Bagian 4: Intervensi Teknostruktural

Machine Translated by Google
bagian 4
Intervensi Teknostruktural
Bab 14 Restrukturisasi Organisasi
Bab 15 Keterlibatan Karyawan
Bab 16 Desain Kerja
Kasus yang Dipilih City of Carlsbad, California: Restrukturisasi

Departemen Pekerjaan Umum (A)
Toko Grosir C&S: Dikelola Sendiri

Tim
14
Restrukturisasi Organisasi
Dalam bab ini, kita mulai memeriksa intervensi struktur mana yang sesuai untuk lingkungan,
struktural teknologi—program perubahan yang teknologi, dan kondisi organisasi tertentu.
berfokus pada teknologi dan struktur organisasi.
Meningkatnya persaingan global dan perubahan Perampingan berusaha untuk mengurangi biaya
teknologi dan lingkungan yang cepat memaksa dan birokrasi dengan mengurangi ukuran organisasi.
organisasi untuk merestrukturisasi diri dari birokrasi Pengurangan personel ini dapat dilakukan melalui
yang kaku menjadi desain yang lebih ramping dan PHK, desain ulang organisasi, dan outsourcing, yang
fleksibel. Bentuk pengorganisasian baru ini sangat melibatkan pemindahan fungsi yang bukan bagian
adaptif dan inovatif, tetapi membutuhkan kemampuan dari kompetensi inti organisasi ke kontraktor luar.
manajerial yang lebih canggih untuk beroperasi Perampingan yang berhasil sangat erat kaitannya
dengan sukses. Mereka sering menghasilkan lebih dengan strategi organisasi.
sedikit manajer dan karyawan dan aliran kerja yang
disederhanakan yang meruntuhkan hambatan Reengineering secara radikal mendesain ulang
fungsional. proses kerja inti organisasi untuk memberikan
Intervensi yang ditujukan untuk desain struktural keterkaitan dan koordinasi yang lebih erat di antara
termasuk bergerak dari cara yang lebih tradisional tugas-tugas yang berbeda. Integrasi alur kerja ini
membagi pekerjaan organisasi secara keseluruhan, menghasilkan kinerja tugas yang lebih cepat dan lebih responsif.
seperti struktur fungsional, divisi, dan matriks, ke Reengineering sering dilakukan dengan teknologi
bentuk yang lebih integratif dan fleksibel, seperti informasi baru yang memungkinkan karyawan untuk
struktur proses, customer-centric, dan jaringan. mengontrol dan mengkoordinasikan proses kerja
Pedoman diagnostik membantu menentukan secara lebih efektif.
DESAIN STRUKTURAL
Struktur organisasi menggambarkan bagaimana keseluruhan pekerjaan organisasi dibagi
menjadi subunit dan bagaimana subunit ini dikoordinasikan untuk penyelesaian tugas.
Berdasarkan perspektif kontingensi yang ditunjukkan pada Gambar 14.1, struktur organisasi
harus dirancang agar sesuai dengan setidaknya empat faktor: lingkungan, ukuran organisasi,
teknologi, dan strategi organisasi. Efektivitas organisasi bergantung pada sejauh mana
strukturnya tanggap terhadap kontinjensi ini.1
Organisasi secara tradisional telah menyusun diri mereka menjadi salah satu dari tiga
bentuk: departemen fungsional yang memiliki spesialisasi tugas; unit divisi mandiri yang
berorientasi pada produk, pelanggan, atau wilayah tertentu; atau struktur matriks yang
menggabungkan spesialisasi fungsional dan penahanan diri. Dihadapkan dengan percepatan
perubahan dalam lingkungan dan teknologi yang kompetitif, bagaimanapun, organisasi
semakin mendesain ulang struktur mereka menjadi bentuk yang lebih integratif dan fleksibel.
Inovasi yang lebih baru ini mencakup struktur proses yang merancang subunit di sekitar
organisasi
316 BAGIAN 4 Intervensi Teknostruktural
[Gambar 14.1]
Kontinjensi yang Mempengaruhi Desain Struktural
Lingkungan
Organisasi Struktural Organisasi

Ukuran Desain Strategi
Teknologi
proses kerja inti, struktur customer-centric yang memusatkan perhatian dan sumber daya
pada pelanggan atau segmen pelanggan tertentu, dan struktur berbasis jaringan yang
menghubungkan organisasi dengan organisasi lain yang saling bergantung. Keuntungan,
keuntungan, dan kontinjensi dari struktur yang berbeda dijelaskan di bawah ini.
Struktur Fungsional
Struktur organisasi yang paling banyak digunakan di dunia saat ini adalah struktur fungsional
dasar, yang digambarkan pada Gambar 14.2. Organisasi biasanya dibagi menjadi unit-unit
fungsional, seperti pemasaran, operasi, penelitian dan pengembangan, sumber daya
manusia, dan keuangan. Struktur ini didasarkan pada teori manajemen awal tentang spesialisasi,
[Gambar 14.2]
Organisasi Fungsional
Presiden
VP
VP VP VP VP VP
Manusia
Riset Manufaktur Rekayasa Pemasaran Keuangan
Sumber daya
BAB 14 Restrukturisasi Organisasi 317
hubungan lini dan staf, rentang kendali, wewenang, dan tanggung jawab.2 Unit-unit fungsional utama dikelola
oleh para spesialis dari disiplin ilmu seperti teknik dan akuntansi. Dianggap lebih mudah untuk mengelola
spesialis jika mereka dikelompokkan bersama di bawah kepala yang sama dan jika kepala departemen telah
dilatih dan memiliki pengalaman dalam disiplin khusus tersebut.
Tabel 14.1 mencantumkan kelebihan dan kekurangan struktur fungsional. Sisi positifnya, struktur fungsional
mempromosikan spesialisasi keterampilan dan sumber daya dengan mengelompokkan orang-orang yang
melakukan pekerjaan serupa dan menghadapi masalah serupa. Pengelompokan ini memfasilitasi komunikasi
dalam departemen dan memungkinkan spesialis untuk berbagi keahlian mereka. Itu juga meningkatkan
pengembangan karir dalam spesialisasi, apakah itu akuntansi, keuangan, teknik, atau penjualan. Struktur
fungsional mengurangi duplikasi layanan karena memanfaatkan orang dan sumber daya dengan sebaik-baiknya.
Sisi negatifnya, struktur fungsional cenderung mempromosikan tugas-tugas rutin dengan orientasi terbatas.
Anggota departemen fokus pada tugas mereka sendiri, bukan pada tugas total organisasi. Hal ini dapat
menyebabkan konflik lintas departemen fungsional ketika masing-masing kelompok berusaha memaksimalkan
kinerjanya sendiri tanpa mempertimbangkan kinerja unit lain. Koordinasi dan penjadwalan antar departemen
bisa menjadi sulit ketika masing-masing menekankan perspektifnya sendiri. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel
14.1, struktur fungsional cenderung bekerja paling baik di perusahaan kecil hingga menengah di lingkungan
yang relatif stabil dan pasti. Organisasi ini biasanya memiliki sejumlah kecil produk atau layanan, dan koordinasi
lintas unit khusus relatif mudah. Struktur ini juga paling cocok untuk teknologi rutin di mana terdapat saling
ketergantungan dalam fungsi, dan untuk tujuan organisasi yang menekankan efisiensi dan kualitas teknis.
[Tabel 14.1]
Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi
Bentuk Fungsional
KEUNTUNGAN
• Mempromosikan spesialisasi keterampilan
• Mengurangi duplikasi sumber daya yang langka dan menggunakan sumber daya penuh waktu
• Meningkatkan pengembangan karir untuk spesialis dalam departemen besar
• Memfasilitasi komunikasi dan kinerja karena atasan berbagi keahlian dengan
bawahan mereka
• Mengekspos spesialis kepada orang lain dalam spesialisasi yang sama
KERUGIAN
• Menekankan tugas-tugas rutin, yang mendorong cakrawala waktu singkat
• Menumbuhkan perspektif parokial oleh manajer, yang membatasi kemampuan mereka untuk posisi
manajemen puncak
• Mengurangi komunikasi dan kerjasama antar departemen
• Mengalikan ketergantungan antardepartemen, yang dapat mempersulit koordinasi dan penjadwalan
• Mengaburkan akuntabilitas untuk hasil keseluruhan
KONTINJENSI
• Stabil dan lingkungan tertentu
• Ukuran kecil hingga sedang
• Teknologi rutin, saling ketergantungan dalam fungsi
• Sasaran efisiensi dan kualitas teknis
SUMBER: Diadaptasi atas izin penerbit dari J. McCann dan JR Galbraith, “Interdepartmental
Relations,” dalam Handbook of Organizational Design: Remodeling Organizations and Their Environment, eds.
PC Nystrom dan WH Starbuck, vol. 2 (New York: Oxford University Press, 1981), hal. 61.
Struktur Divisi
Struktur divisi mewakili cara pengorganisasian yang berbeda secara fundamental. Juga dikenal sebagai
produk atau struktur unit mandiri, dikembangkan pada waktu yang hampir bersamaan oleh General Motors,
Sears, Standard Oil of New Jersey (sekarang ExxonMobil), dan DuPont.3 Mengelompokkan aktivitas
organisasi berdasarkan produk , layanan, pelanggan, atau geografi. Semua atau sebagian besar sumber
daya dan fungsi yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu ditetapkan sebagai divisi yang dipimpin
oleh seorang manajer produk atau divisi. Contohnya, General Electric memiliki pabrik yang khusus
membuat mesin jet dan lainnya yang memproduksi peralatan rumah tangga. Setiap manajer pabrik melapor
kepada wakil presiden divisi atau produk tertentu, bukan kepada wakil presiden manufaktur. Akibatnya,
organisasi besar dapat membentuk organisasi tujuan khusus yang lebih kecil (terkadang sementara),
masing-masing diarahkan untuk produk, layanan, pelanggan, atau wilayah tertentu. Sebuah struktur
pembagian khas ditunjukkan pada Gambar 14.3. Sangat menarik untuk dicatat bahwa struktur formal dalam
unit mandiri seringkali bersifat fungsional.
Tabel 14.2 mencantumkan kelebihan dan kekurangan struktur divisi. Organisasi-organisasi ini mengenali
saling ketergantungan utama dan mengoordinasikan sumber daya menuju hasil keseluruhan. Orientasi
hasil yang kuat ini memastikan akuntabilitas departemen dan mempromosikan kohesi di antara mereka
yang berkontribusi pada produk. Struktur ini memberi kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari
keterampilan baru dan memperluas pengetahuan karena pekerja dapat berpindah dengan lebih mudah di
antara spesialisasi berbeda yang berkontribusi pada produk. Akibatnya, struktur divisi sangat cocok untuk
mengembangkan manajer umum.
Struktur divisi memang memiliki masalah tertentu. Mereka mungkin tidak memiliki pekerjaan khusus
yang cukup untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan orang secara penuh. Spesialis mungkin
merasa terisolasi dari rekan profesional mereka dan mungkin gagal untuk maju dalam spesialisasi karir
mereka. Struktur dapat mempromosikan kesetiaan kepada departemen daripada tujuan organisasi.
Mereka juga menempatkan banyak tuntutan pada orang, sehingga menciptakan stres.
[Gambar 14.3]
Organisasi Divisi
Presiden
VP VP VP
Produk A Produk B Produk C
Pengelola Pengelola Pengelola

Penjualan
Manufaktur Riset
[Tabel 14.2]
Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi Bentuk
Divisi
KEUNTUNGAN
• Mengenali sumber ketergantungan antardepartemen
• Menumbuhkan orientasi terhadap hasil keseluruhan dan klien
• Memungkinkan diversifikasi dan perluasan keterampilan dan pelatihan
• Memastikan akuntabilitas oleh manajer departemen dan mempromosikan pendelegasian wewenang dan
tanggung jawab
• Mempertinggi kohesi departemen dan keterlibatan dalam pekerjaan
KERUGIAN
• Dapat menggunakan keterampilan dan sumber daya secara tidak efisien
• Membatasi kemajuan karir oleh para spesialis hingga keluar dari departemen mereka
• Menghambat keterpaparan spesialis kepada orang lain dalam spesialisasi yang sama
• Menempatkan tuntutan peran ganda pada orang-orang sehingga menciptakan stres
• Dapat mempromosikan tujuan departemen, sebagai lawan dari tujuan organisasi secara keseluruhan
KONTINJENSI
• Lingkungan yang tidak stabil dan tidak pasti
• Ukuran besar
• Saling ketergantungan teknologi lintas fungsi
• Tujuan spesialisasi produk dan inovasi
SUMBER: Diadaptasi atas izin penerbit dari J. McCann dan JR Galbraith, “Interdepartmental Relations,”
dalam Handbook of Organizational Design: Remodeling Organizations and Their Environment, eds.
Struktur divisi bekerja paling baik dalam kondisi yang hampir berlawanan dengan yang mendukung organisasi
fungsional, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.2. Organisasi harus relatif besar untuk mendukung duplikasi
sumber daya yang ditugaskan ke unit. Karena setiap unit dirancang agar sesuai dengan ceruk tertentu, strukturnya
beradaptasi dengan baik dengan kondisi yang tidak pasti. Unit-unit divisi juga membantu mengoordinasikan saling
ketergantungan teknis di seluruh fungsi dan cocok untuk tujuan yang mempromosikan spesialisasi dan inovasi produk
atau layanan.
Struktur Matriks
Beberapa praktisi OD berfokus pada memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dari struktur fungsional
dan divisi, dan upaya ini menghasilkan struktur matriks.
4
Ini melapiskan struktur lateral yang berfokus pada koordinasi produk atau
proyek pada struktur fungsional vertikal, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.4.
Desain organisasi matriks awalnya berkembang di industri kedirgantaraan di mana perubahan permintaan pelanggan
dan kondisi teknologi menyebabkan manajer untuk fokus pada hubungan lateral antara fungsi untuk mengembangkan
sistem sumber daya dan prosedur yang fleksibel dan dapat disesuaikan, dan untuk mencapai serangkaian tujuan
proyek. Struktur matriks sekarang digunakan secara luas di bidang manufaktur, jasa, nirlaba, pemerintah, dan
organisasi profesional.5
Setiap organisasi matriks berisi tiga peran unik dan kritis: manajer puncak, yang mengepalai dan menyeimbangkan
rantai komando ganda; bos matriks (fungsional, produk, atau area), yang berbagi bawahan; dan manajer "dua bos",
yang melapor kepada dua pemimpin matriks yang berbeda. Masing-masing peran ini memiliki persyaratan uniknya
sendiri. Untuk
[Gambar 14.4]
Organisasi Matriks
Presiden
VP VP VP VP VP
Riset Manufaktur Rekayasa Pemasaran Keuangan
Riset
Koordinator
Staf aktif
Produk A
Produk A
Koordinator
Produk B
Koordinator
Produk C
Misalnya, pemimpin matriks fungsional diharapkan untuk memaksimalkan keahlian teknis

masing-masing dalam batasan yang ditimbulkan oleh realitas pasar. Manajer dua bos,
bagaimanapun, harus menyelesaikan pekerjaan dalam tuntutan penyelia yang ingin mencapai
kecanggihan teknis di satu sisi, dan untuk memenuhi harapan pelanggan di sisi lain. Dengan
demikian, organisasi matriks memiliki lebih dari sekadar struktur matriksnya. Ini juga harus
diperkuat oleh proses matriks, seperti sistem manajemen kinerja yang mendapat masukan dari
atasan fungsional dan proyek, oleh perilaku kepemimpinan matriks yang beroperasi dengan
nyaman dengan pengambilan keputusan lateral, dan oleh budaya matriks yang memupuk
manajemen konflik terbuka dan
keseimbangan. kekuasaan.6 Matrix organisasi, seperti semua struktur organisasi, memiliki
kelebihan dan kekurangan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.3. Sisi positifnya, struktur ini
memungkinkan banyak orientasi. Khusus, pengetahuan fungsional dapat diterapkan untuk semua proyek.
Produk atau proyek baru dapat diimplementasikan dengan cepat dengan menggunakan orang
secara fleksibel dan dengan berpindah antara orientasi produk dan fungsional sesuai permintaan
keadaan. Struktur matriks dapat mempertahankan konsistensi antar departemen dan proyek
dengan meminta komunikasi antar manajer. Bagi banyak orang, struktur matriks memotivasi
dan menggairahkan.
Sisi negatifnya, organisasi-organisasi ini bisa sulit dikelola. Untuk menerapkan dan
memeliharanya membutuhkan biaya dan dukungan manajerial yang berat. Ketika orang
ditugaskan ke lebih dari satu departemen, mungkin ada ambiguitas peran dan konflik, dan
kinerja keseluruhan dapat dikorbankan jika ada konflik kekuasaan antara departemen fungsional.
[Tabel 14.3]
Bentuk Matriks
KEUNTUNGAN
• Membuat pengetahuan khusus dan fungsional tersedia untuk semua proyek
• Menggunakan orang secara fleksibel, karena departemen memelihara reservoir spesialis
• Mempertahankan konsistensi antara berbagai departemen dan proyek dengan memaksa komunikasi
antar manajer
• Mengenali dan menyediakan mekanisme untuk menangani berbagai sumber kekuatan yang sah dalam
organisasi
• Dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan dengan mengalihkan penekanan antara proyek dan
aspek fungsional
KERUGIAN
• Bisa sangat sulit untuk diperkenalkan tanpa iklim manajemen pendukung yang sudah ada sebelumnya
• Meningkatkan ambiguitas peran, stres, dan kecemasan dengan menugaskan orang ke lebih dari satu
departemen
• Tanpa keseimbangan kekuatan antara produk dan bentuk fungsional, menurunkan kinerja secara
keseluruhan
• Membuat tuntutan yang tidak konsisten, yang dapat mengakibatkan konflik yang tidak produktif dan
manajemen krisis jangka pendek
• Dapat menghargai keterampilan politik sebagai lawan keterampilan teknis
KONTINJENSI
• Fokus ganda pada tuntutan produk yang unik dan spesialisasi teknis
• Tekanan untuk kapasitas pemrosesan informasi yang tinggi
• Tekanan untuk sumber daya bersama
SUMBER: Diadaptasi atas izin penerbit dari J. McCann dan JR Galbraith, “Interdepartmental
Relations,” dalam Handbook of Organizational Design: Remodeling Organizations and Their Environment, eds.
departemen dan struktur proyek. Untuk membuat struktur matriks berfungsi, anggota organisasi membutuhkan
keterampilan manajemen konflik dan interpersonal. Orang bisa bingung tentang cara kerja matriks, dan itu bisa
menyebabkan kekacauan dan inefisiensi.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.3, struktur matriks sesuai dengan tiga kondisi penting.7 Pertama,
harus ada tekanan luar yang nyata untuk fokus ganda. Misalnya, struktur matriks bekerja dengan baik ketika ada
banyak pelanggan dengan permintaan unik di satu sisi dan persyaratan kuat untuk kecanggihan teknis di sisi lain.
Praktisi OD harus bekerja dengan sistem klien untuk menentukan apakah ada tekanan nyata untuk fokus ganda.
Manajer sering kali setuju, tanpa menguji asumsi secara hati-hati, bahwa keduanya penting. Kedua, organisasi
matriks sesuai ketika organisasi harus memproses sejumlah besar informasi. Keadaan yang membutuhkan
kapasitas seperti itu sedikit dan termasuk yang berikut: ketika tuntutan lingkungan eksternal berubah tak terduga;
ketika organisasi memproduksi berbagai produk atau jasa, atau menawarkan output tersebut ke sejumlah besar
pasar yang berbeda; ketika teknologi yang relevan berkembang dengan cepat; dan ketika ada saling
ketergantungan timbal balik di antara tugas-tugas inti teknis organisasi. Dalam setiap kasus, terdapat kompleksitas
yang cukup besar dalam pengambilan keputusan dan tekanan pada sistem komunikasi dan koordinasi. Ketiga,
dan terakhir, harus ada tekanan untuk berbagi sumber daya.
Ketika permintaan pelanggan sangat bervariasi dan persyaratan teknologi sangat ketat, sumber daya manusia
dan fisik yang berharga cenderung langka. Matriks bekerja dengan baik di bawah
kondisi tersebut karena memfasilitasi pembagian sumber daya yang langka. Jika salah satu dari
kondisi di atas tidak terpenuhi, organisasi matriks kemungkinan akan gagal.
Struktur Proses
Sebuah logika baru yang radikal untuk penataan organisasi adalah untuk membentuk tim multidisiplin
sekitar proses inti, seperti pengembangan produk, pemenuhan order, generasi penjualan, dan
dukungan pelanggan.8 Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.5, struktur berbasis proses lebih
menekankan hubungan lateral daripada hubungan vertikal. 9 Semua fungsi yang diperlukan untuk
menghasilkan produk atau layanan ditempatkan di unit umum yang biasanya dikelola oleh peran
yang diberi label "pemilik proses". Ada beberapa tingkat hierarki, dan tim eksekutif senior relatif kecil,
biasanya terdiri dari ketua, chief operating officer, dan kepala beberapa layanan pendukung utama
seperti perencanaan strategis, sumber daya manusia, dan keuangan.
Struktur proses menghilangkan banyak batas hierarki dan departemen yang dapat menghambat
koordinasi tugas dan memperlambat pengambilan keputusan dan kinerja tugas.
Mereka mengurangi biaya yang sangat besar untuk mengelola lintas departemen dan naik turun
hierarki. Struktur berbasis proses memungkinkan organisasi memfokuskan sebagian besar sumber
daya mereka untuk melayani pelanggan, baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Penggunaan struktur berbasis proses berkembang pesat di berbagai perusahaan manufaktur
dan jasa. Biasanya disebut sebagai organisasi "horizontal", "tanpa batas", atau "berbasis tim", mereka
digunakan untuk meningkatkan layanan pelanggan di perusahaan seperti American Express Financial
Advisors, Healthways, Johnson & Johnson, 3M, Xerox, dan
[Gambar 14.5]
Struktur Berbasis Proses
Tim Manajemen Senior
Ketua dan Pemilik Proses Pendukung Utama
Mengembangkan Proses Produk Baru
Pemilik Proses Anggota Tim Lintas Fungsi
Proses Memperoleh dan Mengisi Pesanan Pelanggan
Mendukung Proses Penggunaan Pelanggan

Layanan Modal Listrik Umum. Meskipun tidak ada satu cara yang tepat untuk merancang struktur
berbasis proses, ciri-ciri berikut mencirikan bentuk pengorganisasian baru ini:10
• Struktur penggerak proses. Struktur berbasis proses diatur di sekitar tiga hingga lima proses utama
yang menentukan pekerjaan organisasi. Daripada produk atau fungsi, proses menentukan struktur
dan diatur oleh "pemilik proses." Setiap proses memiliki sasaran kinerja yang jelas yang mendorong
pelaksanaan tugas.
• Bekerja menambah nilai. Untuk meningkatkan efisiensi, struktur berbasis proses menyederhanakan
dan memperkaya proses kerja. Pekerjaan disederhanakan dengan menghilangkan tugas yang tidak
penting dan mengurangi lapisan manajemen, dan diperkaya dengan menggabungkan tugas sehingga
tim melakukan seluruh proses.
• Tim adalah fundamental. Tim adalah fitur pengorganisasian utama dalam struktur berbasis proses.
Mereka mengelola segalanya mulai dari pelaksanaan tugas hingga perencanaan strategis, biasanya
mengatur diri sendiri, dan bertanggung jawab atas pencapaian tujuan.
• Pelanggan menentukan kinerja. Tujuan utama dari setiap tim dalam struktur berbasis proses
adalah kepuasan pelanggan. Mendefinisikan harapan pelanggan dan merancang fungsi tim untuk
memenuhi harapan tersebut menuntut banyak perhatian tim. Organisasi harus menghargai orientasi
ini sebagai jalur utama menuju kinerja keuangan.
• Tim dihargai untuk kinerja. Sistem penilaian berfokus pada pengukuran kinerja tim terhadap
kepuasan pelanggan dan tujuan lainnya, dan kemudian memberikan pengakuan nyata atas
pencapaiannya. Imbalan berbasis tim diberikan sebanyak, jika tidak lebih, bobot daripada pengakuan
individu.
• Tim terkait erat dengan pemasok dan pelanggan. Melalui anggota yang ditunjuk, tim memiliki
hubungan langsung dan tepat waktu dengan vendor dan pelanggan untuk memahami dan
menanggapi masalah yang muncul.
• Anggota tim mendapat informasi dan pelatihan yang baik. Implementasi struktur berbasis proses
yang berhasil membutuhkan anggota tim yang dapat bekerja dengan berbagai informasi, termasuk
data pelanggan dan pasar, informasi keuangan, dan masalah personel dan kebijakan. Anggota tim
juga membutuhkan keterampilan dan kemampuan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
untuk mengatasi dan menerapkan solusi.
Tabel 14.4 daftar keuntungan dan kerugian dari struktur berbasis proses. Keuntungan yang paling sering
disebutkan adalah fokus yang intens untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, yang dapat menghasilkan
peningkatan dramatis dalam kecepatan, efisiensi, dan kepuasan pelanggan.
Struktur berbasis proses menghapus lapisan manajemen, dan akibatnya informasi mengalir lebih cepat
dan akurat di seluruh organisasi. Karena tim proses terdiri dari spesialisasi fungsional yang berbeda,
batas antar departemen dihilangkan, sehingga memberi anggota organisasi pandangan luas tentang
alur kerja dan garis pandang yang jelas antara kinerja tim dan efektivitas organisasi. Struktur berbasis
proses juga lebih fleksibel dan mudah beradaptasi terhadap perubahan daripada struktur tradisional.
Kerugian utama dari struktur proses adalah kesulitan untuk mengubah bentuk organisasi baru ini.
Struktur ini biasanya memerlukan perubahan radikal dalam pola pikir, keterampilan, dan peran manajerial
—perubahan yang melibatkan banyak waktu dan sumber daya dan dapat ditolak oleh manajer fungsional
dan spesialis staf. Selain itu, struktur berbasis proses dapat menghasilkan duplikasi sumber daya langka
yang mahal dan, jika tim tidak memiliki keterampilan yang memadai, dalam pengambilan keputusan
yang lebih lambat karena mereka berjuang untuk menentukan dan mencapai konsensus. Akhirnya,
menerapkan struktur berbasis proses bergantung pada identifikasi proses kunci yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dengan benar. Jika proses kritis salah diidentifikasi atau diabaikan
sama sekali, kinerja dan kepuasan pelanggan kemungkinan besar akan menurun.
Tabel 14.4 menunjukkan bahwa struktur proses sangat sesuai untuk lingkungan yang sangat tidak
pasti dimana permintaan pelanggan dan kondisi pasar
[Tabel 14.4]
Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi Bentuk Berbasis Proses
KEUNTUNGAN
• Memfokuskan sumber daya pada kepuasan pelanggan
• Meningkatkan kecepatan dan efisiensi, seringkali secara dramatis
• Beradaptasi dengan perubahan lingkungan dengan cepat
• Mengurangi batas antar departemen
• Meningkatkan kemampuan untuk melihat alur kerja total
• Meningkatkan keterlibatan karyawan
• Menurunkan biaya karena struktur overhead yang lebih sedikit
KERUGIAN
• Dapat mengancam manajer menengah dan spesialis staf
• Membutuhkan perubahan dalam pola pikir perintah-dan-kontrol
• Menduplikasi sumber daya yang langka
• Membutuhkan keterampilan dan pengetahuan baru untuk mengelola hubungan dan tim lateral
• Mungkin membutuhkan waktu lebih lama untuk membuat keputusan dalam tim
• Dapat menjadi tidak efektif jika proses yang salah diidentifikasi
KONTINJENSI
• Lingkungan yang tidak pasti dan berubah
• Ukuran sedang hingga besar
• Teknologi nonrutin dan sangat saling bergantung
• Tujuan berorientasi pelanggan
berubah dengan cepat. Mereka memungkinkan organisasi untuk mengelola teknologi nonrutin dan mengoordinasikan alur
kerja yang sangat saling bergantung. Struktur berbasis proses umumnya muncul dalam organisasi berukuran sedang hingga
besar yang memiliki beberapa produk atau proyek.
Mereka sangat fokus pada tujuan berorientasi pelanggan dan ditemukan di organisasi domestik dan global.
Aplikasi 14.1 menjelaskan struktur berbasis proses yang diusulkan sebagai bagian dari proses perubahan struktural di
Healthways Corporation.
Struktur yang Berpusat pada Pelanggan
Terkait erat dengan struktur berbasis proses, struktur customer-centric memfokuskan sub unit pada penciptaan solusi dan
kepuasan pelanggan utama atau kelompok pelanggan.11 Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.7, pelanggan atau unit
yang menghadap pasar ini didukung oleh unit yang mengembangkan produk baru, memproduksi komponen dan produk, serta
mengelola rantai pasokan. Berbagai organisasi, termasuk Lord Corporation, DOW, IBM, dan Citibank, telah
mengimplementasikan struktur kompleks ini. Juga dikenal sebagai organisasi front-back, struktur ini unggul dalam
menempatkan kebutuhan pelanggan di atas agenda organisasi.
Galbraith mencatat bahwa globalisasi, e-commerce, dan keinginan akan solusi telah sangat meningkatkan kekuatan
pelanggan untuk menuntut struktur organisasi yang melayani kebutuhan mereka. Struktur baru ini menyoroti perbedaan
radikal antara organisasi yang berfokus pada produk, seperti struktur fungsi atau divisi, dan organisasi yang berpusat pada
pelanggan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.5, ada empat perbedaan utama.
Dalam organisasi yang berpusat pada produk, tujuannya adalah menyediakan produk terbaik bagi pelanggan dan
menciptakan nilai dengan mengembangkan produk baru dan fitur inovatif.
Dalam struktur yang berpusat pada pelanggan, organisasi mengembangkan solusi terbaik bagi pelanggan dengan
menawarkan kumpulan produk, layanan, dukungan, dan pendidikan yang disesuaikan.
apli
14. Struktur Proses Healthways
Healthways Corporation (HC) (http://www.healthways.com )
adalah penyedia layanan manajemen penyakit khusus untuk
program kesehatan dan rumah sakit. Pada tahun fiskal 2002,
HC memiliki pendapatan sebesar $122 juta. Perusahaan yang
didirikan pada tahun 1981 sebagai American Healthcorp
(AMHC), awalnya memiliki dan mengelola rumah sakit. Pada
tahun 1984 ia menawarkan layanan manajemen penyakit
pertamanya yang berfokus pada diabetes.
Di bawah nama Diabetes Treatment Centers of America,
bekerja dengan rumah sakit untuk menciptakan "pusat
keunggulan" untuk meningkatkan volume rumah sakit dan
menurunkan biaya. Setelah go public pada tahun 1991, pada
tahun 1993 ia menawarkan program manajemen diabetes
metrik kinerja, pengembangan dan pengujian produk, dan
pengembangan materi pemasaran.
• Proses memperoleh dan mempertahankan pelanggan

melibatkan organisasi penjualan dan pemasaran. Itu
bertanggung jawab untuk menyelesaikan materi
pemasaran, mengidentifikasi pelanggan baru, menjual dan
menandatangani kontrak, mengembangkan hubungan
dengan pemangku kepentingan utama, menerapkan
rencana pemasaran, dan menanggapi permintaan
proposal. • Proses penyampaian solusi dan nilai tambah
bertanggung jawab untuk memenuhi komitmen kontraktual,
manajemen akun dan peningkatan penjualan, menjaga
pertamanya ke rencana kesehatan — segmen pelanggan yang sama integritas
sekali baru.
produk, dan membangun kapasitas pengiriman.
Pergeseran basis pelanggan ini merupakan peristiwa penting • Dalam proses
dalam sejarah perusahaan, dan dua program manajemen pengelolaan bisnis, staf kantor pusat perusahaan kecil
penyakit baru untuk penyakit jantung dan pernapasan bertanggung jawab atas sumber daya manusia, tata kelola
ditawarkan masing-masing pada tahun 1998 dan 1999. Pada keuangan, standar teknologi informasi, kepemimpinan
tahun 2000, pendapatan rumah sakit, setelah 100% dari medis, serta citra dan merek perusahaan. Itu untuk
campuran perusahaan, turun menjadi 38% seiring pertumbuhan bertindak sebagai organisasi layanan bersama yang
bisnis rencana kesehatan. mendukung organisasi proses penambahan nilai.
Organisasi menyadari bahwa strukturnya saat ini tidak akan
mendukung pertumbuhan yang diharapkan. Sebagai bagian Setiap proses harus dikelola dengan campuran ahli fungsional
dari upaya perubahan struktural mereka, gugus tugas desain yang sesuai. Artinya, dasar operasional organisasi baru adalah
dan pengembangan organisasi awal (kelompok ODD) tim lintas fungsional yang dapat mewakili perspektif yang
merekomendasikan struktur organisasi berbasis proses berbeda pada setiap tahap bisnis. Misalnya, proses
kepada kelompok kepemimpinan senior. Organisasi memperoleh dan mempertahankan pelanggan tidak hanya
digambarkan dalam lima proses inti: memahami pasar dan mencakup keahlian penjualan dan pemasaran, tetapi juga
merencanakan bisnis, memperoleh dan mempertahankan keahlian fungsional dalam manajemen akun, teknologi
pelanggan, membangun solusi nilai, memberikan solusi dan informasi, keuangan, hubungan khusus medis dan klinis, serta
menambah nilai, dan mengelola bisnis (Gambar 14.6).
pengembangan produk. Dalam merekomendasikan agar
proses inti dikelola dengan campuran keahlian fungsional
• Proses memahami pasar bertanggung jawab untuk yang sesuai, satuan tugas juga menyarankan agar struktur
memindai lingkungan eksternal AMHC untuk peluang dalam proses inti berbasis tim. Artinya, proses akuisisi dan
bisnis, tren, perubahan peraturan, dan intelijen kompetitif. pertahankan pelanggan dapat secara fleksibel mengatur tim
Proses tersebut juga bertanggung jawab untuk lintas fungsi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu
menghasilkan ide produk baru, berdasarkan aktivitas dan kemudian menggabungkan kembali sumber daya untuk
pemindaian lingkungan mereka, dan untuk mengejar pelanggan yang berbeda.
mengembangkan dan mengarahkan proses perencanaan
strategis organisasi. • Berdasarkan output dari proses
memahami pasar, Selain itu, metrik yang tepat untuk memantau keefektifan
proses build-value-solutions bertanggung jawab untuk setiap proses serta hubungan antara dua proses dalam
menerjemahkan peluang bisnis atau produk menjadi organisasi telah ditentukan. Dalam hal metrik efektivitas, hasil
produk yang dapat direproduksi. utama untuk semua proses adalah kepuasan pelanggan.
Artinya, proses akuisisi pelanggan dinilai terutama pada
Organisasi ini bertanggung jawab untuk mengembangkan sejauh mana proses mengakuisisi pelanggan dan kontrak
secara lebih penuh kasus bisnis yang awalnya diidentifikasi yang dimiliki grup solusi pengiriman.
oleh pemahaman - proses pasar, berkembang
[Gambar 14.6]
Organisasi Proses yang Diusulkan HC
Dapatkan dan Pertahankan

Pelanggan
Memahami Mengantarkan
Pasar dan Solusi dan

Rencanakan Bisnis Tambah
Nilai
Bangun Solusi Nilai
Kelola Bisnis
diyakini dapat dikelola. Dalam hal hubungan, setiap pergi” memastikan bahwa organisasi memiliki sumber
peluang bisnis baru yang diidentifikasi oleh proses daya investasi yang cukup untuk mendanai bisnis baru
memahami pasar membutuhkan persetujuan tertentu dari atau pengembangan produk dan bahwa peluang yang
manajemen senior sebelum diserahkan ke proses baik, bukan hanya banyak peluang, diteruskan ke proses
membangun solusi nilai. Ini “pergi-tidak solusi nilai-bangun.
Struktur yang berpusat pada produk memiliki fitur struktural inti yang mencakup grup produk dan tim yang diukur
dengan margin produk. Proses yang paling sentral tentu saja adalah pengembangan produk baru. Struktur yang
berpusat pada pelanggan memiliki tampilan dan nuansa yang sangat berbeda.
Struktur inti mereka memusatkan perhatian dan sumber daya pada pelanggan dengan unit yang menghadap pasar
yang diatur di sekitar pelanggan individu besar atau tim segmen pelanggan yang berupaya memaksimalkan
keuntungan dan kerugian pelanggan. Unit-unit inti ini didukung oleh proses dan proses manajemen hubungan
pelanggan yang canggih yang menghubungkan unit-unit yang menghadapi pasar dengan unit-unit pendukung.
Sementara salah satu dari perbedaan ini mungkin tampak jelas, pengamatan yang cermat akan menunjukkan bahwa
dimensi yang berpusat pada produk mewakili asumsi yang penting dan mengakar kuat di sebagian besar organisasi.
Memutuskan untuk menjalankan organisasi yang berpusat pada pelanggan adalah usaha yang substansial.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.6, struktur customer-centric memiliki kekuatan dan kelemahan yang
penting. Struktur yang berpusat pada pelanggan menampilkan satu wajah kepada pelanggan. Struktur divisi,
misalnya, dapat membingungkan pelanggan ketika masing-masing divisi mengirimkan tim penjualannya sendiri.
Ketika satu tim didedikasikan untuk pelanggan atau kelompok pelanggan, mereka berkembang
[Gambar 14.7]
Organisasi yang Berpusat pada Pelanggan
CEO
Manusia Keuangan R&D

Sumber daya
Grup Pendukung Menghadap Pasar
Produk 1 Pelanggan
Segmen
Tim
Produk 2
Pelanggan
Layanan 1 Segmen
Tim
Layanan 2
Pelanggan
Tim
Manufaktur
Jasa
[Tabel 14.5]
Membandingkan Product-Centric Dengan Organisasi Customer-Centric
ORGANISASI
FITUR PUSAT PRODUK TERPUSAT PADA PELANGGAN
Sasaran Produk terbaik untuk pelanggan Solusi terbaik untuk pelanggan

Sumber Nilai Produk baru, fitur baru Kumpulan produk,
layanan, dukungan, pendidikan,
dan konsultasi yang disesuaikan
Struktur inti Tim produk, ulasan Tim dan segmen
produk, pusat laba produk pelanggan, P&L pelanggan
Proses inti Proses produk baru Proses manajemen
hubungan pelanggan dan
integrasi/solusi
SUMBER: Diadaptasi dari J. Galbraith, Designing the Customer-centric Organization (San Francisco:
Jossey-Bass, 2005).
[Tabel 14.6]
Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi Bentuk Customer-Centric
KEUNTUNGAN
• Menghadirkan satu wajah terintegrasi kepada pelanggan
• Menghasilkan pemahaman yang mendalam tentang kebutuhan pelanggan
• Memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan dan menyesuaikan solusi untuk pelanggan
• Membangun kemampuan respons pelanggan yang kuat
KERUGIAN
• Tim pelanggan bisa terlalu fokus ke dalam
• Berbagi pembelajaran dan mengembangkan keterampilan fungsional itu sulit
• Mengelola hubungan lateral antara unit yang berhadapan dengan pelanggan dan unit back office sulit dilakukan
• Mengembangkan proses umum di depan dan belakang bermasalah
• Mengklarifikasi fungsi pemasaran bermasalah
KONTINJENSI
• Lingkungan yang sangat kompleks dan tidak pasti
• Organisasi besar
• Sasaran fokus pelanggan dan orientasi solusi
• Teknologi yang sangat tidak pasti
pemahaman yang mendalam tentang kebutuhan pelanggan, preferensi, dan tren industri. Pemahaman mendalam
ini menghasilkan kekuatan lain. Struktur yang berpusat pada pelanggan mendukung penyesuaian solusi dan
dengan demikian membantu membangun kapabilitas kepuasan pelanggan yang kuat.
Dalam hal kelemahan, tim pelanggan dapat menjadi terlalu fokus ke dalam dan melupakan strategi organisasi
yang lebih besar. Hal ini dapat mempersulit berbagi pembelajaran dari inovasi atau penyesuaian yang berhasil
dengan seluruh organisasi. Salah satu kelemahan terpenting dari organisasi yang berpusat pada pelanggan
adalah ketergantungannya pada mekanisme dan hubungan lateral. Agar efektif, organisasi yang berpusat pada
pelanggan harus memiliki kemampuan lateral yang kuat, termasuk sistem informasi, proses alokasi modal, sistem
prioritas sumber daya, dan sejenisnya, untuk mengintegrasikan front dan back end organisasi. Beberapa organisasi
telah mengembangkan kemampuan ini.
Terakhir, organisasi yang berpusat pada pelanggan harus memutuskan di mana akan menempatkan fungsi
pemasaran. Haruskah pemasaran dilakukan oleh "depan" atau "belakang" organisasi? Ini adalah pertanyaan yang
tidak mudah dijawab.
Organisasi yang berpusat pada pelanggan bekerja paling baik di organisasi besar, di mana ada kekuatan
pelanggan yang kuat dan kuat di industri dan di mana perubahan teknologi dan pasar sangat kompleks dan tidak
pasti. Selain itu, seperti disebutkan di atas, organisasi harus memiliki tingkat kedewasaan tertentu. Tidak mungkin
sebuah organisasi dapat berhasil menerapkan struktur customer-centric tanpa kemampuan lateral yang kuat.
Struktur Jaringan
Struktur jaringan mengelola hubungan yang beragam, kompleks, dan dinamis di antara banyak organisasi atau
unit, masing-masing berspesialisasi dalam fungsi atau tugas bisnis tertentu.12 Organisasi yang memanfaatkan
struktur jaringan termasuk organisasi shamrock dan perusahaan virtual, modular, atau seluler.13 Secara kurang
formal, mereka telah digambarkan sebagai struktur "pizza", sarang laba-laba, starburst, dan organisasi cluster.
Beberapa dari ini
kebingungan atas definisi jaringan diklarifikasi oleh tipologi yang menggambarkan empat tipe
dasar jaringan.14
• Jaringan pasar internal ada ketika satu organisasi menetapkan setiap subunit sebagai pusat
laba independen yang diizinkan untuk memperdagangkan layanan dan sumber daya satu
sama lain serta dengan pasar eksternal. 50 bisnis dunia Asea Brown Boveri (ABB) terdiri dari
1.200 perusahaan yang diorganisasikan ke dalam 4.500 pusat laba yang melakukan bisnis
satu sama lain.
• Jaringan pasar vertikal terdiri dari beberapa organisasi yang terkait dengan organisasi fokus
yang mengoordinasikan pergerakan sumber daya dari bahan mentah ke konsumen akhir. Nike,
misalnya, sepatunya diproduksi di berbagai pabrik di seluruh dunia dan kemudian mengatur
distribusinya melalui gerai ritel.
• Jaringan antar pasar mewakili aliansi di antara berbagai organisasi di pasar yang berbeda
dan dicontohkan oleh keiretsu Jepang, chaebol Korea , dan grupo Meksiko .
• Jaringan peluang adalah bentuk struktur jaringan yang paling maju. Ini adalah konstelasi
sementara dari organisasi yang disatukan untuk mengejar satu tujuan.
Setelah selesai, jaringan dibubarkan. Li and Fung adalah perusahaan perdagangan yang
berbasis di Hong Kong yang menyatukan berbagai organisasi pemasok spesialis untuk
merancang dan memproduksi berbagai macam pakaian label pribadi.
Jenis-jenis jaringan ini dapat dibedakan satu sama lain dalam hal apakah mereka merupakan
organisasi tunggal atau ganda, industri tunggal atau ganda, dan stabil atau sementara.15 Misalnya,
jaringan pasar internal adalah industri tunggal, organisasi tunggal, industri tunggal yang stabil.
struktur; jaringan peluang adalah struktur beberapa organisasi sementara yang dapat menjangkau
beberapa industri yang berbeda.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.8, struktur jaringan menggambar ulang batas-batas
organisasi dan menghubungkan unit-unit bisnis yang terpisah untuk memfasilitasi interaksi tugas.
Inti dari jaringan adalah hubungan antar organisasi yang melakukan berbagai aspek pekerjaan.
Dengan cara ini, organisasi melakukan hal-hal yang mereka lakukan dengan baik; misalnya,
keahlian manufaktur diterapkan pada produksi, dan keahlian logistik diterapkan pada distribusi. Jaringan
Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

organisasi menggunakan aliansi strategis, usaha patungan, penelitian dan pengembangan, perjanjian
lisensi, dan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya untuk merancang, memproduksi, dan
memasarkan produk canggih, memasuki pasar internasional baru, dan mengembangkan teknologi
baru. Perusahaan seperti Apple Computer, Benetton, Sun Microsystems, Liz Claiborne, Nike, dan
Merck telah mengimplementasikan pasar vertikal yang cukup canggih dan struktur jaringan antar pasar.
Jaringan peluang juga lumrah dalam industri konstruksi, fesyen, dan hiburan, serta di sektor publik.16
Struktur jaringan biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:
• Disagregasi vertikal. Ini mengacu pada pemecahan fungsi bisnis organisasi, seperti produksi,
pemasaran, dan distribusi, menjadi organisasi terpisah yang melakukan pekerjaan khusus. Dalam
industri film, misalnya, organisasi terpisah yang menyediakan transportasi, sinematografi, efek
khusus, desain set, musik, aktor, dan katering semuanya bekerja sama di bawah organisasi
perantara, studio. Organisasi tertentu yang membentuk jaringan peluang merupakan faktor penting
dalam menentukan keberhasilannya.17 Baru-baru ini, disintermediasi, atau penggantian seluruh
langkah dalam rantai nilai dengan teknologi informasi—khususnya Internet—telah memicu
perkembangan dan jumlah jaringan. struktur.
• Broker. Jaringan sering dikelola oleh organisasi pialang atau "trator orkestra proses" yang mencari
dan mengumpulkan organisasi anggota. Pialang mungkin memainkan peran sentral dan
mensubkontrakkan produk atau layanan yang dibutuhkan, atau mungkin berspesialisasi dalam
menghubungkan mitra yang setara ke dalam jaringan. Dalam industri konstruksi, kontraktor umum
biasanya merakit dan mengelola drywall, mekanikal, elektrikal, pipa ledeng, dan spesialisasi lainnya
untuk mendirikan sebuah bangunan.
• Mekanisme koordinasi. Organisasi jaringan umumnya tidak dikendalikan oleh pengaturan atau
rencana hierarkis. Sebaliknya, koordinasi kerja dalam jaringan terbagi menjadi tiga kategori:
hubungan informal, kontrak, dan mekanisme pasar.
Pertama, pola koordinasi dapat sangat bergantung pada hubungan interpersonal di antara individu
yang memiliki kemitraan yang berkembang dengan baik. Konflik diselesaikan melalui timbal balik;
anggota jaringan mengakui bahwa masing-masing kemungkinan besar harus berkompromi di
beberapa titik. Kepercayaan dibangun dan dipupuk dari waktu ke waktu oleh pengaturan timbal balik ini.
Kedua, koordinasi dapat dicapai melalui kontrak formal, seperti kontrol kepemilikan, pengaturan
lisensi, atau perjanjian pembelian. Terakhir, mekanisme pasar, seperti pembayaran spot,
akuntabilitas kinerja, standar teknologi, dan sistem informasi, memastikan bahwa semua pihak
mengetahui aktivitas masing-masing dan dapat berkomunikasi satu sama lain.
Struktur jaringan memiliki sejumlah kelebihan dan kekurangan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel
14.7.18 Struktur jaringan sangat fleksibel dan mudah beradaptasi dengan perubahan kondisi.
Kemampuan untuk membentuk kemitraan dengan berbagai organisasi memungkinkan terciptanya
perusahaan “terbaik dari yang terbaik” untuk mengeksploitasi peluang, seringkali bersifat global. Mereka
memungkinkan setiap anggota untuk mengeksploitasi kompetensi khasnya. Mereka dapat
mengumpulkan dan menerapkan sumber daya dan keahlian yang memadai untuk tugas-tugas besar
dan kompleks yang tidak dapat dilakukan oleh organisasi tunggal. Mungkin yang paling penting,
organisasi jaringan dapat memiliki efek sinergis di mana anggota saling membangun kekuatan dan
kompetensi, menciptakan keseluruhan yang melebihi jumlah bagian-bagiannya.
Masalah utama dengan organisasi jaringan adalah dalam mengelola struktur yang begitu kompleks.
Galbraith dan Kazanjian menggambarkan struktur jaringan sebagai organisasi matriks yang melampaui
batas-batas perusahaan tunggal tetapi tidak memiliki kemampuan untuk menarik otoritas yang lebih
tinggi untuk menyelesaikan konflik. Dengan demikian, keterampilan matriks dalam mengelola hubungan
lateral melintasi batas-batas organisasi sangat penting untuk mengelola struktur jaringan. .
Sebagian besar organisasi, karena dikelola secara hierarkis, dapat diperkirakan mengalami kesulitan
dalam mengelola hubungan lateral. Kerugian lain dari organisasi jaringan
[Tabel 14.7]
Bentuk Berbasis Jaringan
KEUNTUNGAN
• Memungkinkan respons yang sangat fleksibel dan adaptif terhadap lingkungan yang dinamis
• Menciptakan organisasi "terbaik dari yang terbaik" untuk memfokuskan sumber daya pada kebutuhan
pelanggan dan pasar
• Memungkinkan setiap organisasi untuk memanfaatkan kompetensi khusus
• Memungkinkan ekspansi global yang cepat
• Dapat menghasilkan hasil yang sinergis
KERUGIAN
• Mengelola hubungan lateral lintas organisasi otonom itu sulit
• Memotivasi anggota untuk melepaskan otonomi untuk bergabung dengan jaringan itu merepotkan
• Mempertahankan keanggotaan dan tunjangan bisa bermasalah
• Dapat memberi mitra akses ke pengetahuan/teknologi hak milik
KONTINJENSI
• Lingkungan yang sangat kompleks dan tidak pasti
• Organisasi dari semua ukuran
• Tujuan spesialisasi organisasi dan inovasi
• Teknologi yang sangat tidak pasti
termasuk kesulitan memotivasi organisasi untuk bergabung dengan struktur tersebut dan mempertahankan
komitmen dari waktu ke waktu. Calon anggota mungkin tidak ingin melepaskan otonomi mereka untuk terhubung
dengan organisasi lain dan, setelah terhubung, mereka mungkin mengalami masalah dalam mempertahankan
manfaat dari bergabung bersama. Ini terutama benar jika jaringan terdiri dari organisasi yang bukan "berkembang
biak terbaik". Akhirnya, bergabung dengan jaringan dapat mengekspos pengetahuan dan keterampilan milik
organisasi kepada orang lain.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.7, organisasi jaringan paling cocok untuk lingkungan yang sangat
kompleks dan tidak pasti di mana berbagai kompetensi dan respons yang fleksibel diperlukan. Mereka tampaknya
berlaku untuk organisasi dari semua ukuran, dan mereka berurusan dengan tugas atau masalah kompleks yang
melibatkan saling ketergantungan yang tinggi di seluruh organisasi. Struktur jaringan sesuai dengan tujuan yang
menekankan spesialisasi dan inovasi organisasi.
Aplikasi 14.2 menjelaskan bagaimana struktur jaringan Amazon.com dikonfigurasi agar selaras dengan
strateginya dan bagaimana hubungan dikelola.20
MENGURANGI
Perampingan mengacu pada intervensi yang ditujukan untuk mengurangi ukuran organisasi.21 Hal ini biasanya
dicapai dengan mengurangi jumlah karyawan melalui PHK, atrisi, pemindahan, atau pensiun dini atau dengan
mengurangi jumlah unit organisasi atau tingkat manajerial melalui divestasi, outsourcing , reorganisasi, atau
penundaan. Dalam praktiknya, perampingan umumnya melibatkan PHK di mana sejumlah atau kelas anggota
organisasi tidak lagi dipekerjakan oleh organisasi. Meskipun secara tradisional dikaitkan dengan pekerja tingkat
rendah, perampingan semakin banyak menuntut pekerjaan spesialis staf, manajer menengah, dan eksekutif senior.
Konsekuensi penting dari perampingan adalah munculnya tenaga kerja kontingen. Di perusahaan seperti Cisco
atau Motorola, pekerja paruh waktu sementara atau permanen yang lebih murah sering kali dipekerjakan oleh
organisasi yang sama yang baru saja memberhentikan ribuan karyawan. Sebuah studi oleh American Management
Association menemukan bahwa hampir a
Struktur Jaringan Amazon.com

