribusi profit unit bisnis terhadap profit RS

IJ tampak berubah dari tahun ke tahun , dikarenakan
adanya perubahan kondisi layanan kesehatan dari
IJ
pemerintah dimana semua warga diwajibkan
0
mengikuti program kesehatan BPJS sehingga
berpengaruh terhadap profit masing-masing unit
0
s lFi bisnis, tampak prosentase unit bisnis IFA, In
s iln Pitient Patient, Laboratory menurun, sedangkan
u
kontribusi Radiology meningkat di tahun 2015-
0
Laborahui 2016 dikarenakan adanya peningkatan di unit
angiografi dan di Clinical Services yang di tahun
* Padiologi
0 2015 kontribusinya negative yaitu -0.3%, menjadi
ll
,. ("liuiral5er,:irei positif 4.2%o di tahun 2016, hal ini menunjukkan
perbaikan kearah yang baik sehingga profit RS
n tidak hanya tergantung pada IFA saja, melainkan
unit bisnis yang lain juga
0

i0l
il.1.5. Analisa pareto unit bisnis RS ( tiap layanan ) tahun 2016 : Analisa pareto revenue sekitar 80% tiap lavana
menunjukkan hanya ada 5 layanan yaitu IFA, Rawat
Inap, Kamar bedah, Heart Center dan Laboratorium
L12,326,629,665 24.8o/o
NU RSING 20.6% 45.4%
OPERATING THEATER 85,97,952,Ot3 L8.Y/o il.2%
36,480,948,610 8.1% 72.3%
LABORATORY 7 .5o/o 79.*/o
SPEOAUST CLINICS 28,279,205,550 6.2% 86.tr/o
RADIOLOGY & SEE 26,620,106,774 5.9/o 97.9%
HEMODIALYSIS 17,26s,690,t81 3.8% 95.7%
MEDICAL REHABIUTATION 5,722,272,44 L3% 97.tr/o
EMERGENCY 5,408,299,865 1.2% 98.2o/o

BLOOD BANK 2,364,660,On o.5% 98.7o/o

MEDICAL CHECK UP 2,2s8,922,On 05% 99.2%
CHEMOTHERAPY 1,849,651,5m 0.4% !).6Yo
GENERAL CUNIC t,62r,465,5m 0.4o/o 16.e/o
FAMILY CARE 145,324,725 o.va l0o.U/o

II.I.6. PERILAKU PASIEN RS TELOGOREJO

Bagi pasien RS. Telogorejo, kepercayaan terhadap tenaga medik, rujukan dari dokter, dan kelengkapan alat merupakan faktor yang
mendorong pasien untuk menggunakan RS. Telogorejo. Hal tersebut agak berbeda dengan preferensi pasien dari rumah sakit lain, dimana
kelengkapan alat dan layanan menjadi dua hal yang dipandang berbeda.
 lainnya
5%

Rujukan dokter
18%

Hanya saja, walaupun kelengkapan alat yang menjadi preferensi utama pasien untuk memilih RS. Telogorejo namun tidak dapat
mengurangi kepercayaan para pasien terhadap rumah sakit lain (RS. Elisabeth-28%). Artinya, ada nilai kepercayaan dari pasien terhadap
sebuah rumah sakit yang tidak dapat dipungkiri ataupun dimanipulasi dengan kelengkapan alat yang dimiliki.

Selain pilihan pasien terhadap RS. Telogorejo, pasien di RS. Telogorejo tetap memiliki alternatif pilihan (48Yo) rumah sakit lain yang
menunjukkan bahwa terdapat hal lain selain dari kelengkapan alat yang dimiliki oleh RS. Telogorejo yang menjadi preferensi dari pasien
RS. Telogorejo.
 Melihat kondisi yang demikian, maka manajemen RS. Telogorejo nampaknya perlu untuk mengklarifikasi lebih dalam apakah
teknologi dan alat yang selama ini dijadikan fokus memang benar-benar dipahami oleh konsumen atau masyarakat selain dari bentuk
pelayanan yang mudah untuk diidentifikasi maupun dirasakan oleh para pasien.

IT.I.7. PROFIL DOKTER

Secara umum menurut dokter dari RS. Telogorejo maupun dokter luar RS. Telogorejo melihat l2 aspek (kebijakan terkait perhatian

terhadap dokter, kenyamanan ruang praktek, kenyamanan ruang tunggu pasien, kelengkapan obat, pengeloaan secara umum, fasilitas medik,

keunggulan peralatan medik, ragam rawat jalan, ragam tawaran kelas rawat inap, fasilitas non-medik, pelayanan paramedik, dan
penghargaan jasa pada dokter) yang diteliti tersebut berada di atas kondisi penilaian menengah ke atas. Artinya, ke l2 aspek tersebut di
setiap rumah sakit yang dinilai oleh para dokter menunjukkan kondisi yang relatif sama dan tidak menimbulkan potensi kelemahan.
Hanya saja, untuk hal kenyamanan ruang praktek, fasilitas non-medik dan penghargaan jasa pada dokter, nampaknya tidak cukup
baik dirasakan oleh para dokter yang berasal dari RS. Telogorejo sendiri. Penilaian yang diberikan mencapai skor 2, artinya kondisi ketiga
hal tersebut menjadi kelemahan manajemen RS. Telogorejo dalam pengelolaannya. Hal lain yang cukup mengherankan adalah dalam hal
keunggulan peralatan medik, para dokter baik dari RS. Telogorejo maupun dari rumah sakit lain tidak menunjukkan bahwa RS. Telogorejo
memiliki keunggulan dalam hal peralatan medik dan cenderung penilaiannya adalah sama antar rumah sakit. Artinya, peralatan medik yang
dimiliki RS. Telogorejo sebenarnya tidak memberikan keunggulan bagi RS. Telogorejo dibandingkan rumah sakit lainnya.

10
 Profil intemal dari RS. Telogorejo sangat berkaitan dengan unjuk kekuatan RS. Telogorejo sebagai sebuah rumah sakit dengan

peralatan medik yang lengkap dan adanya pesaing dengan unjuk kekuatan pada layanan yang mampu menciptakan kepercayaan dan
kebiasaan bagi masyarakat untuk menggunakanjasa layanan kesehatan. Teknologi dan layanan merupakan dua hal yang sangat berbeda, dan

terlihat bahwa tidak semua masyarakat ataupun pasien yang mengetahui dengan pasti tentang teknologi yang dimiliki oleh RS. Telogorejo.
Masyarakat atau pasien tidak terlalu perduli teknologinya seperti apa, yang penting penyakitnya atau keluhannya dapat disembuhkan,
sementara itu aspek layanan kepada pasien lebih dapat dirasakan dan dipahami oleh pasien sebagai sesuatu yang menyenangkan ataupun

tidak menyenangkan.

