Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

176 BAB 6 manajemen penghargaan

STUDI KASUS 6.1

MENGHARGAI INOVASI DI HUAWEI
THOMAS A. BIRTCH DAN FLORA FT CHIANG

Latar belakang perusahaan kepemimpinan teknologinya melalui penelitian dan

pengembangan (R&D). Lebih dari 10 persen
Huawei adalah pemimpin global dalam industri teknologi informasi
pendapatan penjualan tahunan perusahaan
dan komunikasi (TIK). Didirikan pada tahun 1987, itu adalah
diinvestasikan dalam R&D, kegiatan yang
perusahaan swasta yang sepenuhnya dimiliki oleh karyawannya.2
mempekerjakan lebih dari 45 persen dari 170.000
Perusahaan telah berkembang dari perusahaan rintisan kecil
karyawannya. Perusahaan secara terbuka bekerja sama
yang berbasis di Shenzhen, Cina menjadi perusahaan
dengan mitra industri untuk membangun sistem
teknologi global terkemuka yang menyediakan peralatan
logistik digital yang efisien dan terintegrasi yang
jaringan telekomunikasi, produk dan solusi TI, serta perangkat
meningkatkan interkonektivitas dan interaktivitas dan
pintar untuk operator telekomunikasi, perusahaan, dan
berusaha untuk menjadi 'pilihan pertama dan mitra
konsumen di lebih dari 170 negara. Pada tahun 2015 Huawei
terbaik' untuk operator telekomunikasi dan pelanggan
berada di peringkat 228 dalam indeks Global Fortune 500
perusahaan dan merek pilihan bagi konsumen. Sebagai
berdasarkan pendapatan sekitar CNY 288,197 juta (USD$ 45
pendukung keberlanjutan, perusahaan mendukung
miliar). Sekarang merupakan pemasok terbesar infrastruktur
pengembangan operasi jaringan yang aman dan stabil
telekomunikasi, perangkat lunak, dan layanan di dunia dan,
serta membantu pelanggan dan industri meningkatkan
pesaing utama termasuk Ericsson, Nokia, ZTE, Alcatel-Lucent
efisiensi dan pertumbuhan ekonomi rendah karbon.
dan Cisco (Sang Ekonom, 2012, 2014; Reuters, 2014).
Menurut Huawei, strategi pertumbuhan
Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 6.4, Huawei menekankan
internasionalnya, mempromosikan operasi 'glocalized',
inovasi yang relevan dengan kebutuhan pelanggan dan kemajuan

Membangun Dunia yang Lebih Terhubung

Broadband di mana-mana Inovasi tangkas Pengalaman Terinspirasi

• Kualitas tinggi • TIK "Satu Atap" • Atasan bergaya, aman, dan

jaringan dan beragam infrastruktur mudah digunakan

mengakses • Adaptasi dengan kebutuhan perangkat pintar

• Digital yang efisien industri vertikal • Awan yang konsisten

operasi • Migrasi lancar melalui pengalaman layanan

• Konten berkualitas tinggi cloud hybrid di beberapa
pengumpulan • Identifikasi segera layar
• Berkelanjutan peluang bisnis • O2O yang nyaman

inovasi dan melalui Big Data saluran

evolusi yang mulus • Emosional jangka panjang
ikatan dengan pengguna

Inovasi berkelanjutan dan berbasis kerjasama terbuka

pada kebutuhan pelanggan dan teknologi terkemuka

Gambar 6.4 Proposisi nilai

Sumber: Laporan Tahunan (2014, h.16).

2Meskipun Huawei menggambarkan dirinya sebagai perusahaan 'kolektif' atau 'milik karyawan', dengan pendirinya Ren Zhengfei mengklaim memiliki secara langsung
kurang dari 1,5 persen, struktur kepemilikan sebenarnya tidak jelas dan dikelilingi oleh budaya kerahasiaan (lihat McGregor, R. ( 2010), Partai: Dunia Rahasia Penguasa
Komunis Tiongkok).
 STUDI KASUS 6.1 177

