1

Total Quality Management 

(Manajemen Mutu Terpadu)

MAKALAH

Oleh:

Rita Tri Yusnita

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS SILIWANGI
TASIKMALAYA
 2

2010
BAB I

PENDAHULUAN

Di era
era globa
globalis
lisas
asi,
i, kunc
kuncii untu
untuk
k meni
mening
ngka
katk
tkan
an daya
daya saing
saing

perusahaan adalah kualitas. Perusahaan yang mampu menghasilkan

produk (barang dan atau jasa) berkualitas yang dapat memenangkan

persaingan global.

Dalam
Dalam era
era global
globalisa
isasi
si dan libera
liberalisa
lisasi
si perdag
perdagang
angan,
an, terja
terjadi
di

berbag
berbagai
ai peruba
perubahan
han dalam
dalam hampir
hampir semua
semua aspek
aspek,, misaln
misalnya
ya dalam
dalam

aspek ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, hukum, hankam, dan

aspek
aspek lainny
lainnya.
a. Berba
Berbagai
gai tren
tren baru
baru dalam
dalam lingku
lingkunga
ngan
n manuf
manufak
aktur
tur

membawa dampak terhadap kualitas.

Kelang
Kelangsun
sungan
gan hidup
hidup perusa
perusaha
haan
an sanga
sangatt tergan
tergantun
tung
g pada
pada

kemampuan untuk memberi respons terhadap perubahan-perubahan

tersebut secara efektif. Umumnya perubahan yang terjadi disebabkan

oleh berbagai kekuatan yang ada, baik internal maupun eksternal. Ada

empat
empat kek
kekuat
uatan
an ek
ekste
sterna
rnall utama
utama,, yaitu
yaitu kar
karak
akter
terist
istik
ik demogr
demograf
afi,
i,

kemajuan teknologi, perubahan pasar, dan tekanan sosial serta politik.

Keku
Kekuat
atan
an inter
interna
nall bisa
bisa dipe
dipeng
ngar
aruh
uhii oleh
oleh masa
masala
lah
h sumb
sumber
er daya
daya

manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.

 3

Total
Total Qualit
Quality
y Manage
Managemen
ment 
t  (TQM)
(TQM) merupaka
merupakan
n suatu
suatu konsep
konsep

manajeme
manajemen
n modern
modern yang berusaha
berusaha untuk merespons
merespons secara tepat
tepat

terh
terhad
adap
ap setia
setiap
p peru
peruba
baha
han
n yang
yang ada,
ada, baik
baik yang
yang dido
didoro
rong
ng oleh
oleh

kekuatan eksternal maupun internal. TQM lebih berfokus pada tujuan

perusahaan untuk melayani kebutuhan pelanggan dengan memasok

barang dan jasa yang memiliki kualitas setinggi mungkin.

 TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi

yang
yang berupa
berupaya
ya memak
memaksim
simumk
umkan
an daya
daya saing
saing perusa
perusahaa
haan
n melalu
melaluii

perbaika
perbaikan
n secara
secara berkesina
berkesinambung
mbungan
an atas
atas kualitas
kualitas produk,
produk, sumber
sumber

daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan.

organisasi/perusahaan.

Kehadiran TQM sebagai paradigma baru menuntut komitmen

  jangk
jangka
a panjan
panjang
g dan
dan peruba
perubahan
han tota
totall atas
atas paradi
paradigma
gma manaj
manajem
emen
en

tradisio
tradisional.
nal. Perlunya
Perlunya perubaha
perubahan
n total
total dikarena
dikarenakan
kan cara
cara menjalanka
menjalankan
n

bisnis dengan TQM berbeda sekali dengan cara tradisional.

Berd
Berdas
asar
arka
kan
n ISO
ISO 8402 ( Qualit
8402 Quality
y Vocabu
Vocabulary 
lary ),
), manaj
manajem
emen
en

kual
kualit
itas
as seba
sebaga
gaii semu
semua
a ak
akti
tivi
vita
tas
s dari
dari fung
fungsi
si mana
manaje
jeme
men
n seca
secara
ra

keseluru
keseluruhan
han yang menentuka
menentukan
n kebijaksa
kebijaksanaan
naan kualitas,
kualitas, tujuan-tuj
tujuan-tujuan
uan

dan tanggung jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat

seperti; (1) perencanaan kualitas (Quality Planning), (2) pengendalian

kualitas (Quality Control), (3) jaminan kualitas (Quality Assurance), dan

(4) peningkatan kualitas (Quality improvement ).

).

 Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua

level
level dari
dari manaj
manajeme
emen,
n, tetap
tetapii harus
harus dikend
dikendali
alikan
kan oleh
oleh mana
manajem
jemen
en
 4

puncak (top management 

puncak management ) dan
dan implem
implement
entas
asiny
inya
a harus
harus meliba
melibatka
tkan
n

semua anggota organisasi.

Ada beberapa persyaratan untuk mengimplementasikan TQM menurut

Goetsch (Fandy,1995:332), yaitu; komitmen manajemen puncak, komitmen atas

sumbe
sumberr daya
daya yang
yang dibut
dibutuhkan, Organi
uhkan Organizat
zation Wide S teering
ion Wide teering Committee
Committee,

perencanaan dan publikasi, dan infrastruktur yang mendukung penyebarluasan

dan perbaikan terus menerus.

  TQM
TQM telah
telah dikemb
dikembang
angka
kan
n di banya
banyak
k negar
negara
a dengan
dengan tujuan
tujuan

memb
memban
antu
tu orga
organis
nisas
asii untu
untuk
k menc
mencap
apai
ai kine
kinerj
rja
a yang
yang semp
sempur
urna
na,,

terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak

terh
terhad
adap
ap loya
loyalit
litas
as pela
pelang
ngga
gan
n dan
dan pang
pangsa
sa pasa
pasarr yang
yang lebi
lebih
h luas
luas,,

sehingga
sehingga dapat
dapat meningka
meningkatkan
tkan profitabil
profitabilitas
itas dengan
dengan cara melakuka
melakukan
n

perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut

dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.