II.1.8. SWOT analvsis :

STRENGTH DAN WEAKNESS

VAR ' ''...t
,

SI Dokter spesialis yang lengkap dan berkualitas 0.20 4 0.80

S2 Kelengkapan alat medis yang cukup baik 0.t2 J 0.36
S3 Lokasi yang strategis 0.10 2 0.20
S4 Perawatan yang cukup memadai 0.10 J 0.30
S5 Kondisi finansial yang cukup baik 0.l5 4 0.60
S6 Kerja sama dng pihak ke 3 cukup baik 0.r0 2 0.20

KELEMAHAN
w1 lmage RS mahal di kalangan masyarakat 0.05 I 0.0s
Perilaku (soft competency) petugas yang belum customer
w2 oriented 0.05 I 0.05
w3 Ketergantungan RS pada dokter yang cukup tinggi 0.05 4 0.20
w4 Faktor SDM yang sub standar dan usia 0.05 I 0.02
Status RS di bawah yayasan dng keanggotaan beragam
w5 Sehingga sulit membuat keputusan dng cepat 0.03 I 0.03
TOTAL 1.00 2,81

ll
II.2. EXTERNAL ANALYSIS

II.2.I. PERTUMBTII]AN PENDUDUK KOTA SEMARANG DAN DISTRIBUSI MENURUT UMUR ;

Pertumbuhan penduduk kota Semarang pada periode 2012-2016 rata-rata l.54Yo, peritmbuhan tertinggi terjadi pada tahun 2013
dengan laju2.160/o pertahun, namun di tahun 2016 laju pertumbuhan penduduk menurun sampai 0.97%.

Dari jumlah penduduk kota Semarang sebanyak 1.434.025(47,14%) jiwa kelompok umur terbanyak adalah usia produktif yaitu antara 20 -
44 tahun.

1T.2.2. PERKEMBANGAN EKONOMI KOTA SEMARANG :

1I.2.2,1. Perkemtrangan PDRB Kota Semarang

Pertumbuhan PDRB menurut harga yang berlaku menunjukkan bahwa perekonomian Kota Semarang tumbuh dengan laju
pertumbuhan rerata sebesar 12,85 % selama tahun 2012-2016. Sementara itu perekonomian Kota Semarang hanya tumbuh dengan rerata
4,650/o pada periode yang sama, namun apabila dibandingkan dengan laju pertumbuhan ekonomi Jawa Tengah, laju pertumbuhan ekonomi

Kota Semarang tersebut relatif lebih rendah

11.2.2.2 Perkembangan PDRB Perkapita Kota Semarang

Pertumbuhan PDRB perkapita menurut harga yang berlaku, kesejahteraan penduduk Kota Semarang tumbuh dengan laju
pertumbuhan rerata sebesar 7.19 persen selama tahun 2013-2015. Sementara itu, atas dasar harga konstan 2000 kesejahteraan penduduk

Kota Semarang hanya tumbuh dengan rerata 4,36 persen pada periode yang sama. Perkembangan PDRB Kota Semarang selama tahun 2013-
2015 disajikan pada gambar di bawah ini.

t2
Perbandingan PDRB Perkapita Kota Semarang Atas Dasar Harga Berlaku dan Harga Konstan 2000 tahun 2013-2015

Kota Semarang
'1
60004
14ed{Ji)
r20..*!

t ?088 p.r.np'id Afrt'iB 1OgFr7 l2l ln

I lr
14
I
2011
1-1,1?Cl

& POR{J pr{(.rt,il.r APHK 96a}S5 i03l1.l I (r9O81}

r FORB pr{(:ri1; ADI-jl,i r poRB r*r.;ul'ln A9hK

Sumber: BPS Jateng (diolah)

l3
Pertumbuhan Produk Domestik Regional Bruto Perkapita Kota Semarang Atas Dasar Harga Berlaku dan Harga Konstan 2000 (tahun 2013-

20r 5)

9,00

8,00

7,OO

6,00

5,00

4,00

3,00

2,O0

1,00

0,00
2013 2014 2015
.-a- PDRB percapita ADHB 7 q? 7 ,03 6,60
***PDRg percapita ADHK 4,10 4 ?? 4,O4

Sumber: BPS Jateng (diolah)

II.2.3. PERILAKU MASYARAKAT AKAN KESEHATAN

Memiliki Keluhan Kesehatan.

Menurut Susenas 2015,72.76% penduduk kota Semarang tidak memiliki keluhan kesehatan., dan sisanya tidak memiliki keluhan,
bila dicermati, penduduk yang memiliki keluhan kesehatan relatif banyak, karena melebihi seperempat penduduk (lebih dari 25%).
Adapun,jenis keluhan kesehatan yang dialami oleh penduduk terbanyak adalah batuk dan pilek, masing masing dinyatakan oleh 28,84% dan
28.71% penduduk, diikuti oleh panas, dan sakit kepala. Rata-rata menderita saki adalah sekitar 4 hari.

t4
 Susenas tahun 2015 menunjukkan bahwa sebagian besar penderita sakit berusaha untuk mengobati sendiri (80.85%) dan yang tidak

mengobati sendiri hanya sebanyak 19.46yo.

Dari jumlah yang mempunyai keluhan dan berusaha mengobati sendiri, mereka sebagian besar memanfaatkan obat modern. (54.97o/o).
Sementara itu, yang memadukan obat modem dan tradisonal juga cukup besar, yakni sebanyak 34.75yo dan yang tidak menggunakan obat

modem dan tradisional (lainnya) hanya sedikit (0.560/o).

Selanjutnya, penelusuran mengenai apakah pemah berobat jalan, sebagian besar (72.19o/o) dari mereka yang mengalami keluhan tidak
pemah berobat jalan. Kondisi ini sesuai dengan gambaran sebelumnya dimana mayoritas mereka yang memiliki keluhan kesehatan

cenderung berusaha mengobati sendiri. Hanya sebagian kecil saja yang berusaha mengobati sendiri sekaligus pemah berobatjalan.
Tempat atau sarana kesehatan yang paling banyak dikunjungi oleh mereka yang berobat jalan adalah praktek Dokter/poliklinik
(49.76%) dan pada urutan kedua adalah Puskesmas/Pustu (31.98). Kondisi semacam ini mungkin dapat dikaitkan dengan kondisi sosial
ekonomi masyarakat.
Seiring dengan pilihan tempat berobat jalan, maka jumlah kunjungan tempat berobat jalan terbesar terjadi di praktek dokter/poliklinik
(47.60%) dan pada urutan berikutnya adalah Puskesmas/Pustu (32.54yo).

Sarana Kesehatan

Dari "sumber kota Semarang dalam angka 2016", tampak sarana kesehatan yang tumbuh dalam periode
2Ol2 - 2016 adalah Puskesmas, Posyandu, dan apotik, sedangkan untuk Rumah sakit tidak tampak bertambah
bermakna.