Nilai inti dan standar. Menurut Laporan Tahunan 2014, perusahaan

mempekerjakan lebih dari 76.000 profesional R&D produk
Menurut Huawei, ia berhasil melalui 'keberhasilan
dan solusi di seluruh dunia dan menginvestasikan 14,2
pelanggannya'. Melayani pelanggan dan menanggapi
persen (CNY 40.845 juta) dari pendapatannya untuk tahun
kebutuhan mereka merupakan kekuatan pendorong utama di
ini ke dalam R&D. Perusahaan ini mengoperasikan sekitar
balik pertumbuhan dan perkembangannya. Selain itu, nilai
16 pusat R&D, termasuk di AS, Jerman, Swedia, Prancis,
jangka panjang yang diciptakannya bagi pelanggannya
Italia, Rusia, India, dan Cina, bekerja sama dengan mitra
digunakan sebagai tolok ukur untuk mengukur pekerjaan dan
industri, akademisi, dan lembaga penelitian, serta memiliki
kinerjanya. Gambar 6.5 merangkum nilai-nilai inti Huawei.
28 pusat inovasi bersama dengan operator terkemuka.
Penelitian & pengembangan Pada akhir tahun 2014 Huawei telah bergabung dengan
lebih dari 177 organisasi standar industri, mengajukan
R&D di Huawei menekankan pengembangan dan
72.636 aplikasi paten dimana 38.825 telah
inovasi teknologi, arsitektur TIK utama

Pelanggan terlebih dahulu

De
dik
im

as
at

i
rj
Ke
Int

an
eg

nin nu
at
rit

gk
pe onti
as

Keterbukaan &
prakarsa

Pelanggan pertama Huawei hadir untuk melayani pelanggan, yang tuntutannya merupakan kekuatan pendorong di
balik pengembangan kami. Kami terus menciptakan nilai jangka panjang bagi pelanggan dengan
bersikap responsif terhadap kebutuhan dan persyaratan mereka. Kami mengukur pekerjaan
kami terhadap seberapa banyak nilai yang kami berikan kepada pelanggan, karena kami hanya
dapat berhasil melalui kesuksesan pelanggan kami.

Dedikasi Kami memenangkan rasa hormat dan kepercayaan pelanggan terutama melalui dedikasi. Ini mencakup
setiap upaya yang kami lakukan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan meningkatkan kemampuan
kami. Kami menghargai kontribusi karyawan dan memberikan penghargaan yang sesuai.

Kontinu Perbaikan terus-menerus diperlukan bagi kami untuk menjadi mitra yang lebih baik bagi
peningkatan pelanggan kami, meningkatkan perusahaan kami dan tumbuh sebagai individu. Proses ini
mengharuskan kita secara aktif mendengarkan dan belajar untuk meningkatkan.

Keterbukaan & Didorong oleh kebutuhan pelanggan, kami dengan penuh semangat mengejar inovasi yang
prakarsa berpusat pada pelanggan secara terbuka. Kami percaya bahwa kesuksesan bisnis adalah ukuran
akhir dari nilai teknologi, produk, solusi, atau peningkatan proses apa pun.

Integritas Integritas adalah aset kita yang paling berharga. Ini mendorong kita untuk berperilaku jujur dan menepati janji

kita, yang pada akhirnya memenangkan kepercayaan dan rasa hormat pelanggan kita.

Kerja tim Kita hanya bisa berhasil melalui kerja tim. Dengan bekerja erat di saat baik
dan buruk, kami meletakkan dasar untuk kolaborasi lintas budaya yang
sukses, kerja sama antar departemen yang efisien, dan proses yang efisien.

