BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

BAB III
RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB 2017-2020

3.1 Tentang Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menekankan bahwa ukuran finansial tidak hanya menjadi ukuran
hasil operasi yang dilaksanakan oleh para pekerja tingkat rendah (lini depan) atau menengah,
melainkan ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk
para pekerja di semua tingkat organisasi. Para pengurus organisasi lini depan harus
memahami konsekuensi berbagai keputusan dan tindakan mereka. Para petinggi organisasi
harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan organisasi jangka panjang.
Kaplan dan Norton memberikan empat tahap yang harus dilakukan organisasi untuk
menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategis.
1. Memperjelas dan menerjemahkan misi dan strategi
Proses scorecard dimulai dengan badan pengurus tertinggi dalam organiasi (misalnya
majelis pertimbangan organisasi) yang bersama-sama menerjemahkan strategi organisasi
ke dalam berbagai sasaran strategis yang spesifik dalam empat perspektif : finansial,
pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan. Tujuan
finansial ditetapkan hanya untuk organisasi profit, sedangkan LDK yang notabene
organisasi non-profit, maka tujuan finansial diletakkan di akhir. Sedangkan untuk
perspektif pelanggan harus dinyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang
diputuskan untuk dimasuki. Kemudian diidentifikasi berbagai tujuan proses bisnis internal.
Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan
investasi yang besar. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem, dan prosedur
menghasilkan inovasi dan perbaikan nyata pada proses bisnis internal, untuk kepentingan
pelanggan, dan pada akhirnya untuk kepentingan tujuan organisasi.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
Komunikasi tujuan dan ukuran Balanced Scorecard meliputi berbagai tujuan penting yang
harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Diharapkan dengan adanya komunikasi
Balanced Scorecard ini setiap orang dalam perusahaan seharusnya memahami tujuan-
tujuan jangka panjang dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan itu.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi
Balanced Scorecard akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk
mendorong terjadinya perubahan organisasi. untuk itu para petinggi organisasi harus

25
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan, yang
jika berhasil dicapai akan mengubah organisasi. dengan sasaran yang telah ditetapkan
untuk keempat perspektif, maka melalui serangkaian hubungan sebab akibat yang terdapat
dalam Balanced Scorecard akan menjadi kinerja organisasi yang superior.
4. Proses ini merupakan proses yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling
penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi
pembelajaran pengurus organisasi tingkat tertinggi. Pengurus organisasi membutuhkan
kapasitas pembelajaran putaran ganda. Pembelajaran putaran ganda terjadi ketika para
ketua departemen mendapatkan umpan balik mengenai strategi yang dijalankan sesuai
dengan rencana.

3.1.1. Perspektif Pada Balanced Scorecard

1. Perspektif Finansial
Pengembangan Balanced Scorecard dimulai dari perspektif keuangan karena tujuan dan
ukuran keuangan akan menetukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi dan
menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif lainnya. Akan tetapi, untuk organisasi
non-profit seperti Lembaga Dakwah Kampus, biasanya perspektif finansial tidak dijadikan
tujuan utama.
2. Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, organisasi melakukan identifikasi stakeholder dan segmen
pasar nya. Perspektif ini terdiri atas ukuran utama dan ukuran generik keberhasilan
perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Perspektif ini
merupakan leading indicator, dimana kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan citra organisasi. Untuk organisasi LDK, perpekstif pelanggan merupakan
perspektif utama dalam pengukuran kinerjanya. Yang termasuk dalam perspektif ini di
LDK antara lain mahasiswa, dosen, rektorat,dll.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam 3 hal yang selanjutnya
pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada proses-proses tersebut.
a. Proses Inovasi
Dalam proses ini, organisasi menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi
dalam organisasi biasanya dilakukan oleh bagian R&D.

26
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

b. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk / jasa.
Aktivitas di dalam proses operasi terbagi menjadi proses pembuatan produk dan proses
penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses
operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya.

c. Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa
tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya, penanganan
garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan
sertapemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat embgukur apakah upayanya
dalam penanganan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan
menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, baiaya, dan waktu seperti yang
dilakukan dalam proses operasi.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia,
sistem, dan prosedur perusahaan. termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan
anggota dan budaya organisasi yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi.

Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tiga kategori utama :

1. Kapabilitas anggota
 Mengukur kepuasan anggota
 Mengukur retensi anggota
 Mengukur produktivitas anggota
2. Kapabilitas Sistem Informasi
3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

27
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

3.1.2 Faktor Kritis Penentu Keberhasilan (CSF) dan Indikator Kunci Keberhasilan (KPI)
Dalam penyusunan Balanced Scorecard, penentuan fak tor kritis penentu keberhasilan
menjadi sangat penting. Hal ini dikarenakan jenis ukuran yang dipakai dalam tiap perspektif
akan sangat bergantung pada faktor kritis penentu keberhasilan yang dipilih.
Beberapa kriteria yang digunakan untuk menjamin CSF dan KPI yang dipilih tetap
spesifik, terukur, relevan, dan dibatasi waktu adalah :
1. Indikator Keberhasilan
 Definisi dari Indikator Keberhasilan harus singkat, mudah dimengerti, dan jelas
sehingga dapat diartikan hanya dari satu arah
 Indikator Keberhasilan harus dapat diukur secara praktis
 Definisi dari Indikator Keberhasilan sebaiknya terdiri dari pembilang dan penyebut,
persentase lebih baik dalam penyampaian informasi daripada angka absolut
 Indikator Keberhasilan harus memuat informasi yang disampaikan secara periodik
(bulanan atau tahunan)

3.2. Tujuan/Misi dan Paradigma GAMAIS ITB Sebagai Lembaga Dakwah Kampus
3.2.1 Tujuan/Misi
Berdasarkan AD/ART GAMAIS ITB, dapat di rumuskan bahwa tujuan GAMAIS ITB
adalah melakukan aktivitas dakwah islam untuk :
1. Menanamkan nilai-nilai Islam di lingkungan Institut Teknologi Bandung
2. Mempererat ikatan persaudaraan sesama muslim di lingkungan ITB
3. Membentuk mahasiswa muslim ITB menuju insan intelektual dan professional
berlandaskan Islam
4. Menjadikan kampus ITB sebagai pendukung dakwah Islam.

3.2.2. Posisi
1. Sebagai unit kegiatan mahasiswa dalam kemahasiswaan ITB
2. Sebagai unit agama islam di kampus ITB
3. Sebagai bagian dari Forum Silaturahim Lembaga Dakwah Kampus Indonesia

28
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

3.2.3 Peran dan Fungsi

1. Corong Opini Islam
GAMAIS ITB harus mampu membangun dan mengendalikan opini sehingga menjadi
referensi utama bagi massa kampus ITB dalam mengambil keputusan dan tindakan
2. Pelayan Umat
GAMAIS ITB harus mampu memberikan pelayanan keislaman bagi seluruh civitas
akademika dan masyarakat
3. Lokomotif Dakwah
Penggerak dakwah di kampus, nasional, dan internasional serta sebagai inisiator inovasi
dakwah
4. Markas Dakwah
Pengembangan kompetensi kader, menghimpun tokoh dan SDM strategis
5. Lembaga Formal
Membangun basis sosial (kader dan simpatisan), rekrutmen, dan infrastruktur
organisasi.

3.3. Visi GAMAIS ITB 2020

“Menjadi lembaga profesional berbasis pembinaan dengan syiar pelayanan dan
jaringan yang menginspirasi pergerakan seluruh masyarakat kampus.”

3.4 Analisis SWOT GAMAIS ITB

STRENGTH WEAKNESS
- Kuantitas pendaftar dan kader - Belum menanamkan esensi pada setiap
banyak bila dibandingkan dengan unit kegiatan yang harus dieksekusi kader.
lain. - Militansi kader kurang
- Kemampuan anggota yang baik untuk - Gamais eksklusif
mempengaruhi lingkungan sekitar - Aspirasi anggota muslim kurang
- Jaringan luas tersalurkan untuk pembahasan isu
- Sistem organisasi yang stabil di Gamais
tingkat fakultas dan program studi - Sistem kontrol dan koordinasi kurang
- Sistem keuangan stabil baik