Amazon.com (http://www.amazon.com) diluncurkan pada Amazon membangun lima fasilitas gudang dan distribusi serta
pertengahan tahun 1995 sebagai “Toko Buku Terbesar di Dunia”. beberapa pusat layanan pelanggan untuk meningkatkan
Itu menawarkan lebih dari satu juta judul kemampuan pemenuhan pesanannya.
untuk pembeli online, lebih dari tiga kali jumlah yang ditawarkan Perampokan awal Amazon ke dalam jaringan yang lebih luas
di toko buku tradisional. Sejak itu, ia telah berkembang menjadi
dimulai pada tahun 1999 tetapi dikelompokkan di situs Web.
struktur jaringan yang kuat yang melibatkan pengecer Internet Produk non-Amazon, seperti buku bekas atau individu yang
lainnya serta pengecer yang lebih tradisional, termasuk toko buku melelang berbagai produk, tidak diizinkan menyusup ke jutaan
lainnya. Di tengah-tengah itu semua adalah Amazon yang halaman buku, CD, dan DVD Amazon. Produk pihak ketiga
aplikasi
14.2 sangat besar
diletakkan di bawah “tab” yang secara kasar menggambarkan
Situs web, Amazon.com. Dengan memasangkan teknologi jenis perdagangan yang akan dilakukan, seperti tab “lelang” atau
canggih Amazon, lalu lintas bawaan, dan proses pemenuhan dan tab “zShops”, yang berisi berbagai produk vendor.
layanan pelanggan terdepan di industri dengan produk mitranya
dan kekuatan mereka sendiri, jaringan organisasi yang kompleks
bekerja sama untuk membuat semua orang lebih sukses . Dengan demikian, produk Amazon tradisional dipisahkan dari
produk yang ditawarkan oleh orang lain. Namun, tekanan
keuntungan yang berkelanjutan memaksa organisasi untuk
Perusahaan go public pada kuartal pertama tahun 1997 melihat hubungan secara berbeda.
mengendarai gelombang dot.com, dan pendapatan telah tumbuh Jeff Bezos, pendiri dan CEO perusahaan, menyatakan sebagai
dari $147,8 juta pada tahun 1997 menjadi lebih dari $3,93 miliar berikut:
pada tahun fiskal 2002. Penjualan meningkat 26% dari tahun
fiskal 2001. Meskipun pertumbuhan penjualan yang mengesankan Kami menyadari bahwa yang paling penting bagi penjual
ini, ada peningkatan tekanan untuk memberikan keuntungan, di pasar adalah permintaan—akses ke calon pembeli.
yang terjadi untuk pertama kalinya pada tahun fiskal 2002. Jadi, ide dari "toko tunggal" adalah memberi mereka
Setidaknya dari satu sudut pandang, pengembangan struktur tingkat akses yang sama dengan milik kita—mendaftarkan
jaringan Amazon merupakan alasan penting. barang mereka tepat di samping milik kita.
Sejak awal, Amazon telah beroperasi sebagai organisasi virtual Akibatnya, halaman Web yang mendeskripsikan produk Amazon
dan memanfaatkan struktur jaringan. Misalnya, ia mengembangkan —misalnya DVD dengan gambar produk dan informasi lainnya—
dan mengoperasikan situs Web Amazon.com untuk menarik diubah untuk memuat penawaran dan deskripsi produk dari
pelanggan dan vendor lain, seperti DVD bekas, pemutar DVD dari Circuit City,
belajar tentang menciptakan pengalaman pelanggan online yang dan CD soundtrack bekas. dari pasangan lain.
efektif. Tetapi perusahaan memiliki sedikit atau tidak ada
persediaan, gudang, pusat distribusi, atau operasi layanan Dengan strategi "toko tunggal", Amazon.com mengubah dirinya
pelanggan. Sejak awal, pemenuhan pesanan diserahkan kepada dari pengecer Internet menjadi platform perdagangan. Usaha
Ingram Book Distributors, salah satu grosir buku terbesar, yang kecil dan individu, yang dulunya berada di bagian Lelang atau
juga mengontrakkan pengiriman ke vendor pihak ketiga, seperti zShops, diberi kesempatan untuk menempatkan produknya di
UPS. situs Amazon yang paling banyak dikunjungi. Sebagai imbalan
Pada bulan Juni 1998, Amazon mulai menjual CD, dan atas visibilitas ini, Amazon mengembangkan kontrak yang
menambahkan DVD dan video pada bulan November 1998. menyertakan jadwal biaya dan menjelaskan tanggung jawab dan
Amazon menambahkan produk elektronik, mainan, perangkat aktivitas yang akan dilakukan setiap organisasi.
lunak, dan permainan video pada tahun 1999, dan peralatan,
produk kesehatan dan kecantikan, produk dapur, dan layanan
foto pada tahun 2000 Ini juga telah berkembang secara Organisasi yang lebih besar memiliki lebih banyak pilihan,
internasional, membuka pasar Inggris dan Jerman pada tahun termasuk pengaturan Merchants@amazon.com, program
1999 dan di Jepang dan Prancis pada tahun 2000. Pusat distribusi merchants.com, program toko sindikasi, serta hubungan
Pantai Barat pertama Amazon dibangun pada tahun 1996 dan sebuahpemasaran yang lebih tradisional. Pengaturan
Pusat distribusi Pantai Timur ditambahkan pada tahun 1997. Merchants@amazon.com memberikan organisasi mitra, seperti
Pada tahun 1999, untuk mengantisipasi demam Natal,
Office Depot, Circuit City, Borders Books, dan Toys "R" Us, akses dan menemukan konsumen lain di database yang telah melakukan
ke basis pelanggan dan situs Web Amazon sambil mempertahankan pembelian serupa. Ini kemudian merekomendasikan produk
kepemilikan inventaris dan kemampuan untuk menetapkan harga. tambahan dengan asumsi bahwa pelanggan online memiliki
Amazon mendapat biaya layanan dan komisi penjualan. Misalnya, selera yang sama. Teknologi lain yang dapat dihadirkan Amazon
Amazon membuat kapal mitra tiga tahun dengan Circuit City yang termasuk sistem pembayaran dan teknologi bantuan pelanggan
memungkinkan Amazon menghasilkan pendapatan dari orang- Web.
orang yang melakukan riset produk secara online dan kemudian
Di sisi lain, Toys "R" Us adalah pembeli yang luar biasa besar,
melakukan pembelian di toko. Amazon mulai dengan menjual
dan unit penjualan Internet menikmati daya beli yang sama
bermacam-macam produk Circuit City terbatas untuk pengambilan
dengan induknya. Menjelang Natal dan mainan atau kategori
di dalam toko, dan kemudian memperluas pilihan produk Circuit
mainan tertentu menarik perhatian, pembeli yang lebih besar lebih
City pada tahun 2002, termasuk produk yang menduplikasi bauran
mungkin mendapatkan kiriman menit terakhir yang datang dari
produk Amazon.
produsen luar negeri. Kemitraan bekerja dengan baik untuk
keduanya.
Hubungan Toys “R” Us adalah contoh yang sangat baik tentang

Dalam program Merchants.com, Amazon mengoperasikan situs
bagaimana jaringan beroperasi untuk keuntungan kedua
Web pihak ketiga atas nama pedagang.
perusahaan. Pengecer tradisional sering mendapatkan 60% dari
penjualan tahunan mereka dalam dua bulan terakhir tahun ini; Misalnya, Amazon menawarkan pengetahuannya untuk
dalam kasus Toys "R" Us, itu lebih seperti 75%. mengoperasikan situs Web Target (http://www.target.com ),
Pada tahun 1999, musim Natal Toys "R" Us hampir menghancurkan melakukan inventarisasi ke pusat distribusinya, dan menyelesaikan
perusahaan. Seperti banyak pengecer, Toys "R" Us berharap sebagian besar fungsi pemenuhan.
dapat memanfaatkan tren belanja internet dan membuka Sebagai gantinya, Target membayar Amazon dengan biaya tetap
toysrus.com. Tetapi ketidakmampuan mereka untuk memenuhi dan komisi penjualan. Opsi toko sindikasi mirip dengan program
pesanan pelanggan menghasilkan volume keluhan pelanggan Merchants.com di mana Amazon mengoperasikan situs Web.
yang begitu besar sehingga perusahaan didenda oleh Komisi Perbedaannya adalah bahwa Amazon menawarkan solusi yang
Perdagangan Federal karena melanggar aturan pesanan surat sepenuhnya dialihdayakan, mengambil tanggung jawab untuk
dan telepon. Dengan bermitra dengan Amazon, Toys "R" Us tidak pengembangan situs web, membeli, menyimpan, menentukan
perlu berinvestasi dalam infrastruktur yang hanya akan digunakan harga, mengirim, dan melayani pelanggan.
selama delapan minggu.
Akhirnya, Amazon juga terlibat dalam pengaturan pemasaran
Kasus Toys “R” Us adalah perjanjian 10 tahun di mana Amazon yang lebih tradisional di mana situs Web Amazon.com berfungsi
menampung inventaris mainan, mengirimkan mainan ke sebagai sarana pemasaran bagi perusahaan lain. Dari situs Web
pelanggan, memproses pembayaran, dan melakukan layanan Amazon, pengguna dialihkan ke situs Web vendor
pelanggan pascapenjualan. Toys "R" Us tetap bertanggung jawab
untuk membeli dan menentukan harga produk. Hubungan ini dan Amazon menerima bayaran berdasarkan nomor tersebut
didasarkan pada pemahaman tentang kekuatan Amazon dan pelanggan yang terpapar pesan pemasaran vendor atau pada
Toys “R” Us. Bezos mencatat itu jumlah pelanggan yang dirujuk. Amazon membuat rangkaian
Ada hal-hal yang tidak akan pernah bisa kita lakukan yang kemitraan pertamanya antara lain dengan Drugstore.com,
dapat dilakukan oleh mitra dengan mudah. Demikian pula, Living.com, dan Wine.com. Sebagai afiliasi Amazon, mereka
kami membawa keterampilan tertentu dan basis pelanggan membayar biaya penempatan dan rujukan Amazon untuk beriklan
ke meja yang akan sangat sulit diperoleh mitra. Kategori di situs Web Amazon. Ini disebut Amazon Commerce Network.
mainan adalah contoh yang bagus.
Amazon membangun kemampuan utama dalam menyesuaikan Dengan unggul dalam aspek ritel tertentu di lingkungan Internet,
pengalaman pelanggan, sehingga memungkinkan untuk Amazon telah mampu memanfaatkan kompetensi tersebut menjadi
menyarankan pembelian tambahan berdasarkan informasi yang jaringan aliansi dan kemitraan yang kuat. Struktur jaringan adalah
diberikan oleh pembeli dan pembelian sebelumnya. Misalnya, salah satu alasan penting Amazon adalah salah satu dari sedikit
perangkat lunak "penyaringan pelanggan" Amazon melacak startup Internet yang benar-benar menghasilkan keuntungan.
pembelian konsumen
sepertiga dari 720 perusahaan dalam sampel telah mempekerjakan kembali karyawan yang baru
diberhentikan sebagai kontraktor atau konsultan independen karena perampingan tidak diimbangi dengan
pengurangan atau desain ulang beban kerja yang sesuai.22 Pengurangan biaya keseluruhan dicapai
dengan mengganti pekerja permanen yang mahal dengan tenaga kerja kontingen.
Selama dekade terakhir, sebagian besar perusahaan besar AS dan lembaga pemerintah telah terlibat
dalam aktivitas perampingan. Misalnya, sebuah studi tahun 2004 oleh Mercer Consulting menemukan
bahwa 71% responden mereka mengalami pengurangan kekuatan sejak Januari 2001 dan studi lain
menemukan bahwa 94% perusahaan yang disurvei di AS dan Eropa mengalami penurunan ukuran antara
tahun 1993 dan 1995.23 Statistik pemerintah terbaru menunjukkan bahwa lebih dari 124.000 orang di-PHK
pada Juli 2007, dan lebih dari 129.000 PHK diklaim pada Juni 2007.24 Organisasi lain telah melakukan
perampingan dengan memindahkan pekerja dari satu fungsi atau pekerjaan ke fungsi atau pekerjaan
lainnya. Misalnya, AT&T, IBM, Boeing, Sears, dan Xerox memangkas hampir seperempat juta pekerjaan
pada tahun 1993 dan mempekerjakan lebih dari 63.000 orang pada tahun 1996. Dalam kasus IBM, mereka
memberhentikan lebih dari 69.000 orang tetapi meningkatkan total tenaga kerjanya sebesar 16.000 sesuai
permintaan. bergeser dari perangkat keras ke perangkat lunak dan layanan.25
Perampingan umumnya merupakan respons terhadap setidaknya empat kondisi utama. Pertama,
semakin terkait dengan merger dan akuisisi. Satu dari sembilan pemutusan hubungan kerja selama tahun
1998 merupakan hasil dari integrasi dua organisasi.26 Kedua, hal ini dapat diakibatkan oleh penurunan
organisasi yang disebabkan oleh hilangnya pendapatan dan pangsa pasar serta oleh perubahan teknologi
dan industri. Akibat harga bahan bakar minyak, terorisme, dan perubahan lainnya, industri penerbangan
mengurangi tenaga kerjanya lebih dari 10% antara awal 2002 dan awal 2003.27 Ketiga, perampingan dapat
terjadi ketika organisasi menerapkan salah satu struktur organisasi baru yang dijelaskan di atas. Misalnya,
pembuatan struktur berbasis jaringan seringkali melibatkan pekerjaan outsourcing yang tidak esensial bagi
kompetensi inti organisasi. Keempat, perampingan dapat dihasilkan dari keyakinan dan tekanan sosial
bahwa lebih kecil lebih baik.28 Di Amerika Serikat, ada keyakinan kuat bahwa organisasi harus lebih
ramping dan lebih fleksibel. Hamel dan Prahalad memperingatkan, bagaimanapun, bahwa organisasi harus
berhati-hati bahwa perampingan bukanlah gejala "anoreksia perusahaan."29 Organisasi mungkin berhemat
untuk kepentingan mereka sendiri dan tidak memikirkan pertumbuhan di masa depan. Mereka mungkin
kehilangan karyawan kunci yang diperlukan untuk kesuksesan masa depan, memotong kompetensi inti
organisasi dan meninggalkan warisan ketidakpercayaan di antara anggota. Dalam situasi seperti itu, patut
dipertanyakan apakah perampingan merupakan pengembangan seperti yang didefinisikan dalam OD.
Tahapan Aplikasi
Intervensi perampingan yang berhasil cenderung dilanjutkan dengan langkah-langkah berikut:30
1. Memperjelas Strategi Organisasi. Sebagai langkah pertama, pemimpin organisasi menentukan

strategi perusahaan dan bisnis dan mengkomunikasikan dengan jelas bagaimana perampingan
berhubungan dengannya. Mereka berusaha memberi tahu anggota bahwa perampingan bukanlah
tujuan itu sendiri, tetapi proses restrukturisasi untuk mencapai tujuan strategis. Pemimpin perlu
memberikan dukungan yang terlihat dan konsisten selama proses berlangsung. Mereka dapat
memberikan kesempatan bagi anggota untuk menyuarakan keprihatinan mereka, mengajukan
pertanyaan, dan mendapatkan konseling jika perlu.
2. Nilai Opsi Perampingan dan Buat Pilihan yang Relevan. Setelah strateginya jelas, berbagai opsi
perampingan dapat diidentifikasi dan dinilai. Tabel 14.8 menjelaskan tiga metode perampingan utama:
pengurangan tenaga kerja, desain ulang organisasi, dan perubahan sistemik. Strategi perampingan
tertentu dapat menggunakan elemen dari ketiga pendekatan tersebut. Pengurangan tenaga kerja
ditujukan untuk mengurangi jumlah karyawan, biasanya dalam jangka waktu yang relatif singkat. Ini
dapat mencakup gesekan, insentif pensiun, layanan outplacement, dan PHK. Perancangan ulang
organisasi mencoba merestrukturisasi perusahaan untuk mempersiapkannya pada tahap pertumbuhan
berikutnya. Ini
adalah pendekatan jangka menengah yang dapat dicapai dengan menggabungkan unit
organisasi, menghilangkan lapisan manajemen, dan mendesain ulang tugas. Perubahan
sistemik adalah pilihan jangka panjang yang ditujukan untuk mengubah budaya dan
orientasi strategis organisasi. Ini dapat melibatkan intervensi yang mengubah tanggung
jawab dan perilaku kerja setiap orang dalam organisasi dan yang mempromosikan
perbaikan berkelanjutan sebagai cara hidup di perusahaan.
Case, produsen peralatan konstruksi berat, menggunakan berbagai metode untuk
berhemat, termasuk menghilangkan lini produk yang merugi; mempersempit luasnya lini
produk yang tersisa; membawa pelanggan ke kantor pusat perusahaan untuk mendapatkan
pendapat mereka tentang desain produk baru (yang secara mengejutkan mengakibatkan
mempertahankan, bukannya mengubah, fitur pilihan tertentu, sehingga menekan biaya
desain ulang); mengalihkan produksi ke vendor luar; restrukturisasi utang; dan memutar
sebagian besar dari 250 tokonya. Akhirnya, perubahan ini menyebabkan penutupan lima
pabrik dan pengurangan gaji hampir 35%.31 Namun, jumlah pekerjaan yang hilang akan
jauh lebih besar jika Case tidak menerapkan berbagai metode penurunan ukuran.
Sayangnya, organisasi seringkali memilih solusi yang jelas untuk perampingan, seperti
PHK, karena dapat diimplementasikan dengan cepat. Tindakan ini menghasilkan iklim
ketakutan dan sikap defensif karena para anggota fokus untuk mengidentifikasi siapa yang
akan dipisahkan dari organisasi. Meneliti berbagai pilihan dan mempertimbangkan seluruh
organisasi daripada hanya area tertentu dapat membantu menghilangkan ketakutan bahwa
favoritisme dan politik adalah dasar untuk keputusan perampingan. Lebih-lebih lagi,
partisipasi anggota organisasi dalam keputusan tersebut dapat memiliki manfaat positif. Ini dapat
menciptakan rasa urgensi untuk mengidentifikasi dan menerapkan opsi untuk perampingan selain
PHK. Partisipasi dapat memberi anggota pemahaman yang lebih jelas tentang bagaimana perampingan
akan berlanjut dan dapat meningkatkan kemungkinan bahwa pilihan apa pun yang dibuat dianggap
masuk akal dan adil.
3. Terapkan Perubahan. Tahap ini melibatkan penerapan metode untuk mengurangi ukuran organisasi.
Beberapa praktik mencirikan implementasi yang berhasil.
Pertama, perampingan paling baik dikendalikan dari atas ke bawah. Banyak keputusan sulit diperlukan,
dan perspektif yang luas membantu mengatasi naluri alami orang untuk melindungi usaha atau fungsi
mereka. Kedua, area spesifik yang tidak efisien dan berbiaya tinggi perlu diidentifikasi dan ditargetkan.
Moral organisasi dapat rusak jika area yang umumnya diketahui berlebihan dibiarkan tidak tersentuh.
Ketiga, tindakan spesifik harus dikaitkan dengan strategi organisasi. Anggota organisasi perlu
diingatkan secara konsisten bahwa kegiatan restrukturisasi merupakan bagian dari rencana untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Terakhir, sering-seringlah berkomunikasi menggunakan berbagai
media. Ini membuat orang tetap mendapat informasi, menurunkan kecemasan mereka atas proses,
dan memudahkan mereka untuk fokus pada pekerjaan mereka.
4. Tangani Kebutuhan Para Korban dan Mereka yang Meninggalkan. Sebagian besar perampingan
pada akhirnya melibatkan pengurangan ukuran tenaga kerja, dan penting untuk mendukung tidak
hanya karyawan yang tetap berada di organisasi tetapi juga mereka yang keluar. Ketika PHK terjadi,
karyawan umumnya diminta untuk mengambil tanggung jawab tambahan dan mempelajari pekerjaan
baru, seringkali dengan sedikit atau tanpa kenaikan kompensasi. Beban kerja tambahan ini bisa
membuat stres, dan bila dikombinasikan dengan kecemasan atas PHK di masa lalu dan kemungkinan
PHK di masa depan, ini dapat mengarah pada apa yang oleh para peneliti disebut sebagai “sindrom
penyintas” . yang dapat mengancam kelangsungan hidup organisasi. Alih-alih bekerja untuk memastikan
kesuksesan organisasi, para penyintas sering disibukkan dengan apakah PHK tambahan akan terjadi,
dengan rasa bersalah karena menerima gaji dan tunjangan sementara rekan kerja berjuang dengan
pemutusan hubungan kerja, dan dengan ketidakpastian kemajuan karir.
Organisasi dapat mengatasi masalah penyintas ini dengan proses komunikasi yang meningkatkan
jumlah dan frekuensi informasi yang diberikan. Komunikasi harus beralih dari penjelasan tentang siapa
yang keluar atau mengapa menjadi klarifikasi ke mana arah perusahaan, termasuk visi, strategi, dan
sasarannya. Keterkaitan antara kinerja karyawan dan keberhasilan strategis ditekankan sehingga
anggota yang tersisa merasa dihargai. Organisasi juga dapat mendukung penyintas melalui kegiatan
pelatihan dan pengembangan yang mempersiapkan mereka untuk pekerjaan baru yang diminta untuk
dilakukan. Manajemen senior dapat mempromosikan keterlibatan yang lebih besar dalam pengambilan
keputusan, sehingga memperkuat pesan bahwa orang penting untuk kesuksesan dan pertumbuhan
organisasi di masa depan.
Mengingat konsekuensi negatif yang biasanya terkait dengan kehilangan pekerjaan, organisasi
telah mengembangkan serangkaian metode untuk membantu karyawan yang diberhentikan.
Ini termasuk konseling outplacement, konseling pribadi dan keluarga, paket pesangon, dukungan
kantor untuk pencarian kerja, layanan relokasi, dan pelatihan ulang pekerjaan.
Setiap layanan dimaksudkan untuk membantu karyawan dalam transisi mereka ke situasi kerja lain.
5. Tindak Lanjut dengan Rencana Pertumbuhan. Tahap terakhir perampingan ini melibatkan penerapan
proses pembaruan dan pertumbuhan organisasi. Kegagalan untuk bergerak cepat dalam
mengimplementasikan rencana pertumbuhan merupakan faktor penentu utama dari perampingan yang
tidak efektif.33 Sebagai contoh, sebuah studi terhadap 1.020 direktur sumber daya manusia melaporkan
bahwa hanya 44% perusahaan yang telah melakukan perampingan dalam lima tahun sebelumnya
berbagi rincian rencana pertumbuhan mereka dengan karyawan; hanya 34% yang memberi tahu
karyawan bagaimana mereka akan cocok dengan strategi baru perusahaan.34 Organisasi harus memastikan bahwa karyaw
memahami strategi pembaruan dan peran baru mereka di dalamnya. Karyawan membutuhkan
ekspektasi yang kredibel bahwa, meskipun organisasi telah melewati masa sulit, upaya mereka yang
diperbarui dapat memajukannya.
Aplikasi 14.3 menjelaskan proses upaya perampingan yang berfokus secara strategis di Agilent
Technologies.35 Ini menunjukkan bagaimana seorang pemimpin senior membangun strategi dan budaya
perusahaan, serta konsep OD yang penting, untuk mengelola penurunan yang parah dalam bisnisnya.
Hasil Perampingan Penelitian

empiris tentang perampingan sebagian besar negatif.36 Tinjauan yang dilakukan oleh Dewan Riset
Nasional menyimpulkan, “Dari penelitian yang dihasilkan sejauh ini, perampingan sebagai strategi
perbaikan telah terbukti, pada umumnya, gagal. ” Sejumlah penelitian telah mendokumentasikan
produktivitas negatif dan konsekuensi karyawan.
Satu survei terhadap 1.005 perusahaan yang menggunakan perampingan untuk mengurangi biaya
melaporkan bahwa kurang dari separuh perusahaan benar-benar memenuhi target biaya. Selain itu, hanya
22% perusahaan yang mencapai peningkatan produktivitas yang diharapkan, dan akibatnya sekitar 80%
perusahaan perlu mempekerjakan kembali beberapa orang yang sama yang telah mereka hentikan sebelumnya.
Kurang dari 33% perusahaan yang disurvei melaporkan bahwa keuntungan meningkat sebanyak yang
diharapkan, dan hanya 21% yang mencapai peningkatan yang memuaskan dalam laba atas investasi
pemegang saham. Survei lain terhadap 1.142 perusahaan yang dirampingkan menemukan bahwa hanya
sekitar sepertiga yang mencapai sasaran produktivitas. Selain itu, penelitian menunjukkan sejumlah
masalah pada tingkat individu, termasuk meningkatnya stres dan penyakit, kehilangan harga diri,
berkurangnya kepercayaan dan kesetiaan, serta gangguan pernikahan dan
keluarga.37 Penelitian tentang efek perampingan pada kinerja keuangan juga menunjukkan hasil
negatif.38 Satu studi meneliti berbagai ukuran kinerja keuangan, seperti laba atas penjualan, aset, dan
ekuitas, di 210 perusahaan yang mengumumkan pemutusan hubungan kerja. Ditemukan bahwa
peningkatan kinerja keuangan pada tahun pertama setelah pengumuman PHK tidak diikuti dengan
peningkatan kinerja pada tahun berikutnya. Kinerja keuangan perusahaan setelah pengumuman
pemutusan hubungan kerja sama sekali tidak cocok dengan tingkat kinerja maksimumnya di tahun
sebelum pengumuman. Hasil ini menunjukkan bahwa PHK dapat menghasilkan perbaikan awal dalam
kinerja keuangan, namun keuntungan tersebut bersifat temporer dan tidak berkelanjutan bahkan pada
tingkat pra-PHK. Dalam studi serupa dari 16 perusahaan yang menghapus lebih dari 10% dari kekayaan
bersih mereka dalam periode lima tahun, harga saham, yang rata-rata 16% di bawah rata-rata pasar
sebelum pengumuman PHK, meningkat pada hari pengumuman restrukturisasi. tetapi kemudian mulai
menurun dengan mantap. Dua tahun setelah pengumuman pemutusan hubungan kerja, 10 dari 16 saham
diperdagangkan di bawah pasar sebesar 17–48%, dan 12 dari 16 saham berada di bawah perusahaan
sejenis di industri mereka sebesar 5–45%.
Temuan penelitian ini melukiskan gambaran yang agak suram tentang keberhasilan perampingan.
Namun, hasilnya harus ditafsirkan dengan hati-hati karena tiga alasan. Pertama, banyak studi berorientasi
survei menerima tanggapan dari spesialis sumber daya manusia yang mungkin secara alami cenderung
memandang perampingan secara negatif. Kedua, studi tentang kinerja keuangan mungkin menyertakan
sampel perusahaan yang bias. Jika perusahaan yang dipilih untuk analisis dikelola dengan buruk, maka
perampingan saja tidak mungkin meningkatkan kinerja keuangan. Ada beberapa dukungan empiris untuk
pandangan ini karena perusahaan berkinerja rendah lebih cenderung melakukan down sizing daripada
perusahaan berkinerja tinggi.39
Ketiga, hasil yang mengecewakan mungkin merupakan fungsi dari cara penerapan perampingan.
Sejumlah organisasi, seperti Florida Power and Light, General Electric, Motorola, Texas Instruments,
Boeing, DaimlerChrysler, dan Hewlett-Packard, telah membukukan pengembalian keuangan yang solid
setelah perampingan.40 Sebuah studi terhadap 30 perusahaan perampingan dalam industri mobil seluler
menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang menerapkan secara efektif proses yang dijelaskan di
atas mendapat skor yang jauh lebih tinggi pada beberapa ukuran kinerja daripada yang dilakukan
Perampingan Strategis di Agilent Technologies

Agilent Technologies adalah bisnis komponen elektronik, rapat tim reguler—tentang situasi bisnis dan rencana untuk
pengujian, dan instrumen pengukuran senilai $8,3 miliar mengatasinya, termasuk mengapa pemotongan diperlukan
yang dipisahkan dari Hewlett-Packard pada tahun 1999. dan bagaimana penghematan akan membantu. Barnholt
Teknologi inti Agilent sebagian besar tidak dikenal oleh menyampaikan pandangannya sendiri tentang situasi
konsumen biasa dan hanya dipahami oleh pelanggan teknik tersebut dengan menggunakan salah satu saluran komunikasi
dan ilmiahnya. regulernya — setiap kuartal pada hari Agilent merilis
Kunci suksesnya adalah keunggulan teknologi dan tingkat nomornya ke Wall Street, rekaman pidatonya tentang
kualitas produk yang tertinggi. Pada tahun pertama Agilent, keadaan diberikan kepada karyawan. Kali ini, semua orang
aplikasi
14.3
tampaknya CEO Ned Barnholt, seorang veteran HP selama mendengar pesannya bersama-sama—kita perlu memangkas
35 tahun, telah menemukan formula yang tepat ketika biaya sebisa mungkin. Jadi Barnholt membekukan perekrutan
perusahaan mengumumkan pada Maret 2000 bahwa mereka dan menghilangkan sekitar 5.000 posisi sementara. Dia
telah mengembangkan sakelar fotonik inovatif untuk semua kemudian meminta semua karyawan untuk memotong
jaringan optik. Harga sahamnya meningkat 39% dalam satu pengeluaran diskresioner tanpa menjelaskan di mana, bagaimana, atau berapa ba
hari. Perekrutan juga meningkat dan pada November 2000, Pergeseran lingkungan dan panggilan manajemen untuk
Agilent mempekerjakan 47.000 orang. pemotongan biaya diterjemahkan ke dalam berbagai tanggapan.
Budaya Agilent sangat erat kaitannya dengan "HP Way"— Misalnya, karyawan membuat situs Web untuk menampung
filosofi manajemen yang dibuat oleh Hewlett dan Packard data yang pernah dicetak; mereka menggandakan kamar
("Bill dan Dave") yang menguraikan cara memperlakukan dalam perjalanan bisnis; mereka membawa sekantong
pelanggan, pemegang saham, dan sebagian besar karyawan. keripik ke acara perekrutan alih-alih memanggil katering.
HP Way menyarankan bahwa setiap orang akan memberikan Tanpa pedoman khusus, tidak ada yang tahu berapa banyak
yang terbaik jika diperlakukan dengan jujur, dilibatkan dalam yang harus mereka potong, jadi mereka berusaha memotong
pengambilan keputusan, dan didengarkan. Barnholt sebanyak mungkin. Juan Yamuni, seorang analis berusia 33
mengadopsi HP Way tetapi dengan perubahan pada tahun di departemen perbendaharaan internasional Agilent,
perusahaan baru. Dia percaya bahwa tiga "nilai"—kecepatan, mencerminkan sentimen umum: "Manajemen puncak lebih
akuntabilitas, dan fokus—harus memandu praktik Agilent. baik membimbing Anda daripada memberikan 'perintah
Untuk memperkuat nilai-nilai itu, dia menerapkan rencana langsung' dari atas."
pembayaran untuk kinerja dan melatih kembali 6.000 manajer
Melalui upaya sukarela yang ketat, perusahaan memotong
agar mereka membuat keputusan lebih cepat dan lebih baik.
biaya perjalanannya 50% dan pembelian printer dan PC
Pada tahun 2001, dan terlepas dari kesuksesan awalnya, 70%. Namun itu tidak cukup untuk memperlambat penurunan
Agilent merasakan krisis ekonomi secara keseluruhan serta pendapatan per karyawan dari $71.000 per kuartal pada
tekanan dari pesanan yang dibatalkan oleh pelanggan akhir Oktober 2000 menjadi $54.000 per kuartal pada April
telekomunikasi utamanya. Berbagai kekuatan, termasuk 2001. Laba bersih per karyawan turun dari $6.500 menjadi
kelebihan kapasitas, ekspektasi Wall Street yang tidak $1.900 pada periode yang sama. Pada saat itu, Barnholt
realistis, kegagalan dot.com, dan modal investasi yang ketat, mengumumkan pemotongan gaji sementara sebesar 10%
memaksa banyak perusahaan telekomunikasi untuk untuk mendapatkan penghematan tahunan sebesar $280
membatalkan atau mengurangi pesanan mereka. Tanggapan juta. Karyawan menyoraki gerakan tersebut.
Agilent memberikan pelajaran penting dalam mengelola di “Ini soal menyelamatkan karyawan,” kata Stacy Yu, 25, yang
masa-masa sulit. menangani pemasaran produk serat optik. "Semua orang
Pada bulan Maret 2001, Barnholt bertemu dengan tim tahu bahwa kita harus ikut campur untuk memastikan bahwa
seniornya, yang sebagian besar telah bekerja di HP selama semua orang baik-baik saja."
beberapa dekade, dan membahas implikasi dari penurunan Ketika pesanan penjualan terus anjlok, Barnholt terpaksa
industri telekomunikasi. Barnholt ingin mencari cara untuk memangkas staf, sesuatu yang tidak pernah harus dilakukan
memotong biaya sementara. Apa yang akan dilakukan Bill oleh Hewlett dan Packard. Pada pertengahan Juni, Barnholt
dan Dave? Jawabannya ternyata tertulis dalam sejarah.
mengumpulkan tim manajemennya dan menantang mereka
Mereka akan melakukan hal yang sama seperti yang mereka untuk menemukan cara memangkas 4.000 orang, sekitar
lakukan ketika bisnis HP merosot pada tahun 1970-an:
9% dari perusahaan, dan melakukannya tanpa membuat
Memotong pengeluaran dan kemudian, jika perlu, memotong gaji.
mereka atau para penyintas merasa diperlakukan salah.
Agilent memberi karyawan aliran informasi—dalam email, Artinya, terjebak dalam upaya perampingan tidaklah
buletin internal, dan mengejutkan, tetapi sungguh mengejutkan
adalah cara proses itu dilakukan dan hasil yang dihasilkannya. Pada awalnya, semuanya masuk neraka. Selama sepuluh hari,
Barnholt menetapkan seperangkat aturan dasar yang keras: produksi turun. Lalu naik, dan naik lagi. Segera, pabrik Newark
Karyawan harus diberi tahu bahwa mereka hanya akan memproduksi lebih banyak chip dengan kecepatan lebih cepat
diberhentikan oleh manajer langsung mereka, dan tidak ada daripada yang diperkirakan siapa pun sebelumnya. “Kami benar-
pemotongan menyeluruh yang akan dilakukan. benar jujur kepada mereka tentang apa yang kami lakukan, apa
Barnholt ingin semuanya ditangani divisi demi divisi, melihat yang mendorong keputusan, waktunya, apa yang akan terjadi,”
setiap program dan setiap karyawan. Sesuai dengan nilai-nilainya, jelas Allen. “Kejujuran dan integritas di muka sangat penting. Jika
dia menginginkan nama-nama itu dalam sebulan. "Saya sangat Anda tidak memilikinya, Anda kehilangan hati dan pikiran mereka,
khawatir," katanya. “Kami berada di wilayah baru. Orang-orang dan mereka tidak akan produktif.”
kami tidak memiliki pengalaman dengan ini.” Nyatanya, banyak
karyawan yang akhirnya keluar dari pekerjaannya tidak Bagi para pekerja, naluri manusia yang lebih mendasar berperan
menghabiskan hari-hari terakhir mereka memperbarui resume —seperti keinginan untuk mempertahankan pekerjaan. “Yah,”
pada waktu perusahaan atau menyabotase pelanggan, tetapi kata Mary Dominguez, seorang karyawan pabrik selama 16
dengan bekerja lebih keras, lebih lama, dan lebih produktif. tahun, “mungkin pabrik Colorado tidak akan berfungsi.
Dan mungkin mereka akan membiarkan kita tinggal.”
Untuk mencapai tujuan tersebut, Agilent melakukan kampanye Pada saat yang sama mereka berkomunikasi, para manajer
perampingan yang merupakan dua bagian komunikasi, satu harus mengevaluasi setiap program dan posisi yang mereka
bagian eksekusi. Pertama, Barnholt tahu bahwa dia harus awasi untuk menghasilkan total 4.000.
mengatur suasana. Pada hari Agilent akan melaporkan kerugian Formulir yang digunakan untuk membantu analisis diposting di
triwulanan pertamanya, dia melanggar tradisi dan mengumumkan intranet Agilent; karyawan bisa melihat kriteria yang mereka akan
perampingan sebelum merilis informasi tersebut ke Wall Street diukur.
dan sebelum karyawan mendengarnya melalui media. Dia Sama seperti orang diberitahu apakah mereka akan tinggal atau
berterima kasih kepada semua orang karena memotong biaya pergi, 11 September melanda, dan dengan itu, kemungkinan
dan memotong gaji, dan kemudian dia mempresentasikan situasi pemulihan yang cepat. Barnholt kembali bertemu dengan para
bisnisnya. pemimpin seniornya dan mengumumkan pada bulan November yang lain
Barnholt mengatakan bahwa perampingan tidak dapat dihindari, 9% harus dipotong. Dari jumlah tertinggi 47.000, organisasi
dan dia merinci berapa banyak orang yang akan kehilangan diharapkan untuk menghilangkan 8.000 pekerja penuh waktu dan
pekerjaan, dari mana asalnya, dan bagaimana proses yang hampir 5.000 pekerja sementara, atau 27% dari tenaga kerja
"menyakitkan" akan bekerja. “Ini adalah keputusan terberat dalam Agilent. Proses perampingan diulangi, dengan Barnholt membuat
karir saya,” katanya. "Tapi kita sudah kehabisan alternatif." pesan baru dan manajer mengirimkan nama baru.
Kedua, manajer harus melakukan bagian mereka dalam “Saya tahu ini bukan bagian dari HP Way, dan itu bukan yang
mengkomunikasikan dan mengelola PHK. Lebih dari 3.000 diinginkan Bill dan Dave,” kata seorang karyawan yang bergabung
manajer menjalani serangkaian sesi pelatihan sepanjang hari di dengan Agilent setelah lulus kuliah. “Tetapi jika mereka
sebuah perusahaan outplacement tempat mereka bermain peran dihadapkan pada situasi yang sama, mereka harus melakukan
dan mendengarkan cara yang benar dan salah untuk melepaskan hal yang persis sama. Dan meskipun kita semua mungkin kurang
orang. Kembali ke Agilent, para manajer diminta untuk sejujur tidur karena mengkhawatirkan pekerjaan kita dan apakah kita
mungkin, menjaga pintu lebih terbuka dari biasanya, dan akan memilikinya atau tidak, saya tahu [Barnholt] mungkin
menjawab setiap pertanyaan. kehilangan lebih banyak karena harus berdiri di depan semua
Misalnya, Dave Allen, manajer umum pabrik semikonduktor di orang dan membuat pengumuman ini.
Newark, CA, menyampaikan berita tersebut. Manajemen puncak
Agilent membayangkan bahwa mereka dapat menghemat jutaan
Setidaknya sebagian dari alasan Agilent begitu sukses dalam
dengan menutupnya dan hanya memindahkan sekitar 5% dari
upaya perampingannya adalah caranya mendapatkan kepercayaan
300 orang Newark ke pabrik yang lebih besar di Colorado. Berdiri
karyawan dan mengelola pertumbuhan awalnya.
di kafetaria pada awal September, dia menjelaskan penghematan
Agilent telah berhasil mengubah "kita vs. mereka" dari
biaya dan memberi tahu para pekerja bahwa hampir semuanya
akan kehilangan pekerjaan dalam waktu satu tahun. Pabrik perampingan perusahaan menjadi hanya "kita". Agilent membuat
serangkaian langkah cerdas yang melibatkan manajemen yang
tersebut, katanya, akan ditutup pada Oktober 2002. Tetapi dia
baik, perencanaan yang baik, dan yang terpenting, empati.
juga mengatakan bahwa karena permintaan chip tinggi dan
Mungkin dalam ukuran terbaik dari kesuksesannya, meskipun
karena proses pembuatannya sangat baru, dia membutuhkan
mengalami perampingan, Agilent berada di urutan ke-31 dalam
semua orang untuk tetap fokus dan berkomitmen.
daftar Perusahaan Terbaik untuk Bekerja oleh Fortune tahun 2002.
perusahaan yang tidak memiliki strategi perampingan atau yang menerapkan langkah-langkah dengan
buruk.41 Beberapa penelitian telah menyarankan bahwa ketika program perampingan mengadopsi
intervensi PO yang tepat atau menerapkan strategi yang serupa dengan proses yang diuraikan di
atas, mereka menghasilkan hasil individu dan organisasi yang lebih positif.42 Dengan demikian ,
keberhasilan upaya perampingan mungkin bergantung pada seberapa efektif intervensi diterapkan
seperti pada ukuran PHK atau jumlah penundaan.
REENGINEER
Intervensi restrukturisasi terakhir adalah rekayasa ulang— pemikiran ulang fundamental dan desain
ulang radikal dari proses bisnis untuk mencapai peningkatan kinerja yang dramatis.43 Reengineering
mengubah cara organisasi secara tradisional memproduksi dan mengirimkan barang dan jasa. Dimulai
dengan Revolusi Industri, organisasi semakin memecah pekerjaan menjadi unit-unit khusus, masing-
masing berfokus pada bagian terbatas dari keseluruhan proses produksi. Meskipun pembagian kerja
ini telah memungkinkan organisasi untuk memproduksi secara massal produk dan layanan
terstandarisasi secara efisien, hal ini dapat menjadi terlalu rumit, sulit dikelola, dan lamban dalam
menanggapi perubahan yang cepat dan tak terduga yang dialami oleh banyak organisasi saat ini.
Rekayasa ulang mengatasi masalah ini dengan memecah unit kerja khusus menjadi proses kerja
lintas fungsional yang lebih terintegrasi. Ini merampingkan proses kerja dan membuatnya lebih cepat
dan lebih fleksibel; akibatnya, mereka lebih responsif terhadap perubahan kondisi persaingan,
permintaan pelanggan, siklus hidup produk, dan teknologi.44
Seperti yang diharapkan, reengineering yang sukses membutuhkan perubahan yang hampir
revolusioner dalam cara organisasi merancang struktur dan pekerjaan mereka. Ini mengidentifikasi
dan mempertanyakan asumsi yang sering tidak teruji yang mendasari bagaimana organisasi
melakukan pekerjaan dan mengapa mereka melakukannya dengan cara tertentu. Upaya ini biasanya
menghasilkan perubahan radikal dalam pemikiran dan metode kerja—pergeseran dari pekerjaan,
tugas, dan struktur khusus ke proses terintegrasi yang memberikan nilai kepada pelanggan. Perubahan
revolusioner tersebut sangat berbeda dari pendekatan inkremental untuk peningkatan kinerja, seperti
perbaikan terus-menerus dan manajemen kualitas total (Bab 15), yang menekankan perubahan
inkremental dalam proses kerja yang ada. Karena reengineering secara radikal mengubah status
quo, ia berusaha untuk menghasilkan peningkatan dramatis dalam kinerja organisasi.
Reengineering berusaha memanfaatkan teknologi informasi ketika proses bisnis berskala besar,
seperti logistik rantai pasokan, berubah secara radikal. Sistem yang kompleks ini dapat membantu
organisasi untuk mendobrak cara berpikir tradisional tentang pekerjaan dan menerapkan cara yang
benar-benar baru dalam memproduksi dan mengirimkan produk. Sistem perangkat lunak yang paling
populer, SAP dan PeopleSoft, menstandarkan aliran informasi dan membantu mengintegrasikan
data pada berbagai tugas dan menghubungkan proses kerja bersama. Di sisi lain, banyak proyek
reengineering gagal karena sistem informasi yang ada tidak menyediakan data yang dibutuhkan untuk
mengoperasikan proses bisnis yang terintegrasi.45 Sistem lama seperti itu tidak memungkinkan
departemen yang saling bergantung untuk berinteraksi satu sama lain; mereka seringkali membutuhkan
informasi baru untuk dimasukkan secara manual ke dalam sistem komputer terpisah sebelum orang-
orang di area kerja yang berbeda dapat mengaksesnya.
Reengineering juga diasosiasikan dengan perampingan, pergeseran dari fungsional ke struktur
berbasis proses, dan desain kerja (Bab 16). Meskipun intervensi ini memiliki latar belakang konseptual
dan penerapan yang berbeda, namun dalam praktiknya mereka saling tumpang tindih. Rekayasa
ulang dapat menghasilkan proses produksi dan pengiriman yang membutuhkan lebih sedikit orang
dan lapisan manajemen yang lebih sedikit. Sebaliknya, perampingan mungkin memerlukan intervensi
rekayasa ulang selanjutnya. Ketika perampingan terjadi tanpa perubahan mendasar dalam cara kerja
dilakukan, tugas yang sama dilakukan dengan jumlah orang yang lebih sedikit. Dengan demikian,
penghematan biaya yang diharapkan mungkin tidak terwujud karena gaji yang lebih rendah dan
tunjangan yang lebih sedikit diimbangi dengan produktivitas yang lebih rendah.
Reengineering juga dapat dikaitkan dengan transformasi struktur organisasi dan desain kerja.
Fokusnya pada proses kerja membantu memecah orientasi vertikal organisasi fungsional dan divisi.
Upaya tersebut mengidentifikasi dan menilai proses bisnis inti dan mendesain ulang pekerjaan untuk
memperhitungkan saling ketergantungan tugas utama yang dijalankan melaluinya. Itu biasanya
menghasilkan pekerjaan atau tim baru yang menekankan tugas multifungsi, umpan balik yang
berorientasi pada hasil, dan pemberdayaan karyawan—karakteristik yang terkait dengan pendekatan
motivasi dan sosioteknis untuk desain kerja.
Sayangnya, rekayasa ulang awalnya gagal untuk menerapkan perhatian pendekatan ini pada
perbedaan individu dalam reaksi orang untuk bekerja dengan resep desain kerjanya sendiri. Ini
menganjurkan pekerjaan dan tim yang diperkaya, tanpa mempertimbangkan kekayaan penelitian yang
menunjukkan bahwa tidak semua orang termotivasi untuk melakukan pekerjaan seperti itu.46
Tahapan Aplikasi Upaya