Bebe
Bebera
rapa
pa tulis
tulisan
an/m
/mak
akal
alah
ah dan
dan pene
penelit
litia
ian
n meng
mengen
enai
ai TQ
TQM
M

pernah dilakukan, diantaranya:

diantaranya:

1. Fitr
Fitria
ia Hanu
Hanum,
m, tahu
tahun
n 2005
2005,, deng
dengan
an judu
judull pene
peneli
liti
tian
an Eval
Evalua
uasi
si

Penerapan Total Quality Management  Pada Bagian Produksi PT.

Mustika Ratu. Tujua

juan penelitian
ian ini untu
ntuk mengetahui

mem
memadain
dainya
ya pener
nerapan
pan TQM dan
dan menge
ngetahu
tahuii manfa
nfaat

penerapan TQM di PT. Mustika Ratu. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa penerapan TQM di PT. Mustika Ratu telah memadai, dan

manfaat
manfaat yang diperoleh
diperoleh setelah
setelah menerapk
menerapkan
an TQM diantara
diantaranya
nya
 5

meningkatnya semangat kerja dan motivasi karyawan, serta

meningkatnya kepercayaan konsumen terhadap produk-produk

Mustika Ratu yang berpengaruh positif terhadap tingkat penjualan

produk.

2. Ketut Suardhika Natha, tahun 2008, dengan judul makalah Total

Quality Management  Sebagai Perangkat Manajemen Baru Untuk

Optimisasi. Dalam simpulannya bahwa pendekatan Total Quality 

Management  adalah salah satu upaya untuk meraih nilai yang

optimal dengan melibatkan keseluruhan unsur perusahaan, di

bawah satu visi bersama. Proses kerja yang lebih efektif dan

efisien, diikuti oleh sumber daya manusia yang berkompeten

dengan loyalitas dan daya juang yang tinggi, akan menghasilkan

peningkatan kinerja yang berujung pada kepuasan konsumen.

3. Supriyono, tahun 2003, sebuah artikel yang berjudul

Meningkatkan Daya Saing Perpustakaan Melalui Total Quality 

Management . Beliau mengatakan bahwa untuk meningkatkan

daya saing lembaga perpustakaan maka perlu perbaikan secara

berkesinambungan terhadap kualitas, baik buku dan jasa layanan

perpustakaan, sumber daya manusia dan lingkungan lembaga.

Berdasarkan uraian di atas, maka kami tertarik untuk lebih

memahami konsep dan fungsi TQM dan kami mencoba

menuangkannya dalam bentuk makalah dengan judul “Total Quality 

Management (Manajemen Mutu Terpadu)”.

 6

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sejarah Perkembangan Total Quality Management 

(TQM)

Perkembangan Total Quality Management  (TQM)/Manajemen

Mutu Terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem perkembangan di

Amerika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang

 7

diperhatikan oleh masyarakat, khususnya masyarakat bisnis. Namun,

beberapa dari mereka merupakan pemegang kunci dalam pengenalan

dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mereka

dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia.

Adapun konsep-konsep mereka tentang mutu terpadu secara

garis besar dapat dikemukakan berikut ini.

1. F.W. Taylor (1856-1915)

Seorang insinyur yang mengembangkan satu seri konsep yang

merupakan dasar dari pembagian kerja (division of work ). Ia

melakukan analisis dengan pendekatan gerak dan waktu ( time and 

motion study ) untuk pekerjaan manual dan memperoleh gelar “Bapak

Manajemen Ilmiah” (The Father of  Scientific Management ). Dalam

bukunya tersebut Taylor menjelaskan beberapa elemen tentang teori

manajemen, yaitu sebagai berikut:

• Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus

diselesaikan dalam satu hari

• Pekerjaan harus memiliki peralatan yang standar untuk

menyelesaikan tugas yang menjadi bagiannya.

• Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi

maksimal.

• Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak

mencapai sasaran yang telah ditentukan ( personal loss).

  Taylor memisahkan perencanaan dari perbaikan kerja. Dengan

demikian, dia memisahkan pekerjaan dari tanggung jawab untuk

memperbaiki kerja.
 8

2. Shewart (1891-1967)

Seorang ahli statistik yang bekerja pada “Bell Labs” selama periode

1920-1930. Dalam bukunya The Economic Control of Quality 

Manufactured Products, diperoleh suatu kontribusi yang menonjol

dalam usaha untuk memperbaiki mutu barang hasil pengolahan. Dia

mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi pengolahan dan

variasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang

sederhana. Sampling dan probabilitas digunakan untuk membuat

control chart  untuk memudahkan para pemeriksa mutu, untuk memilih

produk mana yang memenuhi mutu dan tidak. Penemuan Shewhart

sangat menarik bagi Deming dan Juran, yaitu kedua sarjana ahli dalam

bidang statistik.

3. Edward Deming

Lahir tahun 1900 dan mendapat Ph.D. pada 1972 sangat menyadari

bahwa ia telah memberikan pelajaran tentang pengendalian mutu

secara statistik kepada para insinyur bukan kepada para manajer yang

mempunyai wewenang untuk memutuskan. Katanya “Quality is not 

determined on the shop floor but in the executive suite ”. Pada tahun

1950 beliau diundang oleh “The Union to Japanese Scientists and 

Engineers (JUSE)” untuk memberikan ceramah tentang mutu/kualitas.

Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai berikut.

• Quality is primarily the result of senior management actions and 

not the results of actions taken by workers.

• The system of work that determines how work is performed and 

only managers can create system.

 9

• Only manager can allocate resources, provide training to

workers, select the equipment and tools that worekers use, and 

 provide the plant and environment necessary to achieve quality.

• Only senior managers determine the market in which the firm

will participate and what product or service will be solved.

Hal ini berarti bahwa tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak

mungkin tercapai manajemen mutu terpadu (TQM).

4. Prof. Juran

Ia mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu

pimpinan Jepang di dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu

mengekspor produk ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk

mempraktikkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang untuk

pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu

“management process” yang terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga

proses manajerial untuk mengelola keuangan suatu organisasi yang

dikenal dengan trilogy Juran, yaitu finance planning, financial control,

financial improvement .

Adapun perincian trilogi itu sebagai berikut:

• Quality planning, yaitu suatu proses yang mengidentifikasi

pelanggan dan proses yang akan menyampaikan produk dan

  jasa dengan karakteristik yang tepat dan kemudian

mentransfer pengetahuan ini ke seluruh kaki tangan

perusahaan guna memuaskan pelanggan.