29
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

- Lembaga legal yang mewadahi - Sistem kaderisasi yang belum tertata

seluruh kalangan mahasiswa muslim dengan baik
ITB
- Dakwah yang masif, intensif, inovatif.
- Branding kuat di lingkungan kader.
- Lingkungan yang mendorong untuk
melaksanakan ibadah
- Memiliki roadmap/rencana strategis
jangka panjang

OPPORTUNITY THREAT
- Citra baik di Bandung, Nasional, dll. - Orang yang anti terhadap Gamais
- Citra baik di Kampus karena dengan pergerakan yang aktif
sejarahnya baik. - Islamophobia
- Dukungan Salman. - Objek da’wah yang tidak merespon
- Kebutuhan Masa Kampus akan - Liberalisme
mentoring. - Beberapa stakeholder kurang
- Alumni banyak mendukung dan mendukung pergerakan Gamais
membantu - Ghazwul fikr
- Banyak tokoh diluar kampus yang - Gamais dipandang membawa aliran
ikut berpartisipasi di agenda Gamais Islam yang ekstrim
- Islam Agama Mayoritas di ITB dan - Sekularisme & pluralisme
Indonesia
- Kemajuan teknologi infomasi dalam
mendukung sarana dakwah
- Banyaknya isu Ke-islam-an yang bisa
diangkat Gamais
- Dukungan dari Rektorat

30
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

3.5 Objektif Tahunan dan Saran Prioritas

Pencapaian visi jangka panjang GAMAIS ITB membutuhkan langkah demi
langkah yang tersusun dengan baik. Salah satunya adalah memberikan prioritas arah
gerak GAMAIS ITB melalui urutan arahan objektif tahunan. Urutan arahan objektif
tahunan ini dibuat sebagai bentuk penyediaan kesempatan bagi pengurus GAMAIS ITB,
agar mampu memberikan performa terbaik di satu tahun kepengurusannya. Ditambah,
mencoba sempurna di semua poin secara bersamaan adalah suatu ke-mustahilan
(sekalipun bila Allah menghendaki, itu dapat terjadi). Tapi sempurna di satu poin saja
tidak mungkin, apalagi di semua poin bersamaan. Maka arahan objektif tahunan ini hadir
untuk mengakomodasi persoalan di atas. Adapun poin yang menjadi arahan objektif,
diambil dari bidang-bidang pokok di agenda dakwah GAMAIS ITB, dan disesuaikan
dengan jumlah tahun dokumen blueprint GAMAIS ITB ini berlaku, yaitu empat. Berikut
arahan objektif tahunan GAMAIS ITB yang telah disusun oleh Tim Blueprint Gamais
ITB 2017-2020.

Pembinaan (2017) Syiar (2019)

Terwujudnya Gamais ITB sebagai mesin Terwujudnya Gamais ITB sebagai inkubator
transformasi mahasiswa muslim menuju untuk syiar yang menginspirasi bagi
kader robbani pergerakan Mahasiswa

Pelayanan (2018) Jaringan (2020)

Terwujudnya Gamais ITB yang mampu Terwujudnya Gamais ITB yang bersahabat
terdepan dalam memberikan pelayanan dengan stakeholder serta berperan luas dalam
keislaman secara menyeluruh sesuai pergerakan roda dakwah nasional.
kebutuhan masa kampus