rekayasa ulang awal menekankan pengidentifikasian proses bisnis mana yang harus diperbarui dan
secara teknis menilai alur kerja. Upaya yang lebih baru telah memperluas praktik reengineering untuk
mengatasi masalah pengelolaan perubahan, seperti bagaimana menghadapi penolakan terhadap
perubahan dan bagaimana mengelola transisi ke proses kerja baru.47 Langkah-langkah aplikasi berikut
termasuk dalam sebagian besar upaya reengineering, berubah sedikit dari satu situasi ke situasi
lainnya:48
1. Persiapkan Organisasi. Reengineering dimulai dengan klarifikasi dan penilaian konteks

organisasi, termasuk lingkungan kompetitif, strategi, dan tujuan. Upaya ini menetapkan dan
mengkomunikasikan kebutuhan untuk rekayasa ulang dan arah strategis yang harus diikuti oleh
proses. Persiapan untuk rekayasa ulang pada sistem perawatan kesehatan Administrasi Veteran
menjadi lebih mudah karena semua orang setuju bahwa proses pengiriman perawatan kesehatan
telah rusak. Kelompok veteran blak-blakan dalam keluhan mereka tentang perawatan berkualitas,
hal itu diejek di depan umum dalam film The Fourth of July bersama Tom Cruise, dan banyak
pasien secara kiasan "jatuh melalui celah". Cara lama dalam berbisnis, diperkuat dengan
perlindungan pemerintah selama bertahun-tahun dan masa damai yang panjang, secara serius
membebani organisasi dengan biaya tinggi, sistem lama, dan proses yang tertutup.49
Kepemimpinan VA, yang dipimpin oleh Kenneth Kizer, mengakui
bahwa kunci keberhasilan perusahaan adalah biaya rendah dan kepuasan pelanggan.
Akibatnya, mereka menetapkan tujuan dramatis untuk meningkatkan kunjungan pasien sambil
mempertahankan biaya tahunan per pasien tetap.
Mendefinisikan tujuan ini memberikan upaya rekayasa ulang fokus yang jelas.
Tugas terakhir dalam mempersiapkan organisasi adalah mengkomunikasikan dengan jelas—
melalui kata-kata dan perbuatan—mengapa rekayasa ulang diperlukan dan arah yang akan diambil.
Persiapan VA tidak hanya mencakup komunikasi tradisional melalui pidato, buletin, dan pertemuan,
tetapi juga komitmen yang terlihat seperti reorganisasi organisasi apotek dan membuat komitmen
teknologi yang substansial untuk sistem rekam medis elektronik. Dengan demikian, eksekutif
senior berhati-hati untuk berkomunikasi, baik secara verbal maupun perilaku, bahwa mereka
berkomitmen penuh terhadap upaya perubahan. Demonstrasi dukungan yang tak tergoyahkan
seperti itu tampaknya diperlukan jika anggota organisasi ingin menantang pemikiran tradisional
mereka tentang bagaimana bisnis harus dilakukan.
2. Secara mendasar Memikirkan Kembali Cara Pekerjaan Diselesaikan. Langkah ini terletak di
jantung reengineering dan melibatkan aktivitas berikut: mengidentifikasi dan menganalisis proses
bisnis inti, menentukan tujuan kinerja utama mereka, dan merancang proses baru. Tugas-tugas
ini adalah pekerjaan nyata dari rekayasa ulang dan biasanya dilakukan oleh tim desain lintas
fungsi yang diberi banyak waktu dan sumber daya untuk menyelesaikannya.50 a. Mengidentifikasi
dan menganalisis
proses bisnis inti. Proses inti dianggap penting untuk keberhasilan strategis. Mereka termasuk
kegiatan yang mengubah input
menjadi output yang bernilai. Proses inti biasanya dinilai melalui pengembangan peta
proses yang mengidentifikasi tiga hingga lima aktivitas yang diperlukan untuk
menyampaikan produk atau layanan organisasi. Untuk sistem pelayanan kesehatan,
proses inti meliputi penerimaan pasien melalui dokter layanan primer, pelayanan rawat
inap dan rawat jalan, serta rekam medis dan penagihan.
Analisis proses bisnis inti dapat mencakup penetapan biaya ke setiap fase utama
alur kerja untuk membantu mengidentifikasi biaya yang mungkin tersembunyi dalam
aktivitas proses produksi. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak menyimpan data
dalam istilah proses; mereka mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran,
seperti gaji, biaya tetap, dan perlengkapan.51 Metode akuntansi biaya ini dapat
menyesatkan dan dapat menghasilkan kesimpulan yang salah tentang cara terbaik
untuk mengurangi biaya. Misalnya, sebagian besar sistem akuntansi tradisional
menyatakan bahwa gaji dan tunjangan merupakan persentase terbesar dari total biaya
—penilaian yang mendukung perampingan tenaga kerja sebagai cara paling efektif
untuk menurunkan biaya. Sistem akuntansi berbasis aktivitas sering mengungkapkan
gambaran yang berbeda—bahwa pengerjaan ulang, kesalahan, dan penundaan
selama alur kerja merupakan sumber utama biaya yang tidak perlu.
Proses bisnis juga dapat dinilai dari segi aktivitas nilai tambah—jumlah nilai yang
dikontribusikan ke produk atau layanan melalui langkah tertentu dalam proses.
Misalnya, di awal proses VA, manajer senior mengetahui bahwa hanya 10% pasien
yang dicakup oleh VA memiliki dokter perawatan primer.
Dengan menugaskan seorang dokter perawatan primer untuk setiap pasien veteran,
total biaya perawatan sangat berkurang. Pasien melihat satu dokter yang dapat
mengatasi banyak masalah daripada melakukan kunjungan ke berbagai spesialis.
Sebaliknya, organisasi sering kali terlibat dalam berbagai aktivitas proses yang
memiliki sedikit
atau tanpa nilai tambah. B. Tentukan tujuan kinerja. Sasaran kinerja yang menantang
ditetapkan dalam langkah ini. Tingkat kinerja tertinggi untuk setiap proses tertentu
diidentifikasi, dan tujuan dramatis ditetapkan untuk kecepatan, kualitas, biaya, atau
ukuran kinerja lainnya. Standar ini dapat berasal dari persyaratan pelanggan atau dari
tolok ukur praktik terbaik pemimpin industri. Sebagai contoh, di Andersen Windows,
permintaan akan bentuk jendela yang unik mendorong jumlah produk yang berbeda
dari 28.000 menjadi lebih dari 86.000 pada tahun 1991.52 Tekanan di lantai toko untuk
“batch of one” menghasilkan 20% dari semua pengiriman yang mengandung
setidaknya satu perbedaan urutan. Sebagai bagian dari upaya rekayasa ulang,
Andersen menetapkan target untuk kemudahan pemesanan, produksi, dan pengiriman.
Setiap pengecer dan distributor menjual versi katalognya yang interaktif dan
terkomputerisasi yang memungkinkan pelanggan merancang jendela mereka sendiri.
Desain yang dihasilkan kemudian diberi “nomor plat” unik dan spesifikasinya dikirim
langsung ke pabrik. Pada tahun 1995, penjualan baru meningkat tiga kali lipat di
beberapa lokasi ritel, jumlah produk meningkat menjadi 188.000, dan kurang dari 1
dalam 200 pengiriman mengalami
perbedaan. C. Merancang proses baru. Tugas ini melibatkan perancangan proses bisnis
baru untuk mencapai tujuan terobosan. Ini sering dimulai dengan selembar kertas
bersih dan menjawab pertanyaan "Jika kita memulai perusahaan ini hari ini, cara apa
yang paling efektif dan efisien untuk mengirimkan produk atau layanan ini?" Setiap
proses penting kemudian dirancang sesuai dengan pedoman berikut:53
• Mulailah dan akhiri proses dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
• Sederhanakan proses saat ini dengan menggabungkan dan menghilangkan langkah-langkah.
• Gunakan "yang terbaik dari apa yang ada" dalam proses saat ini.
• Menghadiri aspek teknis dan sosial dari proses tersebut.
• Jangan dibatasi oleh praktik masa lalu.
• Identifikasi informasi penting yang diperlukan pada setiap langkah dalam proses.
• Lakukan aktivitas dalam urutan yang paling alami.
• Asumsikan pekerjaan diselesaikan dengan benar pada kali pertama.
• Dengarkan orang yang melakukan pekerjaan.
Aktivitas penting yang muncul dalam banyak upaya reengineering yang sukses adalah menerapkan
"kemenangan awal" atau "hit cepat". Analisis proses yang ada sering mengungkapkan redundansi dan
inefisiensi yang jelas yang dapat segera diotorisasi perubahan yang sesuai. Keberhasilan awal ini
dapat membantu menghasilkan dan mempertahankan momentum dalam upaya rekayasa ulang.
3. Restrukturisasi Organisasi di Sekitar Proses Bisnis Baru. Langkah terakhir dalam rekayasa ulang
melibatkan perubahan struktur organisasi untuk mendukung proses bisnis baru. Upaya ini biasanya
menghasilkan jenis struktur berbasis proses yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Organisasi yang
direkayasa ulang biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:54
• Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi tim proses.

• Pekerjaan berubah dari tugas sederhana menjadi pekerjaan multidimensi.
• Peran orang berubah dari dikendalikan menjadi diberdayakan.
• Fokus pengukuran kinerja dan kompensasi bergeser dari aktivitas ke hasil.
• Struktur organisasi berubah dari hirarkis menjadi datar.

• Manajer berubah dari penyelia menjadi pelatih; eksekutif berubah dari pencatat angka menjadi pemimpin.
Pengalaman VA mencerminkan banyak fitur ini. Seperti yang disarankan sebelumnya, kunci untuk organisasi
yang direkayasa ulang seringkali adalah komitmennya dan pengembangan sistem informasi yang terintegrasi.
Selama rekayasa ulang VA, itu adalah sistem rekam medis elektronik yang mengintegrasikan hampir setiap
langkah dalam proses perawatan pasien. Contoh berikut mendukung bagaimana sistem informasi secara radikal
mengubah cara perawatan pasien disampaikan:
• Seorang dokter yang bekerja di mejanya mendapat pengingat bahwa salah satu pasiennya di rumah sakit,
seorang penderita diabetes berusia 44 tahun, akan menjalani pemeriksaan mata. Melalui sistem tersebut,
dokter meminta perawat lantai untuk mengirimnya ke klinik mata di lantai dua, tempat dokter mata melakukan
tes. Peringatan segera muncul di layar dokter yang mengatakan bahwa ujian telah selesai.
• Seorang perawat di lantai berbeda menggunakan jaringan komputer yang sama untuk memastikan dia
memberikan obat yang tepat kepada pasien berusia 60 tahun dengan tekanan darah tinggi. Dengan perangkat
genggam, dia memindai gelang berkode batang di pergelangan tangan pasiennya dan kemudian kode batang
di botol obat. Komputer terdekat yang terhubung ke apotek rumah sakit mengonfirmasi bahwa dia memberikan
obat yang tepat kepada pasien yang tepat.
• Di unit Tele-Health, seorang perawat membaca statistik vital seorang pasien berusia 57 tahun yang dikirim ke
komputernya melalui sistem elektronik yang dipasang VA di rumahnya. Hari ini beritanya mencemaskan:
Pasien, yang menderita penyakit jantung, beratnya naik tiga pon dalam semalam, menunjukkan bahwa dia
menahan cairan.
Setelah beberapa panggilan telepon cepat ke pasien dan dokternya, dia mengatakan kepadanya untuk
menggandakan obat diuretiknya hari ini. “Kami menangkapnya sebelum kondisinya memburuk,” katanya
dengan puas.
Aplikasi 14.4 menjelaskan upaya rekayasa ulang di bisnis Industrial Automation and Control Honeywell. Ini
menyoroti pentingnya memetakan proses saat ini dan menyelaraskan seluruh organisasi untuk mendukung
perubahan, khususnya teknologi informasi.55
Totalplant™ Honeywell IAC

Proses Rekayasa Ulang
Honeywell (http://www.honeywell.com) adalah organisasi produk dan informasi yang terkait dengan proses. Poin
manufaktur dan teknologi beragam yang melayani pelanggan keputusan dan ketergantungan lintas fungsi menjadi terlihat
di seluruh dunia dengan produk dan layanan kedirgantaraan; secara visual melalui proses. Kelima, peta “sebagaimana
teknologi kontrol untuk bangunan, rumah, dan industri; produk adanya” digunakan oleh tim untuk menghitung waktu siklus,
otomotif; dan bahan khusus. Unit bisnis industrial automation waktu yang berlalu antara awal suatu proses dan akhir
and control (IAC) di Phoenix, Arizona, bertanggung jawab atas suatu proses, serta jarak yang ditempuh produk selama
desain, pembuatan, dan konfigurasi peralatan kontrol proses siklus tersebut. Rata-rata dan rentang dihitung untuk setiap
aplikasi
14.4
kelas dunia yang dipasarkan sebagai rangkaian sistem TDC waktu siklus proses. • Keenam, tim mengidentifikasi area
3000X. Basis pelanggan mereka meliputi kilang, pabrik kimia, perbaikan yang tidak membutuhkan biaya atau sumber
dan pabrik kertas di seluruh dunia. daya tambahan.
Menanggapi penurunan hasil kinerja, manajemen IAC Langkah-langkah yang tidak bernilai tambah, proses
menerapkan program kualitas bersertifikasi ISO 9000 bernama persetujuan yang diperpanjang, dan proses dengan waktu
TotalPlant™ sebagai bagian dari upaya untuk mengoptimalkan siklus yang sangat bervariasi dianalisis dan disederhanakan
kepuasan pelanggan global. Tujuan dari inisiatif ini adalah atau dihilangkan sama sekali. Mengikuti langkah ini, tahap
mengurangi cacat, meminimalkan siklus produksi, dan ketujuh adalah mengembangkan peta “seharusnya” yang
mengoptimalkan pengelolaan sumber daya. Inisiatif menjelaskan proses perbaikan. • Terakhir,
TotalPlant™ adalah intervensi rekayasa ulang proses bisnis langkah kedelapan mengarahkan tim untuk mengembangkan
berdasarkan empat prinsip: pemetaan proses, pengamanan rencana penerapan proses, menetapkan konfirmasi dari
kegagalan, kerja tim, dan komunikasi. Tim multiskill lintas panitia pengarah, dan kemudian menerapkannya. Sasaran
fungsional diciptakan dan diberi tanggung jawab untuk seluruh baru ditetapkan dan hasil dilacak untuk setiap langkah
modul atau lini produk. proses.
Komponen utama kedua dari proses TotalPlant™ adalah

Setiap anggota tim kemudian dididik di masing-masing
proses fail-safing. Fail-safing adalah proses lima langkah yang
prinsip dan diberdayakan untuk memberlakukannya untuk
dimaksudkan untuk menciptakan produk yang bebas cacat
menciptakan perbaikan dalam kelompok kerja mereka.
dengan mengidentifikasi dan menganalisis cacat, dan
Pemetaan proses adalah metodologi yang mengubah aktivitas memahami akar penyebabnya. Akar penyebab memiliki tiga
bisnis apa pun menjadi bentuk grafis. Ini menciptakan bahasa karakteristik: (1) didefinisikan sebagai penyebab cacat; (2)
visual umum yang dapat digunakan untuk meningkatkan dimungkinkan untuk mengubah penyebabnya; dan (3) jika
kemampuan karyawan untuk melihat melampaui batas proses dihilangkan, cacat tersebut akan dihilangkan atau setidaknya
kerja mereka. Ini juga merupakan dasar dari perubahan radikal dikurangi secara signifikan. Setelah akar penyebab diidentifikasi,
dalam proses bisnis. satu set solusi alternatif dikembangkan untuk menghilangkan
Sebagai bagian dari inisiatif TotalPlant™, pemetaan proses cacat pada produk masa depan. Setiap alternatif dievaluasi
terdiri dari delapan tahapan utama. untuk kemudahan implementasi, biaya, dan waktu implementasi.
• Tiga tahap pertama adalah memilih proses yang akan ditinjau,

mengidentifikasi semua pelanggan, dan menetapkan Setelah solusi disepakati, tim menerapkan proses PDCA (Plan,
batasan proses. Melalui pengambilan keputusan konsensus, Do, Check, Act) untuk memajukan solusi. Perencanaan
langkah-langkah sederhana ini membuat para peserta tetap mencakup pengembangan rencana implementasi penuh, yang
fokus pada proses yang sedang dipetakan. Selain itu, tim mencakup area yang terkena dampak, waktu, kebutuhan
meninjau komposisinya untuk memastikan bahwa semua sumber daya, dan biaya. Ini menjadi dokumen hidup yang
fungsi yang sesuai terwakili. • Keempat, tim mengembangkan menguraikan item tindakan yang diperlukan untuk
peta “sebagaimana adanya”. mengimplementasikan perubahan. “Doing” terdiri dari
pemotongan exe terhadap rencana implementasi. Setelah
Ini mengharuskan mereka untuk menguraikan dan proses baru diimplementasikan, hasilnya “diperiksa” untuk
mendokumentasikan proses yang ada. Dengan membuat memastikan bahwa mereka sejalan
peta visual, tim dapat mengidentifikasi aliran keduanya
dengan hasil yang diinginkan. Terakhir, tim harus sepenuhnya terintegrasi untuk mengoptimalkan ketepatan
“bertindak” untuk menentukan langkah selanjutnya untuk waktu dan akurasi informasi.
perbaikan berkelanjutan. Setelah tiga tahun, hasil kinerja menunjukkan penurunan
Kerja tim adalah bagian ketiga yang penting dari proses cacat sebesar 70%, penolakan pelanggan menurun
TotalPlant™. Honeywell menyadari bahwa transisi ke sebesar 57%, dan terdapat penurunan sebesar 46%
lingkungan tim perlu dilakukan secara bertahap. Melalui dalam investasi persediaan. Eksekusi Honeywell terhadap
pemetaan proses dan proses fail-safing, mereka memberi visi mereka adalah yang membedakan rekayasa ulang
orang masalah nyata untuk dipecahkan dan alat sistematis proses bisnis ini dari yang lain. Manajemen puncak tidak
untuk menyelesaikannya. Dengan penambahan pendidikan hanya menyuarakan visi, mereka hidup dan mendukungnya
dan pelatihan di sekitar tim, kegiatan “hard-skill” ini menjadi melalui partisipasi aktif dalam seluruh proses perubahan.
lahan subur untuk pengembangan tim. Saat anggota tim Komponen penting lainnya adalah bahwa struktur
diminta untuk memiliki seluruh proses, lingkungan yang organisasi didesain ulang agar selaras dengan proses
memupuk kerja sama tim tercipta. Kreativitas, inovasi, dan strategi baru. Manajemen puncak di Honeywell
dan pengambilan risiko dihargai dan nilai-nilai organisasi memahami bahwa perubahan sebesar ini membutuhkan
dipindahkan ke kepercayaan, rasa hormat, dan waktu dan karena itu kami dapat menetapkan harapan
pemberdayaan. Manajer dididik untuk mendukung tim, organisasi sesuai dengan itu. Selain itu, mereka
bukan menjalankannya untuk lebih memperkaya berkomitmen pada tingkat pelatihan dan sumber daya
lingkungan tim. keuangan yang sesuai untuk menyukseskan inisiatif
tersebut.
Unsur terakhir dan dasar dari Kasus Honeywell memberikan beberapa pembelajaran
Proses TotalPlant™ adalah komunikasi. Keberhasilan yang sangat baik untuk menyukseskan inisiatif rekayasa
komunikasi manajemen puncak tentang perubahan ulang. Pertama, orang-orang adalah pendorong utama
paradigma TotalPlant™ sangat penting bagi keberhasilan perubahan. Mereka harus dilatih, dikembangkan, dan
inisiatif. Melalui tindakan mereka sehari-hari, manajemen dihargai untuk mendukung proses perubahan. Kedua,
puncak menghayati nilai-nilai komunikasi terbuka di orang harus bisa mempertanyakan semua asumsi
seluruh organisasi. Selain itu, tim diberi pelatihan dalam mereka. Tidak ada yang bisa disakralkan karena setiap
resolusi konflik, pemecahan masalah, dan keterampilan proses didekonstruksi dan kemudian dibangun kembali.
mendengarkan untuk meningkatkan efektivitas komunikasi Ketiga, pemetaan proses memberi orang proses sistematis
secara keseluruhan dalam tim. Penciptaan lingkungan untuk menganalisis dan meningkatkan sistem dan proses
yang positif dan terbuka menjadi sangat penting bagi yang ada. Selanjutnya, manajemen harus mampu
keberhasilan menciptakan ketidakpuasan terhadap proses yang ada
inisiatif perubahan yang dilakukan. Manajemen puncak dan membiarkan tim memiliki solusinya. Sebuah lingkungan
memahami bahwa lingkungan perlu diubah untuk Kondisi kondusif untuk perubahan harus diciptakan dan
mendukung kerja sama tim, kreativitas, dan "pemikiran didukung oleh sikap dan perilaku manajemen. Ini
baru" secara konsisten. Tantangan utama dalam proses termasuk partisipasi aktif di semua tahapan proses.
tersebut berupa resistensi manajemen menengah. Konsep
tim yang baru membuat para manajer yang telah menjadi Namun, meskipun dukungan dan partisipasi dari atas
ahli fungsional atau proses bergerak keluar dari zona penting, implementasi harus dilakukan dengan
nyaman mereka dengan mengharuskan mereka untuk memberdayakan para pengambil keputusan di tingkat di
melihat proses lintas fungsi dan memperluas pandangan mana pekerjaan sedang dilakukan. Honeywell juga
mereka tentang kesuksesan. Manajemen puncak diminta mendemonstrasikan bahwa rekayasa ulang harus menjadi
untuk beralih dari komando dan kontrol ke pendekatan proses yang digerakkan oleh bisnis dan berkelanjutan.
yang lebih memfasilitasi dan memberdayakan untuk Inisiatif seperti fail-safing menunjukkan kebutuhan untuk
mendukung jenis perubahan perilaku ini. terus menantang status quo. Peregangan tujuan harus
Selain empat komponen utama proses TotalPlant™, ditetapkan sepanjang proses agar karyawan tetap
Honeywell membuat perubahan signifikan dalam strategi termotivasi. Terakhir, komponen paling penting dari inisiatif
teknologi untuk mendukung strategi bisnis. Grup sistem rekayasa ulang yang berhasil adalah kemampuan untuk
informasi diubah menjadi toko teknologi informasi di mana secara aktif menerapkan dan melaksanakan rencana tersebut.
semua teknologi dikembangkan untuk mendukung Dengan memperhatikan tujuan akhir, Honeywell berhasil
langsung pabrik dan operasinya. Semua sistem mengoptimalkan kepuasan pelanggan mereka melalui
proses ini.
Hasil dari Reengineering Hasil dari

reengineering sangat bervariasi. Jurnal industri dan pers bisnis secara teratur memuat kisah
tentang hasil bisnis yang dramatis yang disebabkan oleh rekayasa ulang. Di sisi lain, buku
laris tentang rekayasa ulang melaporkan bahwa sebanyak 70% upaya gagal memenuhi tujuan
biaya, waktu siklus, atau produktivitas mereka.56 Satu studi menyurvei 497 perusahaan di
Amerika Serikat dan 1.245 perusahaan di Eropa , dan menemukan bahwa 60% perusahaan
AS dan 75% perusahaan Eropa telah terlibat dalam setidaknya satu proyek rekayasa ulang.
Delapan puluh lima persen perusahaan melaporkan sedikit atau tidak ada keuntungan dari
upaya tersebut.57 Terlepas dari popularitasnya, rekayasa ulang baru mulai dievaluasi secara
sistematis, dan hanya ada sedikit penelitian untuk membantu mengurai hasil yang berbeda.58
Satu evaluasi rekayasa ulang proses bisnis memeriksa lebih dari seratus upaya
perusahaan.59 Analisis mendalam terhadap 20 proyek rekayasa ulang menemukan bahwa 11
kasus memiliki total pengurangan biaya unit bisnis kurang dari 5%, sedangkan enam kasus
memiliki total pengurangan biaya rata-rata 18%. . Perbedaan utama adalah ruang lingkup
proses bisnis yang dipilih. Merekayasa ulang proses nilai tambah utama secara signifikan
memengaruhi total biaya unit bisnis; merekayasa ulang proses bisnis yang sempit tidak.
Demikian pula, peningkatan kinerja dalam proses tertentu sangat terkait dengan perubahan
dalam enam perilaku utama, termasuk struktur, keterampilan, sistem informasi, peran, insentif,
dan nilai bersama. Upaya yang ditujukan pada keenam tuas menghasilkan pengurangan biaya
rata-rata dalam proses tertentu sebesar 35%; upaya yang hanya memengaruhi satu atau dua
tuas perubahan mengurangi biaya sebesar 19%. Akhirnya, persentase pengurangan biaya
unit total dikaitkan dengan kepemimpinan yang berkomitmen. Demikian pula, sebuah survei
terhadap 23 kasus reengineering yang “sukses” menemukan bahwa mereka dicirikan oleh visi
masa depan yang jelas, tujuan spesifik untuk perubahan, penggunaan teknologi informasi,
keterlibatan dan komitmen manajemen puncak, tonggak dan pengukuran yang jelas, dan
pelatihan peserta. dalam analisis proses dan kerja sama tim.60
RINGKASAN
Bab ini menyajikan intervensi yang ditujukan untuk merestrukturisasi organisasi. Beberapa
struktur dasar, seperti struktur fungsional, struktur divisional, dan konfigurasi matriks,
mendominasi sebagian besar organisasi. Tiga bentuk baru, struktur berbasis proses, customer-
centric, dan berbasis jaringan, juga dijelaskan. Masing-masing struktur ini memiliki kekuatan
dan kelemahan yang sesuai, dan kondisi pendukung harus dinilai saat menentukan struktur
mana yang sesuai dengan lingkungan organisasi.
Dua intervensi restrukturisasi dijelaskan: perampingan dan rekayasa ulang.

Perampingan mengurangi ukuran organisasi melalui pengurangan tenaga kerja atau desain
ulang organisasi. Ini biasanya dikaitkan dengan PHK di mana sejumlah atau kelas anggota
organisasi tertentu tidak lagi dipekerjakan oleh organisasi.
Perampingan dapat memberikan kontribusi untuk pengembangan organisasi dengan berfokus
pada strategi organisasi, menggunakan berbagai taktik perampingan, menangani kebutuhan
semua anggota organisasi, dan mengikuti rencana pertumbuhan. Reengineering adalah
pemikiran ulang mendasar dan desain ulang radikal dari proses bisnis untuk mencapai
perbaikan dramatis dalam kinerja. Ini berusaha mengubah cara organisasi secara tradisional
memproduksi dan mengirimkan barang dan jasa. Sebuah proyek rekayasa ulang tipikal
mempersiapkan organisasi, memikirkan kembali cara kerja diselesaikan, dan merestrukturisasi
organisasi di sekitar proses inti yang baru dirancang.
CATATAN
1. P. Lawrence dan J. Lorsch, Organisasi dan Lingkungan: Keberuntungan (8 Februari 1993): 106–14; R. Rycroft,
Mengelola Diferensiasi dan Integrasi (Cambridge: Harvard “Mengelola Jaringan Kompleks: Kunci Keberhasilan Inovasi
Graduate School of Business, Divisi Administrasi Riset, Abad 21,” Manajemen Riset-Teknologi (Mei–Juni 1999): 13–
1967); JR Galbraith, Merancang Organisasi (San Francisco: 18.
Jossey-Bass, 2002). 13. W. Davidow dan M. Malone, Perusahaan Virtual:
Penataan dan Revitalisasi Perusahaan Abad ke-21 (New
2. L. Gulick dan L. Urwick, eds., Papers on the Science of York: Harper Business, 1992); J. Bryne, R. Brandt, dan O.
Administration (New York: Institute of Public Administration, Port, “The Virtual Corporation,” Business Week (8 Februari
Columbia University, 1937); M. Weber, Teori Organisasi 1993): 98–102; Tully, “Perusahaan Modular”; R. Keidel,
Sosial dan Ekonomi, eds. A. Henderson dan T. Parsons “Memikirkan Kembali Desain Organisasi,” Academy of
(Glencoe, Ill.: Free Press, 1947). Management Executive 8 (1994): 12–30; C. Handy, The
Age of Unreason (Cambridge: Harvard Business School
3. A. Chandler, Strategi dan Struktur: Bab-bab dalam Press, 1989); R. Miles, C. Snow, J. Mathews, G. Miles, dan
Sejarah Perusahaan Industri (Cambridge: MIT Press, 1962). H. Coleman, “Pengorganisasian di Era Pengetahuan:
Mengantisipasi Bentuk Seluler,” Academy of Management
Executive 11 (1997): 7–20.
4. S. Davis dan P. Lawrence, Matrix (Reading, MA: Addison-
Wesley, 1977); H. Kolodny, “Managing in a Matrix,” Business
Horizons 24 (Maret–April 1981): 17–35. 14. R. Chisolm, Mengembangkan Jaringan Organisasi:
Belajar dari Teori dan Praktek (Reading, MA: Addison-
5. Davis dan Lawrence, Matrix. Wesley, 1998); R. Achrol, “Perubahan Teori Hubungan
Antar Organisasi dalam Pemasaran: Menuju Paradigma
6. W. Joyce, “Organisasi Matriks: Eksperimen Sosial,”
Jaringan,” Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran 25 (1997): 56–
Jurnal Akademi Manajemen 29 (1986): 536–61; C. Worley
71.
dan C. Teplitz, "Penggunaan 'Kekuatan Pakar' sebagai
15. C. Snow, "Organisasi Abad Dua Puluh Satu: Implikasi
Gaya Pengaruh yang Muncul dalam Organisasi Matriks AS
untuk Paradigma Pemasaran Baru," Jurnal Akademi Ilmu
yang Berhasil," Jurnal Manajemen Proyek 24 (1993): 31–36.
Pemasaran 25 (1997): 72–74.
7. Davis dan Lawrence, Matrix. 16. W. Powell, "Baik Pasar Maupun Hirarki: Jaringan Bentuk
Organisasi," dalam Penelitian Perilaku Organisasi, vol. 12,
8. J. Byrne, “The Horizontal Corporation,” Business Week
red. B. Staw dan L. Cummings (Greenwich, Conn.: JAI
(20 Desember 1993): 76–81; S.Mohrman, S. Cohen, dan
Press, 1990), 295–336; M. Lawless dan R. Moore, “Sistem
A. Mohrman, Merancang Organisasi Berbasis Tim
Antar Organisasi dalam Penyampaian Layanan Publik:
(SanFrancisco: Jossey-Bass, 1995); R. Ashkenas, D. Ulrich,
Penerapan Baru Kerangka Kerja Jaringan Dinamis,”
T. Jick, dan S. Kerr, Organisasi Tanpa Batas (San Francisco:
Hubungan Manusia 42 (1989): 1167–84; M. Gerstein,
Jossey Bass, 1995).
“From Machine Bureaucracies to Networked Organizations:
An Architectural Journey,” dalam Organizational Architecture,
9. J. Galbraith, E. Lawler, dan rekan, Pengorganisasian eds. D. Nadler, M. Gerstein, R. Shaw, dan rekan (San
untuk Masa Depan: Logika Baru untuk Mengelola Organisasi Francisco: Jossey-Bass, 1992), 11–38.
Kompleks (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).
10. Byrne, “Perusahaan Horisontal”; Mohrman, Cohen, dan
Mohrman, Merancang Organisasi Berbasis Tim. 17. D. Tapscott, Ekonomi Digital (New York: McGraw-Hill,
1996); Bryne, Brandt, dan Port, "Perusahaan Virtual."
11. J. Galbraith, Merancang Organisasi yang Berpusat pada
Pelanggan (San Francisco: Jossey-Bass, 2005). 18. Bryne, Brandt, dan Port, “Korporasi Virtual”; G. Dess,
12. J. Brown, S. Durchslag, dan J. Hagel, “Melonggarkan: A. Rasheed, K. McLaughlin, dan R. Priem, “The New
Bagaimana Proses Jaringan Membuka Kekuatan Corporate Architecture,” Academy of Management Executive
Spesialisasi,” McKinsey Quarterly (6 Agustus 2002) 9 (1995): 7–20.
(diunduh dari Dow Jones Interactive); W. Halal, “From 19. J. Galbraith dan R. Kazanjian, Implementasi Strategi:
Hierarchy to Enterprise: Internal Markets Are the New Struktur, Sistem dan Proses, 2d ed.
Foundation of Management,” Academy of Management (St. Paul: West, 1986), 159–60.
Executive 8, 4 (1994): 69–83; C. Snow, R. Miles, dan H.
20. Anonim, “Aliansi Amazon Membuat Model E-tail
Coleman Jr., “Managing 21st Century Net work
Generasi Berikutnya,” DSN Retailing Today 41 (2002): 47;
Organizations,” Organizational Dynamics 20 (1992): 5–19;
T. Kemp, “Partnerships R Us—Toysrus.com sedang Membangun
S. Tully, "Perusahaan Modular,"
Bisnis E-retail Berkelanjutan dengan Memanfaatkan Kekuatan 34. JE Rogdon, “Restrukturisasi Beban Kurangnya Komunikasi,”
Dua Raksasa Mitra Bisnisnya,” Wall Street Journal (2 November 1992): B1.
InternetWeek 882 (15 Oktober 2001): 14, 15+; S. Leschly,
M.Roberts, dan W. Sahlman, “Amazon.com—2002,” 35. Aplikasi ini diadaptasi dari D. Roth, “How to Cut Pay, PHK
Kasus Sekolah Bisnis Harvard 9-803-098, 2003; S. Kotha, 8.000 People, and Still Have Workers Who Love You,” Fortune (4
“Amazon.com: Expanding Beyond Books,” University of Februari 2002): 62–67.
Washington Business School, 1998, diunduh di http://
us.badm.washington.edu/kotha/cases.htm pada 9 Mei 2003.
36. D. Druckman, J. Singer, dan H. Van Cott, eds., Enhancing
Organizational Performance (Washington, DC: National Academy
21. W. Cascio, “Perampingan: Apa yang Kita Ketahui? Press, 1997); A. Bennett, “Perampingan Tidak Perlu Membawa
Apa yang Telah Kami Pelajari?” Eksekutif Akademi Manajemen 7 Peningkatan Profitabilitas Perusahaan,” Wall Street Journal (6
(1993): 95–104. Juni 1991): B1; Cascio, “Perampingan”; R. Henkoff, “Getting
22. J. Laabs, “Apakah Perampingan Melewatkan Tandanya?” Beyond Downsizing,” Fortune (1 Oktober 1994): 58.
Angkatan Kerja (April 1999): 30–37.
23. Ringkasan Studi Mercer dapat ditemukan di http://
www.mercerhr.com; J. Morris, W. Cascio, dan C. Young, 37. A. Roan, G. Lafferty, dan R. Loudoun, “Penyintas dan Korban:
“Perampingan Setelah Bertahun-Tahun Ini: Tanya Jawab tentang Studi Kasus Restrukturisasi Organisasi di Sektor Kesehatan
Siapa yang Melakukannya, Berapa Banyak yang Melakukannya, Masyarakat,” Jurnal Hubungan Industrial Selandia Baru (Juni
dan Siapa yang Mendapat Manfaat darinya,” 2002): 151; R. Cole, “Belajar dari Teori Pembelajaran: Implikasi
Dinamika Organisasi (Musim Dingin 1999): 78–87; F. Swoboda, untuk Peningkatan Kualitas Omzet, Penggunaan Pekerja
“Perampingan perusahaan menjadi global,” Sementara, dan Kebijakan Rotasi Pekerjaan,” Jurnal Manajemen
Kantor Berita Washington (11 April 1995): A8. Kualitas 1 (1993): 1–25; K. Kozlowski, G. Chao, E. Smith, dan J.
24. Statistik PHK terbaru ditemukan di http://www. bls.gov/mls/ Hedlund, “Perampingan Organisasi: Strategi, Intervensi, dan
home.htm, diakses 27 Agustus 2007. Implikasi Penelitian,” dalam International Review of Industrial and
Organizational Psychology (New York: John Wiley & Sons, 1993);
25. Laabs, “Apakah Perampingan Melewatkan Tandanya?”
Druckman, Singer, dan Van Cott, eds., Enhancing Organizational
26. Ibid.
Performance; B. Luthans dan S. Sommer, “The Impact of
27. A. Pasztor, “Pemberhentian Maskapai Mengangkat Kekhawatiran Downsizing on Workplace Attitudes,” Group and Organization
tentang Keselamatan,” Wall Street Journal (8 April 2003): D1. Management (Maret 1999): 46–55.
28. W. McKinley, C. Sanchez, dan A. Schick, “Perampingan
Organisasi: Membatasi, Mengkloning, Belajar,”
Eksekutif Akademi Manajemen 9 (1995): 32–44.
29. G. Hamel dan C. Prahalad, Bersaing untuk Masa Depan
(Cambridge: Harvard Business School Press, 1994). 38. W. Baumol, A. Blinder, dan E. Wolf. Perampingan di Amerika:
30. K. Cameron, S. Freeman, dan A. Mishra, “Praktek Terbaik Realitas sebab dan akibat (New York: Russell Sage, 2003); W.
dalam Perampingan Kerah Putih: Mengelola Kontradiksi,” McKinley, AG Schick, JL Sun, dan AP Tang, “The Financial
Academy of Management Executive 5 (1991): 57–73; K. Cameron, Environment of PHK: An Exploratory Study” (kertas kerja, Southern
“Strategi untuk Perampingan Organisasi yang Berhasil,” Illinois University at Carbondale, 1994); E. Love dan N. Nohria,
Manajemen Sumber Daya Manusia 33 (1994): 189–212; R. “Reducing Slack: Konsekuensi Kinerja dari Perampingan oleh
Marshall dan L. Lyles, “Perencanaan untuk Organisasi yang Perusahaan Industri Besar, 1877–93,”
Direstrukturisasi dan Direvitalisasi,” Tinjauan Manajemen Sloan
35 (1994): 81–91; N. Polend, “Downsizing and Organization
Development: An Opportunity Missed, but Not Lost” (proyek senior Jurnal Manajemen Strategis 26 (2005): 1087–108; Cascio,
yang tidak dipublikasikan, The Union Institute, 1999). “Perampingan.”
39. Morris, Cascio, dan Young, “Perampingan.”
40. J. Byrne, “Ada Keuntungan dari Perampingan,”
31. K. Kelly, "Kasus Digali dari Bawah," Pekan Bisnis (9 Mei 1994).
Pekan Bisnis (14 Agustus 1995). 41. Cameron, Freeman, dan Mishra, “Praktek Terbaik.”
32. J. Brockner, "Pengaruh Pemutusan Hubungan Kerja terhadap 42. Cameron, Freeman, dan Mishra, “Praktik Terbaik”; Kozlowski
Orang yang Selamat: Penelitian, Teori dan Praktek," dalam et al., “Perampingan Organisasi”; J. Davy, A. Kinicki, dan C.
Penelitian Perilaku Organisasi, vol. 10, red. BM Staw dan LL Schreck, “Mengembangkan dan Menguji Model Tanggapan
Cummings (Greenwich, Conn.: JAI Press, 1989), 213–55; J. Korban PHK,” Jurnal Perilaku Kejuruan 38 (1991): 302–17; K.
Byrne, “Kepedihan karena Perampingan,” Labich, “How to Fire People and Still Sleep at Night,” Fortune (10
Pekan Bisnis (9 Mei 1994). Juni 1996): 65–72; D. Feldman dan C. Leana, “Praktek Lebih Baik
33. Marshall dan Lyles, “Merencanakan Organisasi yang dalam Mengelola PHK,” Sumber Daya Manusia
Direstrukturisasi dan Direvitalisasi.”
Jurnal Manajemen 33 (1995): 239–60; J. Byrne, “Mengapa 51. M. O'Guin, The Complete Guide to Activity Based
Perampingan Terlihat Berbeda Saat Ini,” Costing (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991); H.
Pekan Bisnis (10 Oktober 1994). Johnson dan R. Kaplan, Relevansi Hilang: Bangkit dan
43. M. Hammer dan J. Champy, Reengineering the Jatuhnya Akuntansi Manajemen (Cambridge: Harvard
Corporation (New York: HarperCollins, 1993); T. Stewart, Business School Press, 1987).
“Reengineering: The Hot New Manag ing Tool,” Fortune (23 52. J. Martin, “Apakah Anda Sebaik yang Anda Pikirkan?”
Agustus 1993): 41–48; J. Champy, Manajemen Rekayasa Keberuntungan (30 September 1996): 142–52.
Ulang (New York: HarperCollins, 1994). 53. Hammer and Champy, Merekayasa Ulang Korporasi.
44. R. Kaplan dan L. Murdock, “Desain Ulang Proses Inti,”
McKinsey Quarterly 2 (1991): 27–43. 54. Ibid.
45. Tapscott, Ekonomi Digital. 55. Permohonan ini ditulis dan diserahkan oleh Ann
46. J. Moosbruker dan R. Loftin, “Desain Ulang Proses McCloskey berdasarkan informasi yang diadaptasi dari D.
Bisnis dan Pengembangan Organisasi: Meningkatkan Paper, J. Rodger, dan P. Pendharker, “A BPR Case Study
Kesuksesan dengan Menyingkirkan Hambatan,” at Honey well,” Business Process Management Journal 7
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan (September 1998): 286–97; (2001): 85–99.
T. Davenport, L. Prusak, dan J. Wilson, “Reengineering 56. Hammer and Champy, Merekayasa Ulang Korporasi.
Revisited,” Computerworld 37 (2003): 48–49.
57. Indeks CSC, “State of Reengineering Report, 1994,”
47. M. Miller, "Layanan Pelanggan Mendorong Upaya Ekonom (2 Juli 1994): 6.
Reengi Neering," Jurnal Personalia 73 (1994): 87–93. 58. Champy, Manajemen Rekayasa Ulang; K. Jensen, "The
48. Kaplan dan Murdock, “Desain Ulang Proses Inti”; R. Effects of Reengineering on Injury Frequency" (tesis master
Manganelli dan M. Klein, The Reengineering Handbook yang tidak dipublikasikan, Pepperdine University, 1993);
(New York: AMACOM, 1994). Druckman, Singer, dan Van Cott, eds., Enhancing
49. Stires, D. “Teknologi telah mengubah VA,” Organizational Performance; D. Rigby, “Alat dan Teknik
Fortune (15 Mei 2006) diakses dari www.fortune. com pada Manajemen: Sebuah Survei,”
28 Agustus 2007. Tinjauan Manajemen California 34 (2001): 139–60.
50. J. Katzenbach dan D. Smith, “The Rules for Managing 59. G. Hall, J. Rosenthal, dan J. Wade, “How to Make
Cross-Functional Reengineering Teams,” Reengineering Really Work,” Harvard Business Review
Tinjauan Perencanaan (Maret–April 1993): 12–13; A. (November–Desember 1993): 119–31.
Nahavandi dan E. Aranda, “Tim Restrukturisasi untuk Re- 60. J. Dixon, "Business Process Reengineering: Improving
Engineered Organization,” Academy of Management in New Strategic Directions," California Management Review
Executive 8 (1994): 58–68. 36 (1994): 93–108.
15
Keterlibatan Karyawan
Dihadapkan dengan tuntutan kompetitif untuk biaya dan Nucor Steel telah mengupayakan partisipasi yang
yang lebih rendah, kinerja yang lebih tinggi, dan lebih besar melalui kerja sama serikat pekerja-
fleksibilitas yang lebih besar, organisasi semakin manajemen dalam masalah kinerja dan kualitas
beralih ke keterlibatan karyawan (EI) untuk kehidupan kerja; dan yang lainnya lagi, seperti Texas
meningkatkan partisipasi, komitmen, dan produktivitas Instruments, Kimberly Clark, 3M, IRS, dan Motorola,
anggotanya. Bab ini menyajikan intervensi-intervensi telah meningkatkan keterlibatan karyawan dengan
OD yang ditujukan untuk menggerakkan pengambilan menekankan partisipasi dalam pendekatan peningkatan kualitas.
keputusan ke bawah dalam organisasi, lebih dekat ke Seperti dijelaskan dalam Bab 1, pendekatan EI saat
tempat di mana pekerjaan sebenarnya dilakukan. ini berevolusi dari upaya kualitas kehidupan kerja
Keterlibatan karyawan yang meningkat ini dapat sebelumnya di Eropa, Skandinavia, dan Amerika
menghasilkan keputusan yang lebih cepat, lebih Serikat. Istilah "keterlibatan karyawan" dan
responsif, peningkatan kinerja yang berkelanjutan, dan "pemberdayaan" secara bertahap telah menggantikan
fleksibilitas, komitmen, dan kepuasan karyawan yang lebihsebutan
besar. "kualitas kehidupan kerja", khususnya di
Keterlibatan karyawan adalah istilah luas yang telah Amerika Serikat. Definisi EI saat ini mencakup empat
disebut sebagai "pemberdayaan", "manajemen elemen yang dapat mendorong keterlibatan yang
partisipatif", "keterlibatan", "rancangan kerja", berarti dalam pengambilan keputusan di tempat kerja:
"keterlibatan tinggi", "demokrasi industri", dan "kualitas
kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan,
kehidupan kerja". Ini mencakup beragam pendekatan dan penghargaan. Komponen-komponen EI ini
untuk mendapatkan partisipasi yang lebih besar dalam bergabung untuk memberikan efek yang kuat pada
keputusan tempat kerja yang relevan. Organisasi produktivitas dan kesejahteraan karyawan.
seperti General Mills, The Hartford, dan Intel telah Aplikasi EI utama yang dibahas dalam bab ini
meningkatkan keterlibatan pekerja melalui bentuk adalah struktur paralel, termasuk proyek manajemen
pekerjaan yang diperkaya; lainnya, seperti Verizon, serikat koperasi dan lingkaran kualitas; manajemen
Deutsche Telekom, Wells Fargo, dan Boeing, telah kualitas total; dan organisasi dengan keterlibatan tinggi.
meningkatkan partisipasi dengan membentuk tim EI Dua pendekatan IE tambahan, rancangan kerja dan
yang mengembangkan saran untuk meningkatkan intervensi sistem penghargaan, masing-masing dibahas
produktivitas dan kualitas; Maskapai Southwest, Minyak Shell,
dalam Bab 16 dan 17.
KETERLIBATAN KARYAWAN: APA ITU?