• Quality control, yaitu suatu proses di mana produk benar-

benar diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan dengan

 10

kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan para pelanggan.

Persoalan yang telah diketahui kemudian dipecahkan,

misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki.

• Quality improvement , yaitu suatu proses di mana mekanisme

yang sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat

dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-

sumber, menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan

proyek mutu, melatih para karyawan yang terlibat dalam

proyek mutu, dan pada umumnya menetapkan suatu struktur

permanen untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa

yang telah dicapai sebelumnya.

Masih banyak sarjana di bidang mutu yang tidak sempat ditulis pada

kesempatan ini. Yang jelas para sarjana tersebut sependapat dengan

konsep “pentingnya perbaikan mutu secara terus-menerus bagi setiap

produk walaupun teknik yang diajarkan berbeda-beda”.

Sejak tahun 1950-an pola pikir mengenai mutu terpadu atau

  TQM sudah muncul di daratan Amerika dan Jepang. Kebangkitan

 Jepang dalam bidang industri terjadi setelah kekalahan perang dunia

kedua yaitu dimulai dengan pembangunan sistem kualitas modern.

Pembangunan sistem itu dipicu oleh W.Edward Deming yang

berbicara di depan para ilmuwan dan insinyur Jepang pada tahun 1950.

Deming mengemukakan bahwa proses industri harus dipandang

sebagai suatu perbaikan yang terus menerus (Continuous quality 

improvement ) yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide untuk

menghasilkan suatu produk, pengembangan produk, proses produksi

 11

sampai dengan distribusi kepada pelanggan; seterusnya berdasarkan

informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari konsumen dari

produk ide-ide untuk menciptakan produk baru atau meningkatkan

kualitas produk lama beserta proses produksi yang ada saat ini.

  Terpicu oleh pemikiran Deming maka tercapai keberhasilan

yang dramatis dari industri Jepang dalam meningkatkan manajemen

kualitas. Jepang mempelajari perusahaan-perusahaan industri kelas

dunia yang berhasil, sehingga menghasilkan suatu konsep yang

dinamakan Total Quality Management  (TQM).

Akhirnya Koji Kobayashi, salah satu CEO of NEC, diklaim

sebagai orang pertama yang mempopulerkan TQM, yang dia lakukan

pada saat memberikan pidato pada pemberian penghargaan Deming

Prize di tahun 1974.

Di Jepang, TQM dirangkum menjadi empat langkah, yaitu

sebagai berikut.

a. Kaizen: difokuskan pada improvisasi proses berkelanjutan

(continuous Improvement ) sehingga proses yang terjadi pada

organisasi menjadi visible (dapat dilihat), repeatable (dapat

dilakukan secara berulang-ulang), dan measurable (dapat diukur).

b. Atarimae Hinshitsu: berfokus pada efek intangible pada proses dan

optimisasi dari efek tersebut.

c. Kansei: meneliti cara penggunaan produk oleh konsumen untuk

peningkatan kualitas produk itu sendiri.

d. Miryokuteki Hinshitsu: manajemen taktis yang digunakan dalam

produk yang siap untuk diperdagangkan.

 12

2.2 Pengertian Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management  (TQM) dapat didefinisikan dari tiga

kata yang membentuknya, yaitu Total (keseluruhan), Quality 

(kualitas/derajat keunggulan barang dan jasa), Management  (tindakan,

seni, cara menangani, pengendalian).

Pengertian kualitas yang diambil dari “  American Society for 

Quality Control” (Kotler: 1994) bahwa:

“Quality is the totality of features and  characteristics of a

 product or service that  bear on its ability to satisty stated of 

implied needs.

Definisi di atas berkonotasi kepada pelanggan. Produk

bermutu kalau dapat memuaskan para pelanggan yang mengkonsumsi

produk tersebut.

Dalam hal kualitas dianggap layak, maka diperlukan suatu

produk untuk dapat memenuhi dimensi-dimensi berikut ini:

1. Performance: seberapa cocok produk itu digunakan sesuai

dengan fungsi pemenuhan kebutuhannya

2. Features: konten dari produk yang membedakannya dari produk

lain

3. Reliability : seberapa lama produk itu dapat bertahan dari

kerusakan

4. Conformance: sejauh mana produk dapat dikembangkan oleh

konsumen itu sendiri.

 13

5. Durability : seberapa lama produk dapat digunakan sampai benar

benar tidak dapat dipakai lagi

6. Serviceability, speed, cost, easy to repair : ada tidaknya servis

center dan seberapa banyak biaya yang dikeluarkan konsumen

untuk itu.

7. Esthetic: nilai keindahan dari produk, termasuk dalam definisi ini

adalah tampilan fisik produk.

8. Percieved quality : kesan yang membekas dari produk pada

pemikiran konsumen.

Dalam wikipedia, Total Quality Management  (TQM) dikatakan

sebagai (http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total):

“Strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan

kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi.”

Sesuai dengan definisi dari ISO, bahwa TQM adalah:

"Suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang

terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua
anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang
melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk
semua anggota dalam organisasi serta masyarakat."

Definisi pendeknya, TQM adalah costumer focus dan company-

wide dengan melakukan aktifitas pendekatan sistem dan aktifitas

pendekatan ilmiah, sehingga untuk menjadi perusahaan yang

terunggul sebuah perusahaan memberikan kepuasan konsumen

melalui produk yang dihasilkan dan jasa kemudian hasilnya untuk

meningkatkan unjuk kerja perusahaan.

Feigenbaum (1991) (http://one.indoskripsi.com/node/575)

memberikan definisi yang lengkap atas TQM:

 14

"Sistem kualitas total dijelaskan sebagai salah satu yang

merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari
interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan,
melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya dan
pada persepsinya dari produk setelah dia telah
menggunakannya sepanjang perioda waktu".

Fandy Tjipto (1996) mendefinisikan TQM sebagai berikut:

“Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba

untuk memaksimalkan daya saing organisasi melalui

perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses

dan lingkungannya”.

  TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi

pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen yang

sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan

pelayanan suatu organisasi. Proses TQM memiliki input  yang spesifik

(keinginan, kebutuhan, dan harapan pelanggan), mentransformasi

(memproses) input  dalam organisasi untuk memproduksi barang atau

 jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan

(output ).