Gambar 6.5 Nilai inti

Sumber: Laporan Keberlanjutan (2014, hal.8), laporan perusahaan Huawei.
 178 BAB 6 MANAJEMEN HADIAH
diberikan, telah menginvestasikan total CNY190 miliar
dalam R&D selama dekade terakhir dan telah menjadi Top
100 Global Innovator.
Sumber daya manusia
Huawei menganggap, karyawannya sebagai 'harta paling berharga' dan
kunci untuk mempertahankan daya saing dan posisi kepemimpinan.
Kesehatan, keselamatan, dan tunjangan karyawan adalah prioritas.
Perusahaan percaya bahwa itu memberikan penghargaan yang wajar
dan tepat waktu kepada karyawan yang berdedikasi. Pada tahun 2009
perusahaan mulai mengubah model sumber daya manusianya dari
'platform berbasis fungsi' menjadi 'platform yang berpusat pada
karyawan', yang menurutnya lebih baik dalam mempromosikan
pengembangan karyawan. Seperti yang digambarkan Gambar 6.6,
aktivitas operasional yang dominan dari tenaga kerja Huawei adalah
R&D.
Pengiriman
& Melayani
23,18%
Manufaktur
dan Pasokan
Rantai
8,13%
Gambar 6.6 Alokasi tenaga kerja menurut bidang operasional
Sumber: Laporan Keberlanjutan 2013 Huawei 2013, hal. 53.
Untuk melengkapi strategi pertumbuhannya, Huawei
mendorong pengembangan talenta lokal di setiap negara yang
dioperasikannya. Kebijakan rekrutmennya mendorong pencarian
bakat secara lokal dan kepatuhan terhadap undang-undang dan
peraturan ketenagakerjaan setempat. Pada 2015 Huawei
mempekerjakan sekitar 30.000 staf non-Cina dari lebih dari 160
negara dan wilayah di seluruh dunia.
Manajemen hadiah
Huawei menggambarkan sistem penghargaannya sebagai kompetitif
dan bertujuan untuk menarik dan mempertahankan sumber daya
manusia berkualitas tinggi untuk mendukung dan mempercepat
pengembangan dan pertumbuhan perusahaan (yaitu strategi
remunerasi yang terdepan di pasar). Seperti yang diilustrasikan Tabel
6.4, strategi penghargaan perusahaan telah berkembang dalam
beberapa fase sejak didirikan.
Penjualan
4,57%
R&D
44,96%
Pemasaran
& Solusi
6,05%
Yang lain
13,11%
 studi kasus 6.1 179

Tabel 6.4 Evolusi Remunerasi Huawei

Fase 1: Non-tunai Fase 2: Kompetitif Fase 3: Berbagi

strategi remunerasi strategi remunerasi strategi remunerasi

– Program stok virtual – Menawarkan gaji tinggi + – Berbasis pekerja keras

diluncurkan karena subsidi tinggi + bonus inisiatif untuk mempromosikan

kurangnya sumber daya tinggi didukung oleh perkembangan tinggi

selama periode start-up internal yang melimpah dan bakat tingkat selama periode
sumber daya eksternal di ekspansi yang stabil
pengembangan kecepatan tinggi
Titik

sumber: dokumen internal (diterjemahkan dari bahasa Cina).

Menggarisbawahi filosofi dan praktik penghargaan termasuk penghargaan seperti “Whiz Kids” dan “Future Stars”.
perusahaan, Hu Houkun, CEO Rotating, menyatakan bahwa, Kita harus memberi karyawan berkinerja tinggi akses ke
promosi jalur cepat, terkait dengan posisi dan tingkat
'Pada tahun 2014, untuk mengejar keunggulan, kami menaikkan gaji
pekerjaan, sehingga mereka mendapatkan lebih banyak
dan insentif untuk unit operasional di lapangan dan karyawan yang
peluang pengembangan dan penghargaan. Peluang dan
berkinerja tinggi. Kami sepenuhnya menerapkan mekanisme
penghargaan juga akan digunakan untuk menarik orang-orang
"Berkontribusi dan Bagikan" untuk bonus tahunan. Mengenai
berbakat, termasuk mantan karyawan berprestasi, untuk
insentif jangka panjang, kami meluncurkan Rencana Unit Berbasis
bergabung dengan tim kami. Mekanisme harus diterapkan
Waktu (TUP) secara global sehingga semua karyawan berprestasi,
untuk memastikan orang-orang yang luar biasa dapat
terutama yang berada di tingkat junior dan menengah, dapat lebih
didatangkan, dilibatkan, dan dipertahankan. Kami akan terus
banyak merasakan manfaat dari program menengah-panjang
menjaga kesehatan dan kebahagiaan karyawan, dengan lebih
perusahaan. perkembangan istilah. Di tahun 2015, kami akan terus
fokus pada kesejahteraan mereka secara keseluruhan. Kami
mendorong kinerja. Kami akan meningkatkan upaya untuk
juga akan terus membangun tempat kerja kelas dunia, dengan
memberikan insentif yang lebih berbeda dan terarah untuk
fasilitas rekreasi dan makan yang lebih baik.”(5 Januari 2015)
memotivasi karyawan dengan lebih baik. Sambil meningkatkan
insentif moneter, kami akan lebih memperluas jangkauan insentif Tabel 6.5 memberikan ringkasan jenis hadiah yang digunakan oleh
non-moneter kami, Huawei. Secara umum, perusahaan membayar lebih tinggi