Keterlibatan karyawan adalah label saat ini yang digunakan untuk menggambarkan serangkaian
praktik dan filosofi yang dimulai dengan gerakan kualitas kehidupan kerja di akhir 1950-an.
Ungkapan “kualitas kehidupan kerja” (QWL) digunakan untuk menekankan kualitas hidup yang
buruk di tempat kerja.1 Seperti dijelaskan dalam Bab 1, baik istilah “QWL” maupun maknanya telah
mengalami banyak perubahan dan perkembangan. Baru-baru ini, istilah "keterlibatan" menjadi
populer, dan banyak upaya telah dilakukan untuk membedakan istilah tersebut. “Keterlibatan”
mengacu pada pengalaman kerja anggota organisasi. Karyawan yang terlibat termotivasi,
berkomitmen, dan tertarik pada pekerjaan mereka.2 Keterlibatan, kemudian, adalah hasil dari
intervensi EI. Pada bagian ini, kami
BAB 15 Keterlibatan Karyawan 351
memberikan definisi kerja EI, mendokumentasikan pertumbuhan praktik EI di Amerika Serikat dan
luar negeri, dan mengklarifikasi hubungan penting dan sering disalahpahami antara EI dan
produktivitas.
Definisi Kerja Keterlibatan Karyawan Keterlibatan karyawan

berusaha untuk meningkatkan masukan anggota ke dalam keputusan yang memengaruhi kinerja
organisasi dan kesejahteraan karyawan.3 Hal ini dapat dijelaskan dalam empat elemen kunci yang
mendorong keterlibatan pekerja:4
1. Kekuatan. Elemen EI ini termasuk memberi orang wewenang yang cukup untuk membuat
keputusan terkait pekerjaan yang mencakup berbagai masalah seperti metode kerja,
penugasan tugas, hasil kinerja, layanan pelanggan, dan pemilihan karyawan. Jumlah
kekuasaan yang diberikan karyawan dapat sangat bervariasi, dari sekadar meminta masukan
dari mereka ke dalam keputusan yang selanjutnya dibuat oleh manajer, hingga manajer dan
pekerja membuat keputusan bersama, hingga karyawan membuat keputusan sendiri.
2. Informasi. Akses tepat waktu ke informasi yang relevan sangat penting untuk membuat
keputusan yang efektif. Organisasi dapat mempromosikan EI dengan memastikan bahwa
informasi yang diperlukan mengalir secara bebas kepada mereka yang memiliki otoritas
keputusan. Ini dapat mencakup data tentang hasil operasi, rencana bisnis, kondisi persaingan,
teknologi baru dan metode kerja, serta gagasan untuk perbaikan organisasi.
3. Pengetahuan dan kemampuan. Keterlibatan karyawan berkontribusi pada efektivitas
organisasi hanya sejauh karyawan memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan
untuk membuat keputusan yang baik. Organisasi dapat memfasilitasi EI dengan menyediakan
program pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
anggota. Pembelajaran semacam itu dapat mencakup serangkaian keahlian yang berkaitan
dengan melakukan tugas, membuat keputusan, memecahkan masalah, dan memahami
bagaimana bisnis beroperasi.
4. Hadiah. Karena orang umumnya melakukan hal-hal yang membuat mereka diakui,
penghargaan dapat memiliki efek yang kuat untuk membuat orang terlibat dalam organisasi.
Peluang yang berarti untuk keterlibatan dapat memberi karyawan penghargaan internal, seperti
perasaan harga diri dan prestasi. Imbalan eksternal, seperti gaji dan promosi, dapat
memperkuat EI ketika dikaitkan langsung dengan hasil kinerja yang dihasilkan dari partisipasi
dalam pengambilan keputusan. (Sistem penghargaan dibahas lebih lengkap di Bab 17.)
Keempat elemen tersebut—kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, serta

penghargaan—berkontribusi pada keberhasilan EI dengan menentukan seberapa banyak partisipasi
karyawan dalam pengambilan keputusan yang dimungkinkan dalam organisasi. Sejauh keempat
elemen tersedia di seluruh, dan terutama di tingkat yang lebih rendah, organisasi, semakin besar
keterlibatan karyawan. Selanjutnya, karena keempat elemen IE saling bergantung, maka harus
diubah bersama untuk mendapatkan hasil yang positif. Misalnya, jika anggota organisasi diberikan
lebih banyak kekuatan dan wewenang untuk membuat keputusan tetapi tidak memiliki informasi
atau pengetahuan dan keterampilan untuk membuat keputusan yang baik, maka nilai keterlibatan
cenderung diabaikan. Demikian pula, meningkatkan kekuatan karyawan, informasi, dan pengetahuan
dan keterampilan tetapi tidak menghubungkan penghargaan dengan konsekuensi kinerja dari
perubahan memberi anggota sedikit insentif untuk meningkatkan kinerja organisasi. Metode EI
yang akan dijelaskan dalam bab ini bervariasi dalam seberapa banyak keterlibatan yang diberikan
karyawan. Struktur paralel, seperti upaya kerja sama serikat-manajemen dan lingkaran kualitas,
terbatas pada tingkat keempat elemen IE dipindahkan ke bawah dalam organisasi. Manajemen
kualitas total dan organisasi dengan keterlibatan tinggi memberikan peluang yang jauh lebih besar
untuk keterlibatan.
Penyebaran Praktik Keterlibatan Karyawan Jumlah organisasi yang

menggunakan praktik EI berkembang baik di Amerika Serikat maupun Eropa. Dalam studi jangka panjang
yang paling komprehensif tentang aplikasi EI, Lawler dan rekan-rekannya di Center for Effective
Organizations di University of Southern California telah mensurvei Fortune 1000 setiap tiga tahun antara
1987 dan 2005.5 Data mereka menunjukkan tren positif dalam penggunaan EI di kalangan perusahaan-
perusahaan ini selama periode waktu tersebut, termasuk semakin banyak perusahaan yang menerapkan
EI dan persentase yang lebih besar dari tenaga kerja yang termasuk dalam program tersebut. Meskipun
tren positif ini, bagaimanapun, penelitian mereka mengungkapkan bahwa ruang lingkup dan kedalaman
intervensi IE relatif sederhana. Untuk intervensi EI yang tidak melibatkan perubahan besar dan sistematis
dalam kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, serta penghargaan, seperti sistem saran
dan umpan balik survei, sebagian besar Fortune 500 melibatkan lebih dari 20% tenaga kerja. Tetapi
untuk intervensi EI yang lebih kuat, kurang dari 20% tenaga kerja yang terlibat. Jadi, meskipun banyak
organisasi besar menggunakan praktik EI, ada ruang yang cukup besar untuk difusi ke seluruh organisasi
dan tenaga kerja.
Demikian pula, EI telah berkembang pesat di luar Amerika Serikat. Negara-negara yang menggunakan
IE di Eropa Barat antara lain Prancis, Jerman, Denmark, Irlandia, Swedia, Norwegia, Belanda, Italia, dan
Inggris Raya.6 Meskipun perubahan luar biasa saat ini terjadi di negara-negara seperti Rusia, Bulgaria,
Filipina, dan Rakyat Republik China mungkin telah meredam upaya EI, beberapa program sedang
berjalan secara aktif.7 Kanada, Meksiko, India, Australia, Selandia Baru, Hong Kong, dan Jepang juga
menggunakan EI. Secara internasional, EI dapat dianggap sebagai serangkaian proses yang diarahkan
untuk mengubah struktur situasi kerja dalam lingkungan budaya tertentu dan di bawah pengaruh nilai
dan filosofi tertentu. Akibatnya, dalam beberapa kasus, EI dipromosikan oleh serikat pekerja; di tempat
lain, oleh manajemen. Dalam beberapa kasus, ini merupakan bagian dari pendekatan pragmatis untuk
meningkatkan produktivitas; dalam kasus lain, didorong oleh nilai-nilai sosialis.8
Bagaimana Keterlibatan Karyawan Mempengaruhi Produktivitas

Asumsi yang mendasari sebagian besar literatur EI adalah bahwa intervensi semacam itu akan
menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Meskipun premis ini terutama didasarkan pada bukti
anekdotal dan banyak spekulasi, sekarang ada semakin banyak temuan penelitian untuk mendukung
keterkaitan tersebut.9 Studi telah menemukan hubungan yang konsisten antara praktik EI dan ukuran
seperti produktivitas, kinerja keuangan kepuasan pelanggan, jam kerja, dan tingkat pemborosan.
Upaya untuk menjelaskan hubungan positif ini secara tradisional telah mengikuti gagasan bahwa
memberi orang lebih banyak keterlibatan dalam keputusan kerja akan meningkatkan kepuasan kerja
mereka dan, pada gilirannya, produktivitas mereka. Ada semakin banyak bukti bahwa premis kepuasan-
penyebab-produktivitas ini terlalu sederhana dan terkadang salah.
Penjelasan yang lebih realistis tentang bagaimana intervensi IE dapat mempengaruhi produktivitas
ditunjukkan pada Gambar 15.1. Praktik EI, seperti partisipasi dalam keputusan tempat kerja, dapat
meningkatkan produktivitas setidaknya dalam tiga cara.10 Pertama, intervensi semacam itu dapat
meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar karyawan dan departemen organisasi, dan membantu
mengintegrasikan berbagai pekerjaan atau departemen yang berkontribusi pada keseluruhan tugas. .
Kedua, intervensi EI dapat meningkatkan motivasi karyawan, khususnya ketika mereka memenuhi
kebutuhan individu yang penting. Motivasi diterjemahkan menjadi peningkatan kinerja ketika orang
memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk bekerja dengan baik dan ketika teknologi
dan situasi kerja memungkinkan orang mempengaruhi produktivitas. Sebagai contoh, beberapa pekerjaan
dikontrol dan ditentukan dengan sangat ketat sehingga motivasi individu hanya berdampak kecil pada
produktivitas.
Ketiga, praktik EI dapat meningkatkan kapabilitas karyawan, sehingga memungkinkan mereka untuk
bekerja lebih baik. Misalnya, upaya untuk meningkatkan partisipasi karyawan dalam pengambilan
keputusan umumnya mencakup pelatihan keterampilan dalam pemecahan masalah kelompok dan komunikasi.
Gambar 15.2 menunjukkan efek sekunder EI. Praktik-praktik ini meningkatkan kesejahteraan dan
kepuasan karyawan dengan menyediakan lingkungan kerja yang lebih baik dan pekerjaan yang lebih
memuaskan. Produktivitas yang lebih baik juga dapat meningkatkan kepuasan, terutama jika menghasilkan
imbalan yang lebih besar. Peningkatan kepuasan karyawan, berasal dari intervensi EI dan peningkatan
produktivitas, pada akhirnya dapat memiliki dampak yang lebih besar pada produktivitas dengan menarik
karyawan yang baik untuk bergabung dan bertahan dengan organisasi.
Singkatnya, intervensi EI diharapkan dapat meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan
komunikasi dan koordinasi, motivasi karyawan, dan kemampuan individu.

Mereka juga dapat mempengaruhi produktivitas melalui efek sekunder dari peningkatan kesejahteraan
dan kepuasan karyawan. Meskipun badan EI yang berkembang dan penelitian keterlibatan mendukung
hubungan ini,11 ada banyak perdebatan mengenai kekuatan hubungan antara EI dan produktivitas.12
Data terbaru mendukung kesimpulan bahwa tingkat EI yang relatif sedang menghasilkan peningkatan
kinerja dan kepuasan yang moderat dan bahwa tingkat EI yang lebih tinggi menghasilkan tingkat kinerja
yang lebih tinggi pula.13
APLIKASI KETERLIBATAN KARYAWAN

Bagian ini menjelaskan tiga aplikasi EI utama yang bervariasi dalam jumlah kekuatan, informasi,
pengetahuan dan keterampilan, dan penghargaan yang dipindahkan ke bawah melalui organisasi (dari
yang paling sedikit hingga yang paling banyak terlibat): struktur paralel, termasuk proyek dan kualitas
manajemen serikat koperasi lingkaran; manajemen kualitas total; dan organisasi dengan keterlibatan
tinggi.
Struktur Paralel
Struktur paralel melibatkan anggota dalam menyelesaikan masalah kompleks yang tidak jelas dan
membangun kemampuan beradaptasi ke dalam organisasi birokrasi.14 Juga dikenal sebagai “struktur
kolateral,” “struktur dualistik,” atau “struktur bayangan,”15 struktur paralel beroperasi bersama dengan
organisasi formal . Mereka memberi anggota pengaturan alternatif untuk mengatasi masalah dan
mengusulkan solusi inovatif yang bebas dari struktur dan budaya organisasi formal yang ada. Misalnya,
anggota dapat menghadiri pertemuan berkala di luar lokasi untuk mencari cara meningkatkan kualitas
di area kerja mereka atau mereka mungkin ditugaskan sementara ke proyek atau fasilitas khusus untuk
merancang produk atau solusi baru untuk masalah organisasi. Struktur paralel memfasilitasi pemecahan
masalah dan perubahan dengan menyediakan waktu dan sumber daya bagi anggota untuk berpikir,
berbicara, dan bertindak dengan cara yang benar-benar baru. Akibatnya, norma dan prosedur untuk
bekerja dalam struktur paralel sama sekali berbeda dari organisasi formal. Bagian ini menjelaskan
langkah-langkah aplikasi yang terkait dengan dua struktur paralel yang paling umum, proyek manajemen
serikat koperasi dan lingkaran kualitas, dan meninjau penelitian tentang keefektifannya.
Tahapan Penerapan Proyek serikat-manajemen kooperatif dan intervensi lingkaran kualitas berada di
ujung bawah skala EI. Partisipasi dan pengaruh anggota biasanya dibatasi untuk membuat proposal
dan menawarkan saran untuk perubahan karena keputusan selanjutnya tentang penerapan proposal
dicadangkan untuk manajemen.
Keanggotaan dalam struktur paralel juga cenderung terbatas, terutama untuk sukarelawan dan sejumlah
karyawan yang memiliki sumber daya yang memadai. Manajemen sangat mempengaruhi kondisi di
mana struktur paralel beroperasi. Ini mengontrol jumlah otoritas yang dimiliki anggota dalam membuat
rekomendasi, jumlah informasi yang dibagikan kepada mereka, jumlah pelatihan yang mereka terima
untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka, dan jumlah imbalan uang untuk partisipasi.
Karena struktur paralel menawarkan jumlah EI yang terbatas, mereka paling sesuai untuk organisasi
dengan sedikit atau tanpa riwayat partisipasi karyawan, gaya manajemen top-down, dan budaya
birokrasi.
Program serikat koperasi-manajemen dan lingkaran kualitas biasanya diimplementasikan dalam
langkah-langkah berikut:16
1. Tentukan Tujuan dan Ruang Lingkup. Langkah pertama ini melibatkan pendefinisian tujuan
struktur paralel dan harapan awal tentang bagaimana struktur itu akan berfungsi. Diagnosis
organisasi dapat membantu mengklarifikasi masalah dan isu spesifik mana yang harus ditangani,
seperti produktivitas, ketidakhadiran, atau kualitas layanan. Selain itu, pelatihan manajemen dalam penggunaan
struktur paralel dapat mencakup diskusi tentang komitmen dan sumber daya yang diperlukan
untuk mengimplementasikannya; keterbukaan yang diperlukan untuk memeriksa praktik,
operasi, dan kebijakan organisasi; dan kemauan untuk bereksperimen dan belajar.
2. Membentuk Panitia Pengarah. Struktur paralel biasanya menggunakan panitia pengarah
yang terdiri dari para pemimpin yang diakui dari berbagai fungsi dan konstituen dalam
organisasi formal. Misalnya, dalam proyek manajemen serikat koperasi, panitia pengarah
akan mencakup perwakilan kunci dari manajemen, seperti presiden atau chief operating
officer, dan masing-masing serikat pekerja dan kelompok karyawan yang terlibat dalam
proyek tersebut, seperti presiden serikat pekerja lokal. Komite ini melakukan tugas-tugas
berikut:
• Menyempurnakan ruang lingkup dan tujuan dari struktur paralel
• Mengembangkan visi untuk upaya
• Memandu pembuatan dan implementasi struktur Membangun
• mekanisme hubungan antara struktur paralel dan organisasi formal Membuat kelompok
dan kegiatan
• pemecahan masalah Memastikan dukungan dari
• manajemen senior.
Praktisi OD dapat memainkan peran penting dalam membentuk komite pengarah.
Pertama, mereka dapat membantu membentuk tim dan memilih anggota yang tepat. Kedua,
mereka dapat membantu dalam mengembangkan dan mempertahankan norma-norma
pembelajaran dan inovasi kelompok. Norma-norma ini mengatur nada untuk pemecahan
masalah di seluruh struktur paralel. Ketiga, mereka dapat membantu komite membuat
pernyataan visi yang memperhalus tujuan struktur dan meningkatkan kepemilikannya.
Keempat, mereka dapat membantu anggota komite mengembangkan dan menentukan
tujuan dan strategi, harapan organisasi dan sumber daya yang dibutuhkan, dan imbalan
potensial untuk partisipasi dalam struktur paralel.
3. Berkomunikasi dengan Anggota Organisasi. Efektivitas struktur paralel tergantung pada
tingkat keterlibatan yang tinggi dari anggota organisasi. Mengkomunikasikan tujuan, prosedur,
dan imbalan dari partisipasi dapat mempromosikan keterlibatan tersebut. Selain itu,
partisipasi karyawan dalam mengembangkan visi dan tujuan struktur dapat meningkatkan
kepemilikan dan secara nyata menunjukkan “cara baru” bekerja. Komunikasi yang
berkelanjutan mengenai kegiatan struktur paralel dapat memastikan kesadaran anggota.
4. Buat Forum Pemecahan Masalah Karyawan. Forum ini adalah sarana utama untuk mencapai
tujuan dari struktur pembelajaran paralel. Forum yang paling umum adalah kelompok
pemecahan masalah karyawan. Formasi mereka melibatkan pemilihan dan pelatihan anggota
kelompok, mengidentifikasi masalah untuk dikerjakan kelompok, dan memberikan fasilitasi
yang tepat. Memilih anggota kelompok penting karena keberhasilan seringkali merupakan
fungsi dari keanggotaan kelompok.17 Anggota perlu mewakili tingkat hierarki, keahlian,
fungsi, dan konstituen yang sesuai yang relevan dengan masalah yang dihadapi. Hal ini
memungkinkan struktur paralel untuk mengidentifikasi dan berkomunikasi dengan struktur
formal. Ini juga menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk memecahkan masalah.
Komite ad hoc juga dapat dibentuk, seperti ketika pekerja dan manajer melakukan tindakan
untuk menangani masalah yang menjadi kepentingan organisasi paralel. Tim ad hoc biasanya
dibebankan dengan tugas tertentu dan memiliki masa hidup yang terbatas.
Setelah terbentuk, kelompok membutuhkan pelatihan yang sesuai. Ini mungkin termasuk
diskusi tentang visi struktur paralel, masalah spesifik yang harus ditangani, dan cara
pemecahan masalah tersebut. Seperti dalam komite pengarah, norma kelompok yang
mempromosikan keterbukaan, kreativitas, dan integrasi perlu ditetapkan.
Forum lain yang semakin umum adalah intervensi kelompok besar yang dijelaskan di Bab
13. Konferensi pencarian dan KTT inkuiri apresiatif (AI) dapat digunakan untuk menghasilkan
berbagai ide untuk perubahan, inovasi, dan solusi.
Aplikasi 15.1 menjelaskan salah satu contoh dari proses tersebut.18 Roadway Express
Menggunakan KTT AI untuk Membangun Persatuan–

Hubungan Manajemen di Roadway Express
Roadway Express adalah anak perusahaan terbesar senilai program Staley mengadopsi upaya ruang kelas berpasangan
$2,9 miliar (pendapatan tahun 2001) Roadway Corp., berbasis untuk mendidik anggota serikat tentang cara organisasi
di Akron, Ohio (Roadway telah diakuisisi oleh Yellow). Dalam bekerja dengan serangkaian KTT AI untuk menghasilkan ide
tiga kuartal pertama tahun 2002, pendapatan operasional dan mengatur upaya perubahan.
Roadway Express turun 14% menjadi $130 juta dan Bagian dari program tersebut melibatkan pengajaran kepada
pendapatan turun 7% menjadi $1,8 miliar. Pada bulan para pekerja tentang ekonomi industri, persaingan, dan status
aplikasi
15.1 September 2002, pesaing terbesar Roadway, Consolidated keuangan, termasuk laporan pendapatan dan rasio operasi
Freightways, mengajukan kebangkrutan dan 15.000 Teamsters Roadway. Kelas mendorong karyawan untuk berpikir dan
kehilangan pekerjaan. Operator non-serikat seperti CNF bertindak seperti pemilik dan menekankan pentingnya
memperoleh pangsa pasar dengan biaya lebih rendah dan pemotongan biaya.
tenaga kerja yang lebih fleksibel.
Pengalaman seorang buruh pelabuhan berusia 36 tahun,
Roadway Express adalah “pengangkutan mobil kurang dari seorang veteran 13 tahun dan perwakilan serikat pekerja,
truk”, yang berarti bahwa truknya mengirimkan berbagai paket menunjukkan betapa sulitnya perubahan yang akan terjadi.
dan barang ke beberapa lokasi untuk lebih dari satu pelanggan Buruh pelabuhan telah dituduh menghasut pelambatan pekerja
pada satu waktu. Hal ini memberikan tekanan yang luar biasa dan terlibat dalam adu teriak dengan penyelia. Di salah satu
pada organisasi, manajer, dan karyawannya untuk secara seminar pendidikan bisnis, sebuah grafik yang menggambarkan
efektif merencanakan rute pengiriman dan muatan untuk bagaimana pangsa pasar perusahaan angkutan truk yang
menghasilkan keuntungan. berserikat telah merosot dari 75% menjadi 50% sejak tahun
Memperumit tugas, Roadway Express sangat terorganisir: 1990 membuat argumen yang kuat untuk perubahan. “Tiba-
20.000 dari 27.000 karyawannya tergabung dalam Teamsters tiba kemampuan saya menghidupi istri dan dua anak saya
atau serikat pekerja lainnya. Mereka dibayar, rata-rata dan bergantung pada keamanan perusahaan,” katanya. Sebagai
termasuk tunjangan, 5% di atas pesaing yang tidak berserikat. tanggapan, dia menulis sebuah rencana untuk meningkatkan
layanan di fasilitasnya di Greenville, Carolina Selatan, yang
Untuk bersaing dalam industri di mana margin laba bersih mencakup mengajar pekerja pelabuhan untuk menggunakan
kurang dari 5% di tahun yang baik—apalagi di tahun ketika komputer untuk berkomunikasi dengan perwakilan layanan
bisnis mengalami kontraksi—setiap dari 27.000 karyawannya pelanggan dan membuat mereka tetap up-to-date tentang
harus menjadi pemimpin. “Hampir dua pertiga dari setiap dolar status pengangkutan.
pendapatan dikonsumsi oleh upah dan tunjangan,” kata Namun, rencana dan implementasinya juga mengakibatkan
presiden dan COO Roadway James Staley. Sebagai banyak rekan kerjanya menjulukinya sebagai manajemen
perbandingan, Conway Transportation, sebuah divisi CNF non- yang "menyedot".
serikat, hanya membayar 53 sen dari setiap dolar pendapatan. Bagian kedua dari program serikat-manajemen melibatkan
penggunaan KTT AI. Proses AI sum mit pertama dimulai di
“Tidak banyak teknologi baru yang akan membuat kita lebih terminal Akron dan kemudian diperluas ke fasilitas Winston-
efisien. Jadi peluang masa depan akan datang dari orang- Salem di North Carolina. Panitia pengarah pekerja dari seluruh
orang kami yang lebih terlibat dalam bisnis ini.” fasilitas disatukan untuk merencanakan pertemuan di luar
lokasi yang bertujuan untuk menetapkan arah di masa depan.
Membujuk Teamsters dan anggota serikat pekerja lainnya Tugas pertama mereka adalah memutuskan siapa di antara
untuk menjadi lebih efisien dan meruntuhkan sejarah karyawan terminal yang akan diundang untuk hadir. Tujuannya
permusuhan antara pekerja dan manajemen yang telah adalah untuk menciptakan mikrokosmos perusahaan, dengan
berlangsung lama bukanlah tugas kecil. Banyak program yang pekerja dari semua departemen dan semua fungsi dan dengan
telah dilihat Staley memiliki cara menghasilkan cahaya jangka berbagai tingkat empati terhadap tujuan perusahaan Roadway.
pendek dan tidak banyak perubahan yang bertahan lama. Bos Beberapa minggu kemudian, sekitar 100 karyawan berkumpul
serikat secara alami mewaspadai program semacam itu dan di Holiday Inn setempat selama tiga hari di luar lokasi.
berasumsi bahwa efisiensi hanyalah cara mewah untuk Menggunakan proses kolaboratif, perusahaan angkutan truk
mengatakan bahwa beberapa pekerja akan di-PHK dan sisanya akantelahdipaksa
dimulaibekerja.
bekerja lebih keras. Serikat koperasi – manajemen
untuk melibatkan tenaga kerjanya yang sangat berserikat dengan perwakilan penjualan de facto. Tim lain akan membahas
cara yang hampir tidak mungkin dilakukan lima tahun lalu. komunikasi karyawan, pengukuran dan pemantauan kinerja, dan
Di awal KTT AI, perwakilan dari semua bagian sistem, pekerja pendidikan. Upaya satu tim menghasilkan penghematan $118.000
dari semua fungsi yang hampir tidak mengenal satu sama lain, per tahun di pusat distribusi karena para pekerja menentukan
berpartisipasi. Memiliki seluruh sistem di dalam ruangan bahwa truk yang membawa lebih banyak bahan bakar daripada
memungkinkan setiap orang untuk melihat satu sama lain, secara yang diperlukan mendapatkan mil/galon yang lebih rendah. Jika
langsung, dan meningkatkan kemungkinan membangun berhasil, kelompok-kelompok ini akan bertahan lama setelah KTT
kepercayaan dan memaksa orang untuk melihat tujuan bersama berakhir.
mereka. Pada hari pertama KTT AI, para peserta menjelajahi “inti
perubahan positif” organisasi mereka. Pertanyaan pembuka Pada sesi lain di Carolina Utara, para pekerja diminta mengingat
dalam putaran wawancara di antara semua peserta adalah, pengalaman kerja yang ideal, saat mereka diperlakukan dengan
"Bicaralah tentang saat Anda merasa paling hidup, paling terlibat, hormat, dan saat truk dimuat sesuai kapasitas atau tiba tepat
dalam pekerjaan Anda di Roadway." Kata-kata itu disengaja, waktu. Dirangkai menjadi sembilan kelompok, mereka kemudian
sebuah sinyal bahwa ini tidak akan menjadi sesi keluhan didorong untuk menyusun ide-ide penghematan uang. Sebuah
manajemen-tenaga kerja yang biasa. Pertanyaan kedua memicu tim pengemudi jarak pendek menghasilkan 12 ide pemotongan
pertanyaan pertama: “Bayangkan Anda terbangun setelah tertidur biaya dan menghasilkan pendapatan. Inilah salah satu yang
selama lima tahun. Seperti apa Roadway yang Anda inginkan?” paling ambisius: Miliki masing-masing dari 32 pembalap
Saat peserta berpasangan untuk mendiskusikan tanggapan
mereka, mereka membuat penemuan yang hebat. “Tidak peduli di Winston-Salem mengirimkan hanya satu pesanan pelanggan
apa pekerjaan Anda,” kata seorang pekerja yang telah menjadi lagi setiap jam. Dengan menggunakan data manajemen,
pengemudi Roadway selama 24 tahun, “semua orang menginginkan pengemudi menghitung 288 pengiriman harian tambahan, dengan
hal yang sama”—hal-hal seperti pertumbuhan yang berkelanjutan, pendapatan rata-rata masing-masing $212 dan dengan margin
pelanggan yang bahagia, dan keamanan pekerjaan. Singkatnya, 6%, akan menghasilkan laba operasi sekitar $1 juta per tahun.
setiap orang menginginkan perusahaan yang sukses.
Para pekerja memahami bahwa upaya mereka untuk trans
bentuk Roadway hanyalah permulaan. Seperti yang dikatakan
Selama dua hari berikutnya, peserta KTT AI beralih dari misi ke oleh salah satu bos Teamsters setempat, “Waktu telah berubah,
rencana. Pada hari kedua, para peserta pecah menjadi kelompok- jika kita tidak bekerja sama, dan lebih cerdas, kita tidak akan
kelompok kecil dan membayangkan potensi pengaruh dan dampak bertahan.” KTT AI yang diadakan di Roadway selama tiga tahun
positif organisasi mereka: Akan seperti apa perusahaan di tahun terakhir berfokus pada perancangan struktur, menciptakan
2010? throughput yang lebih cepat, dan membentuk kembali peran
Apa yang akan terjadi di dunia di luarnya? pengawas dan kepemimpinan di setiap tingkatan. Masing-masing
Apa hasil terbaik yang bisa kita bayangkan? Kelompok-kelompok melibatkan 200 hingga 400 orang, dan Roadway merencanakan
tersebut kemudian melaporkan kembali ke kelompok besar, dan lima KTT AI lagi di kuartal berikutnya, mengumpulkan pekerja
para peserta mulai berfokus untuk menciptakan sebuah organisasi pelabuhan, pengemudi truk, Teamster, pemimpin senior,
yang memasukkan inti perubahan positif ke dalam setiap strategi, pelanggan, pemasok, dan mitra untuk melakukan perencanaan
proses, dan sistem. Hasilnya adalah serangkaian pernyataan strategis di terminal di seluruh negeri.
berorientasi tindakan tentang bagaimana organisasi akan
berfungsi. Pada hari terakhir, peserta menyaring desain organisasi Roadway Corporation melaporkan peningkatan pendapatan untuk
mereka menjadi daftar “tindakan yang menginspirasi”. Mereka kuartal keempat tahun 2002, naik 25,7% dibandingkan periode
menggambar “peta peluang” kebutuhan dan prioritas dan memilih yang sama tahun sebelumnya. Lebih penting lagi, rasio operasi
mana yang paling mendesak. Kemudian mereka menyusun tujuh meningkat secara signifikan dan program manajemen serikat
tim aksi. Satu kelompok mengatasi kesenjangan kepercayaan pekerja yang dirancang untuk menciptakan proses pengiriman
antara manajemen dan serikat pekerja. Strategi lain yang yang lebih efisien telah menghasilkan peningkatan sekitar $35
dirancang untuk mengubah pengemudi—karyawan Roadway juta dolar untuk kuartal tersebut. Dari terminal teratas yang
yang paling banyak berhubungan dengan pelanggan perusahaan memimpin peningkatan bottom-line, semuanya adalah situs yang
—menjadi telah mengadakan KTT AI.
menemukan KTT AI sebagai cara yang efektif untuk melibatkan anggota serikat dalam memecahkan
masalah organisasi.
Sumber daya utama lainnya untuk struktur paralel adalah dukungan fasilitasi. Meskipun ini bisa
mahal, ini dapat menghasilkan manfaat penting dalam efisiensi dan kualitas pemecahan masalah.
Kelompok-kelompok kecil diminta untuk membentuk dengan cepat dan memecahkan masalah
dengan memotong batas-batas hierarkis dan fungsional tradisional. Dukungan fasilitasi dapat
membantu menyusun dan membangun tim serta memberikan perhatian khusus pada proses yang
mendorong produktivitas. Mereka dapat membantu anggota mengidentifikasi dan menyelesaikan
masalah pemecahan masalah dalam kelompok. Demikian pula, intervensi kelompok besar
membutuhkan waktu, sumber daya, dan pengetahuan. Mereka harus dirancang dan difasilitasi
dengan baik jika ingin memberikan hasil yang relevan.
5. Mengatasi Masalah dan Masalah. Struktur paralel memecahkan masalah dengan menggunakan
proses penelitian tindakan. Mereka mendiagnosa masalah tertentu, merencanakan solusi yang
tepat, dan menerapkan serta mengevaluasinya. Pemecahan masalah dapat difasilitasi ketika
kelompok dan panitia pengarah berhubungan secara efektif satu sama lain. Hal ini memungkinkan
panitia pengarah untuk mengarahkan upaya pemecahan masalah dengan cara yang tepat, untuk
memperoleh sumber daya dan dukungan yang diperlukan, dan untuk menyetujui rencana tindakan.
Ini juga membantu memastikan bahwa solusi dan perubahan terkait secara tepat dengan organisasi
formal. Dengan cara ini, upaya awal perubahan akan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk
berhasil.
6. Menerapkan dan Mengevaluasi Perubahan. Langkah ini melibatkan penerapan perubahan
organisasi yang sesuai dan menilai hasilnya. Proposal perubahan membutuhkan dukungan dari
panitia pengarah dan struktur otoritas formal. Ketika perubahan diimplementasikan, organisasi
membutuhkan informasi tentang pengaruhnya. Hal ini memungkinkan anggota mengetahui
seberapa sukses perubahan tersebut dan apakah perubahan tersebut perlu diubah. Selain itu,
umpan balik tentang perubahan membantu organisasi belajar beradaptasi dan berinovasi.
Hasil Pendekatan Struktur Paralel Sejumlah besar literatur ada pada implementasi dan dampak
pendekatan struktur paralel terhadap EI. Pers bisnis dan populer penuh dengan laporan cemerlang
tentang keuntungan dari proyek kerjasama serikat-manajemen, lingkaran kualitas, dan intervensi struktur
paralel lainnya. Bagi banyak orang, terutama karyawan tingkat bawah, kesempatan untuk mempengaruhi
organisasi formal ini mengarah pada peningkatan kepuasan kerja dan efektivitas tugas.19 Beberapa
studi kasus klasik, termasuk divisi pengecoran pusat General Motors; pabrik Harman di Bolivar dan
pabrik Rockwell International di Battle Creek, Michigan (usaha bersama UAW–GM); dan Pertambangan
Rushton di Pennsylvania mendukung kesimpulan ini.20
Evaluasi sampel besar awal struktur paralel biasanya melaporkan hasil yang beragam.21 Selama
periode setidaknya tiga tahun, Institut Penelitian Sosial (ISR) University of Michigan mempelajari
delapan proyek besar yang dilaksanakan selama tahun 1970-an.
Meskipun proyek menunjukkan beberapa peningkatan dalam sikap karyawan, hanya dua proyek yang
menunjukkan peningkatan produktivitas. Peneliti ISR menjelaskan hasil produktivitas yang sedikit dalam
kaitannya dengan kesalahan proyek. Semua proyek adalah upaya perintis dan hampir tidak dapat
diharapkan untuk menghindari kesalahan selama implementasi.22 Demikian pula, Ledford, Lawler,
dan Mohrman menyimpulkan bahwa penelitian yang ada tidak menunjukkan tren positif atau negatif
yang jelas dalam efek produktivitas lingkaran kualitas.23 Meskipun bukti efek sikap lebih luas daripada
efek produktivitas, studi yang ditinjau masih menunjukkan hasil yang beragam untuk perubahan sikap.
Data yang lebih baru menunjukkan hubungan yang lebih kuat antara partisipasi karyawan dan hasil
kinerja langsung, seperti produktivitas, kepuasan pelanggan, kualitas, dan kecepatan; profitabilitas; dan
kepuasan karyawan.24 Sebuah studi tahun 1994 oleh Komisi Masa Depan Hubungan Pekerja-
Manajemen mendukung kesimpulan tersebut. Ditemukan bahwa program yang diterapkan secara
sistematis seringkali meningkatkan produktivitas dan hampir selalu
meningkatkan investasi dalam keterampilan dan pengetahuan karyawan.25 “Proyek yang lebih baru cenderung
jauh lebih baik terkait dengan hierarki manajemen dan serikat pekerja, menerima bantuan yang lebih baik dari
lingkaran yang lebih luas dari konsultan berpengalaman, memiliki tujuan yang lebih realistis, dan menggunakan
strategi perubahan organisasi yang lebih terfokus secara tajam. .”26
Terakhir, putusan pengadilan pada awal 1990-an menantang legalitas beberapa pendekatan EI berdasarkan
ketentuan National Labour Relations Act (NLRA). Undang-undang ini, yang disahkan oleh Kongres pada tahun
1935, memberikan hak kepada karyawan untuk membentuk serikat pekerja dan keputusan bahwa pengusaha
harus berunding dengan itikad baik dengan perwakilan dari organisasi tersebut.
Dalam melindungi hak karyawan untuk berunding bersama, NLRA melarang praktik ketenagakerjaan majikan
yang tidak adil, salah satunya ditujukan untuk dominasi majikan atas organisasi buruh. Berdasarkan undang-
undang, sebuah komite atau tim pekerja yang bertemu untuk menangani masalah yang berkaitan dengan
upah, jam kerja, atau kondisi kerja dapat dianggap sebagai “organisasi buruh”. Jika manajemen menciptakan
tim, menyediakannya dengan sumber daya, atau memengaruhinya dengan cara apa pun, maka manajemen
dapat ditemukan mendominasi apa yang disebut organisasi buruh ini. Dalam dua kasus hukum yang melibatkan
Electromation, Inc., dan DuPont, pengadilan memutuskan bahwa dalam membentuk tim atau komite karyawan
untuk mengatasi masalah seperti komunikasi, pemotongan biaya, dan keselamatan, perusahaan telah
membentuk organisasi buruh dan mendominasinya secara tidak adil. Meskipun NLRA tidak melarang tim EI
per se, intervensi semacam itu mungkin dipertanyakan secara hukum dalam situasi di mana tim menangani
masalah yang biasanya dicadangkan untuk tawar-menawar dan di mana manajemen memengaruhi atau
mengontrol tim. Menanggapi putusan ini, Kongres mengeluarkan undang-undang pada tahun 1996 untuk
mengubah NLRA. Teamwork for Employees and Management Act of 1995 menyajikan program EI yang sah
tanpa melanggar hak karyawan untuk berunding secara kolektif.
Total Quality Management Total Quality

Management (TQM) adalah pendekatan yang lebih komprehensif untuk keterlibatan karyawan. Juga dikenal
sebagai "perbaikan proses berkelanjutan", "kualitas berkelanjutan", "lean", dan "six-sigma", TQM tumbuh dari
penekanan manufaktur pada kontrol kualitas dan mewakili upaya jangka panjang untuk mengorientasikan
semua aktivitas organisasi di sekitar konsep kualitas. Kualitas dicapai ketika proses organisasi dengan andal
menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Meskipun dimungkinkan
untuk menerapkan TQM tanpa keterlibatan karyawan, partisipasi anggota dalam proses perubahan
meningkatkan kemungkinan mempertahankan hasil. Proses peningkatan kualitas sangat populer di tahun
1990-an, dan banyak organisasi, termasuk Morton Salt, Weyerhaeuser, Xerox, Boeing's Airlift and Tanker
Programs, Motorola, dan Analog Devices, menggabungkan intervensi TQM. Saat ini, kemampuan peningkatan
kualitas berkelanjutan sangat penting untuk daya saing global.
TQM meningkatkan pengetahuan dan keterampilan pekerja melalui pelatihan ekstensif, memberikan
informasi yang relevan kepada karyawan, mendorong kekuatan pengambilan keputusan ke bawah dalam
organisasi, dan mengaitkan penghargaan dengan kinerja. Ketika diimplementasikan dengan sukses, TQM
juga selaras dengan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan dan upaya untuk mengarahkan seluruh
organisasi menuju peningkatan kualitas yang berkelanjutan.27
Prinsip-prinsip yang mendasari TQM dapat dipahami dengan memeriksa karier W.
Edwards Deming dan Joseph M. Juran, bapak gerakan kualitas modern.
Mereka pada awalnya menerapkan teknik statistik untuk meningkatkan kualitas produk di pabrik pertahanan
di Amerika Serikat selama Perang Dunia II, tetapi dalam nasib yang aneh, mereka menemukan ide mereka
lebih banyak bertahan di Jepang daripada di Amerika Serikat.28 Ketika perang berakhir , Bisnis AS beralih ke
teknik produksi massal dan menekankan kuantitas daripada kualitas untuk memenuhi permintaan pascaperang.
Deming, yang dikenal karena keahlian statistik dan pengambilan sampelnya, diminta oleh Jenderal Douglas
MacArthur untuk melakukan sensus penduduk Jepang. Selama diskusi dengan pejabat dan manajer Jepang,
dia menganjurkan a
pendekatan disiplin “rencanakan–lakukan–periksa–sesuaikan” untuk mengidentifikasi dan meningkatkan

proses produksi yang memengaruhi kualitas produk. Dengan pendekatan seperti itu, Jepang dapat
menghasilkan produk berkualitas kelas dunia dan memulihkan ekonomi negaranya. Ide-ide Deming akhirnya
dikodifikasikan ke dalam "Empat Belas Poin" dan "Tujuh Dosa Mematikan" kualitas yang dirangkum dalam
Tabel 15.1. Untuk menghormati ide-ide yang membantu meremajakan ekonomi Jepang, Persatuan Ilmuwan
dan Insinyur Jepang (JUSE) menciptakan Penghargaan Deming untuk setiap tahun membedakan manufaktur
kualitas terbaik.
Pada waktu yang hampir bersamaan, publikasi Buku Pegangan Kendali Mutu Juran pada tahun 1951
mengidentifikasi dua sumber masalah mutu: biaya yang dapat dihindari dan biaya yang tidak dapat dihindari.
Biaya yang dapat dihindari termasuk berjam-jam yang dihabiskan untuk mengerjakan ulang produk yang
rusak, memproses keluhan, dan membuang bahan yang berguna. Biaya yang tidak dapat dihindari termasuk
pekerjaan yang terkait dengan inspeksi dan tindakan pencegahan lainnya. Dia menyarankan bahwa ketika
organisasi berfokus pada biaya yang tidak dapat dihindari untuk menjaga kualitas, peluang penting terlewatkan,
dan dia menganjurkan agar organisasi fokus pada biaya yang dapat dihindari yang dapat ditemukan dalam
proses atau aktivitas apa pun, tidak hanya di bidang manufaktur.
Popularitas TQM di Amerika Serikat dapat ditelusuri ke sebuah film dokumenter televisi NBC tahun 1980
berjudul, “Jika Jepang Bisa. . . Mengapa Kami Tidak Bisa?” Film dokumenter tersebut mencatat karya Deming
dengan Jepang dan kekhawatirannya bahwa perusahaan AS tidak akan mendengarkannya setelah perang.
Film dokumenter tersebut berdampak kuat pada perusahaan yang menghadapi persaingan ketat, terutama
dari Jepang, dan banyak perusahaan, termasuk Ford Motor Company, General Motors, Dow Chemical, dan
Hughes Aircraft, segera meminta nasihat Deming. Pengaruh penting lainnya pada gerakan TQM di Amerika
Serikat adalah buku Philip Crosby Quality Is Free.
29
Dia menunjukkan bahwa peningkatan kualitas dapat
menurunkan biaya keseluruhan, menghilangkan kepercayaan populer bahwa kualitas tinggi berarti biaya total yang lebih
tinggi untuk organisasi. Dengan lebih sedikit suku cadang yang dikerjakan ulang, lebih sedikit material yang terbuang, dan
lebih sedikit waktu yang dihabiskan untuk memeriksa barang jadi, total biaya organisasi sebenarnya dapat menurun.
Pada tahun 1987, Kongres menetapkan Malcolm Baldrige National Quality Award. Itu mengenali
organisasi besar dan kecil dalam bisnis, pendidikan, dan perawatan kesehatan untuk kualitas
[Tabel 15.1]
Pedoman Kualitas Deming
EMPAT BELAS POIN TUJUH DOSA YANG MEMATIKAN
1. Ciptakan keteguhan tujuan 2. Terapkan 1. Kurangnya keteguhan tujuan 2.