31
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

Penjabaran Objektif Tahunan

Tahun Fokus Bidang Kondisi Ideal

Kultur dan tradisi Gamais ITB pada tahun 2020
dicirikan dengan tersedianya fasilitas pembinaan
khususnya metode yang sesuai kebutuhan kader.
Sehingga kader dapat memiliki ilmu pengetahuan,
2017 Pembinaan
pemahaman agama, dan akhlak yang baik, serta
mampu mengambil keputusan yang tepat dalam
kehidupan pribadi maupun bermasyarakat sesuai
tuntunan Islam.
Kultur dan tradisi Gamais ITB pada tahun 2020
dicirikan dengan cepat tanggapnya pelayanan
keislaman yang diberikan sesuai dengan kebutuhan
masa kampus dan bersifat menyeluruh. Sesuai
2018 Pelayanan dengan kebutuhan masa kampus disini memiliki
arti peka dalam setiap kebutuhan dari objek
dakwah. Sedangkan maksud dari bersifat
menyeluruh adalah tidak melihat latar belakang,
golongan, dan organisasi manapun.
.Kultur dan tradisi Gamais ITB pada tahun 2020
dicirikan oleh syiar yang dapat diterima dengan
baik oleh setiap kelas dan golongan yang ada di
masyarakat kampus. Selain itu Gamais ITB dapat
menjadi rujukan mahasiswa muslim untuk
memperdalam Ilmu Islam dan terpercaya dalam
menanggapi berbagai isu tentang dunia Islam.
2019 Syiar
Kultur dan tradisi lainnya adalah kedekatan
personal antara kader Gamais dengan target
dakwahnya melalui kegiatan kemahasiswaan yang
ada di kampus, sehingga secara halus dapat
mewarnai kegiatan kemhasiswaan dengan nilai -
nilai ke-Islam-an. Selain itu dapat dilihat dengan
banyaknya kader Gamais yang menjadi simpul

32
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

massa di kampus dan memberikan corak

keIslaman di simpulnya masing - masing.
Kultur dan tradisi Gamais ITB pada tahun 2020
dicirikan oleh terbangunnya jaringan yang kuat
dan erat dengan seluruh stakeholder yang ada di
2020 Jaringan Kampus ITB. Selain itu juga luasnya pengaruh
yang diberikan oleh Gamais ITB kepada kemajuan
dakwah di kampus lainnya secara khusus dan
Indonesia secara umum.

Penjelasan Rinci Penentuan Urutan Arahan Objektif

Poin pembinaan, pelayanan, syiar, dan jaringan, diturunkan dari empat poin pada rumpun
harapan (Bab I), dimana keempat poin ini merupakan poin pokok dalam agenda dakwah
GAMAIS ITB. Penjabarannya dapat dilihat pada tabel di atas. Bagian ini hanya akan
menjelaskan proses penentuan urutan dan rincian arahan objektifnya.

Pembinaan – Pelayanan – Syiar – Jaringan

Tahun pertama. Tahun 2017 akan menjadi tahun pembinaan, dimana semua sektor yang ada,
difokuskan agendanya untuk membina. Bukan berarti syiar tidak jalan, eksternal diam, annisa
tak berkicau, internal pasif, atau kewilayahan stagnan, tidak bergerak. Bukan. Semua sektor
bergerak sebagaimana rencana strategis yang ada, namun fokus geraknya mendukung
pencapaian proses membina. Terkait porsi kerja di lapangan, disesuaikan dengan
kepengurusan masing-masing. Pun metode yang hendak dipakai, disesuaikan dengan
kreatifitas pengurus yang menjalankan. Pada tahun pertama ini, GAMAIS ITB memulai
sistem pembinaan yang baru, mengikuti GDK dan GDM yang sudah dibuat oleh Tim
Blueprint.

Tahun kedua. Tahun 2018 akan menjadi tahun penuh kejutan. (note: kejutan adalah ketika
kita membutuhkan, ada yang menyediakan, bukan ada karena permintaan). Kejutan disini
berupa pemberian hal-hal yang selama ini belum terjangkau secara maksimal oleh GAMAIS.
GAMAIS fokus memberi, memberi, dan memberi. Bentuknya bukan sebuah event yang
mengajak massa kampus, tapi pemberian. All about giving. Bisa jadi massa kampus

33
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

cenderung pasif dalam hal ini. Tujuan primernya adalah untuk memenuhi kebutuhan ibadah
massa kampus (maka penting untuk mendata kebutuhan massa kampus sejak awal). Tujuan
sekundernya adalah untuk menarik kader. Dikarenakan pelayanan menjadi prioritas, setiap
sektor di GAMAIS turut berpartisipasi dalam upaya memberi pelayanan keislaman di
kampus. Pembinaan, syiar, dan jaringan, tetap berjalan sebagaimana mestinya. Contoh
sederhana: operasional dan perawatan musholla di kampus. All about servicing di tahun
kedua.