2.3 Prinsip-Prinsip Total Quality Management (TQM)

 15

Prinsip-prinsip dalam TQM harus bersumber dari atas ke bawah

dan beroperasi dari bawah ke atas bila diinginkan berjalan efektif, ini

bisa dicapai bila organisasi menganut sistem desentralisasi.

 T M

 TIM OUTPUT

KEPEMIMPINAN

PRODUK 

Gambar 2.1 Struktur Pelaksanaan TQM

2.4 Skema Cakupan TQM dalam Suatu Organisasi

Pendekatan desentralisasi berbeda secara radikal dari

pendekatan sentralisasi, bahkan merupakan kebalikannya. Struktur

desentralisasi berdasarkan tim bukan fungsi, fokus supervisi

dipusatkan pada output bukan input. Kesadaran penyelesaian

pekerjaan berada pada tim, bukan pada pekerjaan masing-masing

orang. Orientasi ini mempengaruhi setiap aspek operasional dan

interaksi sistem manajemen, bukan hanya struktur tetapi juga aspek

dari karakteristik organisasi, budaya, iklim kerja. Pendekatan ini

 16

memperhitungkan sepenuhnya aspek semangat manusia dan sistem

manusia.

Pada banyak perusahaan di Jepang, kegiatan pengendalian

mutu ini selalu dilaksanakan tidak saja dalam hal yang bersifat teknis

ataupun pada bidang manufaktur saja, tetapi juga dilaksanakan dalam

bidang bisnis, administrasi, pengendalian dan bidang-bidang lainnya.

Setiap anggota atau karyawan perusahaan, mulai dari pucuk

pimpinan hingga buruh pabrik, dilibatkan dengan kegiatan-kegiatan

mutu tersebut. Para buruh melaksanakan kegiatan pengendalian mutu

secara berkelompok yang dikenal dengan nama Gugus Kendali Mutu

(GKM) atau Quality Control Cycle (QCC). Mereka berinteraksi secara

aktif baik dengan rekan-rekan dalam lingkungannya maupun dengan

pihak-pihak yang berada di luar perusahaan guna mencari manfaat

bersama.

Dale H. Besterfield (1995) menyatakan bahwa untuk dapat

berhasil dengan baik, penerapan sistem TQM harus berpedoman pada

enam prinsip dasar yang menjadi acuannya. Keenam prinsip dasar

tersebut adalah:

1. Kesediaan manajemen dalam melibatkan seluruh pendukung

organisasi.

2. Fokus pada pelanggan internal dan eksternal.

3. Melibatkan dan menggunakan secara efektif seluruh kekuatan

organisasi.
 17

4. Perbaikan secara terus menerus atas bisnis dan proses produksi.

5. Memperlakukan pemasok sebagai teman (partner).

6. Menetapkan keberhasilan kinerja proses.

Sedangkan Bill Creech (1995) mengatakan bahwa program

  TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam

penerapannya, yaitu:

1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas

dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya

sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk.

2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat

dalam memperlakukan karyawan, mengikutsertakannya dan

memberikan inspirasi.

3. Program TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi

yang memberikan wewenang di semua tingkat, terutama di garis

depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama

bisa jadi kenyataan.

4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga

semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap

sudut dan celah organisasi.

 18

PEOPLE

Culture CUSTOME Communication

R
SUPPLIER

SYSTEM PROCESS

Commitment

Gambar 2.2 Inti TQM (Sumber www.dti.gov.uk.quality/tqm)

Inti dari TQM adalah bagaimana memberikan kepuasan kepada

customer , baik itu kualitas pelayanan maupun kualitas produk.

Semuanya bisa tercapai jika   process, system, dan  people saling

terintegrasi satu sama lain. Dan semuanya itu disertai oleh

commitment  terhadap pencapaian perbaikan mutu/kualitas serta

mengkomunikasikan tujuan semua lini. Pencapaian ini juga akan

sangat dipengaruhi oleh budaya kerja perusahaan.

Munculnya TQM juga dikarenakan adanya kekurangan atau

kesalahan dalam menjalankan bisnis dengan mengunakan pendekatan

 19

tradisional. Beberapa kekurangan atau kesalahan tersebut (Fandy,

1995:329), antara lain sebagai berikut:

1. Berfokus pada jangka pendek

2. Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan

3. Memandang rendah kontribusi potensial karyawan

4. Menganggap bahwa mutu yang lebih baik hanya dapat dicapai

dengan biaya yang tinggi

5. Mengutamakan bossmanship bukan leadership

2.5 Manfaat Total Quality Management (TQM)

Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM

khususnya bagi pelanggan perusahaan maupun bagi staf dan

karyawan. Manfaat tersebut didasarkan pada sistem kerja dari

program TQM yang berlandaskan pada perbaikan berkesinambungan

atau berkelanjutan. Hal ini akan mengurangi berbagai bentuk

pemborosan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Kedua faktor itu

pada akhirnya akan meningkatkan profit atau keuntungan.

Manfaat TQM bagi perusahaan adalah:

1. Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan

2. Staff lebih termotivasi

3. Produktivitas meningkat

4. Biaya turun (cost reduction)

5. Produk cacat berkurang

 20

6. Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat

7. Membantu terciptanya team work

8. Membuat perusahaan lebih sensitive terhadap kebutuhan

pelanggan

9. Hubungan antara staff departemen yang berbeda lebih mudah

Manfaat TQM bagi customer /pelanggan adalah:

1. Pelanggan lebih diperhatikan

2. Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk

ataupun pelayanan

3. Kepuasan pelanggan terjamin

2.6 Pengendalian Kualitas Dengan Sistem PDCA

Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action/Adjust ) merupakan

pedoman bagi setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas ( quality 

improvement ) secara terus-menerus tanpa henti, meningkat ke

keadaan yang lebih baik.