filosofi baru 3. Akhiri praktik Menekankan keuntungan jangka pendek dan
pembelian serendah-rendahnya dividen langsung 3.
harga Evaluasi kinerja, peringkat prestasi, atau
4. Melembagakan tinjauan tahunan 4. Mobilitas
kepemimpinan 5. Menghilangkan manajemen puncak 5. Menjalankan
slogan-slogan kosong 6. Menghilangkan perusahaan hanya pada angka yang terlihat 6.
kuota numerik 7. Melembagakan Biaya
pelatihan di tempat medis yang berlebihan 7 Biaya
kerja 8. Menghilangkan rasa takut 9. garansi yang berlebihan
Meruntuhkan
penghalang antar departemen 10.
Mengambil
tindakan untuk mencapai transformasi 11.
Meningkatkan terus-menerus dan
selamanya proses produksi dan pelayanan 12.
Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal 13.
Hilangkan penghalang kebanggaan dalam pengerjaan 14. Latih kembali dengan giat
prestasi sepanjang tujuh dimensi: kepemimpinan; perencanaan strategis; fokus pelanggan dan pasar;
pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan; fokus sumber daya manusia; manajemen proses;
dan hasil bisnis. Pemenang penghargaan tahun 2006 adalah Premier, Inc., dalam layanan, Produk
MESA dalam bisnis kecil, dan Pusat Medis Mississippi Utara dalam perawatan kesehatan. Persaingan
untuk mendapatkan penghargaan telah berkembang pesat. Beberapa organisasi besar telah
menghabiskan banyak uang untuk mempersiapkan kontes; yang lain telah mendaftar hanya untuk
menerima umpan balik yang luas dari dewan penguji tentang cara meningkatkan kualitas; dan yang
lainnya merasa terdorong untuk melamar karena pelanggan bersikeras bahwa mereka menunjukkan
kemajuan dalam perbaikan proses.
Penghargaan kualitas lainnya adalah Hadiah Shingo (http://www.shingoprize.org/) untuk organisasi
bisnis dan pemerintah yang mencapai metode produksi yang sangat efisien.
Pemenang penghargaan 2007 termasuk tanaman dari Meksiko dan Amerika Serikat, mewakili Baxter
Healthcare, Raytheon, dan Takata Monterrey. Banyak negara bagian telah memprakarsai penghargaan
kualitas mereka sendiri. Di tingkat nasional, Carey Award diberikan kepada lembaga federal dan
Hammer Awards diberikan sebagai bagian dari National Performance Review untuk inovasi dan
peningkatan kualitas di pemerintahan federal.
TQM sendiri merupakan industri yang berkembang, dengan perusahaan konsultan, kursus
universitas, program pelatihan, dan asosiasi profesional yang terkait dengan peningkatan kualitas yang
menyebar dengan cepat di seluruh negara industri. Pendekatan kualitas didukung oleh setidaknya
empat asosiasi utama: American Society for Quality (ASQ; http://www.asq.org), Association for Quality
and Participation (AQP; http://www.aqp.org) (sebelumnya International Quality Circle Association),
American Productivity and Quality Center (APQC; http://www.apqc.org), dan International Society of
Six-sigma Professionals (ISSSP; http://www.isssp.com ). Asosiasi-asosiasi ini secara aktif mendukung
TQM dengan mensponsori lokakarya dan konferensi pelatihan yang berkualitas dan berfungsi sebagai
lembaga kliring untuk informasi penting tentang program TQM. Organisasi Internasional untuk
Standardisasi (ISO) juga mendukung TQM. Standar ISO 9000-nya berlaku untuk sistem mutu, dan
sertifikasi mengharuskan perusahaan untuk mendokumentasikan tujuan dan proses utama, untuk
menunjukkan kepatuhan, dan untuk menciptakan proses untuk peningkatan.
Tahapan Aplikasi TQM biasanya diimplementasikan dalam lima langkah utama. Dengan pengecualian
mendapatkan komitmen manajemen senior, sebagian besar langkah dapat terjadi secara bersamaan.
1. Dapatkan Komitmen Manajemen Senior Jangka Panjang. Tahap ini melibatkan membantu
eksekutif senior memahami pentingnya komitmen jangka panjang untuk TQM.
Tanpa pemahaman yang kuat tentang TQM dan faktor kunci keberhasilan implementasi, manajer
sering percaya bahwa pekerja hanya bertanggung jawab atas kualitas. Namun hanya eksekutif
senior yang memiliki otoritas dan perspektif yang lebih besar untuk mengatasi masalah lintas
fungsi organisasi yang memegang janji terbesar untuk TQM.
kesuksesan.
Peran manajer senior dalam implementasi TQM termasuk memberikan arahan dan dukungan
selama proses perubahan. Misalnya, membangun TQM di seluruh organisasi biasanya memakan
waktu tiga tahun atau lebih, meskipun perbaikan teknis alur kerja bisa secepat enam sampai
delapan bulan. Manajer senior perlu mengklarifikasi dan mengomunikasikan ke seluruh organisasi
orientasi yang benar-benar baru untuk memproduksi dan mengirimkan produk dan layanan.
Namun, bagian implementasi jangka panjang dan lebih sulit melibatkan perubahan dalam
sistem pendukung organisasi, seperti layanan pelanggan, keuangan, penjualan, dan sumber daya
manusia. Seringkali sistem ini dibekukan oleh kebijakan dan norma lama yang dapat mengganggu
pendekatan baru. Manajer senior harus menghadapi praktik tersebut dan menciptakan yang baru
yang mendukung TQM dan orientasi strategis organisasi.
Eksekutif puncak juga harus bersedia mengalokasikan sumber daya yang signifikan untuk
penerapan TQM, khususnya untuk melakukan investasi besar dalam pelatihan. Sebagai
contoh, sebagai bagian dari persiapan Baldrige Award, Motorola mengembangkan Motorola
University, sebuah organisasi pelatihan yang mengajar dalam 27 bahasa. Departemen di
Motorola mengalokasikan setidaknya 1,5% dari anggaran mereka untuk pendidikan, dan
setiap karyawan harus mengikuti minimal 40 jam pelatihan setahun. Upaya ini mendukung
tujuan Motorola untuk kualitas “six-sigma” (ukuran statistik kualitas produk yang menyiratkan
kesempurnaan 99,9997%) dan memiliki tenaga kerja yang mampu membaca, menulis,
memecahkan masalah, dan mengerjakan matematika di tingkat kelas tujuh. atau diatas.
Ketika beberapa unit bisnis dalam Motorola mencapai target enam sigma, perusahaan
menunjukkan komitmennya untuk terus meningkatkan kualitas dengan target baru
peningkatan sepuluh kali lipat dalam tujuan utama.
2. Latih Anggota dalam Metode Kualitas. Implementasi TQM membutuhkan pelatihan ekstensif
dalam prinsip dan alat peningkatan kualitas. Bergantung pada ukuran dan kompleksitas
organisasi, pelatihan semacam itu dapat dilakukan dalam beberapa minggu hingga lebih
dari dua tahun. Anggota biasanya mempelajari keterampilan pemecahan masalah dan
teknik pengendalian proses statistik (SPC) sederhana, biasanya disebut sebagai tujuh alat
kualitas. Di Rumah Sakit Cedar-Sinai di Los Angeles, semua karyawan mengikuti kursus
tiga hari tentang penerapan brainstorming, histogram, diagram alur, diagram pencar,
diagram Pareto, diagram sebab-akibat, diagram kontrol, dan prosedur pemecahan masalah
lainnya. Pelatihan ini merupakan awal dari proses jangka panjang dalam perbaikan
berkelanjutan. Pengetahuan yang diperoleh digunakan untuk memahami variasi dalam
proses organisasi, untuk mengidentifikasi sumber biaya yang dapat dihindari, untuk memilih
dan memprioritaskan proyek peningkatan kualitas, dan untuk memantau pengaruh
perubahan pada kualitas produk dan layanan. Dengan belajar menganalisis sumber variasi
secara sistematis, anggota dapat meningkatkan keandalan pembuatan produk atau
penyampaian layanan. Misalnya, Rumah Sakit West Paces Ferry HCA menggunakan
metode TQM untuk mengurangi biaya langsung yang disebabkan oleh limbah antibiotik.30
Rumah Sakit ini menggunakan bagan alir, diagram tulang ikan, dan bagan Pareto untuk
menentukan penyebab utama preparat intravena yang tidak terpakai. Perubahan proses
pemberian antibiotik mengakibatkan penurunan biaya antibiotik ke rumah sakit sebesar 44,5% dan ke pasien s
Ketertarikan baru-baru ini pada program six-sigma telah menghasilkan isu pelatihan
tambahan. Banyak dari proyek peningkatan kualitas (dijelaskan di bawah) memerlukan
fasilitasi dan dukungan yang cukup besar. Untuk mengaktifkan proyek-proyek tersebut,
banyak organisasi telah berkomitmen untuk mengembangkan peran “sabuk hijau” dan
“sabuk hitam”. Ini adalah konsultan internal dengan pengetahuan, keterampilan, dan
pengalaman khusus dalam metode TQM yang memandu anggota tim proyek melalui
program perbaikan proses yang spesifik.
3. Mulai Proyek Peningkatan Kualitas. Dalam fase implementasi TQM ini, individu dan
kelompok kerja menerapkan metode kualitas untuk mengidentifikasi beberapa proyek yang
menjanjikan peningkatan terbesar dalam proses organisasi. Mereka mengidentifikasi variasi
keluaran, campur tangan untuk meminimalkan penyimpangan dari standar kualitas,
memantau peningkatan, dan mengulangi siklus peningkatan kualitas ini tanpa batas.
Mengidentifikasi variasi output merupakan aspek kunci dari TQM. Penyimpangan dari
standar kualitas tersebut biasanya diukur dengan persentase produk cacat atau, dalam hal
kepuasan pelanggan, dengan persentase pengiriman tepat waktu atau peringkat survei
pelanggan. Misalnya, VF Corporation, sebuah perusahaan ritel pakaian terkemuka,
menemukan bahwa pengecer kehabisan stok pada 30% barang mereka 100% sepanjang
waktu. Sebagai tanggapan, VF mengubah sistemnya untuk memenuhi pesanan dalam
waktu 24 jam 95% dari waktu.
TQM tidak hanya berkaitan dengan variasi kualitas produk jadi dan jasa tetapi juga
dengan variasi langkah-langkah proses yang menghasilkan produk atau jasa dan tingkat
kepuasan pelanggan internal. Misal seperti Eastmann
Perusahaan Kimia membentuk tim peningkatan proses paten untuk meningkatkan hubungan
antara ilmuwan dan pengacara dalam mengajukan permohonan persetujuan paten.
Tim, yang terdiri dari para penemu, manajer laboratorium, dan pengacara, menggandakan jumlah
pengacara paten dan memindahkan kantor mereka ke dekat laboratorium. Pengacara sekarang
bertemu dengan para ilmuwan selama fase percobaan penelitian untuk membahas cara-cara
untuk meningkatkan peluang menghasilkan produk atau proses yang dapat dipatenkan.
Pengajuan paten telah meningkat sebesar 60%, dan jumlah paten yang diterbitkan kepada
perusahaan menjadi dua kali lipat.31
Berdasarkan pengukuran variasi keluaran, setiap individu atau kelompok kerja secara
sistematis menganalisis penyebab variasi dengan menggunakan teknik SPC. Misalnya, hasil
produk di pabrik pembuatan semikonduktor dapat turun karena berbagai alasan, termasuk
konsentrasi partikel debu yang tinggi, getaran kecil pada peralatan, penyesuaian mesin yang
buruk, dan kesalahan manusia. Proyek peningkatan kualitas seringkali harus menentukan
kemungkinan penyebab mana yang paling bertanggung jawab, dan, dengan menggunakan
informasi tersebut, jalankan eksperimen dan program percontohan untuk menentukan penyesuaian
mana yang akan menyebabkan variasi keluaran menurun dan kualitas meningkat. Penyesuaian
yang mengurangi variasi diterapkan secara menyeluruh. Anggota terus memantau proses kualitas
untuk memverifikasi peningkatan dan kemudian memulai proses pemecahan masalah lagi untuk
perbaikan berkelanjutan.
4. Ukur Kemajuan. Tahap implementasi TQM ini melibatkan pengukuran proses organisasi terhadap
standar kualitas. Mengetahui dan menganalisis kinerja persaingan sangat penting untuk setiap
upaya TQM karena menetapkan standar kualitas, biaya, dan layanan minimum dan memastikan
posisi organisasi dalam industri dalam jangka pendek. Untuk jangka panjang, upaya analitis
semacam itu berkonsentrasi pada identifikasi kinerja kelas dunia, terlepas dari industrinya, dan
menciptakan target tambahan, yang juga dikenal sebagai tolok ukur. Tolok ukur mewakili yang
terbaik dalam pencapaian dan praktik organisasi untuk proses yang berbeda dan umumnya
diterima sebagai "kelas dunia". Misalnya, Nordstrom dianggap sebagai tolok ukur layanan
pelanggan di industri ritel, sedangkan orientasi layanan pelanggan Disney dianggap sebagai tolok
ukur kelas dunia.
Tujuan tersirat dalam sebagian besar upaya TQM adalah untuk memenuhi atau melampaui
tolok ukur pesaing. Mantan pimpinan Alcoa Paul H. O'Neill menagih semua unit bisnis perusahaan
dengan menutup kesenjangan antara Alcoa dan tolok ukur pesaingnya sebesar 80% dalam waktu
dua tahun.32 Dalam lembaran aluminium untuk kaleng minuman, misalnya, Kobe Steel, Ltd
Jepang. , adalah tolok ukurnya, dan Wall Street memperkirakan bahwa pencapaian tujuan O'Neill
akan meningkatkan pendapatan Alcoa sebesar satu dolar per saham.
Namun, pengaruh terbesar untuk perubahan sering ditemukan di perusahaan dari industri yang
tidak terkait. Misalnya, Alcoa mungkin mencari Nordstrom atau Disney untuk mendapatkan ide
inovatif tentang layanan pelanggan. Memahami tolok ukur dari industri lain menantang pemikiran
organisasi tentang apa yang mungkin dan mempromosikan apa yang disebut sebagai "pemikiran
out-of-the-box."
5. Menghargai Pencapaian. Pada tahap akhir implementasi TQM ini, organisasi menghubungkan
penghargaan dengan peningkatan kualitas. TQM tidak memantau dan memberi penghargaan
hasil yang biasanya dilacak oleh sistem penghargaan tradisional, seperti jumlah unit yang
diproduksi. Langkah-langkah tersebut tidak serta merta mencerminkan kualitas produk dan
mungkin sulit untuk diganti karena sudah mendarah daging dalam cara tradisional organisasi
dalam melakukan bisnis. Sebaliknya, TQM memberi penghargaan kepada anggota untuk
perbaikan "berorientasi proses", seperti peningkatan pengiriman tepat waktu, keuntungan dalam
persepsi kepuasan pelanggan dengan kinerja produk, dan pengurangan waktu siklus — waktu
yang dibutuhkan produk atau layanan untuk dipahami, dikembangkan. , diproduksi, dan dijual.
Imbalan biasanya dirancang pada awalnya untuk mempromosikan penemuan solusi untuk
masalah utama organisasi. Keterkaitan antara penghargaan dan perbaikan yang berorientasi
pada proses memperkuat keyakinan bahwa perbaikan berkelanjutan, merata
yang kecil, merupakan bagian penting dari budaya organisasi baru yang terkait dengan TQM.
Menurut sebuah survei terhadap 500 perusahaan di empat negara, yang dilakukan oleh
Ernst and Young dan American Quality Foundation, lebih dari separuh perusahaan AS
mempelajari kaitan gaji eksekutif dengan peningkatan kualitas dan pencapaian tolok ukur.33
TQM terus berkembang di sebagian besar negara industri. Program six-sigma, meskipun
didasarkan pada prinsip-prinsip TQM, berusaha untuk mengeluarkan sumber variasi yang penting
dan mencapai kesempurnaan yang mendekati kesempurnaan dalam pelaksanaan proses penting
dalam organisasi besar seperti GE, Motorola, May Co., dan Sun Microsystems. Aplikasi 15.2
menjelaskan salah satu upaya six-sigma di GE Financial Services.34
Hasil dari munculnya TQM Manajemen Kualitas Total di Amerika Serikat dan variasi
penerapannya di seluruh organisasi telah membuat evaluasi hasil yang ketat menjadi sulit.
Sebuah survei tahun 1999 dari perusahaan Fortune 1000 menunjukkan bahwa sekitar 75% telah
menerapkan beberapa bentuk TQM.35 Selain itu, 87% perusahaan menilai pengalaman TQM
mereka sebagai positif atau sangat positif, naik dari 76% pada tahun 1993. Penelitian juga
menemukan bahwa TQM sering dikaitkan dengan penerapan intervensi EI lainnya. Sebagai
organisasi memberlakukan perbaikan proses, mereka mungkin perlu membuat perubahan
pendukung dalam sistem penghargaan dan desain kerja.36 Akhirnya, penelitian mengungkapkan
bahwa TQM secara positif terkait dengan hasil kinerja, seperti produktivitas, layanan pelanggan,
kualitas produk/layanan, dan profitabilitas. serta dengan hasil manusia, seperti kepuasan
karyawan dan kualitas kehidupan kerja.
Selain itu, banyak bukti bersifat anekdot. Misalnya, meskipun program Airlift dan Tanker
Boeing memenangkan Penghargaan Baldrige pada tahun 1998, pengalaman Boeing dengan
TQM menunjukkan bahwa keuntungan organisasi terbesar datang melalui integrasi konsep TQM
dengan inisiatif bisnis dan strategis lainnya. TQM telah membantu Boeing menjadi perusahaan
serba bisa yang lebih baik.
Institut Standar dan Teknologi Nasional Departemen Perdagangan AS secara rutin melacak
kinerja saham pemenang Baldrige Award dibandingkan dengan indeks Standard & Poor's 500.
Di satu sisi, pemenang Baldrige mengungguli S&P 500 secara signifikan antara tahun 1994 dan
1999.37 Baru-baru ini, dari 16 penerima penghargaan antara tahun 1994 dan 2003, hanya satu
yang mengungguli S&P 500.
Studi lain tentang rumah sakit memberikan dukungan empiris untuk kerangka kerja Baldrige.38
Hubungan yang signifikan diidentifikasi antara kepatuhan rumah sakit terhadap Kriteria Baldrige
dan kinerja mereka di bidang kepuasan pasien dan pelanggan, staf dan sistem kerja, serta hasil
khusus organisasi. Namun, hubungan antara sistem mutu rumah sakit dan kinerja keuangan/
pasar atau hasil perawatan kesehatan tidak signifikan. Para penulis merekomendasikan lebih
banyak penelitian longitudinal karena kemungkinan jeda waktu antara implementasi dan
manifestasi hasil terkait keuangan atau kesehatan.
Studi lain juga menunjukkan hasil TQM yang positif. Dalam studi Conference Board terhadap
149 organisasi besar, lebih dari 30% melaporkan peningkatan kinerja keuangan.
Demikian pula, sebuah studi tentang 20 pencetak skor tertinggi dalam kompetisi Baldrige
melaporkan peningkatan hubungan karyawan, kualitas produk, dan kepuasan pelanggan serta
menurunkan biaya dibandingkan dengan pelamar Baldrige lainnya. Namun, hasil ini harus
ditafsirkan dengan hati-hati, karena sebagian besar studi kurang ketelitian ilmiah yang memadai.
Gambaran yang lebih seimbang tentang efek TQM diberikan oleh studi terhadap 54 perusahaan
dengan ukuran berbeda, baik pengadopsi maupun bukan pengadopsi TQM. Ditemukan bahwa
perusahaan TQM secara signifikan mengungguli perusahaan non-TQM. Sumber keunggulan
kinerja bukanlah alat dan teknik TQM, tetapi budaya, pemberdayaan, dan komitmen yang berasal
dari implementasi yang sukses. Studi tersebut menyimpulkan bahwa "sumber daya diam-diam
ini, dan bukan alat dan teknik TQM, yang mendorong kesuksesan TQM," dan bahwa "organisasi yang
Kisah Sukses Six-Sigma di GE Financial
apli
15.
GE Financial, cabang asuransi konsumen dan investasi
dari General Electric Company, membantu individu
menciptakan dan melestarikan kekayaan, melindungi aset,
dan meningkatkan gaya hidup mereka melalui produk
seperti asuransi, anuitas, reksa dana, dan metode keuangan
pribadi lainnya. Lingkungan persaingan saat ini
mengharuskan perusahaan menyenangkan pelanggan
mereka dan tanpa henti mencari cara baru untuk melampaui
harapan. Bagaimana GE melakukan ini? Melalui enam
sigma. Ini bukan perkumpulan rahasia, slogan, atau klise.
Six sigma mengacu pada metodologi yang sangat disiplin
yang membantu bisnis GE fokus pada pengembangan dan
penyampaian produk dan layanan yang terus meningkat.
Mengapa "six sigma"? Metodologi ini meminjam istilah
“sigma” dari statistik. Dalam six sigma, istilah tersebut
portofolio. Tujuan dari penyempurnaan, atau pengoptimalan
ini, adalah untuk memaksimalkan karakteristik yang
diinginkan, seperti hasil, sambil meminimalkan karakteristik
yang tidak diinginkan, seperti gagal bayar kredit dan risiko
suku bunga. Proyek di GE Financial difokuskan pada
peningkatan proses bagaimana optimalisasi portofolio
investasi terjadi.
Pelanggan internal utama di tim GE Financial mengetahui
bahwa proses pengoptimalan saat ini dapat lebih efektif
jika mencerminkan kondisi pasar terkini. Tim mengukur
berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
siklus pengoptimalan biasa.
Waktu siklus proses, ukuran waktu dari awal proses hingga
output dikirim ke pelanggan internal, memakan waktu rata-
rata 84 hari kerja. Tim menyadari bahwa untuk memenuhi
menggambarkan kemampuan suatu proses untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akan pengoptimalan yang
kebutuhan pelanggan utama. Semakin tinggi sigma, mencerminkan kondisi pasar saat ini berarti mereka perlu
semakin baik prosesnya. Ketika sebuah proses gagal mengurangi waktu siklus dari 84 hari menjadi, paling
memenuhi kebutuhan pelanggan, itu dihitung sebagai banyak, lima hari. Untuk mendorong siklus ke tingkat yang
cacat. Gagasan utama di balik six sigma adalah jika Anda dapat diterima, "Sabuk Hitam" berkualitas enam sigma
dapat mengukur berapa banyak "cacat" yang Anda miliki (rekanan GE Financial dengan keahlian tingkat tinggi)
dalam suatu proses, Anda dapat secara sistematis ditugaskan. Peran Black Belt mirip dengan konsultan,
mengetahui cara menghilangkannya. Untuk mengilustrasikan memfasilitasi tim melalui perubahan dan memberikan
bagaimana GE Financial menggunakan six sigma, kami keahlian dalam metodologi six-sigma. Penjelasan singkat
mulai dengan deskripsi singkat tentang latar belakang GE tentang langkah-langkah yang terlibat dalam mendorong
Financial, dan deskripsi tentang bagaimana six sigma perbaikan proses berikut.
diterapkan pada proyek tipikal yang disebut "Optimasi".
GE Financial adalah bisnis yang berkembang pesat dengan Pada fase pertama, Black Belt dan tim peningkatan proses
mengakuisisi dua atau tiga perusahaan berbeda setiap mengumpulkan informasi untuk memahami proses saat ini
tahun antara tahun 1996 dan 2001. Mengelola pertumbuhan dan persyaratan dari pemangku kepentingan utama dan
ini membutuhkan sejumlah besar konsolidasi dan integrasi pelanggan. Wawancara dengan Chief Investment Officer
orang, teknologi, dan proses. Six sigma membantu dan analis investasi menghasilkan pemahaman yang lebih
mendorong kecepatan dan kesuksesan di bidang ini. Baru- baik tentang persyaratan untuk proyek yang sukses.
baru ini, GE Financial mengenali peluang untuk Persyaratan ini termasuk pengurangan waktu siklus yang
meningkatkan proses penting yang disebut pengoptimalan. disebutkan sebelumnya dari 84 hari menjadi lima hari;
Optimalisasi mengacu pada proses yang secara rutin terjadi meningkatkan skalabilitas dengan menciptakan kemampuan
ketika perusahaan asuransi mengelola investasinya. Ketika untuk mengoptimalkan banyak portofolio; dan terakhir,
pelanggan membeli polis asuransi, premi mereka meningkatkan fungsionalitas dengan menambahkan
diinvestasikan oleh perusahaan asuransi dalam instrumen, kemampuan untuk menganalisis beberapa jenis risiko yang
seperti obligasi, dengan berbagai hasil dan jatuh tempo. berbeda.
Sebagai bagian dari fase pertama, tim juga menentukan
Tujuan perusahaan asuransi adalah untuk memilih batasan proyek dan cara mengalokasikan sumber daya
kombinasi terbaik dari investasi yang akan memastikan yang tepat untuk penyelesaian proyek tepat waktu.
bahwa premi akan tumbuh cukup untuk membayar klaim Bersama-sama, pelanggan dan tim peningkatan mencapai
masa depan pelanggan dan memberikan keuntungan konsensus tentang bagaimana melanjutkannya. Tim
kepada perusahaan asuransi. Untuk memastikan proyek pengoptimalan port folio membagi proyek menjadi
tiga
kemampuan untuk memenuhi tujuan investasi, manajer investasi generasi proyek terkait. Untuk
menyempurnakannya
Misalnya, proyek generasi pertama akan berfokus pada dan didistribusikan ke pemasok data. Ini adalah solusi
pengurangan waktu siklus sebesar 30% untuk optimalisasi yang relatif sederhana, namun demikian hal itu berdampak
portofolio investasi. Proyek generasi terakhir kemudian signifikan pada waktu siklus untuk proses tersebut. Untuk
akan fokus pada peningkatan skalabilitas dan kemampuan, perubahan yang memerlukan perubahan proses dan
dan mereka akan membutuhkan investasi teknologi jangka prosedur, penyesuaian tersebut didokumentasikan dan
panjang dalam penelitian dan pengembangan. Dengan dikomunikasikan. Perubahan pada sistem dan struktur
mengembangkan definisi konsensus harapan untuk mengharuskan rencana proyek yang terdefinisi dengan
proyek, tim menentukan kursus jangka panjang untuk baik diajukan ke tim dari departemen Teknologi Informasi
perbaikan, berdasarkan kebutuhan pelanggan. Tim proyek untuk memprogram perubahan aktual pada sistem.
berangkat dan menentukan cara terbaik untuk secara Sepanjang fase proyek ini, tim perbaikan membuat
tepat mengukur proses yang ada dan mengumpulkan data. pemangku kepentingan dan pemilik proses mengetahui
rencana perbaikan, jadwal, dan masalah apa pun yang
Setelah langkah-langkah dikumpulkan, Black Belt mencegah pencapaian tujuan.
membantu tim menganalisis data untuk mengidentifikasi
kemungkinan penyebab di balik waktu siklus yang ada Ketika berbagai peningkatan sedang dirancang dan
untuk proses tersebut. Sementara banyak penyebab akhirnya diselesaikan, tim mengkomunikasikan perubahan
diselidiki, yang ditentukan secara statistik signifikan dan dalam proses, prosedur, dan teknologi kepada rekanan
memiliki dampak terbesar pada waktu siklus dianalisis yang terlibat dalam proses pengoptimalan ini. Sebuah
lebih lanjut. Analisis mendalam dari proses tersebut program percontohan skala kecil dikembangkan untuk
menyoroti sejumlah area, termasuk penyerahan yang membawa rekanan melalui proses baru, memastikan
tidak efisien, jeda waktu, dan langkah yang berulang. pemahaman yang jelas tentang proses dan metode baru.
Melalui diskusi dengan para pakar proses, tim Hubungan yang erat dan komunikasi yang terus-menerus
mengidentifikasi akar penyebab potensial yang berdampak antara tim dan mereka yang mengerjakan proses tersebut
pada waktu siklus dan pada akhirnya mempersempit merupakan kunci keberhasilan proyek.
menjadi “sedikit” pendorong variasi dalam waktu siklus Di akhir proyek pertama, tujuannya tidak hanya tercapai,
untuk pengoptimalan portofolio. tetapi juga terlampaui. Sasaran pengurangan waktu siklus
Setelah memahami pendorong waktu siklus yang ada, tim 30%, dari 84 hari menjadi 59 hari, sebenarnya terlampaui,
peningkatan, pemangku kepentingan, dan pemilik proses dengan waktu siklus dikurangi menjadi 42 hari. Hasil ini
mendiskusikan peluang peningkatan potensial. Pada disamakan dengan pengurangan 50% dalam waktu siklus.
akhirnya, tim menyusun peningkatan khusus untuk setiap Selain peningkatan itu, tim proyek memiliki pengertian
pendorong utama. Beberapa hanya memerlukan yang lebih baik tentang proses dan kebutuhan pelanggan
perubahan dalam proses dan prosedur, sementara yang mereka. Kejelasan ini akan mengarah pada implementasi
lain memerlukan perubahan sedang pada sistem dan proyek generasi berikutnya yang lebih cepat di mana tim
struktur. Misalnya, selama analisis, tim menentukan akan berusaha mencapai tujuan keseluruhan pengurangan
bahwa format data yang berbeda mendorong variasi 95% yang setara dengan tujuan waktu siklus lima hari.
waktu siklus. Jumlah dolar mungkin telah dikutip sebagai
$100.000.000 atau 100.000.000 atau $100.000.000,00, Kasus ini berfungsi untuk mengilustrasikan tiga konsep
tergantung pada sumbernya. Ketidakkonsistenan ini kunci dalam metodologi pemecahan masalah six-sigma.
memaksa receiver untuk mengubah pemformatan data Pertama, interaksi yang konsisten antara tim proyek dan
yang sangat banyak sebelum memasukkan data ke dalam pemangku kepentingan dan pemilik proses memungkinkan
alat pengoptimalan. Inkonsistensi pemformatan ini ekspektasi proyek yang realistis dan mengatur tahapan
menyebabkan penundaan waktu yang signifikan dan untuk keberhasilan proyek. Kedua, memiliki ruang lingkup
menimbulkan kemungkinan kesalahan. Solusinya adalah proyek yang tepat dan pentahapan proyek memungkinkan
dengan jelas menentukan dan mengkomunikasikan penetapan tujuan dan jadwal yang realistis. Dan ketiga,
kepada pemasok data baik persyaratan data tertentu penggunaan data kualitatif dan kuantitatif yang kuat untuk
maupun format datanya. Untuk memfasilitasi pemformatan mengidentifikasi akar penyebab dengan tepat akan
yang sesuai, template data dibuat memastikan bahwa solusi yang “tepat” diambil.
memperoleh mereka dapat mengungguli pesaing dengan atau tanpa ideologi TQM yang menyertainya.
”40 Demikian pula, studi tentang pemenang penghargaan kualitas Swedia dibandingkan dengan
pesaing utama mereka. Pemenang penghargaan secara konsisten mengungguli pesaing mereka
dalam ukuran penjualan dan profitabilitas.41
Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi Selama

dua dekade terakhir, semakin banyak proyek keterlibatan karyawan yang ditujukan untuk menggunakan
praktik kerja dengan keterlibatan tinggi untuk menciptakan organisasi dengan keterlibatan tinggi
(HIO). Intervensi ini menciptakan kondisi organisasi yang mendukung tingkat partisipasi karyawan
yang tinggi. Apa yang membuat HIO unik adalah sifat komprehensif dari proses desainnya. Tidak
seperti struktur paralel yang tidak mengubah organisasi formal atau intervensi TQM yang cenderung
berfokus pada proses tertentu, HIO membahas hampir semua fitur organisasi. Struktur, desain kerja,
sistem informasi dan kontrol, tata letak fisik, kebijakan personalia, dan sistem penghargaan dirancang
bersama oleh manajemen dan pekerja untuk meningkatkan keterlibatan dan kinerja tingkat tinggi.
Ciri-Ciri Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi Organisasi dengan keterlibatan tinggi dirancang
dengan ciri-ciri yang selaras satu sama lain. Misalnya, di HIO, karyawan memiliki pengaruh besar
terhadap keputusan. Untuk mendukung filosofi desentralisasi seperti itu, anggota menerima pelatihan
ekstensif dalam teknik pemecahan masalah, operasi pabrik, dan kebijakan organisasi. Selain itu, baik
informasi operasional maupun yang berorientasi pada masalah dibagikan secara luas dan diperoleh
dengan mudah oleh karyawan. Akhirnya, imbalan terkait erat dengan kinerja unit, serta tingkat
pengetahuan dan keterampilan. Aspek organisasi yang berbeda ini saling memperkuat dan membentuk
pola koheren yang berkontribusi pada keterlibatan karyawan. Tabel 15.2 menyajikan daftar elemen
desain yang kompatibel yang mencirikan HIO,42 dan sebagian besar organisasi semacam itu
menyertakan beberapa jika tidak semua fitur berikut:
• Struktur organisasi yang datar dan ramping berkontribusi pada keterlibatan dengan mendorong
fungsi penjadwalan, perencanaan, dan pengendalian yang biasanya dilakukan oleh kelompok
manajemen dan staf ke lantai pabrik. Demikian pula, perusahaan mini, struktur berbasis tim yang
berorientasi pada tujuan atau hasil bersama membantu memfokuskan partisipasi karyawan pada
tujuan bersama. Struktur partisipatif, seperti dewan kerja dan komite serikat pekerja-manajemen,
menciptakan kondisi di mana para pekerja dapat mempengaruhi arah dan kebijakan organisasi.
• Rancangan pekerjaan yang memberi karyawan tingkat keleluasaan yang tinggi, variasi tugas, dan
umpan balik yang bermakna dapat meningkatkan keterlibatan. Mereka memungkinkan pekerja
untuk mempengaruhi keputusan tempat kerja sehari-hari dan menerima kepuasan intrinsik dengan
melakukan pekerjaan dalam kondisi yang diperkaya. Tim yang dikelola sendiri mendorong
tanggung jawab karyawan dengan memberikan pelatihan silang dan rotasi pekerjaan, yang
memberi orang kesempatan untuk belajar tentang berbagai fungsi yang berkontribusi terhadap kinerja organisasi.
• Sistem informasi terbuka yang terkait dengan pekerjaan atau tim kerja memberikan informasi
yang diperlukan bagi karyawan untuk berpartisipasi secara berarti dalam pengambilan keputusan.
Tujuan dan standar kinerja yang ditetapkan secara partisipatif dapat memberikan karyawan rasa
komitmen dan motivasi untuk mencapai tujuan tersebut.
• Sistem karir yang menyediakan jalur berbeda untuk kemajuan dan konseling untuk membantu
orang memilih jalur yang tepat dapat membantu karyawan merencanakan dan mempersiapkan
pengembangan jangka panjang dalam organisasi. Posting pekerjaan terbuka, misalnya, membuat
karyawan sadar akan pekerjaan yang dapat memajukan pengembangan mereka.
• Pemilihan karyawan untuk HIO dapat ditingkatkan melalui pratinjau pekerjaan yang realistis yang
memberikan informasi tentang bagaimana rasanya bekerja dalam situasi seperti itu. Tim
keterlibatan anggota dalam proses seleksi yang berorientasi pada potensi dan keterampilan proses
yang direkrut dapat memfasilitasi iklim partisipatif.
• Melatih karyawan untuk pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk berpartisipasi secara
efektif dalam pengambilan keputusan merupakan komitmen berat di HIO. Upaya ini meliputi pendidikan
di sisi ekonomi perusahaan, serta pengembangan keterampilan interpersonal.
Pelatihan rekan ditekankan sebagai tambahan yang berharga untuk pelatihan formal dan ahli.
• Sistem penghargaan dapat berkontribusi pada EI ketika informasi tentang mereka terbuka dan
penghargaan didasarkan pada perolehan keterampilan baru, serta berbagi keuntungan dari peningkatan
kinerja. Demikian pula, partisipasi ditingkatkan ketika orang dapat memilih di antara tunjangan yang
berbeda dan ketika perbedaan penghargaan antara orang-orang dari tingkat hierarki yang berbeda
diminimalkan.
• Kebijakan kepegawaian yang ditetapkan secara partisipatif dan mendorong stabilitas pekerjaan
memberi karyawan rasa komitmen yang kuat terhadap organisasi.
Orang-orang merasa bahwa kebijakan itu masuk akal dan perusahaan berkomitmen untuk
pengembangan jangka panjang mereka.
• Tata letak fisik organisasi juga dapat meningkatkan EI. Rancangan fisik yang mendukung
struktur tim dan mengurangi perbedaan status di antara karyawan dapat memperkuat iklim
egaliter yang diperlukan untuk partisipasi karyawan. Kondisi kerja yang aman dan
menyenangkan menyediakan lingkungan fisik yang kondusif bagi partisipasi.
Fitur desain HIO ini saling menguatkan. “Mereka semua mengirimkan pesan kepada orang-
orang dalam organisasi yang mengatakan bahwa mereka penting, dihormati, dihargai, mampu
tumbuh, dan dipercaya dan bahwa pemahaman dan keterlibatan mereka dalam organisasi total
diinginkan dan diharapkan.”43 Selain itu, komponen desain ini cenderung memotivasi dan
memfokuskan perilaku organisasi ke arah yang strategis, dan dengan demikian dapat mengarah
pada efektivitas yang unggul dan keunggulan kompetitif, terutama berbeda dengan organisasi
yang dirancang lebih tradisional.44
Faktor Aplikasi Saat ini, tidak ada pendekatan yang diterima secara universal untuk
mengimplementasikan fitur keterlibatan tinggi yang dijelaskan di sini. Proses implementasi yang
sebenarnya seringkali khusus untuk situasi tersebut, dan sedikit penelitian sistematis telah
dikhususkan untuk memahami proses perubahan itu sendiri.45 Namun demikian, setidaknya
ada dua faktor berbeda yang tampaknya menjadi ciri bagaimana HIO diimplementasikan.
Pertama, implementasi umumnya dipandu oleh pernyataan eksplisit tentang nilai-nilai yang
diinginkan anggota untuk didukung oleh organisasi baru. Biasanya, nilai-nilai seperti kerja tim,
kesetaraan, kualitas, dan pemberdayaan memandu pilihan fitur desain tertentu. Nilai-nilai yang
dipegang kuat dan dibagikan secara luas oleh anggota organisasi dapat memberikan energi,
komitmen, dan arahan yang diperlukan untuk menciptakan HIO. Fitur kedua dari proses
implementasi adalah sifatnya yang partisipatif. Manajer dan karyawan mengambil peran aktif
dalam memilih dan mengimplementasikan fitur desain. Mereka mungkin dibantu oleh para
praktisi OD, tetapi lokus kendali untuk proses perubahan berada dengan jelas di dalam
organisasi. Proses perubahan partisipatif ini sejalan dengan desain keterlibatan tinggi yang
dibuat. Intinya, proses desain keterlibatan tinggi mempromosikan organisasi dengan keterlibatan tinggi.
Hasil Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi Sejumlah studi memberikan dukungan untuk
model keterlibatan tinggi. Misalnya, survei terhadap 98 HIO menunjukkan bahwa sekitar 75%
dari mereka menganggap kinerja mereka dibandingkan dengan pesaing lebih baik daripada
usia rata-rata dalam hal kualitas kehidupan kerja, layanan pelanggan, produktivitas, kualitas,
dan tingkat keluhan.46 Pergantian sukarela adalah 2% , jauh di bawah rata-rata nasional;
pengembalian investasi hampir empat kali lebih besar dari rata-rata industri; dan pengembalian
penjualan lebih dari lima kali lebih besar. Studi lain tentang kinerja keuangan perusahaan AS
dari tahun 1972 hingga 1992 mengungkapkan bahwa lima perusahaan berkinerja terbaik—
Penerbit Plenum, Circuit City, Tyson Foods, Wal-Mart, dan Southwest Airlines—semuanya
sangat bergantung pada praktik EI untuk keunggulan kompetitif daripada pada faktor-faktor
yang biasanya terkait dengan kesuksesan finansial, seperti kepemimpinan pasar, usaha
industri yang menguntungkan, teknologi unik, dan hambatan masuk yang kuat.47
Baru-baru ini, dua penelitian telah memberikan dukungan yang kuat untuk praktik kerja
keterlibatan tinggi. Pertama, studi terhadap lebih dari 160 perusahaan di Selandia Baru
mendukung hubungan positif antara praktik keterlibatan tinggi dan produktivitas yang diukur
dalam hal penjualan per karyawan.48 Kedua, studi terhadap 132 perusahaan manufaktur besar
menemukan hubungan positif yang kuat antara praktik kerja keterlibatan dan produktivitas
tenaga kerja. Namun, kekuatan hubungan tersebut bervariasi, tergantung pada intensitas modal
industri, intensitas R&D, dan pertumbuhan. Misalnya, meningkatkan praktik keterlibatan tinggi
dengan satu standar deviasi dalam industri padat modal tinggi meningkatkan penjualan per
karyawan sebesar 1%, jumlah yang tidak kecil.
Aplikasi 15.3 menjelaskan penerapan proses dengan keterlibatan tinggi di Air Chemicals
and Products.49 Kasus ini memberikan contoh yang baik tentang pendekatan luas terhadap EI.
Seiring waktu, kekuatan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, dan imbalan semuanya
ditangani dalam proses pengembangan organisasi yang efektif.
Membangun Organisasi dengan Keterlibatan

Tinggi di Air Products and Chemicals, Inc.
Chris Loyd, wakil presiden dan manajer umum divisi anggota tentang bagaimana memecahkan masalah
Process Systems Group Operations (OPS) Air Products dalam pengaturan kelompok. Selain itu, sebagai upaya
and Chemicals, Inc. untuk melambangkan pengambilan keputusan bersama di
(APCI), sebuah perusahaan Fortune 200, percaya ada seluruh divisi, Loyd membentuk Tim Penasihat HI. Mandat
terlalu banyak variabilitas dalam metrik kinerja utama, kelompok adalah untuk meneruskan pekerjaan
seperti kualitas, keselamatan, dan produktivitas, di seluruh mempromosikan keterlibatan karyawan. Anggota tim
aplikasi
15.3
pabrik di divisinya. Terlepas dari komunikasi dan penerapan penasihat mewakili semua tingkat tenaga kerja, dari
beberapa inisiatif yang terkait dengan kualitas, subset karyawan per jam hingga manajemen puncak. Pelatihan
pabrik secara konsisten mengungguli yang lainnya. WWO juga membahas faktor kemampuan teknis dengan
Sebagai tanggapan, Chris menugaskan proses diagnostik meningkatkan dan memperkuat keterampilan dan
untuk mengungkap sumber kinerja yang patut dicontoh di pengetahuan tenaga kerja yang terkait dengan proses peningkatan kualitas.
fasilitas berkinerja tinggi tersebut. Faktor akses informasi diatasi dengan meningkatkan
kemampuan organisasi untuk berbagi informasi. Intranet
Divisi OPS bertanggung jawab untuk memastikan yang ada ditingkatkan untuk memberi semua pekerja
pembuatan dan pengiriman produk gas industri bervolume akses ke informasi bisnis dan divisi (dalam batasan apa
tinggi langsung ke fasilitas pelanggan. Divisi tersebut pun yang diberlakukan oleh peraturan hukum atau
menyediakan produk oksigen, nitrogen, hidrogen, helium, keuangan).
argon, dan gas khusus di berbagai keadaan (misalnya
Terakhir, faktor insentif diatasi dengan menyesuaikan
cair, gas) dan kemurnian untuk pelanggan industri besar
sistem penghargaan divisi. Sistem bagi hasil dirancang
yang mewakili berbagai pasar, termasuk elektronik,
dan diterapkan untuk mendorong kinerja tim di tingkat
penyulingan, farmasi, pembuatan baja. , makanan,
lokal dan menyertakan insentif untuk pabrik yang melayani
kedirgantaraan dan banyak lainnya.
pelanggan dan geografi yang sama untuk berbagi informasi
dan praktik terbaik satu sama lain.
Diagnosis mengidentifikasi empat faktor yang menghasilkan
kinerja luar biasa, termasuk keterlibatan karyawan, akses
informasi, kemampuan teknis, dan insentif. Keempat
faktor ini secara konsisten membedakan antara pabrik Peran Pelatihan dalam Keterlibatan Tinggi Komponen
berkinerja tinggi dan pembanding. Secara khusus, satu-
utama dari upaya implementasi strategi HI adalah sesi
satunya sumber variasi terbesar adalah tingkat keterlibatan
pelatihan WWO.
karyawan—atau sejauh mana anggota organisasi di
Setiap sesi membahas pengetahuan dan keterampilan
semua tingkatan berpartisipasi dalam pengambilan
yang diperlukan untuk meningkatkan keterlibatan dalam
keputusan—di fasilitas. Dengan pembelajaran ini, dan
organisasi dan segera menggunakannya untuk melibatkan
bekerja sama dengan Jim Byron, konsultan OD internal,
karyawan dalam melakukan perbaikan bisnis. Artinya, sesi
strategi keterlibatan tinggi ditetapkan untuk menyiarkan
WWO tidak hanya memberikan informasi tentang
dan memajukan keterlibatan di seluruh
keterlibatan karyawan dan keterampilan serta pengetahuan
yang dibutuhkan untuk menjadi efektif, sesi segera
seluruh divisi. Loyd yakin bahwa meningkatkan keefektifan
menerapkan kompetensi tersebut dengan melibatkan
bisnis divisinya yang beranggotakan 900 orang memerlukan
peserta dalam penilaian keadaan keterlibatan saat ini di
keterlibatan karyawan yang menyeluruh dalam manajemen
tempat kerja, dan di mengidentifikasi dan menyelesaikan
dan operasi pabrik.
tantangan peningkatan kualitas di pabrik peserta. Tim
Strategi Keterlibatan Tinggi Strategi aksi dibentuk dari sesi ini untuk menindaklanjuti perubahan
yang tidak dapat dicapai dalam sesi WWO itu sendiri.
keterlibatan tinggi (HI) dikembangkan untuk memengaruhi
masing-masing dari empat pendorong kinerja yang luar
biasa. Untuk menangani EI, organisasi mengadopsi proses
pelatihan “bekerja dengan orang lain” (WWO) (dijelaskan Dimulai dengan tim Loyd, Byron memimpin sesi pelatihan
di bawah) untuk memodelkan dan mendidik organisasi WWO selama dua tahun pertama
inisiatif dan menjangkau setiap anggota organisasi. tentang organisasi secara keseluruhan yang diselesaikan
Kepemimpinan menunjukkan komitmennya terhadap tujuan oleh Tim Pembina HI. Untuk menekankan pentingnya
dengan berpartisipasi dalam sesi WWO. Sebagai bagian kemajuan HI, hasil pengukuran membantu menentukan
dari pekerjaan itu, sebuah video diproduksi yang penilaian kinerja yang diterima setiap pemimpin. Setiap
menampilkan penggunaan keterampilan WWO oleh rencana penilaian manajer membutuhkan kemajuan tahunan
kepemimpinan dan mengeksplorasi wawasan pribadi dalam meningkatkan keterlibatan karyawan di dalam
pabriknya.
mereka tentang manfaat keterlibatan yang ditawarkan kepada karyawan danHalbisnis.
ini memperkuat pentingnya sesi perencanaan
Seiring berjalannya sesi WWO, peserta yang memiliki minat manajemen tahunan, yang mencakup sesi setengah hari
untuk menjadi pelatih dan pelatih WWO, yang akan melatih di mana para manajer bekerja sama untuk menganalisis
pabrik mereka dalam menggunakan pendekatan tim untuk hasil penilaian HI pabrik mereka, mengungkap penyebab
memecahkan masalah lokal dan mengungkap serta hasil, menargetkan tingkat peningkatan tahun depan, dan
mewujudkan peluang bisnis, diidentifikasi. Dalam dua tahun, menghasilkan tindakan yang akan mereka ambil secara
setiap anggota OPS menerima pelatihan keterampilan inti pribadi untuk mewujudkan target peningkatan individu
dan proses serta berpartisipasi dalam peningkatan kualitas mereka.
bisnis mereka. Lebih dari 100 pelatih-pelatih dikembangkan
untuk mendukung kerja sama dalam organisasi lokal.
Mempertahankan Keterlibatan Tinggi
Setelah fase peluncuran, Penasihat HI
Tim menggunakan hasil penilaian HI untuk
Pelatih-pelatih ini memiliki tanggung jawab untuk
mengimplementasikan fase kedua dari upaya HI, yaitu untuk mengungkap kegiatan baru yang akan lebih lanjut adopsi
melakukan penilaian reguler otoritas masing-masing pabrik organisasi HI. Salah satu kegiatan tersebut adalah
dan tingkat pembagian kekuasaan terhadap tujuan, peran, mensponsori Buku Ide HI yang menyatukan inovasi terbaik
hubungan, dan dimensi prosedur. Penilaian tersebut keterlibatan karyawan yang dihasilkan di setiap area fungsi
mengidentifikasi area untuk peningkatan, dan pelatih-pelatih bisnis.
diharapkan untuk memulai rencana pergantian dengan Buku tersebut didistribusikan secara cetak dan elektronik.
bantuan kit alat pengembangan tim dan pelatihan tambahan Itu diperbarui dan digunakan untuk mentransfer keahlian
yang dirancang khusus untuk memimpin mereka dan tim dan meningkatkan manfaat bisnis setiap peningkatan yang
mereka melalui proses perbaikan. Pelatih-pelatih dihasilkan.
mendokumentasikan praktik terbaik secara teratur dan Sesi WWO dilanjutkan untuk melatih karyawan baru.
menyiarkan pelajaran ini secara elektronik kepada semua Selain melatih karyawan baru, sesi digunakan untuk
karyawan melalui intranet yang disempurnakan dan kepada menyegarkan keterampilan, sementara melibatkan peserta
Tim Penasihat HI, serta mendistribusikan hard copy ke dalam memecahkan masalah di tempat kerja, menghasilkan
pabrik lokal. Mereka juga bertemu secara regional untuk peningkatan kualitas, dan mengungkap serta melaksanakan
mempromosikan praktik terbaik dan menentukan cara cara untuk mencapai penggerak bisnis tahunan (misalnya,
tambahan untuk meningkatkan tingkat keterlibatan dan peningkatan keselamatan, pengurangan biaya, peningkatan
pembagian kekuasaan sebagai cara untuk mendelegasikan kepuasan pelanggan, pengurangan gangguan layanan).
lebih banyak manajemen operasi pabrik di bagian bawah Penggunaan sesi WWO yang berkelanjutan ini memperkuat
organisasi. komitmen terhadap komunikasi yang baik dan secara
bersamaan mencapai penggunaan keterlibatan karyawan
Saat WWO dan proses pemecahan masalah berlangsung, yang lebih luas.
Loyd mulai mengkomunikasikan hasilnya kepada organisasi. Satu penggunaan khusus yang sangat signifikan dari sesi
Misalnya, dia memasukkan umpan balik tentang kemajuan ini adalah untuk memfasilitasi integrasi seluruh organisasi
dan pencapaian dalam konferensi telepon mingguannya baru ke dalam OPS. Integrasi ini terjadi empat tahun setelah
dengan bawahannya di Amerika Utara dan dalam semua inisiatif HI. Itu membutuhkan penggabungan ke dalam OPS
presentasinya kepada karyawan (yaitu, TV in-house tatap sebuah organisasi yang lebih besar (1.100 karyawan),
muka). melakukan pekerjaan yang sangat berbeda, dan memiliki
Dua mekanisme lain digunakan untuk mendaur ulang hasil budaya yang sepenuhnya bersifat top-down.
yang diukur: (1) fungsi perencanaan tahunan di mana
manajer meninjau status keterlibatan karyawan dalam unit
mereka dan mengembangkan target dan rencana pribadi Evaluasi
untuk mencapainya dan (2) sesi perencanaan serupa yang Selama pelaksanaannya, beberapa evaluasi dilakukan
berfokus terhadap inisiatif HI ini. Di dalam
khususnya, organisasi melacak pergerakan skor HI di 15% hingga lebih dari 85%. Selain itu, evaluasi terhadap
seluruh pabrik di divisi dan melakukan studi tentang manfaat dan biaya program menghasilkan pengembalian
pengembalian investasi dalam upaya HI. Kemajuan investasi sebesar 9,7:1. Sebagian besar manfaatnya
dikalibrasi dengan pengukuran keterlibatan tahunan mengalir dari peningkatan produktivitas pekerja dan
menggunakan skala EI yang ditunjukkan pada tabel di perbaikan tempat kerja lainnya yang dihasilkan oleh sesi
bawah ini. Pengukuran dilakukan WWO.
di setiap pabrik dalam OPS. Saat Chris Loyd pensiun, dia berkomentar, “Saat saya
Kemajuan HI dinilai dengan memplot perubahan tahun ke memikirkan tentang perubahan paling signifikan selama
tahun dalam prevalensi keterlibatan karyawan di seluruh 20 tahun terakhir, menurut saya HI adalah perubahan
tempat kerja. Bagan menggambarkan persentase pabrik terpenting yang kami buat. Perubahan teknologi tidak
dan kelompok operasi lain yang mencapai skor HI Level 3 terlalu kritis dan restrukturisasi organisasi sering kali
atau lebih tinggi. Misalnya, selama empat tahun terakhir, berdampak kecil, tetapi perubahan HI akan tetap bersama
persentase unit dengan agregat skor HI 3 atau lebih kita selamanya. Nyatanya pelatihan HI dan penerimaannya
meningkat dari telah menjadi landasan yang memungkinkan kami
melakukan semua perubahan lainnya.”
Tingkat Keterlibatan Tinggi

TINGKAT HI
ADOPSI KETERANGAN
SAYA
Manajer menggunakan pendekatan top-down dan menekankan arah tenaga kerja.