Tahun ketiga. Tahun 2019 akan menjadi tahun extra-ordinary, karena syiar yang dilakukan
bukan syiar yang biasa-biasa saja. Akan sangat baik bila di tahun ketiga ini, GAMAIS ITB
dapat meluncurkan suatu gerakan yang dapat dipakai di tahun-tahun selanjutnya. Maka dua
tahun pertama, tim syiar dapat menyiapkan wacana sesuatu itu, meng-godok-nya hingga
matang dan siap dipublikasikan ke massa kampus. Model dakwah ala PemudaHijrah atau
Muzammil Effect dapat menjadi referensi, karena disesuaikan dengan perkembangan zaman.

Tahun keempat. Tahun 2020, yang merupakan akhir dari berlakunya dokumen blueprint ini,
akan menjadi tahun penuh kolaborasi. GAMAIS melakukan kolaborasi dengan berbagai pihak
di kampus, mulai dari event kecil hingga besar. Akan sangat baik apabila di tahun keempat
ini, GAMAIS ITB dapat meluncurkan event kolaborasi besar empat tahunan layaknya Pasar
Seni ITB. Maka tahun pertama hingga tahun ketiga, insyaAllah cukup untuk Tim Eksternal
(atau bidang yang mengurusi jaringan) berwacana dan menyiapkan sedikit demi sedikit,
dimulai dari membentuk ikatan antara GAMAIS ITB dengan pihak-pihak di kampus yang
memungkinan untuk berkolaborasi. Semua tidak dapat instan, bukan?

Catatan penting untuk sektor atau bidang lain yang tidak disebutkan dalam arahan objektif
tahunan: internal, kewilayahan, dan annisa. Sekalipun tidak tercantum, bukan berarti tidak
dapat mengambil peran. Internal sebagai bidang yang fokus menguatkan GAMAIS ITB dari
dalam, menjadi sangat penting perannya untuk menyokong kebutuhan GAMAIS agar mampu
menjalankan peran dakwah di kampus. Kewilayahan apalagi, mengingat GAMAIS tidak
mampu sekaligus masuk ke lini terdalam massa kampus: program studi. Maka kewilayahan
harus tetap semangat dalam menjalankan perannya sebagai penghubung yang baik antara
GAMAIS Pusat dan Wilayah (LDF, LDPS). Pun dengan Annisa, sebagai sektor perwajahan

34
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

muslimah di kampus, menjadi krusial dalam menjalankan peran dakwah bagi kaum hawa,
sesuai arahan objektif yang telah ditetapkan.

Terakhir, arahan objektif tahunan ini bisa saja bukan urutan objektif terbaik untuk
keberjalanan GAMAIS ITB hingga empat tahun ke depan. Namun, keberkahan yang
insyaAllah hadir sepanjang musyarawah penentuan arahan objektif ini, semoga cukup
menjadi penyejuk kita: baik Tim Blueprint maupun pengurus GAMAIS yang akan
menjalankannya. Karena tidak ada selain keberkahan yang diharapkan, mengingat manusia
sarangnya salah dan lupa. Perlu kerja sama yang baik antarsemua pihak ke depannya, agar
perjalanan panjang yang akan ditempuh berbuah manis pada akhirnya.

“ If you want to go fast, go alone. If

you want to go far, go together.
African Proverb

35
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB
Ringkasan Rencana
Target
No Perspektif Sasaran Strategis Bidang Indikator 2020
2017 2018 2019
Persentase dari total muslim ITB
Mahasiswa
Terwujudnya Gamais mendapatkan pelayanan keislaman 50% 65% 70% 75%
ITB yang mampu dari Gamais
Syiar dan
1 memberikan pelayanan
Pelayanan Persentase dari pelayanan keislaman
keislaman khususnya
bagi mahasiswa Gamais dinilai baik oleh 80% dari 75% 80% 85% 85%
yang mendapatkan pelayanan

Udpate data alumni tahun 2013,

Ya Ya Ya Ya
[4] 2014, dst
Terbinanya
hubungan yang Jumlah angkatan yang terdata dari
Stakeholder