IT.2.4. SURVEY PELANGGAN :

Telah dilakukan survey pelanggan dengan responden pasien pasien yang dirawat di RS Telogorejo dan di luar RS Telogorejo yaitu di
beberapa rumah sakit di kota Semarang , dan didapatkan hasilnya sebegai berikut :

15
 Tabel 4.24. Prioritas kepentingan dalam Rawat Jalan

Kesembuhan-Layanan

Biaya-Layanan

Biaya-Kesembu han

Tabel 4.25. Prioritas kepentingan dalam Rawat lnap

I z 5 4 0
75 49 138 17 56 168 503
Kesembuhan-Layanan
15o/o 10% 27% 3% 11o/o 33o/o 100o/o
't9 17 11 24 28 4M 503
Biaya-Layanan 80%
4o/o 3% 2% 5o/o 60/o 100o/o
0 4 24 21 41 413 503
Biaya-Kesembu han
0% 't% 5% 4o/o 8% 82"/o 100o/o

Dari pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa bagi responden, kesembuhan dan layanan merupakan hal yang dipertimbangkan
(penting) dari pada besarnya biaya.

II.2.4.1. Perilaku Pasien dari Rumah Sakit Selain RS. Telogorejo

Berdasarkan data yang ada, 503 responden masyarakat pengguna jasa kesehatan di Kota Semarang mayoritas (50%) memilih RS.

Elisabeth sebagai rumah sakit pilihan pertama, sedangkan RS. Telogorejo hanya mendapatkan 7 persen dari total responden yang ada.

t6
 Sultan Agung Lainnya
'toto
't'l%

RSDK Garuda
8%

Panti Wilasa
16y.
Telogorejo
7olo

Mayoritas responden yang ada mengacu pada aspek kepercayaan, layanan, dan kebiasaan keluarga dalam menentukan rumah sakit
yang dituju. Artinya. RS. Elisabeth demikian dipercaya oleh masyarakat, dengan tingkat layanan yang sesuai dengan keinginan pasien, dan
sudah menjadi kebiasaan keluarga responden untuk menggunakan RS. Elisabeth.

Ruiukan
Lainnya dokter
4!o g%

Kebiasaan
18%

Kepercayaan
200/0

t7
OPPORTUNITIES & THREATS

ol Kesadaran perilaku masyarakat akan asuransi kesht. meningkat 0.15 J 0.45

02 Meningkatnya tren penyakit dalam dan anak 0.20 4 0.80
o3 Meningkatnya kesadaran masyarakat akan kualitas kesehatan 0.15 3 0.45
Adanya AFTA 201 0 dimana RS Telogorejo berpeluang
o4 mendatangkan Dokter luar negeri yang lebih professional. 0.r0 J 0.30
o5 Rencana implementasi Universal Coverage th 201 4 0.10 J 0.30

o6 Berkembangnya tehnologi medis dengan minimally invasive 0. 15 J 0.45

TANTANGAN

TI Adanya perubahan Undang-Undang Praktek Kedokteran 0.03 4 0.12

yang membatasi praktek dokter di < 3 tempat (saat ini diiiin-
kan 3 tempat)
T2 Ketinggian air laut yang makin meningkat setiap tahun dimana 0.03 4 0.12
lokasi RS di daerah baniir.
Adanya AFTA 2010 yang akan mengijinkan Asing mendirikan
T3 Rumah sakit di lndonesia 0.03 2 0.06
Pertumbuhan RS/ Klinik/ Puskesmas di kota Semarang yang
T4 cukup tinggi dari tahun ke tahun 0.03 I 0.03
Perilaku masyarakat akan kesehatan yang lebih bebas memilih
T5 dan meningkatnya inteligensi masyarakat akan kesehatan 0.03 I 0.03
TOTAL I 3.1I

l8
II.3. STRATEGIC ANALYSIS :

II.3.1. SWOT MATzuX.

STRENGTHS WEAKNESSES
1. Dokter spesialis lengkap l. Image mahal
2. Alat medis lengkap 2. Lahan parkir & fasilitas umum kurang
3. Lokasi strategis 3. Perilaku petugas belum customer oriented
4. Perawatan memadai 4. Ketergantungan RS ke dokter cukup tinggi
5. Kondisi finansial cukup baik 5. faktor SDM yang substandard & Usia
6. Kerja sama dng pihak 3 cukup baik 6. Status di bawah vavasan

OPPORTUNITIES STRATEGI SO STRATEGI WO

l. Kesadaran masy.akan asuransi meningkat I . Memperkuat team dokter dengan menambah 1. Menambah value --> value for money
2. Meningkatnya tren peny. dalam dan anak dokter spesialis purna waktu 2. Parking management -> valet dll.
3. Meningkatnya kesadaran masy. akan 2. Mengembangkan pelayanan rawat inap dan 3. Pelatihan service excellence
kualitas kesehatan rawat jalan dng menambah kapasitas 4. HR manasement
4. Resesi global --> ps ke luar negeri turun 3. Meningkatkan kualitas pelayanan medis
5. Berkembangnya tehnologi medis dng dan umum
minimally invasif

THREATS STRATEGI ST STRATEGI WT

1. Perubahan UUPK , ijin praktek di 3 tempat l. Menjalin hubungan yang baik dng para l. Memiliki gedung parkir
2. Air laut yang meninggi ) potensial banjir dokter ok dokter adalah customer intenal 2. Pengkaj ian apakah mungkin merubah
3. AFTA 2010 --> RS asins + Pertumbuhan 2. Pengembangan RS dng memperhatikan status yayasan menjadi PT
klinik/puskesmas faktor ketinggian bangunan
4. Meningkatnya inteligensi masy.--> lebih 3. Meningkatkan kualitas pelayanan medis dan
bebas memilih. umum

l9
II.3.2. MATRIX INTERNAL-EKSTERNAL (IE) :
Nilai analisa : Faktor internal:2.89
Faktor eksternal:3.11

Nilai faktor internal

Kuat (3.0 - 4.0) Rata-rata (2.0 -2.99) Lemah(1.0-1.99)

Tinggi
( 3.0 - 4.0) I III
OII
Eks Menengah IV VI
(2.0 -z.ee)

VII VIII IX
Rendah
(r.0 -1.e)

Melihat plotting di atas maka RS Telogorejo masuk di area build and growth, yang artinya mampu untuk ditumbuh
kembangkan.