8 1
2 3

6
5
 21

Gambar 2.3 Siklus Pelaksanaan Perbaikan Terus Menerus dalam

Perusahaan

Keterangan:

1. Mencari permasalahan

2. Mencari penyebab permasalahan

3. Meneliti penyebab masalah yang dominan

4. Membuat rencana perbaikan

5. Melaksanakan tindakan perbaikan

6. Meneliti hasil tindakan perbaikan

7. Standarisasi

8. Membuat rencana berikutnya

 22

Ch
eck
Plan Do Action

Correctiv Follow-up
e Action

Improveme

Gambar 2.4 Relationship between Control and Improvement under 

PDCA Cycle

Dari berbagai macam manfaat implementasi TQM, tidak berarti

bahwa setiap implementasi program TQM perusahaan pasti akan

memperoleh manfaat seperti itu. Banyak perusahaan yang gagal

memperoleh manfaat dalam implementasi program TQM, padahal

mereka telah mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Kegagalan

tersebut disebabkan beberapa faktor berikut, yaitu:

1. Manajemen puncak tidak melihat suatu alasan untuk berubah

 23

2. Manajemen puncak tidak memperhatikan dan tidak

mengikutsertakan karyawan

3. Manajemen puncak tidak bertanggungjawab terhadap program

 TQM dan penerapannya didelegasikan pada pihak lain

4. Manajemen dan karyawan tidak sepakat pada apa yang terjadi

5. Perusahaan kehilangan minat pada program TQM setelah enam

bulan sebagai akibat kurangnya komitmen

6. Tujuan yang tidak jelas dan tidak ada target atau pengukuran

kinerja sehingga kemajuan tidak bisa diukur.

2.7 Implementasi Total Quality Management (TQM)

Jika perusahaan telah memutuskan untuk

mengimplementasikan program TQM, maka perencanaannya harus

dilakukan oleh manajemen puncak dan diinformasikan kepada seluruh

karyawan. Top management  harus menetapkan tujuan (goal) yang

harus dicapai dari implementasi program TQM, seperti; apa yang harus

diubah?, apakah tujuannya ingin memberdayakan karyawan?, apakah

ingin meningkatkan loyalitas pelanggan?.

  Tujuan yang diterapkan secara jelas menunjukkan bahwa

pimpinan mengetahui apa yang dicari dan ini menjadi dasar untuk

dapat mengorganisasikan program TQM guna mencapai tujuannya.

2.7.1 Syarat Implementasi TQM

 24

Supaya implementasi program TQM berjalan sesuai dengan

yang diharapkan, diperlukan persyaratan sebagai berikut:

1. Komitmen yang tinggi dari top management  (manajemen

puncak)

2. Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM

3. Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia

yang berkualitas

4. Memilih koordinator (fasilitator) program TQM

5. Melakukan benchmarking pada perusahaan lain yang

menerapkan TQM

6. Merumuskan nilai (value), visi (vision), dan misi (mission)

7. Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk

hambatan

8. Merencanakan investasi program TQM

9. Mengambil pelajaran dari kegagalan program TQM.

Sejalan dengan di atas, beberapa persyaratan untuk

melaksanakan TQM menurut Goetsch (1997) seperti yang dikutip

Fandy (2003) yaitu:

1. Komitmen manajemen puncak

2. Komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan

3. Organization wide steering committee

4. Perencanaan dan publikasi

 25

5. Infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan

terus menerus

Keseluruhan persyaratan diatas merupakan tugas awal yang

harus dilakukan dalam memulai implementasi TQM. Selain tugas-tugas

tersebut, masih ada beberapa tugas lainnya yang harus dilakukan,

yaitu sbb:

1. Melatih steering committee, yang meliputi hal-hal seperti empat

belas poin Deming, deming’s seven deadly diseases, tujuh

alat/piranti utama perbaikan, dan pembentukan tim kerja.

2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yaitu mengenai

kemampuan statistik, pengumpulan data, dan kemampuan

analisis.

3. Identifikasi pendukung potensial TQM, yaitu dengan bagian apa

yang paling mungkin menjadi pendukung TQM dan siapa yang

menolak TQM.

4. Identifikasi pelanggan eksternal dan internal

5. Menyusun cara untuk menentukan kepuasan pelanggan

(eksternal dan internal), antara lain dengan melakukan patok

duga pada perusahaan pesaing terkuat untuk mengukur

perbaikan/kemajuan yang dicapai.

14 (Empat belas) poin Deming adalah

(http://www.managementfile.com/journal.php?

id=14&sub=journal&page=quality&awal=50 ):
 26

1. Create constancy of purpose towards improvement of 

  product and service Ciptakan tujuan yang mantap ke arah

perbaikan barang maupun produk dan jasa, dengan tujuan

menjadi lebih kompetitif dan tetap dalam bisnis serta memberikan

lapangan kerja.

2.  Adopt the new philosophy . Adopsikan filosofi yang baru.

Kita berada dalam era ekonomi yang baru. Karena itu, diperlukan

tranformasi manajemen untuk menghadapi tantangan dan

memahami tanggung jawabnya serta melakukan kepemimpinan

untuk perubahan.

3. Cease dependence in inspecton. Hentikan ketergantungan

pada inspeksi massal untuk memperoleh kualitas. Hilangkan

kebutuhan untuk inspeksi massal dengan cara membangun

kualitas kedalam produk itu sejak awal.

4. Move towards a single supplier for any one item . Akhiri

praktek bisnis dengan hanya bergantung kepada harga.

Sebaliknya, meminimumkan biaya total. Bergeraklah menuju

pemasok (supplier ) tunggal untuk setiap barang (item) dengan

membina hubungan jangka panjang yang berdasarkan kesetiaan

dan kepercayaan.

5. Improve constantly and forever . Tingkatkan perbaikan

secara terus menerus pada sistem produksi dan pelayanan serta

meningkatkan kualitas dan produktivitas dan dengan demikian

secara terus menerus akan mengurangi biaya.

 27

6. Institute modern methods of training on the job.

Lembagakan pelatihan kerja. Metode modern dalam on-the-job

training menggunakan chart control untuk menentukan pekerja

mana yang telah dilatih dengan baik dan dapat melakukan

pekerjaannya dengan benar. Metode statistic juga harus

digunakan ketika training sudah selesai.

7. Institute modern methods of supervisor . Supervisor

produksi harus dapat membantu orang supaya dapat bekerja

dengan lebih baik. Peningkatan kualitas akan meningkatkan

produktivitas secara otomatis. Manajemen harus mempersiapkan

tindakan atas respon dari supervisor mengenai masalah defect,

mesin yang maintenance-nya kurang, dan lainnya.