6 6 7
Alumni

harmonis[1] dan tahun 2012, 2011, dst 7

2 Eksternal
sinergis[2] antara Jumlah program yang mendapatkan
Gamais ITB dengan 1 2 3 4
bantuan dari alumni
alumni
Jumlah program yang dijalankan
1 1 1 2
bersama dengan alumni
[5]
Terwujudnya
hubungan yang
Jumlah terjalinnya silaturahim yang
Salman

harmonis[1] dan 2 2 3 3
3 Eksternal menghasilkan upaya sinergisasi
sinergis[2] antara
Gamais ITB dengan
Salman
Terwujudnya[5]
Rektorat

Jumlah terjalinnya silaturahim untuk

4 hubungan yang Eksternal saling mengenal yang menghasilkan Ada Ada Ada
harmonis[1] antara pertukaran informasi Ada

36
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

Gamais ITB dengan Tingkat intensitas update informasi

Birokrat Kampus prosedural birokrat Kampus (per 2 2 4 4
bulan)
LDK Baraya dan Terwujudnya[5] peran Persentase keaktifan Gamais ITB
Gamais yang optimal 75% 80% 85% 90%
Nasional dalam kegiatan FSLDK
dalam akselerasi
5 Eksternal
da’wah Kampus Peran strategis yang dipercayakan
Bandung Raya dan kepada Gamais ITB dalam skala Ada Ada Ada
Nasional Bandung Raya dan Nasional Ada
Persentase dari total objek syiar
menghadiri agenda syiar Gamais ITB 2.8% 3% 4% 5%
(dihitung setiap program kerja)
Persentase dari total agenda syiar
yang dilaksanakan dalam 1 tahun
kepengurusan, mendapat penilaian 65% 70% 85%
Terwujudnya syiar baik dari 80% objek dakwah yang 90%
yang menyentuh[1] hadir.
Business Process

Syiar dan
6
seluruh lapisan[2] massa Pelayanan Persentase dari total agenda syiar
kampus Gamais ITB berkolaborasi dengan
20% 30% 30% 30%
lembaga lain di kampus (Unit,
Himpunan, KM-ITB, dsb.)

Rencana bersama kegiatan Syiar

Ada Ada Ada Ada
Kewilayahan oleh LDP dan LDW
Terwujudnya GAMAIS
ITB sebagai leader Persentase dari total muslim ITB
Syiar dan
7 opinion dan referensi menerima opini yang dikeluarkan 50% 65% 70% 75%
Pelayanan
massa kampus terutama Gamais
terkait isu keislaman

37
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

Persentase dari opini yang

dikeluarkan oleh Gamais direspon
75% 75% 80% 80%
baik oleh 80% dari yang menerima
opini
Persentase dari hasil diskusi internal
Gamais dipublikasikan ke massa 50% 65% 75% 85%
kampus

3x 4x 6x
7x
seminggu seminggu seminggu
Periode update media online seminggu

Syiar dan
Terwujudnya sistem Pelayanan Periode update media offline
multimedia Gamais
ITB yang masif[3] ,
aktual[4] , proaktif[5] ,
informatif[6] , dan Presentase ketersebaran media offline
kreatif[7] Gamais di Kampus ITB (jumlah LDF 54% 62% 77% 85%
yang menyebarkan)

Persentase dari total produk syiar

multimedia yang dilaksanakan dalam
satu tahun kepengurusan, mendapat 70% 75% 80% 85%
penilaian baik dari 80% obyek
dakwah multimedia yang menerima.
Terwujudnya[5] Intensitas update database lembaga
9 Eksternal 2 2 3 3
hubungan yang baik[3] intrakampus (per semester)
38
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