20
II.3.3. MATRIX BCG

Current
BUSINESS POSITIONING status

RST Buslncss strongth

Hlgh

ll
I
r
k
C
t
I
t
t
r
G

Low

2l
II.3.4. MATRIX GRAND STRATEGY:

PERTUMBUHAN PASAR YANG

TINGGI

Kuadran II Kuadran I
l.Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar.
2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar.
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan.
5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang.
6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal.
7. Diversivikasi konsentrik

POSISI POSISI
KOMPETITIF KOMPETITIF
YG LEMAH YG KUAT
Kuadran III Kuadran IV
l. Retrenchment l. Diversifkiasi konsentrik.
2. Diversifi kasi konsentrik 2. Diversifikasi Horizontal.
3. Diversifi kasi horizontal. 3. Diversifikasi Konglomerat
4. Diversifi kasi Konglomerat 4. Joint Venture.
5. Divestasi.
6. Likuidasi.
PERTUMBUHAN PASAR YANG
RENDAH

22
II.4. ALTERNATIVES STRATEGY & EXECUTION :

Dari analisa strategi yang dilakukan , disimpulkan bahwa altemtif strategi adalah sebagai berikut :

- Pengembanganpasar:
o Menambah kapasitas Rawat Inap dengan membangun blok baru dengan target kapasitas sekitar 350 -400 bed.
o Pengembangan Heart center.
o Pengembanganpelayanan Penyakit saraf/otak.
o Membuat networking dengan RS di daerah/ klinik.
o Mengembangkan pelayanan Rawat Jalan dengan membuat klinik terpadu di Semarang Barat, Semarang Utara,
Pedurungan, Ngaliyan.

- PengembanganProduk:
o Revitalisasi Unit Gawat Darurat.
o Home care services.
o Pengembangan pain klinik.
o Pengembangan pelayanan Ibu dan Anak.
o Pengembangan preventive medicine.
o Pengembangan layanan Intermediate Care, Nursing Home., TCM.

z)
 BAB III
BISNIS PLAN PROFIT CENTER

[I.1. PROFIT CENTER NURSING

Rencana pengembangan Divisi Nursing untuk 2017-2021 adalah sbb :

Tahun Program & Kegiatan

Tahun 2017 &2018

Man Power
Business Process Improvement
Service quality improvement
(Facilities dan Layanan)
Customer Care
Peningkatan jumlah perawat Sl dan 52 dengan mengirim tugas belajar, dan pendidikan D3 menjadi
Ners dengan kerjasama dengan STIKES
Peningkatan kompetensi Perawat dengan inhouse training, d n PI!9!!4L!I9!!.!4&
Menialankan Canier path dan Competency level secara rutin.
Remmaping Competencies unit critical
Pembuatan kebiiakan baru, pedoman / panduan, SPO sesuai dengan syarat Akeditasi KARS/ JCI
Implementasi Electronik MR di Rawat Inap
lmplementasi Electronik MR di Rawat Inap untuk nursing care plan
Pembangunan Ruang Rawat Inap baru dengan komposisi bed VIP dan single room yang lebih banyak,
kapasitas masih tetap yaitu 295 bed
Membuat Bedah central dengan 8 Kamar bedah, standar internasional,pemanfaatan Kamar bedah lama
meniadi day surgery
Memiliki unit CSSD yang memenuhi standar.
Bangsal matemity yang lebih memadai
Ruang isolasi tekanan positifdan negatif
Implementasi Program patient safety goal I sd 6, melakukan monitoring & evaluasi, improvement plan.
Pensadaan Code Blue team
Pengadaan CCN (Clinical Coordinator Nurse) dengan scope of work membantu Supervisor ruangan
untuk asuhan keperawatan pasien di bangsal rawat inap agar berkualitas dan dapat dipertanggung
iawabkan.
Membawa Konsep Hospitality dalam hospital (Housekeeping, Kitchen/Food & Beverage, Front office
meliputi Admisi/reception, Customer Service, Concierge), untuk keperluan hal ini dibutuhkan tenaga
yang professional.
Implementasi service standard di Rawat Inap (AIDET)

24
Tahun 2019
Tahun 2020 - 2021
III.2. PROFIT CENTER RADIOLOGY
Tahun
Tahun 2017 &2018
Man Power
Business Process Improvement
Service quality improvement
(Facilities dan Layanan)
Memiliki kitchen yang memenuhi standar.
Memiliki Laundry yang memenuhi standar.
Meningkatkan HND menjadi HCU dengan kapasitas bertambah.
Membuat ICU permanent yang memenuhi standar.
Pengembangan Unit Matemity
Pengkaiian pengembangan ke intermediate Care, Nursing Home
Pengkaiian dan pengembangan stroke center dan code stroke
Pengkaiian pengadaan specific ward (misalnya ward iantung, saraf)
:
Program &Kegiatan
Optimalisasi pelayanan USG dengan dokter fulltimer menggantikan posisi dokter USC yang puma
tusas
Pengembangan kompetensi SDM untuk USG 4D
Persiapan tenaga radiografer untuk mendukung layanan baru ESWL, pengembangan CT Scan untuk
perfusi dan CTA
Pembuatan kebiiakan baru, pedoman / panduan, SPO sesuai dengan syarat Akreditasi SNARS
Pengembangan pelayanan dengan CT Scan 128 slices (rekonstruksi men_iadi 360 slices)
Peningkatan promosi untuk kegiatan BMD, dental panoramic 3D
Optimalisasi penggunaan PACs system agar dapat bridging dengan HIS baru
Peningkatan pelayanan SEE dapat diakses melalui sistem online HIS
Upgrade CT Scan dari 64 slices ke 128 slices
Pengadaan Personal untuk Quality Control hasil Radiologi
Upgrade Alat Panoramic 3D
Implementasi Program patient safety goal I sd 6, melakukan monitoring &evaluasi, improvement
plan sesuai dengan standar SNARS
Optimalisasi Radiology Intervensi, layanan jantung
25
Customer Care
Tahun 2019- 2021
III.3. PROFIT CENTER LABORATORY
Tahun
Tahun 2017 &2018
Man Power
Business Process Improvement
Service quality improvement
(Facilities danLayanan)
Implementasi service standard di Radiologi (STAR SERVICE)
Memperpendek waiting time dengan appointment system & KAIZEN
Penentuan response time hasil radiologi (USG dan MSCT) untuk mempercepat hasil jadi MCU
Penambahan dokter radiologi untuk menunjang USG dan MSCT Jantung
Pengembangan MRI 1,5 Tesla- 3,5 Tesla
PengadaanDigital Rontgen Mobile untuk mendukung program MCU
Replacement ECHO
Upgrade EEG untuk mendukung program Epilepsi
Uperade HOLTER
Replacement untuk alat yang sdh discontinue (Integris Allura di Cathlab)
Pengadaan Bedsite Monitor MRI untuk patient Safety pasien yang dilakukan MRI
Program &Kegiatan
Meningkatkan ienlang pendidikan Analis ke D3
Meningkatkan kompetensi petugas IVF
Multitask petugas Hematologi dan Kimia Klinik
Menyediakan tenaga untuk menuniang operasional PCR
Meningkatkan kompetensi dokter dan tekniker PA dalam menunjang IHK
Pembuatan kebiiakan baru, pedoman / panduan, SPO sesuai dengan syaratAkreditasi SNARS
Revisi SPO, Pedoman dan Kebijakan sesuai SNARS
Pensadaan alat mikrotome untuk PA
Pengadaan alat mikromanipulator untuk mendukung program ICSI
Pengkaiian pengadaan alat PCR ) Anggaran LITBANG
lmplementasi Program patient safety goal I sd 6, melakukan monitoring &evaluasi, improvement
olan.
26
Customer Care
Tahun 2019-2021
III.4. PROFIT CENTER CLINICAL SERVICES
Tahun
Tahun 2017 &2018
Man Power
Business Process Improvement
Service quality improvement
(Facilities dan Layanan)
Implementasi service standard STAR SERVICE
Revitalisasi UKR Laboratorium
Pengembangan Imunohistokimia lab Patologi
Pengkaiian pengembangan stem cell dan PCR
:
Program &Kegiatan
Pengaturan MPP di Klinik Spesialis dalam memenuhi pelayanan BPJS terpisah 2 shift (am 07.00-
2l .00)
Peningkatan kompetensi petugas Klinik dalam menangani kegawatan
Peningkatan kompetensi petugas Healthy Lounge dalam hal pengembangan kreatifitas menu Healthy
Lounse
Pembuatankebiiakanbaru,pedoman/panduan,SPosesuaidenga@
Pemisahan gedung BPJS dari LantaiMezzanine ke OPD l untuk meningkatkan pelayanan pasien
BPJS
Tersedianya unit Healthy Lounge sebagai media edukasi kesehatan dan cafetaria sehat di dalam area
Rumah Sakit
Optimalisasi Pain klinik
Implementasi Program patient safety goal I sd 6, melakukan monitoring &evaluasi, improvement
plan.
Optimalisasi layanan di Rehab Medik dengan pelayanan Rehab Medik Prioritas
Rebranding Familycare
Meningkatkan pelayanan PONEK, optimalisasi pojok TB, program Geriatri dan PPRA dalam
mendukung program Nasional dalam SNARS
Peningkatan layanan familycare Rehab Medik
27
 Perbaikan sistem dan alur di MCU untuk meningkatkan responsetime MCU
Perluasan bisnis dengan pembukaan pelayanan baru Klinik Akupuncture