8. Drive out fear . Hilangkan ketakutan, sehingga setiap

orang dapat bekerja dengan efektif untuk perusahaan.

9. Break down barriers. Hilangkan hambatan-hambatan

diantara departemen. Orang-orang yang berada pada bagian

riset, desain, penjualan dan produksi harus bekerja sama sebagai

satu tim untuk mengatasi masalah-masalah dalam produksi dan

penggunaan dari barang dan jasa.

10. Eliminate numerical goals. Hilangkan slogan-slogan,

desakan-desakan dan target-target kepada pekerja untuk

mencapai ”  Zero Defect  (kerusakan nol)” dan tingkat

produktivitas baru yang lebih tinggi.

11. Eliminate work standards and numerical quotas.

Hilangkan Quota produksi kerja di lantai pabrik. Subsitusikan

 28

dengan kepemimpinan. Hilangkan “manajemen serba sasaran”

(management by objective). Hilangkan manajemen berdasarkan

angka produksi. Subsitusikan dengan kepemimpinan.

12. Remove barriers that hinder pride of workmanship.

Hilangkan penghalang yang merampok para pekerja dari hak

kebanggaan kerja mereka. Tanggung jawab para pengawas

(supervisor ) harus diganti dari angka-angka produksi ke kualitas

produk. Hilangkan penghalang yang merampok orang-orang yang

berada dalam posisi manajemen dan rekayasa dari hak

kebanggaan mereka bekerja. Ini berarti menghentikan praktek

sistem tahunan dan manajemen serba sasaran serta manajemen

berdasarkan pada angka produksi.

13. Institute vigorous program of education and training.

Lembagakan program pendidikan dan pengembangan diri yang

diperlukan karyawan secara serius.

14. The transformation is everyone's job. Gerakkan setiap

orang perusahaan untuk mencapai transformasi di atas.

  Transformasi menjadi tugas dan tanggung jawab setiap orang

dalam perusahaan itu.

Deming juga memperkenalkan seven deadly diseases dalam

manajemen, yakni 7 hambatan paling serius yang dialami manajemen

(http://www.managementfile.com/journal.php?

id=58&sub=journal&page=quality&awal=10 ):

1. tujuan yang kurang konsisten

 29

2. mengutamakan laba dalam jangka pendek

3. personal review, merit rating, dan evaluasi kinerja tahunan

4. frekuensi pergantian manajemen tinggi

5. hanya mengandalkan kepada data yang terlihat, tidak

memperhitungkan faktor yang tidak diketahui

6. biaya medis yang berlebihan

7. biaya garansi yang berlebihan

2.7.2 Piranti atau Alat TQM

Penerapan Total Quality Management  dipermudah oleh

beberapa piranti, yang sering disebut “alat TQM”. Alat-alat ini

membantu kita menganalisis dan mengerti masalah-masalah serta

membantu membuat perencanaan.

Delapan alat TQM yang diuraikan adalah sebagai berikut.

1. Curah pendapat (sumbang saran) - Brainstorming

Curah pendapat adalah alat perencanaan yang dapat digunakan

untuk mengembangkan kreativitas kelompok. Curah pendapat

dipakai, antara lain untuk menentukan sebab-sebab yang

mungkin dari suatu masalah atau merencanakan langkah-

langkah suatu proyek.

2. Diagram alur (bagan arus proses) – Flow Chart 

 30

Bagan arus proses adalah satu alat perencanaan dan analisis

yang digunakan, antara lain untuk menyusun gambar proses

tahap demi tahap untuk tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi

dan menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam proses.

3. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah suatu alat analisis yang digunakan untuk

menganalisis masalah-masalah dengan kerangka Strengths

(kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang),

dan Threats (ancaman).

4. Ranking preferensi

Alat ini merupakan suatu alat interpretasi yang dapat digunakan

untuk memilih gagasan dan pemecahan masalah di antara

beberapa alternatif.

5. Analisis tulang ikan

Analisis tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab-akibat)

merupakan alat analisis, antara lain untuk mengkategorikan

berbagai sebab potensial dari suatu masalah dan menganalisis

apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.

6. Penilaian kritis

Penilaian kritis adalah alat bantu analisis yang dapat digunakan

untuk memeriksa setiap proses manufaktur, perakitan, atau jasa.

Alat ini membantu kita untuk memikirkan apakah proses itu

memang dibutuhkan, tepat, dan apakah ada alternatif yang lebih

baik.
 31

7. Benchmarking

Benchmarking adalah proses pengumpulan dan analisis data dari

organisasi kita dan dibandingkan dengan keadaan di dalam

organisasi lain. Hasil dari proses ini akan menjadi patokan untuk

memperbaiki organisasi kita secara terus menerus. Tujuan

benchmarking adalah bagaimana organisasi kita bisa

dikembangkan sehingga menjadi yang terbaik.

8. Diagram analisis medan daya (bidang kekuatan)

Diagram medan daya merupakan suatu alat analisis yang dapat

digunakan, antara lain untuk mengidentifikasi berbagai kendala

dalam mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasi berbagai

sebab yang mungkin serta pemecahan dari suatu masalah atau

peluang.

2.7.3 Fase Implementasi TQM

Implementasi TQM bukanlah suatu pendekatan yang sifatnya

langsung jadi atau hasilnya diperoleh dalam sekejap, tetapi

membutuhkan suatu proses yang terdiri dari beberapa fase yang

sistematis.