Tabel 6.5 Jenis hadiah yang digunakan di Huawei

Komposisi Dasar Remunerasi

Remunerasi Ekonomi Remunerasi Non-ekonomi

Gaji pokok Rasa keberadaan

Manfaat kesejahteraan Rasa puas

Dibayar di luar jam kerja Nilai

Perawatan medis Kondisi kerja

Asuransi jiwa Pekerjaan menantang

Pensiun Kesempatan belajar

sumber: dokumen internal (diterjemahkan dari bahasa Cina).

 180 BAB 6 manajemen penghargaan
dari upah rata-rata pasar dan mempekerjakan gaji
internasional utama dan perusahaan konsultan spesialis
kompensasi untuk secara teratur memantau dan memberi
nasihat tentang kondisi gaji dan praktik terbaik di pasar.
Misalnya, Departemen SDM menggunakan data kompensasi
dari Hay Group, Mercer, Aon-Hewitt, dan perusahaan
konsultan lainnya untuk secara teratur menyesuaikan
kompensasi karyawan dan rencana kompensasinya dalam
upaya untuk mencapai keseimbangan antara daya saing pasar
dan biaya penghargaan.
Untuk mengembangkan karyawannya, Huawei
menawarkan berbagai peluang untuk pembelajaran, pelatihan,
dan promosi serta dua jalur pengembangan karir yang
berbeda – manajemen dan teknis/profesional. Selain platform
eLearning yang komprehensif, Huawei mengoperasikan 45
pusat pelatihan secara global yang menyediakan layanan
pelatihan dalam 16 bahasa berbeda, termasuk Inggris,
Spanyol, Prancis, dan Rusia. Baik program pembelajaran dan
pengembangan umum maupun program pengembangan
kemampuan profesional lintas fungsi disediakan untuk
meningkatkan pengetahuan dan keahlian karyawan. Untuk
mendorong pertumbuhan dan pengembangan pribadi
karyawan, perusahaan juga secara teratur mengirim
karyawannya ke luar negeri untuk studi dan pelatihan lebih
lanjut dan telah menetapkan sistem sertifikasi internal
(misalnya Huawei Certified Network Engineer). Selain itu, untuk
meningkatkan komitmen karyawan terhadap pengembangan
keterampilan, perusahaan menghubungkan pelatihan dengan
gaji dan promosi. Misalnya, 'Huawei Science and Technology
Fund' mendorong para peneliti untuk berinovasi dan memulai
proyek baru dan memberi penghargaan kepada peneliti yang
paling produktif dengan promosi, fasilitas yang lebih baik, dan
kondisi kerja yang lebih baik. Pada tahun 2013 rata-rata
pelatihan berjumlah sekitar 37,29 jam per karyawan.
Bonus karyawan terkait erat dengan kinerja
perusahaan secara keseluruhan, kinerja departemen
karyawan, dan kinerja individu karyawan. Mekanisme
insentif jangka panjang digunakan dalam upaya untuk
berbagi manfaat dengan karyawan di seluruh dunia
dan menyelaraskan kontribusi pribadi karyawan
dengan pengembangan jangka panjang perusahaan.
Huawei memberikan insentif non-moneter yang
menekankan pada tiga bidang (kesehatan,
pengembangan, dan hubungan), termasuk lingkungan
kerja dan kepedulian emosional, serta mempromosikan
keseimbangan kehidupan kerja melalui hari-hari
keluarga dan aktivitas lainnya. Terakhir, sistem
tunjangan karyawannya menyediakan jaring pengaman
untuk semua karyawan dan mencakup, asuransi wajib
dan komersial (misalnya asuransi kecelakaan diri,
asuransi penyakit kritis, asuransi jiwa, asuransi
kesehatan,
Kinerja yang Menghargai
Huawei telah menerapkan sistem manajemen kinerja yang
berorientasi pada hasil untuk mendukung strategi
bisnisnya. Sasaran ditetapkan untuk karyawan dan