Mereka tidak menyadari strategi HI atau meragukan nilainya. Keterlibatan karyawan terbatas
pada melakukan pekerjaan yang ditugaskan, dan pekerja melihat diri mereka sebagai "tangan
sewaan". Karyawan memiliki akses terbatas terhadap informasi.
II Manajer menggunakan pendekatan top-down, tetapi karyawan diminta untuk memberikan
masukan mengenai masalah bisnis yang berada di luar penugasan langsung mereka.
Manajer menyadari HI dan bersedia untuk bereksperimen dengan penggunaannya
dalam mencapai tujuan bisnis. Karyawan melihat diri mereka memiliki suara atas isi pekerjaan dan
tempat kerja mereka. Mereka memiliki beberapa akses ke beberapa informasi organisasi serta
data yang relevan dengan pekerjaan mereka.
AKU AKU AKU
Manajer menggunakan pendekatan partisipatif yang melibatkan karyawan dalam

memikirkan pilihan, merekomendasikan tindakan, dan menilai pencapaian.
Manajemen masih membuat keputusan akhir tetapi yakin akan pentingnya melibatkan karyawan
dalam menangani masalah bisnis. Karyawan melihat diri mereka sebagai penasihat bisnis melalui
partisipasi mereka dalam tim pemecahan masalah dan gugus tugas khusus. Pengetahuan
karyawan tentang tempat kerja diperluas untuk memberikan dasar informasi untuk pemecahan
masalah tim.
IV Manajemen mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan kepada tim kerja yang
diberdayakan untuk mengelola tujuan yang ditugaskan kepada mereka dan terlibat dalam
setiap aspek manajemen dan operasi bisnis. Manajemen yakin akan pentingnya HI untuk
mencapai tujuan bisnis dan telah mulai mendefinisikan kembali perannya untuk memungkinkan
personel daripada mengarahkan mereka. Karyawan merasa mereka memiliki andil langsung
dalam keberhasilan organisasi. Setiap karyawan memiliki akses ke semua informasi tentang
tempat kerja sehingga mereka dapat berpartisipasi penuh dalam menentukan dan mencapai
tujuannya.
V Manajemen mendefinisikan dirinya sebagai mitra dengan karyawan dalam satu

tim yang berdedikasi untuk menentukan dan mencapai tujuan bisnis. Manajer
memposisikan diri mereka untuk memungkinkan perusahaan tim yang bebas dan kolaboratif.
Karyawan mengalami kepemilikan atas bisnis dan komitmen pribadi untuk
memastikan keberhasilannya. Personel unit kerja beroperasi sebagai tim yang
dipimpin sendiri, mengonfigurasi diri mereka sesuai kebutuhan untuk menentukan
dan mencapai tujuan perusahaan dan untuk berkoordinasi dengan tim kerja lainnya. Setiap
karyawan memiliki akses ke semua informasi tentang tempat kerja kecuali informasi
yang dilarang oleh undang-undang.
RINGKASAN
Bab ini menjelaskan intervensi keterlibatan karyawan. Program perubahan teknostruktural ini ditujukan
untuk menggerakkan pengambilan keputusan organisasi ke bawah untuk meningkatkan daya tanggap
dan kinerja serta untuk meningkatkan fleksibilitas, komitmen, dan kepuasan anggota. Pendekatan
yang berbeda untuk EI dapat dijelaskan dengan sejauh mana kekuatan, informasi, pengetahuan dan
keterampilan, dan penghargaan dibagi dengan karyawan.
Hubungan antara IE dan produktivitas bisa terlalu disederhanakan. Produktivitas dapat ditingkatkan
melalui peningkatan komunikasi karyawan, motivasi, serta keterampilan dan kemampuan. Hal ini juga
dapat dipengaruhi melalui peningkatan kepuasan pekerja, yang pada gilirannya menghasilkan
karyawan yang produktif bergabung dan bertahan dengan organisasi.
Intervensi EI utama adalah struktur paralel, termasuk proyek manajemen serikat koperasi dan
lingkaran kualitas, TQM, dan keterlibatan tinggi. Hasil dari pendekatan ini cenderung positif, dan
kualitas penelitian yang mendukung intervensi tersebut semakin meningkat.
CATATAN
1. L. Davis, “Enhancing the Quality of Work Life: 3. D. Glew, A. O'Leary-Kelly, R. Griffin, dan D. Van Fleet,
Developments in the United States,” International Labour “Participation in Organizations: A Preview of the Issues
Review 116 (Juli–Agustus 1977): 53–65. and Usulan Kerangka Analisis Masa Depan,” Jurnal
2. A. Konrad, “Melibatkan Karyawan Melalui Praktik Kerja Manajemen 21, 3 (1995 ): 395–421.
Keterlibatan Tinggi,” Jurnal Bisnis Ivey (Maret/April 2006)
di http://www. iveybusinessjournal.com/article.asp? 4. E. Lawler III, Manajemen Keterlibatan Tinggi (San
intArticle_ ID 617, diakses 20 Agustus 2007; M. Francisco: Jossey-Bass, 1986).
Buckingham dan C. Coffman. Pertama, Patahkan Semua 5. Pusat Organisasi Efektif, “Survei Upaya Peningkatan
Aturan: Apa yang Dilakukan Manajer Terhebat di Dunia Organisasi” (Los Angeles: Pusat Organisasi Efektif, 2006);
Secara Berbeda (New York: Simon & Schuster, 1999). E. Lawler, Pengorganisasian untuk Kinerja Tinggi:
Keterlibatan Karyawan,
TQM, Re-engineering, dan Manajemen Pengetahuan di 13. Lawler, Mohrman, dan Ledford, Strategi, 150; Datta,
Fortune 1000 (San Francisco: Jossey-Bass, 2001); E. Guthrie, dan Wright, "Manajemen Sumber Daya Manusia."
Lawler III, S. Mohrman, dan G. Ledford, Strategi untuk
Organisasi Berkinerja Tinggi (San Francisco: Jossey-Bass, 14. G. Bushe dan A. Shani, "Intervensi Struktur Pembelajaran
1998). Paralel dalam Organisasi Birokrasi," dalam Penelitian
6. M. Marchington, A. Wilkinson, dan P. Ackers, “Memahami Perubahan dan Pengembangan Organisasi, vol. 4, red. W.
Arti Partisipasi: Pandangan dari Tempat Kerja,” Hubungan Pasmore dan R. Woodman (Greenwich, Conn.: JAI Press,
Manusia 47, 8 (1994): 867–94; C. Goulden, "Manajemen 1990), 167–94.
Pengawasan dan Kinerja Lingkaran Mutu: Sebuah Studi 15. D. Zand, "Organisasi Penjamin: Strategi Perubahan
Empiris," Baru," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 10 (1974): 63–89; S.
Jurnal Pengembangan Manajemen 14, 7 (1995): 15–27. Goldstein, "Dualisme Organisasi dan Lingkaran Kualitas,"
Academy of Management Review 10 (1985): 504–17.
7. D. Welsh, F. Luthans, dan S. Sommer, “Mengelola
Pekerja Pabrik Rusia: Dampak Teknik Perilaku dan 16. D. Zand, Informasi, Organisasi, dan Kekuasaan:
Partisipatif Berbasis AS,” Academy of Management Journal Manajemen Efektif dalam Masyarakat Pengetahuan (New
36, 1 (1993): 58–79; D. Jones, “Partisipasi Karyawan York: McGraw-Hill, 1981), 57–88; G. Bushe dan A. Shani,
Selama Tahap Awal Transisi: Bukti dari Bulgaria,” Demokrasi Struktur Pembelajaran Paralel: Peningkatan Inovasi dalam
Ekonomi dan Industri 16, 1 (1995): 111–35. Birokrasi (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1991).
8. E. Poutsma, J. Hendrickx, dan F. Huijgen, “Partisipasi 17. C. Worley dan G. Ledford, “The Relative Impact of
Karyawan di Eropa: Mencari Tempat Kerja Partisipatif,” Group Process and Group Structure on Group
Demokrasi Ekonomi dan Industri 24 (2003): 45–77; J. Effectiveness” (makalah dipresentasikan di Western
Wimalasiri dan A. Kouzmin, “Studi Perbandingan Inisiatif Academy of Management, Spokane, Wash., April 1992).
Keterlibatan Karyawan di Hong Kong dan Amerika Serikat,”
18. Aplikasi ini diadaptasi dari sumber-sumber berikut: K.
Jurnal Internasional Tenaga Kerja 21 (2000): 614–32; C. Hammonds, “Leaders for the Long Haul,”
Cooper dan E. Mumford, Kualitas Kehidupan Kerja di Eropa Perusahaan Cepat 48 (2001): 56–57; J. Gordon, “Meet the
Barat dan Timur (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1979). Freight Fairy,” Forbes 171 (20 Januari 2003): 64–65; Situs
Web AI Commons—http://appreciativeinquiry. case.edu/
9. D. Datta, J. Guthrie, dan P. Wright, “Manajemen Sumber diakses pada 18 Agustus 2007.
Daya Manusia dan Produktivitas Tenaga Kerja: Apakah 19. Zand, Organisasi Penjamin; A. Honeycutt, “The Key to
Industri Penting?” Jurnal Akademi Manajemen 48 (2005): Effective Quality Circles,” Training and Development Journal
135–45; E. Appelbaum, T. Bailey, dan P. Berg, Keunggulan 43 (Mei 1989): 81–84; “Sebuah Lingkaran Kualitas Menjaring
Manufaktur: Mengapa Sistem Kerja Berkinerja Tinggi Sosok Bulat yang Bagus,” Supervisory Management 40
Membayar (Ithaca, NY: Cornell University Press, 2000); M. (1995): 7; S. Mohrman dan G. Ledford Jr., “The Design and
Kizilos, T. Cummings, dan A. Strickstein, “Mencapai Use of Effective Employee Participation Groups,” Manajemen
Layanan Pelanggan Unggul Melalui Keterlibatan Karyawan,” Sumber Daya Manusia 24 (1985): 413–28; E. Lawler III dan
Prosiding Kertas Terbaik Academy of Management (1994): S. Mohrman, “Quality Circles after the Fad,” Harvard
197–201; J. Arthur, "Pengaruh Sistem Sumber Daya Business Review 85 (1985): 64–71; D. Collins, “Kepentingan
Manusia pada Kinerja Manufaktur dan Perputaran," Pribadi dan Minat Kelompok dalam Program Keterlibatan
Academy of Management Journal 37 (1994): 670–87; A. Karyawan: Studi Kasus,” Journal of Labor Research 16
Kalleberg dan J. Moody, “Manajemen Sumber Daya Manusia (1995): 57–79; C. Worley, “Implementing Participation
dan Kinerja Organisasi,” American Behavioral Scientist 37 Strategy in Hospitals: Correlates of Effective Problem-
(1994): 948–62. Solving Teams,” Public Administration and Management:
An Interactive Journal 5 (2000): 1–27 (http://www.pamij.com).
10. E. Lawler III dan G. Ledford, “Produktivitas dan Kualitas
Kehidupan Kerja,” Tinjauan Produktivitas Nasional 2 (Musim
Dingin 1981–82): 23–36. 20. E. Miller, “Struktur Organisasi Paralel di General Motors
11. Glew et al., “Partisipasi dalam Organisasi”; J. Wagner, —Wawancara dengan Howard C. Carlson,” Personalia
“Pengaruh Partisipasi terhadap Kinerja dan Kepuasan: (September–Oktober 1978): 64–69; M. Barrick dan R.
Pertimbangan Ulang Penelitian Alexander, “A Review of Quality Circle Efficacy and the
Bukti,” Academy of Management Review 19 (1994): 312–30. Existence of Positive Findings Bias,” Personal Psychology
40 (1987): 579–92; R. Steel dan G. Shane, “Evaluation
12. G. Ledford dan E. Lawler, “Penelitian tentang Partisipasi Research on Quality Circles: Technical and Analytical
Karyawan: Mengalahkan Kuda Mati?” Tinjauan Akademi Implications,” Human Relations 39 (1986): 449–68;
Manajemen 19 (1994): 633–36.
M. Duckles, R. Duckles, dan M. Maccoby, “Proses Perubahan 36. T. Douglas dan W. Judge Jr., “Implementasi Manajemen
di Bolivar,” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 13 (1977): 387–499. Kualitas Total dan Keunggulan Kompetitif: Peran Kontrol
Struktural dan Eksplorasi,” Jurnal Akademi Manajemen 44
21. G. Bushe, "Mengembangkan Hubungan Pekerja- (2001): 158–70; R. Allen dan R. Kilmann, “Peran Sistem
Manajemen Kooperatif di Pabrik Berserikat: Studi Kasus Penghargaan untuk Strategi Berbasis Manajemen Mutu
Ganda Lingkaran Kualitas dan Organisasi Paralel Dalam Total,” Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, 14 (2001):
Kualitas Bersama Proyek Kehidupan Kerja," Jurnal Ilmu 110–32.
Perilaku Terapan 24 (1988): 129–50; H. Katz, T. Kochan, dan
M. Weber, “Assessing the Effect of Industrial Relations 37. “Bertaruh untuk Menang pada Baldie Winners,” Business
Systems and Efforts to Improve Quality of Working Life on Week (18 Oktober 1993): 8; informasi tambahan tentang
Organizational Effectiveness,” Academy of Management penelitian ini dapat ditemukan di http://www.nist. gov/
Journal 28 (1985): 509–26. public_affairs/stockstudy.htm.
38. S. Goldstein dan S. Schweikhart, “Dukungan Empiris
22. Lawler dan Ledford, “Produktivitas.” untuk Kerangka Penghargaan Baldrige di AS
23. G. Ledford Jr., E. Lawler III, dan S. Mohrman, “Lingkaran Rumah Sakit,” Tinjauan Manajemen Perawatan Kesehatan 27
Kualitas dan Variasinya,” dalam Meningkatkan Produktivitas: (2002): 62–75.
Perspektif Baru dari Psikologi Industri dan Organisasi, eds. JP 39. US General Accounting Office, Management Practices:
Campbell dan JR Campbell (San Francisco: Jossey-Bass, US Companies Improve Performance Through Quality Efforts
1988), 225–94. (Gaithersburg, MD.: Author, 1991).
40. T. Powell, "Manajemen Mutu Total sebagai Keunggulan
24. Lawler, Mohrman, dan Ledford, Strategies, 112–13; D. Kompetitif: Tinjauan dan Studi Empiris," Jurnal Manajemen
Tjosvold, “Making Employee Involvement Work: Cooperative Strategis 16 (1995): 15–37.
Goals and Controversy to Reduce Costs,” Human Relations 41. J. Hansson dan H. Eriksson, "Dampak TQM terhadap
51 (1998): 210–14. Kinerja Keuangan," Mengukur Keunggulan Bisnis 6 (2002):
25. "Partisipasi Karyawan dan Kerjasama Tenaga Kerja- 44–54.
Manajemen di Tempat Kerja Amerika," Tantangan 38 (1995):
42. Lawler, Manajemen Keterlibatan Tinggi.
38–46.
43. E. Lawler III, “Meningkatkan Keterlibatan Pekerja untuk
26. Lawler dan Ledford, “Produktivitas,” 35.
Meningkatkan Efektivitas Organisasi,” dalam Perubahan
27. Y. Shetty, “Kualitas Produk dan Strategi Bersaing,” Organisasi, ed. P. Goodman (San Francisco: Jossey-Bass,
Cakrawala Bisnis (Mei–Juni 1987): 46–52; D. Garvin, 1982), 299; R. Walton, “From Control to Commitment in the
Mengelola Kualitas: Keunggulan Strategis dan Kompetitif Workplace,” Harvard Business Review 63 (1985): 76–84.
(New York: Free Press, 1988); “The Quality Imperative,”
Business Week, Edisi Khusus (25 Oktober 1991): 34.
44. Lawler, Manajemen Keterlibatan Tinggi; E. Lawler,
Keunggulan Tertinggi (San Francisco: Jossey-Bass, 1992).
28. W. Deming, Quality, Productivity, and Competitive
Advantage (Cambridge: MIT Center for Advanced Engineering
45. Glew et al., “Partisipasi dalam Organisasi.”
Study, 1982); W. Deming, Keluar dari Krisis (Cambridge: MIT
46. G. Ledford, “Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi” (kertas
Press, 1986); J. Juran, Buku Pegangan Kontrol Kualitas, 3d
kerja, Center for Effective Organizations, University of
ed. (New York: McGraw-Hill, 1974); J. Juran, Juran tentang
Southern California, 1992).
Kepemimpinan untuk Kualitas: Buku Pegangan Eksekutif
(New York: Free Press, 1989). 47. J. Pfeffer, “Memproduksi Keunggulan Kompetitif
29. P. Crosby, Kualitas Itu Gratis (New York: McGraw Hill, Berkelanjutan Melalui Manajemen Orang yang Efektif,”
1979); P. Crosby, Kualitas Tanpa Air Mata (New York: McGraw- Academy of Management Executive 9, 1 (1995): 55–69; J.
Hill, 1984). Guthrie, “Praktik Kerja, Omset, dan Produktivitas dengan
Keterlibatan Tinggi: Bukti dari Selandia Baru,” Academy of
30. C. Caldwell, J. Mceachern, dan V. Davis, “Alat Pengukuran
Management Journal 44 (2001): 180–91.
Menghilangkan Dugaan,”
Jurnal Forum Kesehatan (Juli–Agustus 1990): 23–27.
48. Datta, Guthrie, dan Wright, "Manajemen Sumber Daya
31. "Imperatif Kualitas," Business Week, 152.
Manusia."
32. Ibid., 14.
49. Aplikasi ini dikembangkan dan diserahkan oleh James
33. Ibid.
Byron berdasarkan studi asli oleh JS Byron dan RL Vitalo,
34. Permohonan ini ditulis dan diserahkan oleh Maureen didokumentasikan dalam “Menggunakan Sesi Pelatihan
Donahue dan F. Antonio Munoz, keduanya dari organisasi Bekerja dengan Orang Lain untuk Mendorong Keterlibatan
Manajemen Aset GE. Upaya mereka sangat dihargai. Karyawan,” (Harapan: Maine: Vital Enterprises—http://
vitalentusa.com/learn/drive_ei.php , 2003).
35. Lawler, Pengorganisasian untuk Kinerja Tinggi.
16
Desain Kerja
Bab ini berkaitan dengan desain kerja — menciptakan interaksi biasanya dikendalikan oleh alur kerja yang
pekerjaan dan kelompok kerja yang menghasilkan kaku, penyelia, dan jadwal, seperti yang mungkin
tingkat pemenuhan dan produktivitas karyawan yang ditemukan di jalur perakitan.
tinggi. Intervensi teknostruktural ini dapat menjadi Pendekatan kedua untuk desain kerja bertumpu
bagian dari aplikasi keterlibatan karyawan yang lebih pada teori motivasi dan upaya untuk memperkaya
besar, atau dapat menjadi program perubahan pengalaman kerja. Pengayaan pekerjaan melibatkan
independen. Desain kerja telah diteliti dan diterapkan merancang pekerjaan dengan tingkat makna,
secara luas dalam organisasi. Baru-baru ini, organisasi kebijaksanaan, dan pengetahuan hasil yang tinggi.
cenderung menggabungkan desain kerja dengan Model yang diteliti dengan baik yang berfokus pada
struktur formal dan mendukung perubahan dalam atribut pekerjaan telah membantu menjernihkan
penetapan tujuan, sistem penghargaan, lingkungan masalah metodologis dengan intervensi penting ini.
kerja, dan praktik manajemen kinerja lainnya. Faktor Pendekatan ketiga dan terbaru untuk desain kerja
organisasi ini dapat membantu menyusun dan berasal dari metode sistem sociotechnical, dan
memperkuat jenis perilaku kerja yang terkait dengan berusaha untuk mengoptimalkan aspek sosial dan
desain kerja tertentu. (Bagaimana intervensi teknis dari sistem kerja.
manajemen kinerja dapat mendukung desain kerja Metode ini telah mengarah pada bentuk populer dari
dibahas di Bab 17.) desain kerja yang disebut "tim yang dikelola sendiri",
yang terdiri dari anggota multi-keterampilan yang
Bab ini membahas tiga pendekatan untuk desain melakukan tugas yang saling terkait. Anggota diberi
kerja. Pertama, pendekatan teknik berfokus pada pengetahuan, informasi, dan kekuatan yang diperlukan
efisiensi dan penyederhanaan, dan menghasilkan untuk mengendalikan perilaku tugas mereka sendiri
desain pekerjaan dan kelompok kerja tradisional. dengan kontrol eksternal yang relatif kecil. Sistem
Pekerjaan tradisional melibatkan bentuk pekerjaan pendukung baru dan gaya pengawasan diperlukan untuk mengelolanya.
yang relatif rutin dan berulang, di mana sedikit interaksi Bab ini menjelaskan masing-masing perspektif
di antara orang-orang diperlukan untuk menghasilkan tentang desain kerja, dan kemudian menyajikan
suatu layanan atau produk. Operator pusat panggilan, kerangka kemungkinan untuk mengintegrasikan
posisi entri data, dan perwakilan dukungan produk pendekatan berdasarkan faktor pribadi dan teknis di
adalah contoh dari desain pekerjaan ini. Kelompok tempat kerja. Ketika pekerjaan dirancang agar sesuai
kerja tradisional terdiri dari anggota per membentuk dengan faktor-faktor ini, pekerjaan itu memuaskan dan
tugas rutin namun saling terkait. Anggota produktif.
PENDEKATAN TEKNIK
Pendekatan tertua dan paling umum untuk merancang pekerjaan didasarkan pada konsep dan
metode teknik. Ini mengusulkan bahwa desain kerja yang paling efisien dapat ditentukan dengan
secara jelas menentukan tugas yang akan dilakukan, metode kerja yang akan digunakan, dan alur
kerja antar individu. Pendekatan teknik didasarkan pada karya perintis Frederick Taylor, bapak
manajemen ilmiah. Dia mengembangkan metode untuk menganalisis dan merancang pekerjaan dan
meletakkan dasar untuk bidang profesional teknik industri.1
BAB 16 Desain Kerja 377
Pendekatan teknik secara ilmiah menganalisis tugas-tugas pekerja untuk menemukan prosedur-
prosedur yang menghasilkan keluaran maksimum dengan masukan energi dan sumber daya yang
minimum.2 Hal ini umumnya menghasilkan rancangan kerja dengan tingkat spesialisasi dan spesifikasi
yang tinggi. Desain seperti itu memiliki beberapa manfaat: Memungkinkan pekerja mempelajari tugas
dengan cepat; mereka mengizinkan siklus kerja pendek sehingga kinerja dapat dilakukan dengan sedikit
atau tanpa usaha mental; dan mereka mengurangi biaya karena orang berketerampilan rendah dapat
dipekerjakan dan dilatih dengan mudah dan dibayar dengan upah yang relatif rendah.
Pendekatan teknik menghasilkan dua jenis desain kerja: pekerjaan tradisional dan kelompok kerja
tradisional. Ketika pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang, seperti teller bank dan operator telepon,
pekerjaan tradisional tercipta. Pekerjaan ini cenderung disederhanakan, dengan tugas-tugas rutin dan
berulang yang memiliki spesifikasi yang jelas mengenai waktu dan gerak. Ketika pekerjaan membutuhkan
koordinasi di antara orang-orang, seperti di jalur perakitan mobil, kelompok kerja tradisional dikembangkan.
Mereka terdiri dari anggota yang melakukan tugas yang relatif rutin namun terkait. Keseluruhan tugas
kelompok biasanya dipecah menjadi bagian-bagian yang lebih sederhana dan berlainan (sering disebut
pekerjaan). Tugas dan metode kerja ditentukan untuk setiap bagian, dan bagian-bagian tersebut ditugaskan
kepada anggota kelompok. Setiap anggota melakukan bagian rutin dan berulang dari tugas kelompok.
Kontribusi tugas terpisah dari anggota dikoordinasikan untuk pencapaian tugas secara keseluruhan melalui
kontrol eksternal seperti jadwal, alur kerja yang kaku, dan penyelia. Pada tahun 1950-an dan 1960-an,
metode desain kerja ini dipopulerkan oleh jalur perakitan pabrikan mobil Amerika dan merupakan alasan
penting bagi pertumbuhan industri Amerika setelah Perang Dunia II.
Pendekatan teknik untuk desain pekerjaan kurang merupakan intervensi OD daripada tolok ukur dalam
sejarah. Kritik terhadap pendekatan tersebut berpendapat bahwa metode tersebut mengabaikan kebutuhan
sosial dan psikologis pekerja. Mereka menyarankan bahwa tingkat pendidikan tenaga kerja yang meningkat
dan substitusi otomatisasi untuk tenaga kerja kasar menunjukkan perlunya bentuk pekerjaan yang lebih
diperkaya di mana orang memiliki keleluasaan yang lebih besar dan lebih tertantang.
Selain itu, iklim kompetitif saat ini membutuhkan tenaga kerja yang lebih berkomitmen dan terlibat yang
mampu membuat keputusan online dan mengembangkan inovasi kinerja.
Pekerjaan yang dirancang dengan memikirkan karyawan lebih memuaskan dan produktif secara manusiawi
daripada yang dirancang dengan cara tradisional. Namun, penting untuk mengenali kekuatan pendekatan
teknik. Ini tetap merupakan intervensi desain kerja yang penting karena penghematan biaya dan
efisiensinya dapat segera diukur, dan karena dipahami dengan baik serta mudah diterapkan dan dikelola.
PENDEKATAN MOTIVASI
Pendekatan motivasi untuk desain kerja memandang keefektifan aktivitas organisasi terutama sebagai
fungsi dari kebutuhan dan kepuasan anggota, dan berupaya meningkatkan kinerja dan kepuasan karyawan
dengan memperkaya pekerjaan. Metode motivasi memberi orang kesempatan untuk otonomi, tanggung
jawab, penutupan (yaitu, melakukan pekerjaan yang lengkap), dan umpan balik kinerja. Pekerjaan yang
diperkaya populer di Amerika Serikat di perusahaan seperti Wells Fargo, The Hartford, dan Hewlett-Packard.
Pendekatan motivasi biasanya dikaitkan dengan penelitian Herzberg dan Hackman dan Oldham. Teori
motivasi dua faktor Herzberg mengusulkan bahwa atribut pekerjaan tertentu, seperti peluang untuk
kemajuan dan pengakuan, yang disebutnya motivator, membantu meningkatkan kepuasan kerja. Atribut
lain, yang disebut Herzberg sebagai faktor kebersihan, seperti kebijakan perusahaan, kondisi kerja, gaji,
dan pengawasan, tidak menghasilkan kepuasan melainkan mencegah ketidakpuasan—kontributor penting
karena hanya pekerja yang puas yang termotivasi untuk menghasilkan. Eksperimen pengayaan pekerjaan
yang sukses di AT&T, Texas Instruments, dan Imperial Chemical Industries membantu mempopulerkan
pengayaan pekerjaan di tahun 1960-an.5
Faktor motivasi dan kebersihan Herzberg menarik secara intuitif. Namun, mereka sulit untuk
dioperasikan dan diukur, dan itu membuat implementasi dan evaluasi teori menjadi sulit. Selain
itu, karakteristik pekerja penting yang dapat mempengaruhi apakah orang akan merespon
dengan baik pengayaan pekerjaan tidak termasuk dalam teorinya. Terakhir, kegagalan
Herzberg untuk melibatkan karyawan dalam proses pengayaan pekerjaan itu sendiri tidak
sesuai dengan kebanyakan praktisi OD saat ini. Akibatnya, pendekatan kedua yang diteliti
dengan baik untuk pengayaan pekerjaan telah disukai. Ini berfokus pada atribut pekerjaan itu
sendiri dan telah menghasilkan teori pengayaan pekerjaan yang lebih dapat diterima secara
ilmiah daripada model Herzberg. Penelitian Hackman dan Oldham mewakili tren yang lebih
baru dalam pengayaan pekerjaan.6
Dimensi Inti Pekerjaan

Banyak penelitian telah dikhususkan untuk mendefinisikan dan memahami dimensi pekerjaan
inti.7 Gambar 16.1 merangkum model desain pekerjaan Hackman dan Oldham. Lima dimensi
inti pekerjaan memengaruhi tiga keadaan psikologis kritis, yang pada gilirannya menghasilkan
hasil pribadi dan pekerjaan. Hasil ini termasuk motivasi kerja internal yang tinggi, kinerja kerja
yang berkualitas tinggi, kepuasan dengan pekerjaan, dan tingkat absensi dan perputaran yang
rendah. Lima dimensi pekerjaan inti — variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas,

otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan itu sendiri—dijelaskan di bawah ini dan dikaitkan dengan
keadaan psikologis kritis yang mereka ciptakan.
Ragam Keterampilan, Identitas Tugas, dan Signifikansi Tugas Ketiga karakteristik inti pekerjaan ini
memengaruhi sejauh mana pekerjaan dianggap bermakna. Variasi keterampilan mengacu pada jumlah
dan jenis keterampilan yang digunakan untuk melakukan tugas tertentu. Perawat di unit onkologi harus
berhasil berinteraksi dengan pasien, keluarga pasien, dan dokter. Mereka juga harus menguasai
berbagai prosedur medis, memahami dan menerapkan terapi pengobatan terbaru, dan melakukan
berbagai tugas pembuatan bagan. Semakin banyak tugas yang dilakukan individu, semakin bermakna
pekerjaan itu. Ketika variasi keterampilan ditingkatkan dengan memindahkan seseorang dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain, suatu bentuk pengayaan pekerjaan yang disebut rotasi pekerjaan tercapai.
Namun, sekadar merotasi seseorang dari satu pekerjaan yang membosankan ke pekerjaan lain tidak
mungkin menghasilkan hasil yang terkait dengan pekerjaan yang sepenuhnya diperkaya.
Identitas tugas menggambarkan sejauh mana seorang individu melakukan seluruh pekerjaan.
Misalnya, seorang karyawan yang menyelesaikan seluruh rakitan roda untuk pesawat terbang,
termasuk ban, sasis, rem, dan sistem kelistrikan dan hidrolik, memiliki lebih banyak identitas tugas dan
akan menganggap pekerjaan tersebut lebih bermakna daripada seseorang yang hanya merakit
subsistem pengereman. . Perluasan pekerjaan, bentuk lain dari pengayaan pekerjaan yang
menggabungkan peningkatan variasi keterampilan dengan identitas tugas, memadukan beberapa
pekerjaan sempit menjadi satu pekerjaan yang lebih besar dan diperluas. Misalnya, pekerjaan
penyetelan mesin, pemesinan, dan inspeksi yang terpisah dapat digabungkan menjadi satu. Metode
ini dapat meningkatkan kebermaknaan, kepuasan kerja, dan motivasi ketika karyawan memahami dan menyukai kompleksitas tugas ya
Signifikansi tugas mewakili dampak pekerjaan terhadap orang lain. Dalam pekerjaan dengan
signifikansi tugas yang tinggi, seperti perawatan, konsultasi, atau pembuatan sesuatu seperti bagian
sensitif untuk pesawat ulang-alik, pentingnya penyelesaian tugas yang berhasil menciptakan
kebermaknaan bagi pekerja.
Kebermaknaan yang dialami dinyatakan sebagai rata-rata dari ketiga dimensi ini.
Jadi, meskipun menguntungkan untuk memiliki variasi keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi
tugas yang tinggi, penekanan yang kuat pada salah satu dari tiga dimensi dapat, setidaknya sebagian,
menutupi kekurangan dalam dua dimensi lainnya.
Otonomi Ini mengacu pada tingkat kemandirian, kebebasan, dan keleluasaan yang dimiliki karyawan
untuk menjadwalkan dan melakukan tugas. Wiraniaga, misalnya, seringkali memiliki otonomi yang
cukup besar dalam cara mereka menghubungi, mengembangkan, dan menutup akun baru, sedangkan
pekerja lini perakitan sering kali harus mematuhi spesifikasi kerja yang dirinci dengan jelas dalam
manual kebijakan dan prosedur. Karyawan lebih cenderung mengalami tanggung jawab atas hasil kerja
mereka ketika tingkat otonomi tinggi ada.
Umpan Balik dari Pekerjaan Itu Sendiri Dimensi inti ini mewakili informasi yang diterima pekerja
tentang keefektifan pekerjaan mereka. Itu bisa berasal dari pekerjaan itu sendiri, seperti ketika
menentukan apakah bagian yang dirakit berfungsi dengan baik, atau bisa berasal dari sumber eksternal
seperti laporan cacat, varians anggaran, kepuasan pelanggan, dan sejenisnya. Karena umpan balik
dari pekerjaan itu sendiri bersifat langsung dan menghasilkan kepuasan intrinsik, ini dianggap lebih
baik daripada umpan balik dari sumber eksternal.
Perbedaan individu
Tidak semua orang bereaksi dengan cara yang sama terhadap intervensi pengayaan pekerjaan.
Perbedaan individu — di antaranya, tingkat pengetahuan dan keterampilan pekerja, kekuatan kebutuhan
pertumbuhan, dan kepuasan dengan faktor kontekstual — memoderasi hubungan antara dimensi inti,
keadaan psikologis, dan hasil. “Pengetahuan dan keterampilan pekerja” mengacu pada tingkat
pendidikan dan pengalaman yang mencirikan angkatan kerja. Jika karyawan kekurangan keterampilan
yang sesuai, misalnya, meningkatkan variasi keterampilan mungkin tidak meningkatkan kebermaknaan
pekerjaan. Demikian pula, jika pekerja tidak memiliki motivasi intrinsik untuk tumbuh dan berkembang
secara pribadi, upaya untuk memberi mereka otonomi yang meningkat mungkin akan ditolak.
(Kami akan membahas kebutuhan pertumbuhan lebih lengkap di bagian terakhir bab ini.) Terakhir,
faktor kontekstual mencakup sistem penghargaan, gaya pengawasan, dan kepuasan rekan kerja.
Ketika karyawan tidak senang dengan konteks pekerjaan, upaya untuk memperkaya pekerjaan itu
sendiri mungkin tidak berhasil.
Tahapan Aplikasi Langkah

dasar untuk pengayaan pekerjaan seperti yang dijelaskan oleh Hackman dan Oldham termasuk
membuat diagnosis situasi secara menyeluruh, membentuk unit kerja alami, menggabungkan
tugas, membangun hubungan klien, pemuatan vertikal, dan membuka saluran umpan balik.8
Membuat Diagnosis Menyeluruh Metode yang paling populer untuk mendiagnosis pekerjaan
adalah menggunakan Job Diagnostic Survey (JDS) atau salah satu variasinya.9 Keluaran penting
dari JDS adalah skor potensi motivasi, yang merupakan fungsi dari tiga keadaan psikologis—
mengalami kebermaknaan, otonomi, dan umpan balik. Survei dapat digunakan untuk membuat
profil satu atau lebih pekerjaan, untuk menentukan apakah motivasi dan kepuasan benar-benar
merupakan masalah atau apakah pekerjaan tersebut memiliki potensi motivasi yang rendah, dan
untuk mengisolasi aspek pekerjaan tertentu yang menyebabkan kesulitan. Gambar 16.2
menunjukkan dua pekerjaan. Pekerjaan A dalam pemeliharaan teknik tinggi di semua dimensi inti.
Skor potensi motivasinya adalah 260 (rata-rata skor potensi motivasi sekitar 125). Pekerjaan B,
tugas rutin dan berulang untuk menjawab pertanyaan yang sering diajukan di pusat panggilan,
memiliki potensi skor 30 yang memotivasi. Skor tersebut jauh di bawah rata-rata dan bahkan akan
lebih rendah kecuali untuk signifikansi tugas pekerjaan yang relatif tinggi. Pekerjaan ini dapat didesain ulang dan ditin
[Gambar 16.2]
Profil Diagnostik JDS untuk Pekerjaan "Baik" dan "Buruk".
Tinggi 7 PEKERJAAN A
360
320
6
280
PEKERJAAN A
5 240
200
Sedang 4
PEKERJAAN B
160
3 120
80
2
40
PEKERJAAN B
Rendah 1 0
anggota parlemen*
eirav
kS
yt
lli
ksaT
ytit
ne
id
kcabdeeF
eht
boj
orf
m
onot
ym
uA
ecna
ksaT
ngis
icfi
*MPS, SKOR POTENSI MOTIVASI.