Menurut Goestch & Davis yang dikutip Fandy Tjiptono (2003),

fase implementasi TQM dikelompokkan menjadi tiga fase, yaitu:

1. Fase Persiapan
 32

Fase ini terdiri atas sepuluh langkah. Sebelum memulainya, syarat

utama yang harus dipenuhi adalah komitmen penuh dari manajemen

puncak atas waktu dan sumber dana yang dibutuhkan. Langkah-

langkah tersebut adalah:

a. Membentuk Total Quality Steering Committee

Eksekutif puncak sebagai ketua steering committee menunjuk

staf terdekat sebagai anggotanya serta pejabat senior dan

serikat pekerja.

b. Membentuk Tim

Steering committee perlu mengadakan suatu sesi pembentukan

tim sebelum memulai kegiatan TQM. Langkah ini membutuhkan

konsultan dari luar perusahaan agar memperoleh hasil lebih

obyektif.

c. Pelatihan TQM

Steering committee membutuhkan pelatihan berkaitan dengan

filosofi, teknik, dan alat-alat TQM sebelum memulai aktivitas

  TQM. Biasanya pelatihan ini dilakukan dengan mendatangkan

konsultan dari luar perusahaan. Pelatihan ini diteruskan dalam

  jangka panjang melalui pengembangan diri dan mengikuti

seminar-seminar relevan.
 33

d. Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip Sebagai Pedoman

Usaha nyata pertama dalam pelaksanaan TQM adalah

menyusun pernyataan visi dan prinsip-prinsip pedoman operasi

perusahaan.

e. Menyusun Tujuan Umum

Steering committee menyusun tujuan umum perusahaan

berdasarkan visi yang telah ditetapkan. Tujuan ini meliputi

tujuan strategis dan tujuan taktis.

f. Komunikasi dan Publikasi

Eksekutif puncak dan steering committee perlu

mengkomunikasikan setiap informasi mengenai langkah a

sampai c. Semua orang harus memahami visi, prinsip-prinsip

sebagai pedoman, tujuan dan TQM. Mereka perlu juga

mengetahui alasan diterapkannya TQM.

g. Identifikasi kekuatan dan kelemahan

Steering committee harus secara obyektif mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan perusahaan. Informasi ini bermanfaat

sebagai pedoman dalam melaksanakan pendekatan terbaik

dalam implementasi TQM. Selain itu juga berguna dalam

menyoroti kekurangan-kekurangan yang harus diperbaiki.

h. Identifikasi Pendukung dan Penolak

 34

Steering committee perlu mencoba mengidentifikasi orang-

orang kunci yang mungkin menjadi pendukung dan mereka

yang mungkin menolak TQM. Hal ini bermanfaat dalam

pemilihan proyek awal dan penetapan anggota-anggota tim.

i. Memperkirakan Sikap Karyawan

Dengan bantuan dari bagian personalia atau konsultan luar,

steering committee perlu berusahan memperkirakan sikap

karyawan pada saat ini. Bila hal ini telah dilakukan, maka mudah

diketahui apakah perubahan TQM berjalan efektif atau tidak.

j. Mengukur Kepuasan Pelanggan

Steering committee perlu berusaha mendapatkan umpan balik

obyektif dari para pelanggan guna menentukan tingkat

kepuasan pelanggan. Informasi yang diperoleh sangat berguna

dalam menilai efektifitas usaha TQM dari sisi pandang

konsumen.

2. Fase Perencanaan

Fase perencanaan terdiri dari empat langkah, yaitu:

k. Merencanakan pendekatan implementasi, kemudian

menggunakan siklus PDAC (Plan, Do, Check, and Adjust ).

 35

Steering committee merencanakan implementasi TQM. Langkah

ini bersifat kontinyu karena pada saat proyek berlangsung,

informasi umpan balik akan dikembalikan pada langkah ini

untuk melakukan perbaikan atau penyesuaian.

l. Identifikasi Proyek

Steering committee bertanggung jawab untuk memilih proyek

awal TQM, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan

perusahaan, personil yang terlibat, visi dan tujuan serta

kemungkinan suksesnya. Proyek awal harus berhasil agar dapat

memberikan dasar pengalaman positif untuk beralih ke

tantangan berikutnya yang lebih berat.

m. Komposisi Tim

Setelah proyek-proyek terpilih, steering committee membentuk

komposisi tim yang akan melaksanakan. Sebagian besar tim

bersifat fungsional silang, yang terdiri dari berbagai

departemen, sesuai dengan proyek yang ditangani.

n. Pelatihan Tim

Sebelum tim baru melaksanakan tugasnya, mereka harus dilatih

terlebih dahulu. Pelatihan yang diberikan harus mencakup

dasar-dasar TQM dan alat-alat yang sesuai dengan proyek yang

ditangani.
 36

3. Fase Pelaksanaan

 Terdiri dari lima langkah, yaitu:

o. Penggiatan Tim

Steering Committee memberikan bimbingan kepada setiap tim

dan mengaktifkan mereka. Masing-masing tim mengerjakan

proyek-proyeknya dengan menggunakan teknik-teknik TQM

yang telah dipelajari.

p. Umpan Balik dari Tim Proyek

 Tim proyek memberikan informasi umpan balik kepada steering

committee mengenai kemajuan dan hasil-hasil yang dicapai.

Umpan balik tersebut akan digunakan steering committee untuk

menentukan apakah perlu dilakukan penyesuaian atau

perubahan.

q. Umpan Balik dari Pelanggan

  Tim proyek khusus disebarkan untuk mengumpulkan informasi

umpan balik dari pelanggan internal maupun eksternal. Setiap

informasi ini diumpanbalikkan kepada steering committee

secara regular.

r. Umpan Balik Dari Karyawan

 37

 Tim proyek khusus lainnya secara periodik memantau sikap dan

kepuasan karyawan. Hal ini biasa dijalankan dengan

menggunakan survey formal setiap tahun. Steering committee

dan manajer lainnya perlu berhubungan dekat dengan karyawan

sehingga dapat diperoleh informasi yang akurat mengenai sikap

dan kepuasan karyawan.

s. Memodifikasi Infrastruktur

Umpan balik yang diperoleh dari tim proyek, konsumen dan

karyawan akan dijadikan dasar oleh steering committee untuk

melakukan perubahan yang diperlukan dalam infrastruktur

perusahaan, misalnya pada prosedur dan proses, struktur

organisasi, program pengakuan dan penghargaan prestasi, dll.

Keberhasilan TQM dalam berbagai bentuk implementasinya

telah diakui oleh pelaku bisnis di dunia maupun oleh para akademisi

terkemuka, menunjukkan suatu bukti bahwa TQM merupakan salah

satu sistem manajemen kualitas yang dapat diandalkan untuk

meningkatkan daya saing perusahaan sampai saat ini. Jepang sebagai

contoh negara yang berhasil memanfaatkan TQM walaupun Jepang

bukan yang menemukan TQM. Keberhasilan Jepang tersebut tentu saja

dilandasi oleh komitmen dan keterlibatan secara penuh dari seluruh

karyawan dalam penerapannya, tidak setengah-setengah. dan bersifat

kemanusiaan, yaitu mengikutsertakan, memberi inspirasi dan

memberlakukan karyawan secara manusiawi dalam mencapai kualitas.