Customer Care Implementasi service standard di Rawat Jalan (Star Service)

Tahun 2020-2021 Optimalisasi Healthy Lounge dengan program dan menu baru
Pembukaan Klinik Estetika untuk meningkatkan profit RS di era UHC
Branding Pelayanan Mata dengan perluasan layanan baru ) Laser
Pengkajian untuk membuat Primary healthcare dan secondary healthcare di luar Semarang sebagai
feeder untuk RS

[I.5. PROFIT CENTER INSTALASI FARMASI

Tahun Program &Kegiatan

Tahun 2017 &2018

Man Power Pemenuhan jumlah apoteker sesuai standar, bila memungkinkan farmasi klinik
Peningkatan kompetensi Tenaga Teknis Kefarmasian menjadi D3

Business Process Improvement Pembuatan kebijakan baru, pedoman / panduan, SPO sesuai dengan syarat Akreditasi KARS/ JCI

Service quality improvement Implementasi Program patient safety goal I sd 6, melakukan monitoring &evaluasi, improvement
(Facilities danLayanan) plan.

Menurunkan kejadian me di c at ion e rror

Pembuatan obat racikan yang lebih hygienis

Peningkatan layanan farmasi dengan pengelolaan persediaan sediaan farmasi di OK

28
 Perbaikan Respon time pharmacy cluster

Customer Care Perluasan pengadaan layanan home services

Implementasi STAR service di IFA

Tahun 2019-2021 Unit Dose Dispensing

Sinele Dose lV-admixture

Paket obat BPJS Rawat Inap

Paket obat BPJS Kamar Operasi

Paket obat BPJS Emersency

Paket obat BPJS Rawat Jalan

29
 BAB IV
HOSPITAL FINANCIAL PERFOR]VIANCE PROJECTION 2017-2021

Net Revenue
Total Ooerati ns Exoenses 507.682.72L

70o.ooo.ooo

t()o_oo(}.{x_lo

...--*-*}e""'
500-ooo.(](ro
- -"'Y --e'tt-'&
r"r&--
:loo-ooo.ooo
*-- *tllet Rewe nue
--.€- Tot€l Ope,.tt InA Expencc5
3()o.ooo.ooo EAIT

200.oo(].coo

xoo.ooo-(xro

P-20\t P-2014 P-2019 P-2020 P-207L

IV.1. Financial Performance Projection 2017-2021 Profit center Nursing :

Net Revenue
Total Operatine Exoenses

30
 140.OOO.OOO

!.20.ooo.rloo
100.ooo.o(]{] *.* Net Reve nue
ao.@o.ofjo _rot
-.*r*ts* al ()pef atin8'
o.cx)o.o@ €xpenses
EAi-f
4{].o(lo oclro

20.0(]0.ocrf

P-20L7 P-2018 P-2019 P-2O20 P-202L

IV.2. Financial Performance Projection20lT-2021 Profit center Radiologi :

Net Revenue
otal Operati ne Expenses 79.717.031

so.ooo.om
4s.000.ooo
40.000.000
35.mO.OOO -*.-k* Net Re!e nue
30.@o.ocx)
25.'IO.rlOO **-*Tota1 OperatinB
Expenses
20.oo0.000
E8,T
15_OOO.O@
10.ooo.oOo
5.OOO.mO

P-2017 P-20ta P-20L9 P-2020 P-202L

IV.3. Financial Performance Projection 2017-2021 Profit center Laboratorium :

31
 50.mo.o00
45.000.ooo
40.000.o00
35.OO0.Om *,"*.* Net Revenue
30.000.ooo
25.OOO.OOO -.&,*Total Ope.atinB
Expe!: ses
20.000.ooo
EOt'
15.OOO-OOO

10.000.ooo
5.Om.000

p-2017 P-201a P-XALI P-2(/20 P-2A2L

IV.4. Financial Performance Proiection20lT-2021 Profit Clinical services :

Net Revenue
otal Operati ng ExPenses

)z
 7cl.oo0.om

6{].o00.ooo

50.mo.ooJ

4{].mo.ooo +'i*{ Net Re ve nue

.-.**-fota: Opefatin8 Expens€ s
30.ooo.ooo
€BtT
20.mfj.ooo

10.ooo.0o0

P-20L7 P-201a P-?Olg P-2020 P-202!