JDS juga menunjukkan seberapa siap karyawan menerima perubahan. Karyawan yang memiliki
kebutuhan pertumbuhan yang tinggi akan lebih mudah merespons pengayaan pekerjaan daripada
mereka yang memiliki kebutuhan pertumbuhan yang rendah atau lemah. Diagnosis menyeluruh dari
sistem kerja yang ada harus diselesaikan sebelum menerapkan perubahan yang sebenarnya. JDS
mengukur kepuasan dengan gaji, rekan kerja, dan pengawasan. Jika ada ketidakpuasan yang tinggi
dengan satu atau lebih area ini, intervensi lain mungkin lebih membantu sebelum mendesain ulang pekerjaan.
Membentuk Unit Kerja Natural Sebisa mungkin dibentuk unit kerja natural. Meskipun mungkin ada
sejumlah kendala teknologi, kegiatan tugas yang saling terkait harus dikelompokkan bersama. Pertanyaan
mendasar dalam membentuk unit kerja alami adalah “Bagaimana cara meningkatkan 'kepemilikan'
tugas?” Membentuk unit alami seperti itu meningkatkan dua dimensi inti — identitas tugas dan signifikansi
tugas — yang berkontribusi pada kebermaknaan pekerjaan.
Menggabungkan Tugas Seringkali, pekerjaan yang terbagi dapat disatukan kembali untuk membentuk
pekerjaan baru yang lebih besar. Di pabrik Corning Glass Works, tugas perakitan hotplate laboratorium
didesain ulang dengan menggabungkan sejumlah tugas yang sebelumnya terpisah. Setelah perubahan,
setiap hotplate dirakit, diperiksa, dan dikirim secara lengkap oleh satu operator, menghasilkan
peningkatan produktivitas sebesar 84%. Penolakan yang dapat dikendalikan turun dari 23 menjadi kurang
dari 1%, dan ketidakhadiran turun dari 8 menjadi kurang dari 1%.10 Analisis selanjutnya menunjukkan
bahwa perubahan produktivitas adalah hasil dari intervensi.11 Menggabungkan tugas meningkatkan
identitas tugas dan memungkinkan seorang pekerja untuk menggunakan variasi keterampilan yang lebih
besar. Perakit hotplate dapat mengidentifikasi dengan produk jadi yang siap dikirim, dan inspeksi diri atas
pekerjaannya menambah signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik yang lebih besar dari pekerjaan itu sendiri.
Membangun Hubungan Klien Ketika pekerjaan dibagi, pekerja tipikal memiliki sedikit atau tidak ada
kontak dengan, atau pengetahuan tentang, pengguna akhir produk atau layanan.
Perbaikan seringkali dapat diwujudkan secara bersamaan pada tiga dimensi inti dengan mendorong dan
membantu pekerja menjalin hubungan langsung dengan klien pekerjaan mereka. Misalnya, ketika
seorang individu dari kumpulan pendukung ditugaskan ke departemen tertentu, umpan balik meningkat
karena peluang tambahan untuk pujian atau kritik atas pekerjaannya. Karena kebutuhan untuk
mengembangkan keterampilan interpersonal dalam memelihara hubungan dengan klien, variasi
keterampilan dapat meningkat. Jika pekerja diberikan tanggung jawab pribadi untuk memutuskan
bagaimana mengelola hubungan dengan klien, otonomi meningkat.
Tiga langkah diperlukan untuk menciptakan hubungan klien: (1) Klien harus diidentifikasi; (2) kontak
antara klien dan pekerja perlu dilakukan secara langsung; dan (3) kriteria dan prosedur diperlukan agar
klien dapat menilai kualitas produk atau layanan yang diterima dan menyampaikan kembali penilaian
tersebut kepada pekerja. Misalnya, bahkan perwakilan layanan pelanggan dan operasi entri data dapat
diatur sehingga orang melayani klien tertentu. Di departemen hotplate, label nama pribadi dapat
dilampirkan ke setiap instrumen. Perusahaan Telepon Indiana Bell menemukan peningkatan substansial
dalam kepuasan dan kinerja ketika penyusun direktori telepon telepon diberi tanggung jawab untuk
wilayah geografis tertentu.12
Pembebanan Vertikal Maksud dari pemuatan vertikal adalah untuk mengurangi kesenjangan antara
melakukan pekerjaan dan mengendalikan pekerjaan. Pekerjaan yang dimuat secara vertikal memiliki
tanggung jawab dan kontrol yang sebelumnya disediakan untuk manajemen. Pembebanan vertikal
mungkin merupakan prinsip desain pekerjaan yang paling penting. Otonomi selalu meningkat. Pendekatan
ini harus mengarah pada perasaan akuntabilitas dan tanggung jawab pribadi yang lebih besar atas hasil
kerja. Misalnya, di pabrik IBM yang memproduksi papan sirkuit untuk komputer pribadi, pekerja perakitan
dilatih untuk mengukur akurasi dan kecepatan proses produksi serta menguji kualitas produk jadi.
Pekerjaan mereka lebih “utuh”, mereka lebih mandiri, dan para insinyur yang mengukur dan menguji
bebas merancang produk yang lebih baik dan cara yang lebih efisien untuk memproduksinya.13
Hilangnya muatan vertikal biasanya terjadi ketika seseorang melakukan kesalahan. Setelah seorang
penyelia turun tangan, tanggung jawab dapat dihapus tanpa batas waktu. Misalnya, banyak masinis yang
terampil harus melengkapi formulir agar petugas pemeliharaan bekerja pada sebuah mesin. Supervisor secara
otomatis menandatangani slip daripada membiarkan masinis memperbaiki mesin atau meminta dukungan
pemeliharaan secara langsung.
Membuka Saluran Umpan Balik Di hampir semua pekerjaan, ada pendekatan untuk membuka saluran
umpan balik dan membantu orang mengetahui apakah kinerja mereka tetap pada tingkat yang konstan,
membaik, atau memburuk. Umpan balik yang paling menguntungkan dan paling tidak mengancam terjadi
ketika seorang pekerja belajar tentang kinerja saat pekerjaan dilakukan. Di departemen hotplate di Corning
Glass Works, merakit seluruh instrumen dan memeriksanya secara dramatis meningkatkan kuantitas dan
kualitas informasi kinerja yang tersedia bagi operator. Data yang diberikan kepada manajer atau penyelia
seringkali dapat diberikan langsung kepada karyawan. Komputer dan operasi otomatis lainnya dapat digunakan
untuk memberi orang data yang saat ini tidak dapat diakses oleh mereka. Banyak organisasi tidak menyadari
dampak motivasi dari umpan balik langsung dan segera.
Aplikasi 16.1 menyajikan contoh pengayaan pekerjaan di Hartford Insurance Group. Grup layanan
konsultasi hubungan karyawan (ERCS) menyediakan satu tempat lengkap bagi manajer untuk mendapatkan
jawaban atas pertanyaan hubungan karyawan, seperti bagaimana mendokumentasikan disiplin karyawan atau
bagaimana memberi nasihat kepada karyawan tentang perubahan tunjangan, dan memungkinkan generalis
sumber daya manusia untuk fokus. pada aspek yang lebih strategis dari pekerjaan mereka. Implementasi awal
ERCS menghasilkan pekerjaan dengan potensi motivasi yang rendah dan konsultan efektivitas organisasi
internal membantu merancang ulang unit tersebut.14
Hambatan untuk Pengayaan Pekerjaan
Seiring meluasnya penerapan pengayaan pekerjaan, sejumlah hambatan terhadap restrukturisasi pekerjaan
yang signifikan telah teridentifikasi. Sebagian besar hambatan ini ada dalam konteks organisasi di mana
desain pekerjaan dijalankan. Sistem dan praktik organisasi lainnya, baik teknis, manajerial, atau personalia,
dapat memengaruhi implementasi pengayaan pekerjaan dan umur perubahan apa pun yang dibuat.
Setidaknya ada empat sistem organisasi yang dapat menghambat pelaksanaan pengayaan pekerjaan:15
1. Sistem teknis. Teknologi suatu organisasi dapat membatasi pengayaan pekerjaan dengan membatasi
jumlah cara pekerjaan dapat diubah. Misalnya, teknologi long-linked seperti yang ditemukan di jalur
perakitan dapat diprogram dan distandarisasi dengan sangat baik, sehingga membatasi jumlah
keleluasaan karyawan yang dimungkinkan.
Teknologi juga dapat menetapkan "batas pengayaan". Beberapa jenis pekerjaan, seperti sistem produksi
proses berkelanjutan, dapat diperkaya secara alami sehingga hanya sedikit yang dapat diperoleh dari
intervensi pengayaan pekerjaan.
2. Sistem sumber daya manusia. Sistem sumber daya manusia dapat membatasi pengayaan pekerjaan
dengan menciptakan deskripsi pekerjaan formal yang didefinisikan secara kaku dan membatasi
fleksibilitas dalam mengubah tugas pekerjaan orang. Sebagai contoh, banyak kesepakatan serikat
pekerja yang mencakup uraian pekerjaan yang didefinisikan secara sempit sehingga negosiasi ulang
besar-besaran antara manajemen dan serikat pekerja harus dilakukan sebelum pekerjaan dapat diperkaya secara signifikan.
3. Sistem kontrol. Sistem kontrol, seperti anggaran, laporan produksi, dan praktik akuntansi, dapat
membatasi kerumitan dan tantangan pekerjaan di dalam sistem. Misalnya, sebuah perusahaan yang
mengerjakan kontrak pemerintah mungkin memiliki prosedur kontrol kualitas yang ketat sehingga
kebijaksanaan karyawan dibatasi secara efektif.
4. Sistem pengawasan. Supervisor menentukan sebagian besar jumlah otonomi dan umpan balik yang
dapat dialami bawahan. Sejauh penyelia menggunakan metode otokratis dan mengontrol umpan balik
terkait pekerjaan, pekerjaan akan sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk diperkaya.
apli
16.Memperkaya Pekerjaan di Hartford's Employee
Grup Layanan Konsultasi Hubungan
Didirikan pada tahun 1810, The Hartford Financial Services
Group, Inc. adalah salah satu penyedia produk investasi
terbesar yang berbasis di AS (misalnya, anuitas, reksa dana,
program tabungan perguruan tinggi), asuransi jiwa, tunjangan
kelompok dan karyawan, mobil dan pemilik rumah. asuransi,
dan asuransi bisnis yang melayani jutaan pelanggan di seluruh
dunia—termasuk individu, institusi, dan bisnis—melalui agen
independen, broker, melalui lembaga keuangan, dan online.
Dengan 30.000 karyawan dan pendapatan sekitar $26,5 miliar
pada tahun 2006, The Hartford menempati peringkat ke-78
dalam daftar Fortune 100 tahun 2006.
(ER) hal-hal yang berada di luar keahlian vendor outsourcing,
kasus tersebut akan diteruskan ke organisasi ERCS internal.
Dengan demikian ERCS menangani penerapan kebijakan

kompleksitas yang lebih tinggi dan masalah ER. Struktur dan
desain organisasi mencakup 12 Konsultan Hubungan Karyawan
(ERC), yang semuanya merupakan HRG sebelumnya dengan
pengetahuan dan keahlian dalam hubungan karyawan. Pada
permulaan awal ERCS, kasus mengalir ke ERCS secara
elektronik dan ditugaskan ke konsultan berikutnya yang
tersedia, serupa dengan metodologi masuk pertama, keluar
pertama. Pendekatan ini mengharuskan setiap konsultan untuk
memahami dengan baik semua jenis masalah hubungan
Organisasi sumber daya manusia korporat Hartford mencakup karyawan dan mempertahankan variasi keterampilan tingkat
sekitar 175 Generalis SDM (HRG) yang dikerahkan di seluruh tinggi. Namun, karena pertemuan pertama dengan pelanggan
organisasi. Pada tahun 2003, grup internal terpusat yang dilakukan melalui nomor 800 dan ditangani oleh penyedia
dikenal sebagai "Sumber SDM" dibuat untuk menangani SDM layanan pihak ketiga, ERCS terasa seperti pusat panggilan
tingkat rendah meskipun menawarkan layanan tingkat tinggi. Akibatnya,
transaksi seperti kebijakan dasar, protokol, dan pertanyaan harapan pelanggan muncul bahwa permintaan mereka akan
manfaat. HRG terus mengatasi sebagian besar masalah terkait segera ditangani atau dalam jangka waktu yang sangat singkat,
SDM yang muncul di unit masing-masing, termasuk perencanaan meskipun panggilan terkait masalah ER kompleks yang
tenaga kerja, manajemen perubahan, hubungan karyawan, seringkali memerlukan kemitraan dengan penasihat hukum
dan manajemen talenta. Kisaran tanggung jawab berarti internal dan fungsi staf lainnya.
keragaman keterampilan tingkat tinggi, penyebaran ke unit
bisnis berarti identitas tugas dan umpan balik tingkat tinggi, Setelah enam bulan, realitas organisasi baru adalah bahwa
dan relevansi pekerjaan mereka berarti tingkat signifikansi sebagian besar kasus yang masuk ke ERCS melibatkan
tugas yang tinggi. Namun, permintaan HRG juga tinggi; jumlah masalah kinerja, pemutusan hubungan kerja, dan situasi sulit
permintaan seringkali melebihi jumlah tanggung jawab penting, lainnya yang memerlukan penelitian dan konsultasi yang
dan ini mempersulit otonomi. HRG melaporkan tingkat stres cukup besar. Untuk mengatasi
yang tinggi dalam pekerjaan mereka dan ada beberapa variasi masalah, ERC harus berkonsultasi dengan organisasi fungsional
dalam hasil mereka tergantung pada faktor-faktor seperti lain di luar rentang kendali mereka, seperti perwakilan hukum,
ekspektasi kepemimpinan, keahlian HRG, lokasi geografis, dan medis, dan tunjangan. Ini menambah kompleksitas, dinamika,
sebagainya. dan waktu penyelesaian setiap kasus. Ditambah dengan
tingginya volume kasus yang diterima setiap hari, muncul
lingkungan yang sangat menegangkan. Sementara ERC
percaya bahwa mereka melakukan segala kemungkinan untuk
Pada tahun 2006, dan sebagai tanggapan atas data ini, memuaskan pelanggan, pelanggan tampaknya terus menuntut
organisasi Employee Relations Consulting Services (ERCS) lebih banyak dan mendorong waktu penyelesaian yang lebih
dibentuk. Organisasi baru ini memusatkan transaksi ER cepat.
sehingga HRG bisa menjadi a
mitra strategis yang lebih efektif sekaligus memberikan Seorang konsultan OD internal dipanggil untuk membantu
pendekatan yang lebih konsisten untuk memitigasi risiko dan penilaian perubahan dan melakukan perbaikan yang diperlukan.
meningkatkan tingkat, kecepatan, dan akurasi layanan. Konsultan OD bekerja sama dengan Asisten Wakil Presiden,
Pada tahun 2007, keputusan bisnis dibuat untuk Hubungan Karyawan, dan HRG terafiliasi untuk memahami
mengalihdayakan fungsi Sumber SDM ke vendor luar. Untuk situasi saat ini. Meskipun
pertanyaan dan permintaan terkait dengan hubungan karyawan
organisasi telah menerima umpan balik informal yang tidak kepuasan bukanlah salah satu metrik yang membuat
diminta, asisten wakil presiden menginginkan penilaian mereka bertanggung jawab dan biasanya hanya pelanggan
yang lebih sistematis. Untuk membantu membingkai yang tidak puas yang akan menelepon kembali untuk berdiskusi
diagnosis, model STAR Galbraith dan berbagai alat dan itu dengan seorang manajer. Selain itu, ERC kehilangan
teknik six sigma digunakan untuk membuat survei yang rasa penghargaan dari pelanggan mereka. Pekerjaan
dikirim ke basis pelanggan mereka terutama terdiri dari mereka telah bergeser dari membangun hubungan dan
manajer (70%), karyawan (20%), dan HRG, perekrut, dan berdampak pada bisnis menjadi pemrosesan transaksional
pelanggan pihak ketiga lainnya (mewakili 10%) sisanya. dan berkonsentrasi pada seberapa cepat mereka dapat
menjawab/menyelesaikan pertanyaan.
Sementara model terpusat masuk akal dari perspektif
Hasilnya menunjukkan bahwa sebagian besar pelanggan bisnis dan mitigasi risiko, ada sesuatu yang hilang dari
puas dengan model dan layanannya sistem.
beberapa peluang untuk perbaikan. Banyak komentar Anehnya, HRG memiliki keraguan yang sama.
memuji ERC atas profesionalisme, pengetahuan ahli, dan Banyak dari mereka merindukan keterlibatan dengan
sentuhan pribadi mereka seperti telepon tindak lanjut beberapa masalah hubungan karyawan yang membantu
setelah kasus ditutup. Responden juga menyukai model mereka memahami denyut nadi organisasi. Akibatnya,
ERCS terpusat dan setuju bahwa model seperti itu lebih HRG juga menginginkan titik kontak yang konsisten yang
mulus, lebih konsisten, dan mengurangi risiko litigasi. dapat memberikan data tentang tren organisasi. Dengan
Namun, pelanggan memang menginginkan waktu demikian, HRG menginginkan hubungan dengan ERC
penutupan kasus yang lebih cepat, lebih sedikit "tag sebanyak yang diinginkan ERC dengan mereka.
telepon", dan satu titik kontak untuk kasus seperti disiplin
progresif yang memerlukan tindak lanjut. Karyawan Berdasarkan data ini, dan bekerja sama dengan ER
menginginkan seseorang yang dapat mereka ajak bicara Assistant Vice President dan HRG korporat, sebuah
yang mau mendengarkan dan berempati dengan mereka; program desain ulang dan implementasi dibuat. Sehubungan
sementara HRG merasa "keluar dari lingkaran" dan dengan alur kerja dan desain organisasi, konsultan OD
membutuhkan alat atau laporan yang akan memberi merekomendasikan perubahan berikut untuk mengatasi
mereka data untuk membantu mereka memahami jenis masalah utama:
tren apa yang terjadi di wilayah masing-masing.
• Layanan ERCS ditata ulang berdasarkan lini bisnis dan
Konsultan OD juga mewawancarai ERC dan mengamati jenis pelanggan. Reorganisasi ini meningkatkan
proses mereka saat berbicara dengan orang lain dalam identitas dan signifikansi tugas dengan menghubungkan
organisasi untuk lebih memahami apa yang berhasil dan ERC dengan unit bisnis tertentu. Akibatnya, ERC dapat
tidak berhasil. Secara umum, meskipun desain pekerjaan mengembangkan keahlian tingkat yang lebih dalam dan
dapat dicirikan sebagai "cukup diperkaya", tingkat relatif kesadaran akan operasi unit bisnis tertentu sementara
variasi keterampilan, identitas tugas, dan umpan balik telah juga memantau data tren dan secara proaktif
menurun. mengidentifikasi area masalah potensial dengan solusi
Alih-alih mengerjakan berbagai masalah SDM dan yang direkomendasikan. Hal ini bermanfaat untuk
membentuk hubungan, ERC difokuskan pada kasus menangani permintaan pelanggan untuk memiliki ERC
hubungan karyawan individu. Mereka tidak bekerja dengan lebih selaras dengan bisnis mereka, mengembangkan
bisnis tertentu, melainkan proses penugasan kerja "masuk hubungan yang erat antara ERC, manajer bisnis, dan
pertama, keluar pertama" menurunkan keseluruhan HRG yang dikerahkan, sambil meningkatkan
identitas tugas karena ERC mungkin bekerja dengan bisnis signifikansi tugas dan memproses umpan balik. ERC
properti dan kecelakaan pada satu kasus tetapi bisnis yang bekerja dengan bisnis tertentu memiliki lebih
asuransi jiwa pada banyak kesempatan untuk memahami bagaimana
lain. Akhirnya, kecuali manajer atau karyawan kembali ke pekerjaan mereka memengaruhi organisasi dan
ERC tentang hasil kasus tersebut, hanya ada sedikit umpan mendengar tentang bagaimana pekerjaan mereka
balik yang tersedia. Volume diterima.
panggilan cukup tinggi sehingga sulit bagi ERC untuk sambil tetap dapat mempertahankan pendekatan dan
mengetahui apa yang terjadi setelah mereka menasihati alasan yang konsisten untuk menyelesaikan kasus.
manajer. Faktanya, menindaklanjuti pelanggan dan Penting untuk dicatat bahwa meskipun mereka
menentukan levelnya tampaknya ditugaskan ke lini bisnis tertentu,
karena kendala kapasitas yang ketat, jika terjadi lonjakan • ERCS membuat dan meningkatkan seri
volume, salah satu ERC dapat mengambil pekerjaan dari lini hubungan lateral melalui pemerintahan dan dewan kemitraan.
bisnis lain. Forum ini digunakan untuk mengkomunikasikan tren dan
peristiwa lain yang terjadi dalam bisnis dan/atau dalam ERCS
• Direkomendasikan juga agar layanan ERCS diatur ulang
yang bermanfaat bagi pelanggan.
berdasarkan kompleksitas kasus. Perubahan ini menciptakan
peran baru (misalnya, ERC tingkat senior dan junior serta pakar
tomer. Sesi semacam itu membantu menutup beberapa
materi pelajaran), meningkatkan variasi keterampilan, dan
kesenjangan komunikasi dan memungkinkan kemitraan yang
mengidentifikasi jalur karier yang layak.
diperkuat antara ERCS dan HRG, dan memberikan jalan lain
ERCS sekarang dapat memanfaatkan keahlian, pengetahuan,
untuk meningkatkan keragaman keterampilan dan identitas
dan kemampuan konsultan berdasarkan kebutuhan pelanggan
tugas.
dan kompleksitas kasus. Misalnya, ERC junior dan senior dapat
menyelesaikan sebagian besar kasus yang masuk ke ERCS. Dikombinasikan dengan perubahan lain dalam struktur, perekrutan,
Namun, kasus-kasus tertentu memerlukan tingkat pengetahuan dan metrik, pekerjaan organisasi ERCS sangat diperkaya. Secara
atau informasi yang sangat mendalam yang hanya ada di khusus, desain organisasi baru menyelaraskan alur kerja internal
departemen lain di The Hartford. Dalam kasus ini, diperlukan dengan kebutuhan pelanggan. Itu menciptakan hubungan lateral
penelitian tambahan. Pakar materi pelajaran sering kali memiliki yang tepat dan praktik manajemen untuk memenuhi identitas tugas
pengalaman untuk menyelesaikan masalah tanpa harus keluar dan kebutuhan signifikansi tugas dari ERC, lini bisnis, dan HRG.
dari ERCS dan/atau hubungan yang diperlukan untuk Sementara perubahan masih diterapkan, kepuasan karyawan
memperoleh informasi dari departemen lain dengan cepat. meningkat, kualitas dan waktu penutupan kasus meningkat, dan
Dengan memanfaatkan ahli materi pelajaran, kasus seperti itu HRG sangat ingin menerima laporan tren mereka dan membangun
dapat segera mengalir dalam ERCS. Hal ini memperdalam hubungan dengan ERC lini bisnis masing-masing. Pemantauan
variasi keterampilan dan memungkinkan para pakar materi lebih lanjut terhadap efektivitas dan efisiensi desain baru akan terus
pelajaran untuk memiliki signifikansi tugas yang lebih tinggi dan berlanjut dan ditinjau kembali dalam waktu satu tahun untuk
untuk menambah nilai pada proses. memastikan keberhasilan atau perlunya perubahan.
Setelah kendala implementasi ini diatasi, faktor lain menentukan apakah efek pengayaan
pekerjaan kuat dan bertahan lama.16 Konsisten dengan pendekatan kontijensi untuk PO,
daya tahan pengayaan pekerjaan sangat bergantung pada seberapa cocok dan didukung
oleh pihak lain. praktik organisasi, seperti pelatihan, kompensasi, dan pengawasan. Praktik-
praktik ini harus sesuai dengan dan untuk memperkuat pekerjaan yang memiliki banyak
keleluasaan, variasi keterampilan, dan umpan balik yang berarti.
Hasil Pengayaan Pekerjaan
Hackman dan Oldham melaporkan data dari JDS pada lebih dari seribu orang di sekitar
seratus pekerjaan berbeda di lebih dari selusin organisasi.17 Secara umum, mereka
menemukan bahwa karyawan yang pekerjaannya tinggi pada dimensi inti lebih puas dan
termotivasi daripada yang mereka yang pekerjaannya rendah pada dimensi. Dimensi inti juga
terkait dengan perilaku seperti ketidakhadiran dan kinerja, meskipun hubungannya tidak kuat
dengan kinerja. Selain itu, mereka menemukan bahwa tanggapan lebih positif untuk orang-
orang dengan kebutuhan pertumbuhan yang tinggi daripada orang-orang dengan kebutuhan
yang lebih lemah. Demikian pula, penelitian terbaru menunjukkan bahwa pekerjaan yang diperkaya sangat kuat
berkorelasi dengan kemampuan mental.18 Memperkaya pekerjaan pekerja dengan kebutuhan pertumbuhan rendah
atau dengan pengetahuan dan keterampilan rendah lebih cenderung menghasilkan frustrasi daripada kepuasan.
Jumlah penelitian yang mengesankan telah dilakukan pada pendekatan Hackman dan
Oldham untuk pengayaan pekerjaan. Selain itu, sejumlah penelitian telah memperluas dan
menyempurnakan pendekatan mereka, termasuk modifikasi instrumen JDS asli untuk
menghasilkan data yang lebih andal19 dan penggabungan moderator lain seperti kebutuhan
untuk berprestasi dan umur panjang pekerjaan.20 Secara umum, penelitian telah mendukung
hubungan yang diusulkan antara karakteristik pekerjaan dan hasil, termasuk efek moderasi
dari kebutuhan pertumbuhan, pengetahuan dan keterampilan, dan kepuasan konteks.
Berkenaan dengan kepuasan konteks, misalnya, penelitian menunjukkan bahwa perputaran
karyawan, faksi ketidakpuasan, dan penarikan diri berhubungan dengan kantor gelap,
kurangnya privasi, dan kepadatan pekerja yang tinggi.22
Tinjauan penelitian pengayaan pekerjaan juga melaporkan efek positif. Sebuah analisis
terhadap 28 studi menyimpulkan bahwa karakteristik pekerjaan berhubungan positif dengan
kepuasan kerja, terutama untuk orang dengan kebutuhan pertumbuhan tinggi.23 Tinjauan lain
menyimpulkan bahwa pengayaan pekerjaan efektif dalam mengurangi perputaran karyawan.24
Pemeriksaan berbeda terhadap 28 studi pengayaan pekerjaan dilaporkan sangat banyak. hasil
yang positif.25 Peningkatan kualitas dan pengukuran biaya dilaporkan sedikit lebih sering
daripada peningkatan sikap karyawan dan kuantitas produksi. Namun, studi tersebut
mengalami kelemahan metodologis yang menunjukkan bahwa temuan positif harus dilihat
dengan hati-hati. Tinjauan lain terhadap 16 studi pengayaan pekerjaan menunjukkan hasil
yang beragam.26 Tiga belas program dikembangkan dan dilaksanakan hanya oleh manajemen.
Studi-studi ini menunjukkan penurunan yang signifikan dalam ketidakhadiran, pergantian, dan
keluhan, dan peningkatan kualitas produksi hanya sekitar setengah dari kasus di mana variabel-
variabel ini diukur. Tiga studi dengan tingkat partisipasi karyawan yang tinggi dalam program
perubahan menunjukkan peningkatan dalam variabel ini dalam semua kasus yang diukur.
Meskipun sulit untuk menggeneralisasi dari sejumlah kecil studi, partisipasi karyawan dalam
program pengayaan pekerjaan tampaknya meningkatkan keberhasilan intervensi tersebut.
Akhirnya, sebuah meta-analisis yang komprehensif dari lebih dari 75 studi empiris dari
model Hackman dan Oldham menemukan dukungan sederhana untuk keseluruhan model.27
Meskipun beberapa modifikasi pada model tampak dibenarkan, studi menunjukkan bahwa
banyak kritik yang lebih substantif tidak berdasar. Sebagai contoh, penelitian mendukung
kesimpulan bahwa hubungan antara karakteristik pekerjaan inti dan hasil psikologis lebih kuat
dan lebih konsisten daripada hubungan antara dimensi pekerjaan inti dan prestasi kerja,
meskipun hubungan terakhir ini memang ada dan bermakna. Para peneliti juga menemukan
dukungan untuk hubungan yang diusulkan antara dimensi pekerjaan inti, kondisi psikologis
kritis, dan hasil psikologis. Sangat menarik bahwa dimensi umpan balik pekerjaan muncul
sebagai prediktor terkuat dan paling konsisten dari hasil kerja psikologis dan perilaku. Para
peneliti menyarankan bahwa dari semua karakteristik pekerjaan, meningkatkan umpan balik
memiliki potensi paling besar untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja. Peran
kekuatan kebutuhan pertumbuhan sebagai moderator juga didukung, terutama antara dimensi
inti dan kinerja kerja. Jelas, banyak penelitian yang mendukung model pengayaan pekerjaan.
Meskipun bukti menunjukkan bahwa model tersebut tidak sempurna, tampaknya menjadi
panduan yang masuk akal untuk meningkatkan hasil motivasi kerja.
PENDEKATAN SISTEM SOSIOTEKNIK

Pendekatan sistem sosioteknik (STS) saat ini merupakan badan kerja ilmiah dan terapan yang
paling luas yang mendasari keterlibatan karyawan dan desain kerja inovatif. Teknik dan prinsip
desainnya berasal dari penelitian tindakan ekstensif di organisasi publik dan swasta di berbagai
budaya nasional. Bagian ini
meninjau landasan konseptual dari pendekatan STS dan kemudian menjelaskan penerapannya
yang paling populer: tim kerja swakelola.
Latar Belakang Konseptual

Teori sistem sosioteknik awalnya dikembangkan di Tavistock Institute of Human Relations di
London dan telah menyebar ke sebagian besar negara industri dalam waktu lebih dari 50
tahun. Di Eropa dan khususnya Skandinavia, intervensi STS hampir identik dengan desain
kerja dan keterlibatan karyawan. Di Kanada dan Amerika Serikat, konsep dan metode STS
mendasari banyak desain kerja inovatif dan struktur berbasis tim yang begitu lazim dalam
organisasi kontemporer. Intel Corporation, United Technologies, General Mills, dan Procter &
Gamble adalah di antara banyak organisasi yang menerapkan pendekatan STS untuk
mengubah cara kerja dirancang dan dilakukan.
Teori STS didasarkan pada dua premis mendasar: bahwa suatu organisasi atau unit kerja
merupakan gabungan, sistem sosial-plus-teknis (sosioteknis), dan bahwa sistem ini terbuka
dalam hubungannya dengan lingkungannya.28
Sistem Sosioteknik Asumsi pertama menunjukkan bahwa setiap kali manusia diatur untuk
melakukan tugas, sistem gabungan beroperasi — sistem sosioteknis.
Sistem ini terdiri dari dua bagian yang independen namun terkait: bagian sosial, termasuk
orang-orang yang melakukan tugas dan hubungan di antara mereka; dan bagian teknis,
termasuk alat, teknik, dan metode untuk pelaksanaan tugas. Kedua bagian ini tidak tergantung
satu sama lain karena masing-masing mengikuti seperangkat hukum perilaku yang berbeda.
Bagian sosial beroperasi menurut hukum biologis dan psikososial, sedangkan bagian teknis
berfungsi menurut hukum mekanis dan fisik. Namun demikian, kedua bagian tersebut terkait
karena mereka harus bertindak bersama untuk menyelesaikan tugas. Oleh karena itu, istilah
"sosioteknik" menandakan hubungan bersama yang harus terjadi antara bagian sosial dan
teknis, dan kata "sistem" mengkomunikasikan bahwa hubungan ini menghasilkan satu
kesatuan yang utuh.
Karena sistem sosioteknis terdiri dari bagian sosial dan teknis, maka ia akan menghasilkan
dua jenis hasil: produk, seperti barang dan jasa; dan konsekuensi sosial dan psikologis, seperti
kepuasan kerja dan komitmen. Masalah utamanya adalah bagaimana merancang hubungan
antara dua bagian sehingga kedua hasil tersebut positif (disebut sebagai optimisasi bersama).
Praktisi sosioteknik merancang pekerjaan dan organisasi sehingga bagian sosial dan teknis
bekerja sama dengan baik, menghasilkan tingkat produk dan kepuasan manusia yang tinggi.
Upaya ini kontras dengan pendekatan rekayasa untuk merancang pekerjaan, yang berfokus
pada komponen teknis, khawatir tentang penyesuaian orang nantinya, dan sering mengarah
pada kinerja biasa-biasa saja dengan biaya sosial yang tinggi. Pendekatan STS juga kontras
dengan pendekatan motivasional, yang memandang desain kerja dalam hal pemenuhan
manusia dan yang dapat menyebabkan karyawan puas tetapi proses kerja tidak efisien.
Hubungan Lingkungan Premis utama kedua yang mendasari teori STS adalah bahwa sistem
semacam itu terbuka terhadap lingkungannya. Seperti dibahas dalam Bab 5, sistem terbuka
harus berinteraksi dengan lingkungannya untuk bertahan dan berkembang. Lingkungan
menyediakan STS dengan input energi, bahan baku, dan informasi yang diperlukan, dan STS
menyediakan lingkungan dengan produk dan jasa. Masalah utama di sini adalah bagaimana
mendesain antarmuka antara STS dan lingkungannya sehingga sistem memiliki kebebasan
yang cukup untuk berfungsi sambil bertukar secara efektif dengan lingkungan. Dalam apa
yang biasanya disebut manajemen batas, praktisi STS menyusun hubungan lingkungan untuk
melindungi sistem dari gangguan eksternal dan untuk memfasilitasi pertukaran sumber daya
dan informasi yang diperlukan. Hal ini memungkinkan STS untuk beradaptasi dengan
perubahan kondisi dan mempengaruhi lingkungan ke arah yang menguntungkan.
Singkatnya, teori STS menunjukkan bahwa sistem kerja yang efektif bersama-sama
mengoptimalkan hubungan antara bagian sosial dan teknis mereka. Selain itu, sistem seperti itu
secara efektif mengelola batas yang memisahkan dan menghubungkannya dengan lingkungan. Hal
ini memungkinkan mereka untuk bertukar dengan lingkungan sambil melindungi diri dari gangguan
eksternal.
Tim Kerja yang Dikelola Sendiri

Aplikasi paling umum dari pendekatan STS adalah tim kerja yang dikelola sendiri.29 Atau disebut
sebagai tim kerja mandiri, mengatur diri sendiri, atau berkinerja tinggi, desain kerja ini terdiri dari
anggota yang melakukan tugas yang saling terkait.30 Tim yang dikelola sendiri biasanya
bertanggung jawab atas produk atau layanan lengkap, atau bagian utama dari proses produksi
yang lebih besar. Mereka mengontrol perilaku tugas anggota dan membuat keputusan tentang
tugas tugas dan metode kerja. Dalam banyak kasus, tim menetapkan tujuan produksinya sendiri
dalam batas organisasi yang lebih luas dan mungkin bertanggung jawab atas layanan pendukung,
seperti pemeliharaan, pembelian, dan kontrol kualitas. Anggota tim umumnya diharapkan untuk
belajar banyak jika tidak semua pekerjaan dalam kendali tim dan seringkali dibayar berdasarkan
pengetahuan dan keterampilan daripada senioritas.
Ketika gaji didasarkan pada kinerja, kinerja tim daripada kinerja individu adalah standarnya.
Tim kerja swakelola diterapkan dengan sangat cepat di berbagai industri dan organisasi, seperti
Intel, Boeing, General Mills, General Electric, dan Motorola. Sebuah survei tahun 2006 terhadap
perusahaan-perusahaan Fortune 1000 menemukan bahwa 65% dari perusahaan-perusahaan ini
menggunakan tim kerja swakelola, penurunan kecil dibandingkan data tahun 2001, namun
meningkat 40% dari tahun 1987.31 Meskipun rancangan kerja ini biasanya tidak mencakup sebagian
besar tenaga kerja, ini merupakan peningkatan yang mengesankan dalam penggunaan tim yang
dikelola sendiri.
Gambar 16.3 adalah model yang menjelaskan bagaimana kinerja tim kerja swakelola. Ini
merangkum penelitian STS saat ini dan menunjukkan bagaimana tim dapat dirancang untuk kinerja tinggi.
Meskipun model ini terutama didasarkan pada pengalaman dengan tim yang melakukan pekerjaan
sehari-hari organisasi (tim kerja), model ini juga memiliki relevansi dengan desain tim lainnya,
seperti tim pemecahan masalah, tim manajemen, tim integrasi lintas fungsi, dan tim karyawan.
keterlibatan tim.32 Model tersebut menunjukkan bahwa kinerja tim
[Gambar 16.3]
Model Tim Kerja yang Dikelola Sendiri
Tugas Tim
Desain
Kinerja Tim dan

Proses Tim Tim
Anggota
Intervensi Berfungsi
Kepuasan
Organisasi
Sistem Pendukung
dan kepuasan anggota mengikuti langsung dari seberapa baik fungsi tim: seberapa baik anggota
berkomunikasi dan berkoordinasi satu sama lain, menyelesaikan konflik dan masalah, serta membuat
dan mengimplementasikan keputusan yang relevan dengan tugas. Fungsi tim, pada gilirannya,
dipengaruhi oleh tiga input utama: desain tugas tim, intervensi proses tim, dan sistem pendukung
organisasi. Karena input ini memengaruhi seberapa baik tim berfungsi dan selanjutnya tampil, mereka
adalah target intervensi utama untuk merancang dan mengimplementasikan tim kerja yang dikelola
sendiri.
Rancangan Tugas Tim Tim kerja swakelola bertanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas
tertentu; akibatnya, bagaimana tim dirancang untuk kinerja tugas dapat memiliki pengaruh yang kuat
pada seberapa baik fungsinya. Desain tugas umumnya mengikuti misi dan tujuan tim yang menentukan
tujuan utama tim dan memberikan arahan untuk pencapaian tugas. Ketika misi dan tujuan tim
diselaraskan dengan strategi perusahaan dan tujuan bisnis, anggota dapat melihat bagaimana kinerja
tim berkontribusi pada kesuksesan organisasi. Hal ini dapat meningkatkan komitmen anggota
terhadap tujuan tim.
Desain tugas tim menghubungkan perilaku anggota dengan persyaratan tugas dan satu sama lain.
Ini menyusun interaksi dan penampilan anggota. Tiga elemen desain tugas diperlukan untuk
menciptakan tim kerja yang dikelola sendiri: diferensiasi tugas, kontrol batas, dan kontrol tugas.33
Diferensiasi tugas melibatkan sejauh mana tugas tim bersifat otonom dan membentuk keseluruhan
yang relatif dapat diselesaikan dengan sendirinya. Tingkat diferensiasi tugas yang tinggi memberikan
batas tim yang dapat diidentifikasi dan area tanggung jawab tim yang jelas. Di Johnsonville Sausage,
misalnya, tim swakelola masing-masing terdiri dari 7–14 anggota. Setiap tim cukup besar untuk
menyelesaikan serangkaian tugas yang saling terkait tetapi cukup kecil untuk memungkinkan
pertemuan tatap muka untuk koordinasi dan pengambilan keputusan.
Di banyak rumah sakit, tim perawat swakelola dibentuk di sekitar tugas yang saling terkait yang
bersama-sama menghasilkan pekerjaan yang relatif utuh. Dengan demikian, tim perawat mungkin
bertanggung jawab atas kelompok pasien tertentu, seperti pasien dalam perawatan intensif atau
menjalani perawatan kanker, atau mereka mungkin bertanggung jawab atas proses kerja tertentu,
seperti di laboratorium, apotek, atau kantor penerimaan.
Kontrol batas melibatkan sejauh mana anggota tim dapat memengaruhi transaksi dengan
lingkungan tugas mereka—jenis dan tingkat input dan output.
Kontrol batas yang memadai mencakup area kerja yang terdefinisi dengan baik; tanggung jawab
kelompok untuk keputusan kontrol batas, seperti jaminan kualitas (yang mengurangi ketergantungan
pada regulator batas eksternal, seperti inspektur); dan anggota cukup terlatih untuk melakukan tugas
tanpa terlalu bergantung pada sumber daya eksternal. Kontrol batas seringkali membutuhkan pelatihan
silang yang disengaja dari anggota tim untuk melakukan berbagai tugas. Hal ini membuat anggota
sangat fleksibel dan mudah beradaptasi dengan perubahan kondisi. Ini juga mengurangi kebutuhan
biaya overhead yang mahal karena anggota dapat melakukan banyak tugas yang biasanya ditugaskan
kepada staf ahli, seperti pengendalian kualitas, perencanaan, dan pemeliharaan.
Kontrol tugas melibatkan sejauh mana anggota tim dapat mengatur perilaku mereka sendiri untuk
menyediakan layanan atau untuk menghasilkan produk jadi. Ini mencakup kebebasan untuk memilih
metode kerja, menjadwalkan aktivitas, dan memengaruhi tujuan produksi agar sesuai dengan tuntutan
lingkungan dan tugas. Kontrol tugas sangat bergantung pada anggota tim yang memiliki kekuatan
dan wewenang untuk mengelola peralatan, bahan, dan sumber daya lain yang diperlukan untuk
pelaksanaan tugas. "Otoritas kerja" ini sangat penting jika anggota bertanggung jawab untuk
menyelesaikan pekerjaan. Kontrol tugas juga mengharuskan anggota tim memiliki informasi yang
akurat dan tepat waktu tentang kinerja tim untuk memungkinkan mereka mendeteksi masalah kinerja
dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.
Kontrol tugas memungkinkan tim kerja swakelola untuk mengamati dan mengontrol variasi teknis
secepat dan sedekat mungkin dengan sumbernya. Varians teknis muncul dari proses produksi dan
merupakan penyimpangan yang signifikan dari tujuan tertentu atau
standar. Di bidang manufaktur, misalnya, ketidaknormalan pada bahan baku, pengoperasian

mesin, dan alur kerja merupakan sumber variasi yang dapat berdampak buruk pada kualitas dan
kuantitas produk jadi. Dalam pekerjaan jasa, permintaan yang tidak biasa, bantuan atau perlakuan
khusus, atau tuntutan unik menciptakan variasi yang dapat memberi tekanan pada proses. Variasi
teknis secara tradisional dikendalikan oleh staf pendukung dan manajer, tetapi hal ini dapat
memakan waktu dan menambah biaya. Tim kerja swakelola, di sisi lain, memiliki kebebasan,
keterampilan, dan informasi yang diperlukan untuk mengontrol perbedaan teknis secara online
saat hal itu terjadi. Hal ini memberikan tanggapan yang tepat waktu terhadap masalah produksi
dan mengurangi jumlah biaya overhead staf yang dibutuhkan.
Intervensi Proses Tim Input kunci kedua untuk fungsi tim melibatkan intervensi proses tim. Seperti
dijelaskan dalam Bab 12, tim dapat mengembangkan proses sosial yang tidak efektif yang
menghambat fungsi dan kinerja, seperti komunikasi yang buruk di antara anggota, peran dan
norma yang disfungsional, dan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang salah.
Intervensi proses tim, seperti konsultasi proses dan pembangunan tim, dapat menyelesaikan
masalah tersebut dengan membantu anggota mengatasi masalah proses dan menggerakkan tim
ke tahap pengembangan yang lebih matang. Karena tim kerja swakelola harus mandiri, anggota
umumnya memperoleh keterampilan proses tim mereka sendiri.
Mereka dapat menghadiri program pelatihan dan lokakarya yang sesuai atau mereka dapat belajar
di tempat kerja dengan bekerja sama dengan praktisi OD untuk melakukan intervensi proses dalam
tim mereka sendiri. Meskipun keterampilan proses anggota umumnya cukup untuk menyelesaikan
sebagian besar masalah proses tim, pakar OD terkadang perlu melengkapi keterampilan tim dan
membantu anggota mengatasi masalah yang tidak dapat mereka selesaikan.
Sistem Pendukung Organisasi Masukan terakhir untuk fungsi tim adalah sejauh mana organisasi
yang lebih besar dirancang untuk mendukung tim kerja yang dikelola sendiri. Kesuksesan tim
seperti itu jelas bergantung pada sistem pendukung yang sangat berbeda dari metode pengelolaan
tradisional.34 Sebagai contoh, organisasi mekanistik yang birokratis sangat tidak kondusif bagi tim
yang dikelola sendiri. Sebuah struktur organik, dengan fleksibilitas antar unit, aturan dan prosedur
formal yang relatif sedikit, dan wewenang yang terdesentralisasi, jauh lebih mungkin untuk
mendukung dan meningkatkan pengembangan tim kerja yang dikelola sendiri. Ini menjelaskan
mengapa tim seperti itu begitu lazim dalam organisasi dengan keterlibatan tinggi (dijelaskan
dalam Bab 15). Fitur mereka yang berbeda, seperti struktur datar, ramping, sistem informasi
terbuka, dan praktik seleksi dan penghargaan berbasis tim, semuanya memperkuat kerja tim dan
manajemen diri yang bertanggung jawab.
Sistem pendukung yang sangat penting untuk tim kerja swakelola adalah kepemimpinan
eksternal. Tim swakelola ada di sepanjang spektrum mulai dari yang hanya memiliki pengaruh
ringan atas pekerjaan mereka hingga mendekati otonomi. Dalam banyak situasi, tim seperti itu
menjalankan berbagai fungsi yang secara tradisional ditangani oleh manajemen. Ini dapat
mencakup menugaskan anggota untuk tugas individu, menentukan metode kerja, penjadwalan,
menetapkan tujuan produksi, dan memilih serta memberi penghargaan kepada anggota. Namun,
kegiatan ini tidak membuat pengawasan eksternal menjadi usang. Peran kepemimpinan itu
biasanya diubah menjadi dua fungsi utama: bekerja dengan dan mengembangkan anggota tim,
dan membantu tim dalam mengelola batas-batasnya.35
Bekerja dengan dan mengembangkan anggota tim adalah proses yang sulit dan memerlukan
gaya pengelolaan yang berbeda dari sistem tradisional. Pemimpin tim (sering disebut fasilitator
tim) membantu anggota tim mengatur diri mereka sendiri dengan cara yang memungkinkan mereka
menjadi lebih mandiri dan bertanggung jawab. Dia harus akrab dengan pendekatan membangun
tim dan harus membantu anggota dalam mempelajari keterampilan untuk melakukan pekerjaan
mereka. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa pemimpin perlu memberikan keahlian dalam
manajemen diri.36 Ini mungkin termasuk mendorong anggota tim untuk memperkuat diri sendiri
tentang kinerja tinggi, mengkritik diri sendiri terhadap kinerja rendah, untuk menetapkan tujuan
kinerja yang eksplisit, untuk mengevaluasi pencapaian tujuan. , dan melatih berbagai strategi
kinerja sebelum mencobanya.
Jika anggota tim ingin mempertahankan otonomi yang cukup untuk mengendalikan perbedaan
dari pencapaian tujuan, pemimpin mungkin perlu membantu mereka mengelola batas-batas tim. Di
mana tim memiliki kontrol terbatas atas lingkungan tugas mereka, pemimpin dapat bertindak
sebagai penyangga untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. Ini dapat mencakup mediasi dan
negosiasi dengan unit organisasi lain, seperti manajemen yang lebih tinggi, pakar staf, dan tim kerja
terkait. Penelitian menunjukkan bahwa manajer yang lebih baik menghabiskan lebih banyak waktu
di antarmuka
lateral.37 Peran kepemimpinan baru ini membutuhkan keterampilan baru dan berbeda, termasuk
pengetahuan tentang prinsip sosioteknis dan dinamika kelompok, pemahaman tentang lingkungan
tugas dan teknologi tim, dan kemampuan untuk mengintervensi dalam tim untuk membantu anggota
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka. Pemimpin tim swakelola juga harus memiliki
kemampuan untuk menasihati anggota dan memfasilitasi komunikasi di antara mereka.
Banyak manajer mengalami masalah saat mencoba memenuhi tuntutan kompleks dari tim kerja
swakelola terkemuka. Keluhan yang paling khas menyebutkan ambiguitas tentang tanggung jawab
dan wewenang, kurangnya keterampilan pribadi dan teknis dan dukungan organisasi, kurangnya
perhatian dari manajemen yang lebih tinggi, dan perasaan frustrasi dalam pekerjaan pengawasan.38
Upaya untuk mengatasi masalah ini telah dilakukan sebagai berikut daerah:39
1. Rekrutmen dan seleksi. Rekrutmen telah diarahkan untuk memilih pemimpin tim dengan
campuran keterampilan teknis dan sosial yang seimbang. Mereka yang memiliki pengalaman
teknis yang luas telah dipasangkan dengan pemimpin yang lebih mahir secara sosial sehingga
keduanya dapat berbagi keterampilan dan saling mendukung.
2. Pelatihan. Pelatihan formal dan on-the-job yang luas dalam hubungan manusia, dinamika
kelompok, dan gaya kepemimpinan telah dilembagakan untuk para pemimpin tim kerja yang
dikelola sendiri. Pelatihan semacam itu ditujukan untuk memberikan konsep kepada para
pemimpin untuk memahami peran mereka, serta pengalaman langsung dalam membangun
tim, konsultasi proses, dan intervensi pihak ketiga (lihat Bab 12).
3. Sistem evaluasi dan penghargaan. Upaya telah dilakukan untuk mengikat penghargaan
pemimpin tim dengan pencapaian dalam pengembangan tim. Pemimpin menyiapkan rencana
pengembangan untuk pekerja individu dan tim secara keseluruhan, dan menetapkan tolok ukur
kemajuan yang terukur. Penilaian kinerja pemimpin dilakukan dalam format kelompok, dengan
umpan balik yang diberikan oleh anggota tim, rekan kerja, dan manajemen tingkat yang lebih tinggi.
4. Sistem pendukung kepemimpinan. Pemimpin tim kerja swakelola telah didorong untuk
mengembangkan kelompok dukungan sebaya. Pemimpin tim dapat bertemu di luar lokasi untuk
berbagi pengalaman dan menangani masalah yang menjadi perhatian pribadi dan umum.
5. Penggunaan waktu luang. Pemimpin tim telah diberi campuran strategi untuk menerapkan
bakat mereka di luar tim kerja langsung. Seorang pemimpin tim memiliki lebih banyak waktu
ketika tim telah matang dan menjalankan banyak fungsi manajerial.
Dalam kasus tersebut, pemimpin tim telah didorong untuk terlibat dalam bidang-bidang seperti
perencanaan dan penganggaran tingkat tinggi, pelatihan dan pengembangan di seluruh
perusahaan, dan pengembangan karier individu.
Tahapan Aplikasi
Rancangan kerja STS telah diterapkan di berbagai tempat, termasuk perusahaan manufaktur, rumah
sakit, sekolah, dan lembaga pemerintah. Meskipun strategi implementasi spesifik disesuaikan
dengan situasi, metode perubahan yang umum mendasari banyak dari aplikasi ini. Ini umumnya
melibatkan partisipasi pekerja yang tinggi dalam desain dan implementasi kerja. Rancangan kerja
partisipatif seperti itu memungkinkan karyawan untuk menerjemahkan pengetahuan khusus mereka
tentang situasi kerja ke dalam rancangan yang relevan, dan karyawan yang memiliki kepemilikan
atas proses rancangan cenderung memiliki komitmen tinggi untuk mengimplementasikan hasilnya.40
Aplikasi STS umumnya diproses dalam enam langkah:41
1. Sanksi Upaya Desain. Pada langkah ini, pekerja menerima perlindungan dan dukungan yang
diperlukan untuk mendiagnosa sistem kerja mereka dan membuat desain kerja yang sesuai.
Dalam banyak situasi berserikat, manajemen puncak dan pengurus serikat bersama-sama setuju
untuk menangguhkan sementara peraturan kerja dan klasifikasi pekerjaan yang ada sehingga
karyawan memiliki kebebasan untuk mengeksplorasi cara kerja yang baru. Manajemen juga
dapat memberi pekerja waktu yang cukup dan bantuan eksternal untuk mendiagnosis sistem
kerja mereka dan merancang struktur kerja alternatif. Dalam kasus mendesain ulang sistem
kerja yang ada, permintaan produksi normal dapat dikurangi selama proses rede sign. Selain
itu, pekerja dapat diberi pekerjaan dan jaminan upah sehingga mereka merasa bebas untuk
mencoba desain baru tanpa takut kehilangan pekerjaan atau uang.
2. Mendiagnosis Sistem Kerja. Langkah ini termasuk menganalisis sistem kerja untuk menemukan
cara kerjanya. Pengetahuan tentang operasi yang ada (atau operasi yang dimaksudkan, dalam
kasus sistem kerja baru) adalah dasar untuk membuat desain kerja yang sesuai. Praktisi STS
telah menyusun model diagnostik yang dapat diterapkan pada sistem kerja yang membuat
produk atau memberikan layanan. Model menganalisis bagian teknis dan sosial sistem dan
menilai seberapa baik keduanya cocok satu sama lain. Lingkungan tugas yang dihadapi sistem
juga dianalisis untuk melihat seberapa baik memenuhi tuntutan eksternal, seperti persyaratan
kualitas pelanggan.
3. Menghasilkan Desain yang Sesuai. Berdasarkan diagnosis tersebut, sistem kerja dirancang
ulang agar sesuai dengan situasi. Meskipun ini biasanya menghasilkan tim kerja yang dikelola
sendiri, penting untuk ditekankan bahwa diagnosis dapat mengungkapkan bahwa tugas tidak
terlalu saling bergantung dan bahwa desain pekerjaan individu, seperti pekerjaan yang diperkaya,
mungkin lebih tepat. Dua prinsip STS penting memandu proses desain.
Prinsip pertama, kompatibilitas, menunjukkan bahwa proses perancangan pekerjaan harus