dengan organisasi ke- Persentase keaktifan Gamais ITB di

mahasiswa-an ITB 70% 75% 80% 85%
kegiatan terpusat
Jumlah terjalinnya silaturahim
dengan lembaga intrakampus yang
berhubungan baik dengan Gamais 2 2 3 3
ITB untuk saling mengenal yang
menghasilkan pertukaran informasi
Jumlah kegiatan yang dijalankan
Gamais ITB bersama dengan 1 2 2 3
organisasi mahasiswa
Terwujudnya[5]
Jumlah kontak organisasi masyarakat
hubungan yang 5 10 15 20
yang dimiliki dan di-maintain
harmonis[1] dan
sinergis[2] dalam Eksternal
dakwah antara Gamais Jumlah program yang berkolaborasi
2 3 4 4
ITB dengan organisasi dengan organisasi masyarakat
masyarakat
Persentase muslimah ITB yang
mengetahui agenda syiar Annisaa 60% 70% 80% 90%
GAMAIS
10 Persentase muslimah ITB per zona
yang berpartisipasi dalam agenda 20% 30% 40% 50%
Terbentuknya syiar syiar Annisaa GAMAIS
kemuslimahan yang Kemuslimahan
inklusif dan dinamis Tingkat kepuasan muslimah ITB
yang berpartisipasi dalam agenda
2 3 3 4
syiar Annisaa GAMAIS terhadap
materi yang disampaikan
Persentase muslimah ITB yang
50% 55% 60% 65%
berkerudung

39
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

Adanya pemetaan2 karakter

3 3 4 4
muslimah ITB
Persentase rencana agenda
75% 80% 85% 90%
pembinaan kader yang terlaksana
Adanya program persiapan regenerasi
Ada Ada Ada Ada
Gamais ITB pusat dan wilayah
Persentase LDW yang melaksanakan
25% 27.5% 30% 32.5%
program kaderisasi wilayah

Persentase jumlah kader yang

berkontribusi aktif di unit lain,
25% 32.5% 35% 40%
himpunan, kabinet, atau agenda serta
Learning and Growth

lembaga mahasiswa lainnya

Terbentuknya kader
kompeten dan sesuai Jumlah kader yang berprestasi2
12 Kaderisasi dalam ranah akademik atau 30 orang 40 orang 50 orang 60 orang
dengan kebutuhan
objek dakwah1 keprofesian

Mula: Mula: Mula: Mula:

60% 62.5% 65% 70%

Muda: Muda: Muda: 55 Muda:

Persentase kader gamais yang 50% 52.5% % 60%
berkontribusi dalam agenda gamais
(sesuai dengan level kaderisasinya)
Madya: Madya: Madya: Madya:
35% 35% 35% 35%

Purna: Purna: Purna: Purna:

40
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

25% 25% 25% 25%

Persentase jumlah kader yang hadir

25% 27.5% 30% 32.5%
dalam agenda pembinaan Gamais
Setiap 1 Setiap 6 Setiap 4 Setiap 2
Intensitas pembaruan data kader tahun bulan bulan bulan
Gamais ITB sekali sekali sekali sekali

Terbentuknya sistem Persentase survival kader 25% 27.5% 30% 35%

13 kontrol yang Kaderisasi
berkelanjutan3
Persentase kehadiran kader dalam
Ada 15% dari 20% dari 30% dari
agenda silaturahim
agenda total kader total kader total kader

Persentase kepuasan pengurus

terhadap kelengkapan penyediaan 85% 88% 90% 95%
inventaris
Terbentuknya
infrastruktur organisasi Adanya media online untuk
14 Internal mengakses informasi ketersediaan Belum Ada Ada Ada
yang optimal dan
mudah diakses inventaris GAMAIS ITB ada
1x per 2x per 1x per 1x per
Periode update ketersediaan
inventaris secara offline dan online semester semester tiga bln dua bln

41
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

Persentase kepuasan pengurus

terhadap kemudahan akses inventaris 50% 75% 85% 95%
GAMAIS ITB

Persentase surat menyurat dan

80% 90% 95% 100%
dokumentasi lainnya yang terarsip

Adanya perencanaan dakwah tahunan Ada Ada Ada Ada

di awal kepengurusan

15 Jumlah pelaksanaan kegiatan evaluasi

bulanan 4 kali 6 kali 7 kali 8 kali
Persentase rata-rata kehadiran
Terlaksananya fungsi pengurus saat evaluasi bulanan 75% 80% 85% 95%
penelitian dan
Jumlah rekomendasi relatif terhadap
pengembangan untuk
Internal jumlah evaluasi 70% 80% 90% 100%
mendorong
peningkatan kinerja Adanya pengumpulan data potret Ada (1 Ada (2 Ada (3 Ada (4
GAMAIS ITB
mahasiswa ITB tiap angkatan angkatan) angkatan) angkatan) angkatan)