IV.5. Financial Performance Projection20lT-2021 Profit Instalasi Farmasi :

Net Revenue
otal Ooe ratine Expe nses

1ao.oo0-ooo
:60.ooo.oo0
14O.{lr)O.OO{]

1:{).ooo.mo *,:,.* Net Rer.€ n'-re

10(f.o1lo.r}]o
-*'&--- Total Operat ing
ao.(}lo.ooo €xpetrses
@.ooo.ooo €gl'l
4A.OOO.OOO

20.olo.ooo

P-2AL7 P-ZOLA P-2019 P-2020 P-2021'

JJ
 BAB V
RENCANA PENGEMBANGAN UNIT PENUNJANG 2OI7 - 2O2I

V.1. DIVISI MEDICAL STAFF :

Tahun Program & Kegiatan

Tahun 2017
Man Power Rekrutmen bbm dokter spesialis : penyakit dalam, bedah, THT
Melaniutkan program menyekolahkan spesialisasi dokter fulltime
Melakukan Credential para dokter untuk melakukun p.iroil"g.
"lini"ul
Business Process Improvement Tugas dan Fungsi Komite Medik baru sesuai Permenkes 755
Pembuatan kebiiakan baru, pedoman / panduan, SPO sesuai dengan syarat Akreditasi KARS/ SNARS
Melakukan revisi Parameter untuk penilaian kinerjq lqktql lBlE4MEi
Pepyu.unun dan pemantauan Clinical Pathway sesuai dengan high volume, high risk, high cost dan
potential problem

Service qualify improvement Meningkatkan compliance para dokter untuk ketepatan kedatangan baik di Rawat Jalan maupun rawat
(Facilities dan Layanan) inap.

Pengadaan case manager di seluruh rawat inap

Bila memungkinkan membuat networking dengan Ouqqqqqq lqglgrs
Menumbuhkan budaya I CARE pada para dokter
Mensadakan analisa kematian
Mengadakan rapat rutin untuk kasus sulit, dan unexpected death
Melakukan audit klinis

Customer Care Meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap luyglql lq$gt

Tahun 2018- 2021 Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis untuk klinik spesiulis yang ba*
Melakukan audis klinis dan analisa kematian

J+
 Melakukan OPPE dan FPPE

Tahun Program & Kegiatan

Tahun 2017
Man Power Rekrutmen bbrp dokter spesialis : penyakit d@
Melaniutkan program menyekolahkan spesialisasi doktq fulllrnq
trrlelakukan C.edential para dokter untuk melakukan clinical pr

Business Process lmprovement
Tugas dan Fungsi Komite Medik baru sesuai Permenkes 755
Pembuatan kebi.iakan baru, pedoman / panduan, SPO sesuai de
Melakukan revisi Parameter untuk penilaian kinerja dokter ( OPPE/ FPPE )
Petty.rsunan dan pemantauan Clinical Pathway sesuai dengan high volume, high risk, high cost dan
potential problem

Service quality improvement Meningkatkan compliance para dokter untuk ketepatan kedatangan baik di Rawat Jalan maupun rawat
(Facilities dan Layanan) inap.

Pengadaan case manag€r di seluruh rawat inap

Bila memungkinkan membuat networking dengan Oversease
Menumbuhkan budaya I CARE pada para dokter
Mensadakan analisa kematian
Mengadakan rapat rutin untuk kasus sulit, dan unexpected death
Melakukan audit klinis

Customer Care Meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap layanan dokter

Tahun 2018-2021 Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis untuk klinik spesialis yang baru
ffiematian
Melakukan OPPE dan FPPE
Pengembangan Electronic Medical Records

V.2. DIVISI HR & GA :

35
Tahun Program & Kegiatan

Tahun 2012 & 2013

Man Power Melakukan workload evaluation untuk mencapai ratio yang tepat.iumlah SDM.
Succession plan program melalui pengembangan individual.
Optimalisasi penggunaan KPI pada tim manajemen, yang link dengan reward
Man Power Development fokus pada keperawatan, dokter spesialis dan leader, Graduate trainee
program

Realisasi Program 3 T ( Training, Transfer, Terminate)

Melanjutkan Review Salary system untuk menciptakan compensation and benefit yang lebih kompettitif
bagi stafyang kompeten dan baik sebagai retention program.
Peningkatan preventive maintenance untuk bangunan, medical & non medical equipment dan kaliberasi
equipment.
Optimalisasi kegiatan K3 di RS dengan melakukan training rutin pada semua karyawan

Lean and Tough organization

Tahun 2014-2016 Redefine corporate cu lture

V.3. DIVISI PATIENT SUPPORT & COMMUNICATION :

Tahun Program & Kegiatan

Tahun 2017
Strategi Marketing Defensive strategy dikarenakan dalam proses pembangunan, strategi bertahan dengan mempertahankan
market share
Menambah keria sama dengan perusahaan mitra
Doctor gathering melalui workshop

Business Development Pengembangan Pain Clinic

Optimalisasi layanan Heart center, layanan IVF

36
Hospital Brandins Melalui media cetak/ elektronik, mengadakan open house

Customer Service Implementasi KPI service, Renew Call center dan appointment system

Tahun 2018 - 2021

Strategi Marketing Offensive strategy dikarenakan adanyabangunan baru :
Increase market share melalui kerj a sama dengan asuransi, perusahaan mitra baru, serta
private patient ke area Jateng, Kalimantan dengan konsep domestic medical tourism.
- Pricing strategy dengan adanya gedung baru.
Networking dengan primary clinic, secondary healthcare

Business Development Mengoptimlisasi layanan Bedah Digestive yang sudah memiliki branding kuat di Jateng dng menambah
I unit Laparoscopy baru yang flexible (tidak rieid)
Mengembangkan layanan day surgery, pain clinic
Mengoptimalisasikan layanan heart center, IVF
Pengkaiian Hospital feeder dengan membuat satellite primary care, secondary care
Pengkajian intermediate care untuk menurunkan cost bagi pasien yg sudah tidak membutuhkan
pengawasan klinis namun belum bisa pulang ke rumah.

Hospital Branding Melakukan rebranding untuk layanan ER, Matemity, New OT, Single Room ward dengan mengadakan
open house, mini workshop, networking dengan GP, bidan

Customer Care Mengoptimalkan call center untuk appointment pasien rawat jalan.
Melakukan training standar layanan dengan metode AIDET di semua unit , monitoring dan evaluasi
Memasukkan konsep Hospitality dalam hospital melalui layanan Food & Beverage/ Kitchen, House
keeping & Laundry, Front office (Admissior/Reception, Customer service, concierge)
Meningkatkan index kepuasan pelanggan > 8 dari skala l0
Melaksanakan edukasi kesehatan melalui kesiatan PKRS

V.4. DIVISI ADMINISTRATION :

-)t
Tahun Program & Kegiatan

Tahun 2017&2018
Man Power Peningkatan kompetensi petugas di bagian keuangan dan akunting
Re Training untuk OIC dan Suvervisor dalam penggunaan HIS

Busi ness Process Im provement Redesign beberapa business process untuk mencapai effisiensi SDM, waktu, Cost.

Service quality improvement Dapat memberikan laporan keuangan yang lebih akurat dan tepat waktu dibandingkan tahun
(Facilities dan Layanan)
sebelumnya.