disesuaikan secara teratur. Seperti yang diilustrasikan
pada Gambar 6.7, dengan terus menetapkan tujuan,
pembinaan, penilaian dan komunikasi, manajer membantu
karyawan meningkatkan kinerja dan kemampuan mereka.
Sebagai bagian dari sistem manajemen kinerjanya, 3
hingga 5 persen karyawan Huawei diberhentikan setiap
tahun dan merupakan praktik umum jika gaji karyawan
berkinerja buruk lainnya dikurangi.
Insentif dan penghargaan
Huawei menggunakan berbagai insentif untuk memotivasi
karyawannya. Sebuah Departemen Penghargaan didirikan
untuk mengawasi evaluasi dan distribusi penghargaan.
Ada dua fitur dari penghargaan. Pertama, mereka
mencakup berbagai hasil kinerja. Misalnya, selama
karyawan membuat beberapa kemajuan atau pencapaian
kerja yang khas (misalnya penyelesaian proyek,
pencapaian penelitian), mereka akan memperoleh
penghargaan. Kedua, semua penghargaan berbasis uang
dan tidak ada batasan jumlah penghargaan. Akibatnya,
prestasi besar memenuhi syarat untuk penghargaan
finansial yang substansial.
Insentif jangka panjang
Huawei tidak lagi menawarkan kepemilikan langsung
perusahaan kepada karyawan tingkat junior dan
menengahnya. Sebaliknya, mereka telah mulai menerapkan
rencana bagi hasil dan bonus berdasarkan kinerja karyawan
untuk semua karyawan yang memenuhi syarat, yang diberi
label TUP. Menurut Laporan Tahunan 2014,
“Di bawah TUP, unit berbasis waktu (TBU) diberikan
kepada penerima, yang memberikan hak kepada
penerima untuk menerima insentif tunai yang
dihitung berdasarkan jumlah bagi hasil tahunan dan
jumlah perolehan kumulatif akhir periode. Baik
jumlah bagi hasil tahunan dan jumlah keuntungan
akhir jangka waktu ditentukan atas kebijaksanaan
Grup. TBU akan memiliki periode pelaksanaan
selama lima tahun, dan setelah ulang tahun
pertama, kedua dan ketiga dari tanggal pemberian,
masing-masing sepertiga dari TBU akan dapat
dilaksanakan dan penerima akan menerima jumlah
bagi hasil tahunan yang sesuai. Jumlah keuntungan
akhir jangka waktu akan dibayarkan kepada
penerima pada saat berakhirnya TBU atau pada
tanggal penerima mengundurkan diri atau
diberhentikan. Per 31 Desember 2014, TBU yang sah
yang diberikan adalah 1.051.400.894 unit;(P. 79)
 STUDI KASUS 6.1 181

Pertunjukan
pengelolaan

Pertunjukan
pengelolaan

Pertunjukan
pengelolaan

Pertunjukan
pengelolaan

Gambar 6.7 Sistem manajemen kinerja

Sumber: http://career.huawei.com/career/en/i18n/images/performance.gif, diakses 14 Oktober 2015.

Tabel 6.6 merangkum proporsi berbagai jenis
remunerasi yang dialokasikan di Huawei menurut
posisinya.
Pengeluaran pegawai tahunan Huawei menurut jenis
kompensasi untuk tahun fiskal 2014 dirangkum dalam Tabel 6.7.
Kritik dan Hambatan yang Dihadapi Huawei
Terlepas dari keberhasilannya, banyak kontroversi
seputar praktik kompetitif Huawei, organisasi
budaya, dan praktik penghargaan (Jurnal Wall Street, 2014;
Waktu keuangan, 2014; Sang Ekonom, 2012). Misalnya,
selain pertanyaan etis tentang praktik persaingannya dan
kekhawatiran bahwa produknya dapat menimbulkan risiko
keamanan nasional (misalnya di AS).
Huawei juga telah dikritik karena beban kerjanya yang
ekstrem dan lembur karyawan yang berlebihan. Menurut
karyawan, itu normal untuk bekerja sampai jam 3 pagi dan
kemudian kembali bekerja keesokan harinya