Adanya media penyimpanan data

yang terintegrasi Ada Ada Ada Ada

Adanya upaya pembekalan

kompetensi pengurus sesuai Ada Ada Ada Ada
kebutuhan
Terwujudnya ukhuwah 1 kali 2 kali 3 kali 4 kali
16 Internal Jumlah agenda silaturahim pengurus
islamiyah antar

42
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

pengurus GAMAIS Persentase rata-rata kehadiran

ITB pengurus dalam agenda silaturahim 60% 70% 80% 90%

Persentase rata-rata total pengurus

yang dikenal 70% 80% 85% 90%

Persentase rata-rata keikutsertaan

pengurus dalam agenda-agenda besar 15% 25% 40% 50%
Gamais ITB

Jumlah koordinator akhwat wilayah

60% 70% 80% 85%
yang mentoring

Jumlah kader muslimah yang

Terwujudnya kader 50% 60% 70% 80%
mengikuti pembinaan (mentoring)
muslimah yang
17 Kemuslimahan Jumlah kader muslimah yang
kompeten di bidang
kemuslimahan membina (menjadi mentor agama 30% 35% 45% 55%
Islam)
Jumlah kader muslimah yang
mengikuti agenda pembinaan 40% 50% 55% 60%
Annisaa Gamais (selain mentoring)
Jumlah koordinasi LDW dan LDP
Terwujudnya 6 7 8
dalam setahun 8
koordinasi yang Persentase rata-rata kehadiran LDW
sinergis antara lembaga didalam kegiatan koordinasi LDP dan 60% 70% 75% 80%
18 Kewilayahan
dakwah pusat dan LDW
lembaga dakwah
wilayah. Jumlah kegiatan sosialisasi program
2 2 3 3
kerja LDP kepada LDW

43
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

Presentase LDW yang mendapatkan 85%

70% 75% 80%
sosialisasi program kerja

Presentase LDW yang melaksanakan

program syiar gabungan dengan LDP
60% 65% 70% 80%
(Termasuk kedalamnya Bidang
Kemuslimahan)
Presentase LDW yang melaksanakan
program kaderisasi gabungan dengan 50% 55% 60% 65%
LDP

Jumlah training yang dilaksanakan 4

2 2 3
oleh LDP untuk LDW

Presentase jumlah LDW yang

mengikuti training yang 60% 70% 75% 85%
diselenggarakan oleh LDP

Terwujudnya upaya Jumlah LDW yang dokumen nya

peningkatan organisasi terarsipkan (Minimal dokumen 60% 65% 70% 75%
19 dan kemandirian syiar Kewilayahan Struktur kepengurusan LDW,
untuk Lembaga program kerja LDW, Platform LDW)
Dakwah Wilayah.
75% 75% 80% 85%
Presentase LDW yang terlevelisasi

Jumlah LDW yang mengalami 40% 50% 60% 70%

kenaikan level

Jumlah evaluasi rutin terhadap

kinerja LDW selama satu tahun 40% 40% 50% 60%

44
 BLUEPRINT GAMAIS ITB 2017 – 2020 | BAB III RENCANA STRATEGIS GAMAIS ITB

Persentase LDW yang terevaluasi 6 7 7 8

Jumlah kontak komunitas muslim 10

3 5 7
internasional yang dimiliki
Terwujudnya[5]
komunikasi intensif Tingkat intensitas komunikasi dengan
20 Eksternal 1 2 2 3
dengan komunitas komunitas muslim internasional
muslim internasional.
Jumlah keaktifan Gamais ITB dalam
0 0 Inisiasi 1
kegiatan internasional
Adanya perencanaan keuangan di
awal kepengurusan Ada Ada Ada Ada

Jumlah profit yang dihasilkan dari

90 juta 120 juta 150 juta 180 juta
berbagai usaha/ bisnis yang dilakukan
Finance

Terwujudnya keuangan
21 GAMAIS ITB yang Internal Adanya upaya pembekalan
sustainable kompetensi pengurus keuangan Ada Ada Ada Ada
Persentase total pengeluaran Gamais
ITB yang didanai 40% 50% 55% 60%

Jumlah ketersediaan dana abadi 15 juta 18 juta 25 juta

18 juta

45