Mengirim invoice tepat waktu, collection dan closing tepat waktu, target untuk collection >: 180 hari
mencaoai 0%.
Pengendalian biaya dengan target variance biaya tetap minimal.

Pengendalian saldo kas yang lebih baik sesuai peraturan.

Manajemen aktiva tetap yang lebih baik.

Peningkatan kualitas layanan supplier.

Pengendalian stock di unit, Inventory tum over > 1.09 per bulan mencapai 95%o, Selisih stok di unit-

unit tidak lebih dari 5%.

Pemindahan domain Webside rstelogorejo.com dari pihak ke-3 ke Server yang ada di Telogorejo.

Penyediaan Hotspot dilingkungan rumah sakit yang lebih hemat biaya.

Customer Care Improve response time

Layanan discharge pasien di ward

Tahun 2019-2021 Bridging system dengan Askes , Inhealth atau yang lain.
 BAB VI
RENCANA PENINGKATAN MUTU RS

Dengan berkembanganya IPTEK di bidang kesehatan dan kedokteran, yang juga diikuti dengan peningkatan pengetahuan
masyarakat di bidang pemeliharaan kesehatan, sehingga memberikan dampak tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan kesehatan.

Masyarakat juga menghendaki pelayanan kesehatan yang transparan dan jelas serta masyarakat lebih kritis dalam menerima pelayanan
kesehatan. Menghadapi tantangan tersebut, rumah sakit berupaya untuk meningkatkan mutu pelayanan dan memperhatikan pelayanan yang

mengutamakan keselamatan pasien. Upaya peningkatan mutu harus dilaksanakan di semua area pelayanan di rumah sakit, tidak hanya pada

pelayanan klinis saja. Upaya peningkatan mutu harus direncanakan dengan baik di RS Telogorejo, agar berdaya guna dan berhasil guna.
Dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan pasien dan menjamin keselamatan pasien maka rumah sakit perlu mempunyai program
peningkatan mutu dan keselamatan pasien (PMKP) yang menjangkau ke seluruh unit kerja di rumah sakit.
Adapun tujuan umum dari upaya peningkatan mutu adalah memberikan asuhan atau pelayanan sebaik - baiknya kepada pasien untuk

mewujudkan Visi Rumah Sakit Telogorejo "Menjadi Rumah Sakit pilihan utama dan terdepan dalam pelayanan unggulan" sedangkan tujuan
khusus antara lain:
l. Terlaksananya keselamatan dan keamanan di rumah sakit

2. Terpantaunya mutu pelayanan klinis dan non klinis RS Telogorejo

3. Meningkatkan mutu pelayanan klinis dan non klinis RS Telogorejo

4. Mewujudkan kepuasan pelanggan

5. Meningkatnya kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit Telogorejo

6. Pembelajaran yang terus menerus pada semua staf RS.

Kegiatan peningkatan mutu RS tahun 2017 - 2O2l merupakan kelanjutan dari kegiatan peningkatan mutu tahun-tahun seb€lumnya.
Rumah Sakit Telogorejo telah menetapkan Unit Quality Assurance yangtelah disesuaikan dengan perubahan struktur yang baru, yang mana
memiliki tugas dan tanggung jawab untuk mengelola kegiatan mutu dan keselamatan pasien, yang langsung menjadi subordinat Direktur
utama. Scope of work dari Unit Quality Assurance ini yaitu mengelola quality improvement dengan mengkoordinir proses sertifikasi untuk
39
mutu rumah sakit yaitu Akreditasi nasional dan internasional, kegiatan program keselamatan pasien di RS, mengampu program PPI
(Pencegahan dan pengendalian Infeksi) di RS, manajemen risiko, peningkatan mutu melalui program QCC (Quality Control Circle) / GKM
(Gugus Kendali Mutu) / Kaizen.
Adapun rencana kegiatan unit Quality Assurance untuk 5 tahun ke depan adalah sebagai berikut :

Sertilikasi ISO Expired pada akhir tahun Expired pada akhir tahun Expired pada akhir Expired pada akhir Expired pada akhir
2018. sertifikasi tidak 2018, sertifikasi tidak tahun 2018, sertifikasi tahun 20 | 8, sertifikasi tahun 2018, sertifikasi
dilaniutkan. dilaniutkan. tidak dilaniutkan. tidak dilaniutkan. tidak dilaniutkan.

Akreditasi oleh KARS Survei Verifikasi Survei Verifikasi Implementasi SNARS Survei Verifikasi Survei Verifikasi
Akreditasi Nasional Akeditasi Nasional Edisi l Akreditasi Nasional Akeditasi Nasional
(KARS) pertama (KARS) kedua (KARS) pertama (KARS) kedua
Resertifi kasi Akeditasi
Persiapan implementasi Nasional KARS
SNARS Edisi I dengan menggunakan
SNARS Edisi 1,
dengan nilai kelulusan
>95

Pengajuan Akreditasi survei Verifikasi Persiapan resertifi kasi

Intemasional KARS Akeditasi di tahun depan
lntemasional (KARS)
pertama
JCI Accreditation Persiapan Memenuhi Persiapan Memenuhi Persiapan Memenuhi Mengikuti pelatihan Mengikuti pelatihan
Standar JCI Edisi 6 Standar JCI Edisi 6 Standar JCI Edisi 6 JCI edisi 7 JCI edisi 7
( dokumentasi ) ( dokumentasi ) ( dokumentasi ) Persiapan Memenuhi Persiapan Memenuhi
Standar JCI Standar JCI
( dokumentasi ) ( dokumentasi )

Program patient safety Penerapan 7 langkah Penerapan 7 langkah Monitorins & evaluasi Monitorine & evaluasi Monitorine & evaluasi
keselamatan pasien : keselamatan Dasien
- Pelaksanaan budaya
melapor insiden
- Pembahasan Laporan
insiden Keselamatan
pasien
- Melaksanaan Pelatihan

40
 - Menggiatkan ronde Monitoring & evaluasi
keselamatan pelaksanaan 6 SKP
- Monitoring Tindak
Lanjut Perbaikan (RCA, memfasi litasi kemudahan
FMEA) pelaporan insiden dengan
aplikasi
Standarisasi Mutu Klinis Penetapan &/ Penetapan & / Penyusunan Penetapan & / Penetapan &/ Penetapan &/
Penyusunan PPK PPK (panduan Praktek Penyusunan PPK Penyusunan PPK Penyusunan PPK
(panduan Praktek Klinis) Klinis) Prioritas per KSM (panduan Praktek (panduan Praktek (panduan Praktek
dan CP (Clinical Klinis) Prioritas per KIinis) Prioritas per Klinis) Prioritas per
Pathway) Prioritas KSM KSM KSM

Audit Klinis Penetapan topik Audit Penetapan topik Audit Penetapan topik Audit Penetapan topik Audit
Klinis & pelaksanaan audit Klinis & pelaksanaan Klinis & pelaksanaan Klinis & pelaksanaan
klinis audit klinis audit klinis audit klinis