Tabel 6.6 Distribusi remunerasi untuk klasifikasi pekerjaan yang berbeda

Pendapatan tetap % Pendapatan Variabel % Saham %

Manajemen senior 40 20 40
Manajemen tingkat menengah 50 30 20
Profesional 60 25 15
Operator 90 10 0
Sumber: Dokumen internal, presentasi kepada karyawan, 2015.
 182 BAB 6 manajemen penghargaan

Tabel 6.7 Contoh pengeluaran karyawan tahunan Huawei menurut jenis kompensasi

Pengeluaran Personil

2014 juta CNY 2013 juta CNY

Beban yang diakui sehubungan dengan program imbalan 1,918 1,338
pasti Kontribusi pada program pensiun iuran pasti 7.387 6.497
Total biaya pada rencana pasca-kerja 9.305 7.835
Beban yang diakui sehubungan dengan rencana satuan waktu (TUP) 963 25
Gaji, upah dan tunjangan lainnya 61.540 44.590
71,808 52.450
sumber: laporan tahunan 2014, hal. 78.

pukul 9:00 pagi. Beberapa karyawan bahkan merasa
perlu untuk tidur di kantor (yang kemudian dikenal
sebagai budaya “kasur”). Perusahaan bahkan dituduh
mewajibkan 'lembur' (misalnya komponen evaluasi
kinerja). Akibatnya, karyawan merasa harus melupakan
hari libur dan cuti tahunan dan bekerja lembur untuk
menghindari sanksi atau evaluasi kinerja yang buruk.
Huawei juga telah dikritik karena kurangnya
transparansi terkait dengan berbagai praktik
penghargaan, termasuk penerapan skema opsi saham
dan proses evaluasi karyawan. Sebagai contoh,
meskipun perusahaan mengklaim sebagai milik
karyawan sepenuhnya, masih belum jelas sejauh mana
karyawan benar-benar memiliki perusahaan. Selain itu,
karyawan tidak memiliki suara dalam keputusan
manajemen dan karyawan asing tidak berhak
memegang saham perusahaan.3
Terakhir, seperti yang dibahas di atas, sistem manajemen
kinerja Huawei menyebabkan 3 hingga 5 persen karyawan
diberhentikan setiap tahun. Namun, sistem tersebut telah
dikritik karena menargetkan karyawan yang lebih tua demi
lulusan baru yang lebih murah dan karena berdampak buruk
pada moral karyawan.

Pertanyaan
1 Bagaimana Anda menggambarkan keselarasan antara strategi bisnis Huawei, nilai-nilai inti, dan praktik
penghargaan?
2 Strategi kompetitif Huawei menekankan R&D dan pengembangan kemampuan inovatif. Apa keuntungan
dan kerugian dari praktik manajemen penghargaan saat ini dalam kaitannya dengan strategi seperti itu?

3 Apakah sistem penghargaan Huawei akan sesuai jika model bisnis perusahaan berbeda (misalnya strategi
biaya rendah)?
4 Apakah kerangka kerja manajemen penghargaan Huawei sesuai untuk memberi penghargaan dan memberi insentif kepada para
profesional R&D-nya. Perubahan apa yang harus direkomendasikan, jika ada?

Beberapa karyawan melaporkan bahwa mereka menemukan skema opsi saham sulit untuk dipahami dan menerima informasi terbatas tentang mereka yang sebenarnya
3

kepemilikan saham.

Bibliografi

Abelson, MA dan Baysinger, BD (1984) 'Pergantian yang optimal dan disfungsional: menuju
model tingkat organisasi', Review Akademi Manajemen, Vol.9, 331–41.

Adams, JS (1963) 'Menuju pemahaman tentang ketidakadilan', Jurnal Psikologi Abnormal dan
Sosial, Vol.67, No.5, 422–36.