 38

Memang diakui, tidak semua perusahaan maupun organisasi

yang menerapkan TQM sekarang ini dapat bekerja dengan baik, dan

bahkan beberapa perusahaan sama sekali tidak dapat menghasilkan

perbaikan kinerja yang memadai, dengan kata lain telah gagal dalam

penerapannya. Kegagalan penerapan TQM ini telah memancing banyak

kritik yang dilontarkan orang terhadap TQM.

Kegagalan TQM dalam penerapannya tidaklah berarti TQM

salah dalam konsep dan telah kehilangan kegunaannya. Penerapan

  TQM yang menyimpang dari prinsip-prinsipnya dan tidak lengkap,

mengakibatkan perbaikan kualitas dan produktivitas lebih kecil jika

dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan yang menerapkannya

secara menyeluruh dan sesuai dengan prinsip TQM. Untuk menghindari

kegagalan dalam penerapan TQM, perusahaan harus mendalami dan

memahami bagaimana struktur program TQM harus dibuat.

2.8 Peranan Manajemen Dalam Implementasi TQM

  TQM merupakan transformasi budaya yang didorong oleh

definisi ulang (reengineering) terhadap peranan manajemen. Pihak

manajemen harus merubah dirinya terlebih dahulu, baik aspek nilai,

keyakinan, asumsi, maupun cara mereka menjalankan bisnis.

Peranan merupakan tanggung jawab, perilaku, atau prestasi

kinerja yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus

 39

(Bounds, et al, 1994:1334). Selain melaksanakan kepemimpinan yang

diharapkan dapat memotivasi dan mengarahkan para karyawan untuk

mencapai tujuan organisasi, manajemen puncak juga bertanggung

 jawab dalam mengatasi setiap penolakan terhadap perubahan ke arah

manajemen baru. Dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan

tersebut, manajer puncak dapat menggunakan salah satu strategi

berikut (Kreitner dan Kinicki, 1994:737).

a. Pendidikan dan Komunikasi

b. Partisipasi dan Keterlibatan

c. Fasilitas dan Dukungan

d. Negosiasi dan Kesepakatan

e. Manipulasi dan Cooptation

f. Paksaan Secara Eksplisit dan Implisit

2.9 Elemen Pendukung Dalam TQM

Elemen-elemen pendukung TQM adalah sebagai berikut:

1. Kepemimpinan

Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan

memberikan, menggunakan alat dan bahan yang komunikatif,

menggunakan data dan menggali siapa-siapa yang berhasil

menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika memutuskan

untuk menggunakan TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan

manajer senior sebagai penasihat, guru, dan pimpinan tidak bisa

 40

diremehkan. Mereka harus mengembangkan secara partisipatif, baik

misi, visi, maupun proses manajemen.

2. Pendidikan dan Pelatihan

Mutu/kualitas didasarkan pada keterampilan setiap karyawan, mereka

harus paham tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan.

Memberikan pendidikan dan melatih semua karyawan, memberikan

informasi yang mereka butuhkan tujuannya untuk menjamin perbaikan

mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan tambahan pada

benchmarking, statistik, dan teknik lainnya juga digunakan dalam

rangka mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna.

3. Struktur Pendukung

Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan

perubahan yang dianggap perlu dalam melaksanakan strategi

pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar

melalui konsultan. Akan tetapi, lebih baik kalau diperoleh dari dalam

organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat

membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep

mengenai mutu, membantu melalui “network”  dengan manajer mutu

di bagian lain dalam organisasi, dan membantu sebagai narasumber

mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim

manajer senior.

4. Komunikasi

Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh

dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunikasi kepada seluruh

karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk

 41

melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal

manajer harus bertemu pribadi dengan para karyawan untuk

menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab

pertanyaan dari setiap karyawan.

5. Ganjaran dan Pengakuan

 Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan

mungkin diberi ganjaran sehingga karyawan lainnya sebagai anggota

organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan, juga menjadi contoh

bagi karyawan lainnya.

6. Pengukuran

Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam

menetapkan proses manajemen mutu. Penjelasan dan pendapat harus

diganti dengan data dan setiap orang harus diberi tahu bahwa yang

penting bukan yang dipikirkan, melainkan yang diketahuinya

berdasarkan data. Di dalam menentukan penggunaan data, kepuasan

pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan seberapa jauh

kita memiliki pengetahuan atas pelanggan sehingga kebutuhan

mereka benar-benar dipenuhi.

Di samping keenam elemen pendukung di atas, ada unsur

yang tidak bisa diabaikan, yaitu gaya kepemimpinan dalam

organisasi/perusahaan bersangkutan. Suatu cara/gaya bagaimana

seorang manajer sebagai seorang pimpinan melakukan sesuatu sangat

berpengaruh pada pelaksanaan tugas yang dilakukan oleh

bawahan/karyawan.
 42

BAB III

SIMPULAN

 TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi

yang berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui

perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, sumber

daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan.

 Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua

level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen

puncak (top management ) dan implementasinya harus melibatkan

semua anggota organisasi.

TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan

membantu organisasi untuk mencapai kinerja yang sempurna,

 43

terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak

terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa pasar yang lebih luas,

sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara melakukan

perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut

dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.

Untuk keberhasilan pengembangan kualitas, diperlukan juga

elemen pendukung seperti; kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan,

struktur pendukung, komunikasi, ganjaran dan pengakuan, serta

pengukuran. Keberhasilan manajemen Jepang karena negeri ini secara

konsekuen melaksanakan prinsip-prinsip TQM, yang kemudian di

contoh oleh Amerika Serikat, Eropa dan negara-negara di Timur

  Tengah. Di Indonesia menerapkan TQM akan berhasil kalau secara

konsekuen pula mengikuti prinsip-prinsip dasar TQM, serta dilengkapi

dengan karakteristik bumi Indonesia, seperti budaya, adat-istiadat dan

lain sebagainya.