Audit clinical Pathway Penetapan topik CP & Penetapan topik CP & Penetapan topik CP & Penetapan topik CP &
Audit clinical Pathway Audit clinical Pathway Audit clinical Pathway Audit clinical Pathway
(lama & baru) (lama & baru) (lama & baru) (lama & baru)

evaluasi PPK Prioritas dan evaluasi PPK Prioritas evaluasi PPK Prioritas evaluasi PPK Prioritas
turunannya untuk setiap dan turunannya untuk dan turunannya untuk dan turunannya untuk
KSM setiap KSM setiaD KSM setiao KSM

Pelayanan Prioritas Rumah Penetapan Area Prioritas Penetapan pelayanan Penetapan pelayanan Penetapan pelayanan Penetapan pelayanan
Sakit prioritas RS orioritas RS prioritas RS prioritas RS

Penetapan Pelayanan Penetapan IAK (indikator Penetapan IAK Penetapan IAK Penetapan IAK
Prioritas area klinis), IAM (indikator area klinis), (indikator area klinis), (indikator area klinis),
(indikator area IAM (indikator area IAM (indikator area IAM (indikator area
manajemen), ISKP manajemen), ISKP manaj emen), ISKP manajemen), ISKP
(indikator sasaran (indikator sasaran (indikator sasaran (indikator sasaran
keselamatan pasien) keselamatan pasien) keselamatan pasien) keselamatan pasien)
pelayanan prioritas pelayanan prioritas pelayanan prioritas pelayanan prioritas

Penetapan lndikator Monitorins & Evaluasi Monitoring & Evaluasi Monitoring & Monitoring &
Prioritas Evaluasi Evaluasi
Penetapan Indikator
kunci (IAK, IAM, ISKP)

Monitorins & Evaluasi

41
Pemantauan Indikator Mutu Penetapan indikator Penetapan indikator mutu Penetapan indikator Penetapan indikator Penetapan indikator
Unit mutu unit unit mutu unit mutu unit mutu unit

pemantauan ketepatan pemantauan ketepatan pemantauan ketepatan pemantauan ketepatan pemantauan ketepatan
pelaporan indikator mutu pelaporan indikator mutu pelaporan indikator pelaporan indikator pelaporan indikator t
mutu mutu mutu

Mengevaluasi hasil Mengevaluasi hasil Mengevaluasi hasil Mengevaluasi hasil Mengevaluasi hasil
pencapaian indikator pencapaian indikator mutu pencapaian indikator pencapaian indikator pencapaian indikator
mutu mutu mutu mutu
Monitoring perbaikan Monitoring perbaikan bila Monitoring perbaikan Monitoring perbaikan Monitoring perbaikan
bila target tidak tercapai target tidak tercapai bila target tidak bila target tidak bila target tidak
tercapai tercapai tercapai

Pembuatan aplikasi Implementasi aplikasi Monitorine & evaluasi Monitorins & evaluasi
indikator mutu online indikator mutu online

Pemantauan data mutu Pengembangan

dengan dashboard RS aplikasi indikator mutu
online
Monitorins & evaluasi

Pendidikan staf untuk mutu -Pelatihan Patient Safety -Pelatihan Patient Safety -Pelatihan Patient -Pelatihan Patient -Pelatihan Patient
& keselamatan pasien pada karyawan baru dan pada karyawan baru dan Safety pada karyawan Safety pada karyawan Safety pada karyawan
lama. lama. baru dan lama. baru dan lama. baru dan lama.

- Pelatihan Peningkatan - Pelatihan Peningkatan - Pelatihan Peningkatan - Pelatihan - Pelatihan

Mutu RS Mutu RS Mutu RS Peningkatan Mutu RS Peningkatan Mutu RS

- Pelatihan Pengelolaan - Pelatihan Pengelolaan

Data Mutu (Petugas Data Mutu (Petugas
penanggung jawab data penanggung jawab data
mutu unit) mutu unit)

QCC/ GKM / KAIZEN -Membentuk tim. -Membentuk tim. -Membentuk tim. -Pelaksanaan program -Pelaksanaan progmm
kegiatan kegiatan
-Pelatihan. -Pelatihan. -Pelaksanaan program -Melakukan -Melakukan
kegiatan Monitoring & evaluasi Monitoring & evaluasi

-Pelaksanaan program -Pelaksanaan program -Pelaporan -Pelaporan -Pelaporan

kegiatan kegiatan

A"t
 -Melakukan Monitoring -Melakukan Monitoring & -Melakukan
& evaluasi evaluasi Monitoring & evaluasi
a

-Pelaporan -Pelaporan i
Program Manajemen Program Manajemen Program Manajemen Program Manajemen Program Manajemen
Risiko (identifikasi, Risiko terintegrasi Risiko terintegrasi Risiko terintegrasi fusiko terintegrasi
prioritas, pelaporan, (keuangan, strategi, (keuangan, strategi, (keuangan, strategi, (keuangan, strategi,
Manajemen Risiko manajemen risiko) kepatuhan, kepatuhan, operasional, kepatuhan, kepatuhan,
operasional,proses, fasilitas, dll) operasional, fasilitas, operasional, fasilitas,
fasilitas, dll) dll) dll)
Monitorins & evaluasi Monitorins & evaluasi Monitoring & evaluasi Monitorins & evaluasi
Monitoring & Evaluasi Monitoring & Evaluasi Monitoring & Evaluasi Monitoring & Monitoring &
Prosram DOTS TB Prosram DOTS TB Proeram DOTS TB Evaluasi Program Evaluasi Program
DOTS TB DOTS TB
Monitoring & Evaluasi Monitoring & Evaluasi Monitoring & Evaluasi Monitoring & Monitoring &
Prosram PONEK Prosram PONEK Prosram PONEK Evaluasi Program Evaluasi Program
PONEK PONEK
Pembentukan tim HIV- Monitoring & Evaluasi Monitoring & Monitoring &
Aids. Pelatihan. Prosram HIV-Aids Evaluasi Program Evaluasi Program
PROGRAM MDG'S
Pelaksanaan Program HIV-Aids HIV-Aids
(Millenium Development
Kegiatan, Monitoring &
Goal's) ) Program Nasional
Evaluasi
Pembentukan tim Geriatri, Monitoring & Evaluasi Monitoring & Monitoring &
Pelatihan, Pelaksanaan Program Geriatri Evaluasi Program Evaluasi Program
Kegiatan, Monitoring dan Ceriatri Geriatri
Evaluasi
Pelaksanaan Program Pelaksanaan Program Pelaksanaan Program Pelaksanaan Program Pelaksanaan Progtam
PPRA, Monitoring dan PPRA, Monitoring dan PPRA, Monitoring dan PPRA, Monitoring PPRA, Monitoring
Evaluasi Evaluasi Evaluasi dan Evaluasi dan Evaluasi

+)