sesuai dengan nilai dan tujuan yang mendasari pendekatan tersebut. Misalnya, tujuan utama
desain STS adalah optimisasi bersama dan pengelolaan batas. Proses desain kerja yang sesuai
dengan tujuan tersebut akan sangat partisipatif, melibatkan mereka yang memiliki andil dalam
desain kerja, seperti karyawan, manajer, insinyur, dan ahli staf. Mereka bersama-sama akan
memutuskan bagaimana menciptakan komponen sosial dan teknis kerja, serta pertukaran
lingkungan. Proses partisipatif ini meningkatkan kemungkinan bahwa pilihan desain akan
didasarkan secara bersamaan pada kriteria teknis, sosial, dan lingkungan. Seberapa baik
pedoman kompatibilitas dipatuhi dapat menentukan seberapa baik desain kerja selanjutnya
diimplementasikan.42 Prinsip desain kedua disebut spesifikasi kritis minimal. Ini menunjukkan
bahwa desainer
STS harus menentukan hanya fitur-fitur penting yang diperlukan untuk mengimplementasikan
desain kerja. Semua fitur lain dari desain harus dibiarkan bebas untuk bervariasi dengan
keadaan. Dalam kebanyakan kasus, spesifikasi kritis minimal mengidentifikasi apa yang harus
dilakukan, bukan bagaimana hal itu akan dicapai. Hal ini memungkinkan kebebasan yang cukup
besar bagi karyawan untuk memilih metode kerja, alokasi tugas, dan penugasan pekerjaan agar
sesuai dengan kondisi yang berubah.
Output dari langkah desain ini menentukan desain kerja baru. Dalam kasus tim yang dikelola
sendiri, ini termasuk misi dan tujuan tim, alur kerja yang ideal, keterampilan dan pengetahuan
yang dibutuhkan anggota tim, rencana pelatihan anggota untuk memenuhi persyaratan tersebut,
dan daftar keputusan yang akan dibuat oleh tim. sekarang serta yang harus dibuat dari waktu ke
waktu karena anggota mengembangkan keterampilan dan pengetahuan yang lebih besar.
4. Menentukan Sistem Pendukung. Seperti yang disarankan di atas, sistem dukungan organisasi
mungkin harus diubah untuk mendukung desain kerja baru. Ketika tim yang dikelola sendiri
dirancang, misalnya, dasar untuk pembayaran dan sistem pengukuran mungkin
perlu berubah dari kinerja individu ke tim untuk memfasilitasi interaksi tugas yang diperlukan di
antara para pekerja.
5. Menerapkan dan Mengevaluasi Desain Kerja. Tahap ini melibatkan membuat perubahan yang
diperlukan untuk mengimplementasikan desain kerja dan mengevaluasi hasilnya.
Untuk tim yang mengatur diri sendiri, implementasi umumnya membutuhkan sejumlah besar
pelatihan sehingga pekerja memperoleh keterampilan teknis dan sosial yang diperlukan untuk
melakukan banyak tugas dan untuk mengontrol perilaku tugas. Hal ini juga mungkin memerlukan
pengembangan tim melalui berbagai kegiatan pembentukan tim dan konsultasi proses. Konsultan
OD sering membantu anggota tim melaksanakan tugas-tugas ini dengan penekanan utama untuk
membantu mereka mendapatkan kompetensi di bidang ini. Evaluasi desain kerja diperlukan baik
untuk memandu proses implementasi maupun untuk menilai keefektifan desain secara keseluruhan.
Dalam beberapa kasus, informasi evaluasi menunjukkan perlunya diagnosis lebih lanjut dan upaya
desain ulang.
1. Perubahan dan Perbaikan Terus-Menerus. Langkah terakhir ini menunjukkan bahwa desain
STS tidak pernah selesai melainkan berlanjut saat hal-hal baru dipelajari dan kondisi baru ditemui.
Dengan demikian, kemampuan merancang dan mendesain ulang pekerjaan secara terus menerus
perlu dibangun dalam desain kerja yang sudah ada. Anggota harus memiliki keterampilan dan
pengetahuan untuk menilai unit kerja mereka secara terus menerus dan melakukan perubahan dan
perbaikan yang diperlukan. Dari pandangan ini, desain STS jarang menghasilkan desain kerja yang
stabil tetapi justru memberikan proses untuk memodifikasi pekerjaan secara terus menerus agar
sesuai dengan kondisi yang berubah dan untuk melakukan peningkatan kinerja.
Aplikasi 16.2 menjelaskan bagaimana salah satu pabrik ASEA Brown Boveri menerapkan tim yang
dikelola sendiri.43 Ini dengan jelas menunjukkan pentingnya menyelaraskan sistem untuk mendukung
manajemen mandiri serta proses peningkatan otonomi dan tanggung jawab tim secara bertahap.
Hasil Tim Swakelola Penelitian tentang upaya

desain STS sangat luas. Misalnya, bibliografi tahun 1994 oleh para peneliti di Eindhoven University of
Technology di Belanda menemukan 3.082 studi berbahasa Inggris.44 Seperti laporan tentang pengayaan
pekerjaan, sebagian besar laporan yang diterbitkan tentang tim yang dikelola sendiri menunjukkan hasil
yang baik.45
Serangkaian studi kasus terkenal di pabrik Gaines Pet Food/Topeka General Foods, pabrik perakitan
mesin Saab-Scania, dan pabrik Volvo di Kalmar dan Uddevalla memberikan satu set temuan positif.46
Dalam setiap kasus, produktivitas dan ukuran efisiensi teknis lainnya dan kualitas meningkat secara
signifikan. Selain itu, ukuran kepuasan kerja dan sikap lainnya juga meningkat. Mungkin yang paling
penting, peningkatan ini dipertahankan dari waktu ke waktu.
Kumpulan studi kedua yang mendukung dampak positif dari tim desain sosioteknik berasal dari
penelitian yang membandingkan tim yang dikelola sendiri dengan intervensi lain. Misalnya, studi
komparatif longitudinal tentang tim swakelola dan pengayaan pekerjaan yang dilakukan di pabrik
pengolahan makanan di Midwestern AS menemukan bahwa satu tahun setelah dimulainya, produksi
133% lebih tinggi dari yang direncanakan semula, biaya awal 7,7% lebih rendah dari yang diharapkan,
dan sikap karyawan sangat positif tentang perubahan tersebut.47
Studi ini juga mengizinkan perbandingan antara kelompok yang mengelola diri sendiri dengan
pengayaan pekerjaan, yang terjadi di departemen lain di perusahaan. Kedua intervensi termasuk umpan
balik survei. Proyek swakelola melibatkan perubahan teknologi, sedangkan program pengayaan
pekerjaan tidak. Hasilnya menunjukkan bahwa intervensi memiliki efek positif yang serupa dalam hal
sikap karyawan, tetapi hanya proyek swakelola yang memiliki peningkatan produktivitas dan biaya yang
signifikan. Dengan demikian, peningkatan produktivitas mungkin tidak semata-mata disebabkan oleh tim
yang dikelola sendiri tetapi mungkin juga merupakan hasil dari perubahan teknologi.
BAGIAN 4 Intervensi Teknostruktural
Pindah ke Tim yang Dikelola Sendiri di ABB

Pabrik Sistem Industri ASEA Brown Boveri (ABB) di tim peningkatan berkelanjutan—akan menjadi unit kerja
Columbus, Ohio, adalah bagian dari divisi Sistem Industri fundamental dari pabrik dengan 186 karyawan.
dan Bangunan ABB. Ini menghasilkan volume rendah,
proses industri yang dibuat berdasarkan pesanan dan Perpindahan ABB ke sistem kerja berbasis tim berkinerja
sistem kontrol kualitas. Sebuah sistem tunggal termasuk tinggi berjalan secara bertahap, setiap langkah membangun
mesin mekanik dan hidrolik, prosesor komputer langkah sebelumnya. Morris memulai upaya tersebut
berkecepatan tinggi, dan sensor pengukuran berkecepatan dengan mempersiapkan tim kepemimpinannya dan
tinggi/akurasi tinggi yang menggabungkan inframerah, karyawan pabrik untuk menghadapi perubahan yang akan datang.
aplikasi
aplikasi
16.2
10.3
gelombang mikro, dan teknologi optik lainnya yang Pertemuan di luar lokasi digunakan untuk mendidik
dikemas untuk lingkungan yang parah. anggota staf kepemimpinannya tentang dasar-dasar
Pelanggan untuk sistem kontrol ini termasuk industri pulp organisasi berbasis tim dan untuk mendapatkan
dan kertas, kimia, petrokimia, farmasi, logam, tekstil, dan kepemilikan mereka dalam arah baru pabrik. Salah satu
makanan. hasil retret adalah pembentukan tim desain "sistem kerja
Permintaan keseluruhan untuk sistem kontrol industri kinerja tinggi" yang bekerja selama enam bulan untuk
terus berkembang selama tahun 1980-an. Namun pada membuat rencana perubahan. Keluaran penting lainnya
tahun 1990, permintaan turun tajam dan persaingan dari adalah misi baru untuk pabrik ABB Columbus: “Menjadi
pabrikan internasional meningkat. Ken Morris diakui sebagai pesaing berbasis waktu terbaik di dunia”
menjadi wakil presiden manufaktur di pabrik Columbus dengan mengembangkan lingkungan yang berfokus
pada tahun 1991. Sayangnya, Morris tiba pada saat pada pelanggan dengan hasrat untuk manajemen proses
kinerja manufaktur di pabrik Columbus tidak dapat dan pengurangan limbah, serta keinginan untuk
mengimbangi pasar global. Biaya overhead di atas rata- melepaskan kekuatan orang. Morris juga mulai
rata industri dan rendahnya kualitas produk pemasok mengadakan pertemuan triwulanan dengan semua
digabungkan untuk menghasilkan kerugian bersih selama karyawan pabrik dan berbagi informasi dengan mereka
4 tahun berturut-turut. Morris mengenali tanda masalah pesaing, industri, perencanaan, dan kondisi keuangan.
lain ketika dia berulang kali mengamati karyawan dari Bagi sebagian besar karyawan, rapat triwulanan perdana
departemen berbeda bertemu secara terpisah dengan adalah pertama kalinya mereka mendengar bahwa pabrik
pelanggan yang sama dan tidak berkomunikasi dengan beroperasi merugi.
departemen lain tentang diskusi yang mereka lakukan Menerapkan sistem kerja berkinerja tinggi di ABB
dengan pelanggan bersama mereka. “Kami memiliki Columbus secara resmi dimulai dengan mengadopsi
organisasi berbasis silo. Tidak ada yang tahu apa yang serangkaian tolok ukur industri untuk produk dan proses
dilakukan orang lain,” jelas Morris. pada tahun 1991. Pengukuran kualitas ini menjadi tujuan
pertama untuk sistem produksi pabrik. Dengan cara ini,
Berdasarkan informasi ini dan lainnya, ide awal Morris Morris dan timnya berharap dapat mengendalikan proses
adalah menciptakan lebih banyak fleksibilitas bagi pembuatan dan pasokan. Implementasi dilanjutkan
karyawan untuk bekerja dengan pelanggan dan pemasok. dengan perubahan teknis dalam alur kerja, termasuk
“Saya telah banyak membaca tentang tim,” katanya, “dan penerapan proses produksi just-in-time dan pemasangan
saya tahu bahwa banyak orang di industri mencoba sistem informasi manajemen baru yang terintegrasi penuh.
berbicara tentang pindah ke manajemen kualitas total Perubahan ini secara dramatis meningkatkan saling
atau tim selama beberapa tahun ke depan. ketergantungan antara langkah-langkah dalam alur kerja.
Tapi saya tidak tertarik bekerja sama demi kerja sama. Struktur organisasi diubah dari silo fungsional menjadi
Apa pun yang kami lakukan harus membuat kami tetap struktur berbasis proses pada November 1993.
hidup, dan saya tidak punya waktu bertahun-tahun untuk
melakukannya. Aku harus melakukan sesuatu sekarang.”
Morris menyusun rencana perubahan yang secara radikal Sebagai struktur berkembang, ABB menekankan
akan membentuk kembali struktur dan sistem yang pelatihan sebagai kunci keberhasilannya. “Pendidikan dan
mengatur pabrik Columbus. Inti dari reorganisasi adalah pelatihan menggeser kami ke paradigma yang kami inginkan.
konsep sistem kerja berkinerja tinggi. Akhirnya, 19 tim— Tanpa investasi itu, kami hanya akan melihat peningkatan
12 tim proses produksi dan tujuh bertahap,” kata Morris.
"Peningkatan kuantum yang kami capai dimungkinkan proses sertifikasi keunggulan pemasok. Setiap pemasok
karena kami menciptakan visi baru tentang apa yang dinilai berdasarkan “kartu laporan”. Mereka yang tidak
mungkin dan kemudian belajar sendiri bagaimana menilai dengan baik dikeluarkan dari daftar pemasok yang
mencapainya." Setiap karyawan ABB berpartisipasi dalam memenuhi syarat; mereka yang menilai kontrak diterima
program ketat sistem kerja berkinerja tinggi, sistem dengan baik. Akhirnya, perbaikan terus-menerus dalam
manufaktur tepat waktu, penyelesaian konflik, serta proses manajemen pasokan mengarah pada penghapusan
standar dan proses ISO 9000. Seperti dicatat oleh semua pemeriksaan bahan masuk, pengiriman langsung
konsultan internal sumber daya manusia Mari Jo Cary, pasokan ke titik penggunaan daripada ke persediaan,
“Sistem kerja berkinerja tinggi menciptakan lingkungan penghapusan fasilitas penyimpanan seluas 115.000 kaki
bisnis untuk menghasilkan produk berkualitas dan persegi, dan penciptaan peran ahli perencana/manajemen
pengiriman tepat waktu dengan harga yang tepat bagi pasokan untuk setiap tim proses produksi.
pelanggan kami.” Karyawan pabrik terus menghabiskan
4,5% waktunya untuk pelatihan dan pendidikan. Perubahan
Fitur utama dari transisi ABB ke lingkungan tim yang
persiapan ini memungkinkan pembentukan tim proses
sepenuhnya dikelola sendiri adalah pengadopsian tim
pertama dan tim perbaikan proses setelah restrukturisasi.
secara bertahap atas semakin banyak tanggung jawab
dan otoritas pengambilan keputusan. ABB
mengembangkan 24 “poin penerapan”, yang menguraikan
Pergerakan menuju organisasi berbasis tim lambat dan tanggung jawab bersama untuk semua tim. Ini 24 fungsi
membuat frustrasi. Perubahan terjadi pada saat penurunan tim kunci berkisar dari tugas-tugas sederhana (misalnya,
produksi yang meningkatkan biaya per unit dan rumah tangga, pemeliharaan peralatan, dan kontrol
peningkatan perputaran di semua tingkat organisasi. bahan bekas), untuk fungsi yang lebih sulit (misalnya,
Selanjutnya, sikap negatif terhadap tim muncul dalam penjadwalan liburan, kontrol bahan dan persediaan, dan
survei karyawan tahun 1992. Keluhan karyawan terus desain pekerjaan), untuk lanjutan fungsi tim (misalnya,
meningkat tentang frekuensi rapat, tujuan tim yang resolusi konflik, pemilihan anggota baru, dan, akhirnya,
tampaknya tidak dapat dicapai, dan waktu yang dibutuhkan keputusan kompensasi).
untuk beroperasi sebagai sebuah tim.
12 tim proses dibentuk di sekitar tiga lini produk utama Awalnya, semua tim diberi tanggung jawab dan
dan lima proses pendukung, seperti manajemen pasokan, pemberdayaan tingkat rendah (level 1) untuk masing-
teknik, fabrikasi logam, manajemen lalu lintas, dan masing dari 24 poin. Pada tahap itu, tim memiliki sedikit
dukungan keuangan dan sumber daya manusia. Setiap kepemilikan atas fungsi tersebut. Meskipun pemilik proses
tim terdiri dari 6–15 anggota yang, selain tanggung jawab bekerja dengan tim, tanggung jawab atas perilaku tim ada
manufaktur mereka, dapat berfungsi sebagai koordinator pada pemilik itu. Tingkat pemberdayaan yang lebih tinggi
untuk salah satu dari tujuh fungsi tim: manajemen waktu, meningkatkan jumlah tanggung jawab, wewenang, dan
kualitas, keselamatan, proses just-in-time, manajemen akuntabilitas atas fungsi-fungsi utama. Pada level 4, tim
pasokan, komunikasi, dan perbaikan terus-menerus. mengembangkan dan mengimplementasikan rencana
Setiap tim disewa oleh pemilik prosesnya—seorang tanpa tinjauan, dan akuntabilitas tim terletak pada anggota
manajer tingkat senior untuk lini produk tersebut yang tim.
bertanggung jawab atas dua atau tiga tim. Setiap piagam Manajemen batas dan keputusan kompensasi dibagikan
menggambarkan tujuan dan visi tim, peran dan tanggung dengan pemilik proses.
jawab anggota tim, proses seleksi dan pemecatan, dan Untuk mencapai tingkat otonomi dan akuntabilitas tertinggi
norma perilaku anggota tim. (tingkat 4), sebuah tim terlebih dahulu harus dikenalkan
dengan pengertian dan konsep fungsi tertentu. Langkah
tim selanjutnya adalah mengambil fungsi dan membuat
rencana untuk mengimplementasikan dan melakukan
Sementara tim proses produksi dan pendukung ditugaskan manajemen berkelanjutan dari fungsi tersebut. Langkah
untuk memenuhi standar tolok ukur untuk waktu siklus, ketiga adalah menunjukkan bahwa ia memiliki kemampuan
kualitas, dan biaya, tujuh tim peningkatan proses bekerja untuk mengimplementasikan rencana dan mengelola
untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas di dalam dan fungsi tanpa bantuan. Sebagai langkah terakhir untuk
di seluruh tim proses produksi. Misalnya, tim peningkatan bertanggung jawab atas suatu fungsi, pemilik proses
proses manajemen pasokan dimulai menandakan bahwa tim sepenuhnya diberdayakan untuk
tindakan di masa mendatang dalam fungsi ini. Ini
poin-poin implementasi menetapkan peta jalan yang jelas Hasil usaha ABB sangat mengesankan. Pada tahun 1994,
untuk setiap tim dan memberikan batasan yang jelas pabrik Columbus telah mencapai peningkatan kinerja
mengenai tingkat otonomi, tanggung jawab, dan sebagai berikut: • Biaya jaminan telah
akuntabilitasnya. berkurang sebesar 74%. • Pendapatan yang dihasilkan
Pada tahun 1995, setiap tim benar-benar dikelola sendiri. per orang naik 212%. • Perputaran barang dalam proses
Semua fungsi yang secara tradisional dilakukan oleh naik 222%. • Total waktu siklus telah berkurang dari
manajer atau pemimpin tim ditangani oleh tim. 16,2 minggu menjadi 4,3 minggu, pengurangan sebesar
Tim menjawab langsung pemilik proses dan pelanggan 73%. • Tujuh manajer dan 25 penyelia telah diganti
mereka, dan pada tahun 1996 mulai melakukan evaluasi dengan lima pemilik proses.
kinerja mereka sendiri dengan menggunakan proses 360
derajat. Ketika tim membutuhkan pengetahuan atau Pada tahun 1995, pabrik Columbus membukukan
keterampilan di luar kemampuan mereka yang ada, mereka keuntungan untuk pertama kalinya sejak tahun 1990, dan
memanggil ahli materi pelajaran di dalam pabrik yang semua sasaran keuangan dan kinerja utama terpenuhi atau terlampaui.
memberikan dukungan di bidang-bidang seperti manajemen Selain itu, 95,3% peringkat on-time-to-customer-nya diakui
pesanan, penawaran harga/biaya, sumber dan kontrol sebagai tolok ukur terbaik di kelasnya, dan pabrik tersebut
bahan, produksi, kontrol inventaris, kualitas produk, dinobatkan sebagai salah satu dari 10 pabrik teratas Industry
pengepakan, dan penagihan. Week.
Baru-baru ini, percobaan lapangan yang ketat di sebuah perusahaan telekomunikasi

membandingkan tim yang dikelola sendiri dengan kelompok kerja yang dirancang secara
tradisional yang melakukan jenis tugas yang sama. Studi ini menemukan perbedaan yang
signifikan antara kedua kelompok dalam kepuasan kerja, kepuasan kebutuhan pertumbuhan,
kepuasan kebutuhan sosial, dan kepuasan kelompok. Anggota kelompok yang mengelola
diri sendiri dan manajer tingkat tinggi menganggap kinerja kelompok lebih unggul daripada
kelompok yang dikelola secara tradisional. Berbeda dengan temuan keseluruhan ini,
bagaimanapun, ukuran objektif dari kualitas
layanan dan kepuasan pelanggan tidak berbeda antara dua jenis kelompok.48 Kumpulan
hasil positif ketiga berasal dari ulasan, atau meta-analisis, dari studi lain. Satu tinjauan
memeriksa 16 studi dan menunjukkan bahwa ketika produktivitas, biaya, dan kualitas diukur,
peningkatan terjadi di lebih dari 85% kasus.49 Pengurangan yang signifikan dalam perputaran
karyawan dan tingkat ketidakhadiran serta peningkatan sikap karyawan dilaporkan pada
sekitar 70% dari kasus di mana variabel-variabel ini diukur. Kelemahan metodologis tertentu
dalam studi menyarankan, bagaimanapun, bahwa hasil positif harus dilihat dengan hati-hati.
Tinjauan lain dari 12 studi tentang kelompok swakelola menunjukkan peningkatan dalam
ukuran kinerja keras di sekitar 67% kasus di mana tindakan tersebut diambil.50 Kedua
tinjauan ini juga mencakup studi pengayaan pekerjaan, seperti yang dilaporkan sebelumnya
dalam bab ini. Dampak relatif dari kelompok swakelola tampaknya hampir sama dengan
pengayaan pekerjaan, terutama ketika pengayaan pekerjaan melibatkan partisipasi pekerja dalam proses desa
Tiga meta-analisis terbaru juga memberikan dukungan umum untuk tim yang dikelola
sendiri. Dalam review dari semua studi desain kerja STS yang dilakukan pada tahun 1970-
an, para peneliti menemukan hubungan positif yang kuat antara pemasangan tim yang
dikelola sendiri dan keuntungan sikap dan ekonomi.51 Desain ini ditemukan untuk
meningkatkan kepuasan karyawan; mengurangi biaya produksi melalui inovasi anggota kelompok;
dan untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran, perputaran, dan kecelakaan. Para peneliti melaporkan
sedikit bukti klaim peningkatan produktivitas terutama karena kurangnya data yang dilaporkan. Dalam
meta-analisis teknis dan komprehensif, para peneliti menyimpulkan bahwa tim yang dikelola sendiri
menghasilkan peningkatan produktivitas dan pengurangan perilaku melarikan diri, seperti ketidakhadiran,
tetapi efek ini sangat bervariasi. Hasil yang lebih tinggi dikaitkan dengan tingkat otonomi kelompok kerja
yang tinggi, mendukung perubahan dalam sistem penghargaan, intervensi yang tidak mencakup perubahan
teknologi, dan aplikasi di luar Amerika Serikat.52 Terakhir, analisis meta yang terperinci dan komprehensif
dari 131 bidang Amerika Utara percobaan melaporkan bahwa inovasi kerja, seperti kelompok kerja
otonom dan semiotonom, lebih cenderung memiliki dampak positif pada ukuran kinerja keuangan, termasuk
biaya, produktivitas, dan kualitas, daripada variabel perilaku atau sikap.53 Variasi yang cukup besar dalam
ukuran efek positif, bagaimanapun, membuat para peneliti menyarankan bahwa perubahan organisasi itu
berisiko. Hanya ketika fitur organisasi lainnya seperti sistem penghargaan, sistem informasi, dan sistem
penilaian kinerja berubah secara bersamaan barulah kemungkinan hasil positif meningkat.
Meskipun sebagian besar penelitian melaporkan efek positif dari kelompok yang mengelola diri sendiri,
beberapa penelitian menunjukkan penilaian yang lebih beragam. Eksperimen lapangan yang mempelajari
efek jangka panjang dari kelompok yang dikelola sendiri menunjukkan peningkatan dalam kepuasan kerja
tetapi tidak berpengaruh pada motivasi kerja, kinerja kerja, komitmen organisasi, kesehatan mental, atau
pergantian sukarela.54 Perusahaan melakukan biaya overhead tidak langsung yang lebih rendah,
bagaimanapun , dengan mengurangi jumlah pengawas. Studi ini, yang menerima penghargaan dari
Academy of Management untuk penelitian kualitas, menyimpulkan bahwa manfaat utama dari tim swakelola
adalah ekonomis, berasal dari kebutuhan akan pengawasan yang lebih sedikit. Studi lain menemukan
bahwa pengenalan tim swakelola ke dalam agen asuransi independen mengancam kontrol pribadi dan
otonomi karyawan individu.55 Grup yang dilaksanakan tanpa partisipasi karyawan memberikan tekanan
kuat untuk mengikuti prosedur yang kaku. Pemimpin kelompok berfokus pada kekhawatiran karyawan
yang lebih muda dan tidak berpengalaman dan mengabaikan permintaan pekerja yang lebih tua untuk
mengurangi birokrasi dan lebih banyak kebebasan. Karyawan yang lebih tua merasa bahwa kelompok
tersebut merusak kebijaksanaan, otonomi, dan inisiatif individu mereka. Studi tersebut menyimpulkan
bahwa kecuali tim yang dikelola sendiri diimplementasikan dan dikelola dengan baik, otonomi dan motivasi
anggota individu dapat dibatasi secara tidak sengaja.
MERANCANG PEKERJAAN TEKNIS

DAN KEBUTUHAN PRIBADI
Bab ini telah menjelaskan tiga pendekatan untuk desain kerja: teknik, motivasi, dan sosioteknis. Pertukaran
dan konflik di antara pendekatan harus diakui.
Pendekatan teknik menghasilkan pekerjaan tradisional dan kelompok kerja dan berfokus pada kinerja
yang efisien. Ini meremehkan kebutuhan karyawan dan menekankan hasil ekonomi.
Pendekatan motivasi merancang pekerjaan yang merangsang dan menuntut serta menyoroti pentingnya
kepuasan kebutuhan karyawan. Penelitian menunjukkan, bagaimanapun, bahwa kepuasan yang meningkat
mungkin tidak menghasilkan peningkatan produktivitas. Terakhir, pendekatan STS mengintegrasikan
aspek sosial dan teknis, tetapi mungkin tidak praktis dalam semua situasi.
Pada bagian terakhir ini, kami mencoba untuk mengintegrasikan ketiga perspektif tersebut dengan
menyediakan kerangka kontinjensi yang menunjukkan bahwa salah satu dari ketiga pendekatan tersebut
dapat efektif bila diterapkan dalam keadaan yang sesuai. Desain kerja melibatkan penciptaan pekerjaan
dan kelompok kerja untuk tingkat kepuasan dan produktivitas karyawan yang tinggi. Sejumlah besar
penelitian menunjukkan bahwa pencapaian hasil seperti itu bergantung pada perancangan pekerjaan agar
sesuai dengan faktor-faktor spesifik yang beroperasi di lingkungan kerja, faktor-faktor yang melibatkan
teknologi untuk memproduksi barang dan jasa, serta kebutuhan pribadi karyawan. Ketika pekerjaan
dirancang agar sesuai atau cocok dengan faktor-faktor ini, kemungkinan besar akan produktif dan memuaskan secara manusiawi.
Faktor-faktor teknis dan pribadi yang mempengaruhi keberhasilan desain kerja memberikan
kerangka kemungkinan untuk memilih di antara empat jenis desain kerja yang dibahas dalam bab ini:
pekerjaan tradisional, kelompok kerja tradisional, pekerjaan yang diperkaya, dan tim yang dikelola
sendiri.
Faktor Teknis
Dua dimensi kunci dapat mempengaruhi perubahan di lantai kerja: saling ketergantungan teknis, atau
sejauh mana kerjasama antar pekerja diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasa; dan
ketidakpastian teknis, atau jumlah pemrosesan informasi dan pengambilan keputusan yang harus
dilakukan karyawan untuk menyelesaikan tugas.56 Secara umum, tingkat ketergantungan teknis
menentukan apakah pekerjaan harus dirancang untuk pekerjaan individual atau untuk kelompok kerja.
Ketika saling ketergantungan rendah dan ada sedikit kebutuhan untuk kerja sama pekerja—seperti,
misalnya, dalam penjualan lapangan dan call center—pekerjaan dapat dirancang untuk pekerjaan
individual. Sebaliknya, ketika saling ketergantungan tinggi dan karyawan harus bekerja sama—seperti
dalam proses produksi seperti penambangan batu bara, jalur perakitan, dan perangkat lunak penulisan
—pekerjaan harus dirancang untuk kelompok yang terdiri dari orang-orang yang melakukan tugas yang saling berinteraksi
Dimensi kedua, ketidakpastian teknis, menentukan apakah pekerjaan harus dirancang untuk bentuk
kontrol eksternal, seperti pengawasan, penjadwalan, atau standarisasi, atau untuk pengendalian diri
pekerja. Ketika ketidakpastian teknis rendah dan hanya sedikit informasi yang harus diproses oleh
karyawan, pekerjaan dapat dirancang untuk pengendalian eksternal, seperti yang mungkin ditemukan
di jalur perakitan dan dalam bentuk pekerjaan berulang lainnya. Di sisi lain, ketika ketidakpastian teknis
tinggi dan orang harus memproses lebih banyak informasi dan membuat keputusan, pekerjaan harus
dirancang untuk pengendalian diri karyawan tingkat tinggi, seperti yang mungkin ditemukan di pekerjaan
profesional dan ruang gawat darurat rumah sakit.
Gambar 16.4 menunjukkan berbagai jenis rancangan kerja yang paling efektif, dari perspektif teknis
murni, untuk berbagai kombinasi saling ketergantungan dan ketidakpastian. Di kuadran 1, di mana
interdependensi dan ketidakpastian teknis rendah, seperti yang mungkin ditemukan di call center,
pekerjaan harus dirancang secara tradisional dengan

terbatasnya interaksi karyawan dan pengendalian diri. Ketika saling ketergantungan tugas tinggi tetapi
ketidakpastian rendah (kuadran 2), seperti pekerjaan yang terjadi di jalur perakitan, pekerjaan harus
dirancang untuk kelompok kerja tradisional di mana interaksi karyawan dijadwalkan dan pengendalian diri
terbatas. Ketika interdependensi teknis rendah tetapi ketidakpastian tinggi (kuadran 3), seperti penjualan
lapangan, pekerjaan harus disusun untuk pekerjaan individu dengan bentuk kontrol internal, seperti
pekerjaan yang diperkaya. Akhirnya, ketika interdependensi teknis dan ketidakpastian tinggi (kuadran 4),
seperti yang mungkin ditemukan di pabrik kimia proses berkelanjutan, pekerjaan harus dirancang untuk tim
yang dikelola sendiri di mana anggotanya memiliki berbagai keterampilan, kebijaksanaan, dan informasi
yang diperlukan untuk mengontrol interaksi mereka di sekitar tugas bersama.
Faktor Kebutuhan Pribadi

Sebagian besar penelitian yang mengidentifikasi perbedaan individu dalam desain kerja berfokus pada ciri-
ciri pribadi yang dipilih. Dua jenis kebutuhan pribadi dapat mempengaruhi jenis desain kerja yang paling
efektif: kebutuhan sosial, atau keinginan untuk hubungan sosial yang signifikan; dan kebutuhan
pertumbuhan, atau keinginan untuk pencapaian, pembelajaran, dan pengembangan pribadi.57 Secara
umum, tingkat kebutuhan sosial menentukan apakah pekerjaan harus dirancang untuk pekerjaan individu
atau kelompok kerja. Orang-orang dengan kebutuhan rendah untuk hubungan sosial lebih mungkin puas
bekerja pada pekerjaan individual daripada dalam kelompok yang berinteraksi. Sebaliknya, orang dengan
kebutuhan sosial yang tinggi lebih cenderung tertarik pada bentuk kerja kelompok daripada bentuk
individual.
Perbedaan individu kedua, kebutuhan pertumbuhan, menentukan apakah rancangan kerja harus rutin
dan berulang atau kompleks dan menantang. Orang dengan kebutuhan pertumbuhan rendah umumnya
tidak tertarik pada pekerjaan yang menawarkan kerumitan dan tantangan (yaitu, pekerjaan yang diperkaya)
tetapi lebih puas melakukan bentuk pekerjaan rutin yang tidak memerlukan pengambilan keputusan tingkat
tinggi. Di sisi lain, orang dengan kebutuhan pertumbuhan tinggi merasa puas dengan pekerjaan yang
menawarkan keleluasaan tingkat tinggi, variasi keterampilan, dan umpan balik yang berarti. Melakukan
pekerjaan yang diperkaya memungkinkan mereka mengalami pencapaian dan pengembangan pribadi.
Seringkali sulit bagi para praktisi OD untuk menerima bahwa beberapa orang memiliki kebutuhan sosial
dan pertumbuhan yang rendah, khususnya mengingat nilai-nilai sosial dan pertumbuhan yang mendasari
banyak praktik OD. Namun, penting untuk menyadari bahwa perbedaan individu memang ada. Dengan
asumsi bahwa semua orang memiliki kebutuhan pertumbuhan yang tinggi atau menginginkan tingkat
interaksi sosial yang tinggi dapat mengarah pada rekomendasi untuk pekerjaan yang diperkaya atau tim
yang dikelola sendiri ketika tidak diperlukan.
Penting untuk ditekankan bahwa orang yang memiliki pertumbuhan rendah atau kebutuhan sosial tidak
kalah dengan mereka yang memberi nilai lebih tinggi pada faktor tersebut; mereka hanya berbeda.
Penting juga untuk menyadari bahwa orang dapat mengubah kebutuhan mereka melalui pertumbuhan dan
pengalaman pribadi. Praktisi OD harus peka terhadap perbedaan individu dalam rancangan kerja dan
berhati-hati untuk tidak memaksakan nilai mereka sendiri pada orang lain. Banyak konsultan, yang sangat
ingin terlihat di ujung tombak praktik, merekomendasikan tim yang dikelola sendiri dalam segala situasi,
tanpa perhatian yang cermat terhadap pertimbangan teknologi dan pribadi.
Gambar 16.5 menunjukkan berbagai jenis desain pekerjaan yang paling efektif untuk berbagai kombinasi
kebutuhan sosial dan pertumbuhan. Ketika karyawan memiliki kebutuhan sosial dan pertumbuhan yang
relatif rendah (kuadran 1), pekerjaan tradisional paling efektif. Ketika karyawan memiliki kebutuhan sosial
yang tinggi tetapi kebutuhan pertumbuhannya rendah (kuadran 2), kelompok kerja tradisional, seperti yang
mungkin ditemukan di jalur perakitan, adalah yang paling tepat. Ini memungkinkan untuk beberapa interaksi
sosial tetapi tantangan dan kebijaksanaan dalam jumlah terbatas. Ketika karyawan memiliki kebutuhan
sosial yang rendah tetapi kebutuhan pertumbuhan yang tinggi (kuadran 3), pekerjaan yang diperkaya
paling memuaskan. Di sini, pekerjaan dirancang untuk pekerjaan individu yang memiliki tingkat keragaman
tugas, keleluasaan, dan umpan balik yang tinggi tentang hasil. Pekerjaan seorang ilmuwan penelitian
kemungkinan akan diperkaya, seperti halnya seorang pengrajin yang terampil. Akhirnya, ketika karyawan memiliki tinggi
kebutuhan sosial dan pertumbuhan (kuadran 4), pekerjaan harus dirancang untuk tim yang dikelola
sendiri yang menawarkan interaksi sosial yang signifikan seputar tugas yang kompleks dan menantang.
Tim astronot dalam pesawat ulang-alik mirip dengan kelompok kerja yang dikelola sendiri, seperti
halnya kelompok yang mengelola ruang kendali kilang minyak atau kelompok perawat di unit rumah sakit.
Memenuhi Kebutuhan Teknis dan Pribadi Memuaskan kebutuhan

teknis dan manusia secara bersama-sama untuk mencapai kesuksesan desain kerja kemungkinan
hanya terjadi dalam keadaan terbatas. Ketika kondisi teknis proses produksi perusahaan (seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 16.4) sesuai dengan kebutuhan pribadi karyawannya (seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 16.5), desain kerja masing-masing dapat digabungkan dengan mudah dan
dapat memuaskan keduanya. Pada lini perakitan General Motors, misalnya, teknologi sangat saling
bergantung tetapi rendah dalam ketidakpastian (kuadran 2 pada Gambar 16.4). Sebagian besar
produksi dirancang di sekitar kelompok kerja tradisional di mana perilaku tugas dibakukan dan interaksi
antar pekerja dijadwalkan. Pekerjaan seperti itu cenderung produktif dan memuaskan jika pekerja
produksi General Motors memiliki kebutuhan sosial yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan yang
rendah (kuadran 2 pada Gambar 16.5).
Ketika teknologi dan manusia tidak cocok—misalnya, ketika sebuah organisasi memiliki kuadran 1
teknologi dan kuadran 4 kebutuhan pekerja—setidaknya dua jenis perubahan dapat dilakukan untuk
merancang pekerjaan yang memenuhi kedua persyaratan tersebut.58 Salah satu strategi adalah
mengubah teknologi atau manusia untuk membawa mereka lebih sejalan satu sama lain. Ini adalah
poin kunci yang mendasari pendekatan STS. Misalnya, saling ketergantungan teknis dapat dikurangi
dengan memecah jalur perakitan yang panjang menjadi kelompok-kelompok yang lebih terpisah. Di
Swedia, Volvo mendesain ulang tata letak fisik dan teknologi perakitan mobil dan truk untuk
mempromosikan tim swakelola. Memodifikasi kebutuhan orang lebih kompleks dan dimulai dengan
mencocokkan pekerja baru atau yang sudah ada dengan desain pekerjaan yang tersedia. Misalnya,
perusahaan dapat menilai kebutuhan pekerja melalui tes standar dan menggunakan informasi yang
diperoleh dari mereka untuk menasihati karyawan dan membantu mereka menemukan pekerjaan yang sesuai dengan keb
kebutuhan. Demikian pula, karyawan dapat diizinkan menjadi sukarelawan untuk desain pekerjaan tertentu
— praktik umum dalam proyek STS. Proses pencocokan ini kemungkinan membutuhkan tingkat kepercayaan
dan kerjasama yang tinggi antara manajemen dan pekerja, serta komitmen bersama untuk merancang
pekerjaan untuk kinerja tinggi dan kepuasan karyawan.
Strategi kedua untuk mengakomodasi persyaratan teknis dan manusia adalah dengan membiarkan kedua
komponen tidak berubah dan membuat desain kerja kompromi yang hanya memenuhi sebagian tuntutan
dari salah satu komponen. Isu kuncinya adalah untuk memutuskan sejauh mana satu kontinjensi akan
dipenuhi dengan mengorbankan yang lain. Misalnya, ketika biaya modal relatif tinggi terhadap biaya tenaga
kerja, seperti di pabrik yang sangat otomatis, desain kerja cenderung mendukung teknologi. Sebaliknya,
dalam banyak pekerjaan jasa di mana tenaga kerja relatif mahal terhadap modal, organisasi dapat merancang
pekerjaan untuk motivasi dan kepuasan karyawan dengan risiko mengurangi teknologi mereka. Contoh-
contoh ini menunjukkan berbagai kemungkinan kompromi berdasarkan bobot yang berbeda dari permintaan
teknis dan manusia. Penilaian yang hati-hati dari kedua jenis kontinjensi dan pertukaran biaya-manfaat
diperlukan untuk merancang desain kerja kompromi yang tepat.
Jelas, strategi merancang pekerjaan untuk membawa teknologi dan orang lebih sejalan satu sama lain
lebih disukai daripada strategi kompromi desain kerja. Meskipun pendekatan terakhir tampaknya diperlukan
ketika ada kendala berat untuk mengubah kontinjensi, dalam banyak kasus kendala tersebut lebih
dibayangkan daripada nyata. Yang penting adalah memahami faktor teknis dan pribadi yang ada dalam
situasi tertentu dan merancang pekerjaan yang sesuai. Pekerjaan tradisional dan kelompok kerja tradisional
akan berhasil dalam situasi tertentu (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.4 dan 16.5); di lingkungan
lain, pekerjaan yang diperkaya dan tim yang dikelola sendiri akan lebih efektif.
RINGKASAN
Dalam bab ini, kita membahas tiga pendekatan yang berbeda untuk desain kerja dan menjelaskan kerangka
kontinjensi untuk menentukan pendekatan yang paling mungkin menghasilkan produktivitas tinggi dan
kepuasan pekerja. Kerangka kontinjensi merekonsiliasi kekuatan dan kelemahan dari masing-masing
pendekatan. Pendekatan teknik menghasilkan pekerjaan tradisional dan kelompok kerja tradisional. Pekerjaan
tradisional sangat disederhanakan dan melibatkan bentuk pekerjaan rutin dan berulang, daripada koordinasi
di antara orang-orang untuk menghasilkan produk atau layanan. Pekerjaan tradisional mencapai produktivitas
tinggi dan kepuasan pekerja dalam situasi yang ditandai dengan rendahnya ketidakpastian teknis dan saling
ketergantungan serta rendahnya pertumbuhan dan kebutuhan sosial.
Kelompok kerja tradisional terdiri dari anggota yang melakukan tugas rutin namun saling terkait. Interaksi
anggota dikendalikan secara eksternal, biasanya dengan alur kerja yang kaku, jadwal, dan penyelia.
Kelompok kerja tradisional paling cocok untuk kondisi ketidakpastian teknis yang rendah tetapi saling
ketergantungan teknis yang tinggi. Mereka cocok dengan orang dengan kebutuhan pertumbuhan rendah
tetapi kebutuhan sosial tinggi.
Pendekatan motivasional menghasilkan pekerjaan yang diperkaya yang melibatkan variasi keterampilan
tingkat tinggi, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan itu sendiri.
Pekerjaan yang diperkaya mencapai hasil yang baik ketika teknologinya tidak pasti tetapi tidak memerlukan
tingkat koordinasi yang tinggi dan ketika karyawan memiliki kebutuhan pertumbuhan yang tinggi dan
kebutuhan sosial yang rendah.
Akhirnya, pendekatan STS dikaitkan dengan tim yang dikelola sendiri. Kelompok-kelompok ini terdiri dari
anggota yang melakukan tugas yang saling terkait. Anggota diberi banyak keterampilan, otonomi, dan
informasi yang diperlukan untuk mengontrol perilaku tugas mereka sendiri dengan kontrol eksternal yang
relatif kecil. Banyak praktisi OD berpendapat bahwa tim swakelola mewakili desain kerja tahun 2000-an
karena tingginya tingkat ketidakpastian teknis dan saling ketergantungan yang lazim di tempat kerja saat ini
dan karena pekerja saat ini sering memiliki kebutuhan pertumbuhan dan sosial yang tinggi.
CATATAN
1. F. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah (New York: Harper 13. R. Henkoff, “Jadikan Kantor Anda Lebih Produktif,”
& Row, 1911). Rejeki (25 Februari 1991): 84.
2. Ibid. 14. Aplikasi ini dikembangkan dan diserahkan oleh Darlene
3. T. Cummings, "Self-Regulating Work Groups: A Socio- O'Connor. Kontribusinya diakui dengan penuh syukur.
Technical Synthesis," Academy of Mana gement Review 3
(1978): 625–34; G. Susman, Otonomi di Tempat Kerja (New 15. G. Oldham dan J. Hackman, "Desain Kerja dalam
York: Praeger, 1976); J. Slocum dan H. Sims, “Tipologi Konteks Organisasi," dalam Penelitian Perilaku Organisasi,
Teknologi dan Desain Ulang Pekerjaan,” vol. 2, ed. B. Staw dan L. Cummings (Greenwich, Conn.:
Hubungan Manusia 33 (1983): 193–212. JAI Press, 1980), 247–78; J. Cordery dan T. Wall, “Work
4. F. Herzberg, B. Mausner, dan B. Snyderman, Motivasi Design and Supervisory Practice: A Model,” Human
Kerja (New York: John Wiley & Sons, 1959); F. Herzberg Relations 38 (1985): 425–41.
dan Z. Zautra, “Pengayaan Pekerjaan Ortodoks: Mengukur 16. Hackman dan Oldham, Work Redesign.
Kualitas Sejati dalam Kepuasan Kerja,” Personalia 53 17. Ibid.
(September–Oktober 1976): 54–68. 18. M. Campion, "Pendekatan Interdisipliner untuk Desain
5. R. Ford, Motivasi Melalui Pekerjaan Itu Sendiri (New Pekerjaan: Replikasi Konstruktif dengan Ekstensi," Jurnal
York: American Management Association, 1969); W. Paul, Psikologi Terapan 73 (1988): 467–81.
K. Robertson, dan F. Herzberg, “Pengayaan Pekerjaan
Terbayar,” Harvard Business Review 45 (Maret–April 1969): 19. C. Kulik, G. Oldham, dan P. Langner, "Ukuran
61–78. Karakteristik Pekerjaan: Perbandingan Survei Diagnostik
6. J. Hackman dan G. Oldham, Work Redesign (Reading, Pekerjaan Asli dan Revisi,"
MA: Addison-Wesley, 1980). Jurnal Psikologi Terapan 73 (1988): 426–66; Idaszak dan
7. J. Hackman dan G. Oldham, “Pengembangan Survei Drasgow, “Revisi Survei Diagnostik Pekerjaan.”
Diagnostik Pekerjaan,” Jurnal Psikologi Terapan 60 (April
1975): 159–70; H. Sims, A. Szilagyi, dan R. Keller, 20. R. Steers dan D. Spencer, "Peran Motivasi Prestasi
“Pengukuran Karakteristik Pekerjaan,” dalam Desain Pekerjaan," Jurnal Psikologi Terapan 62
Jurnal Akademi Manajemen 19 (1976): 195–212. (1977): 472–79; J. Champoux, “A Three-Sample Test of
8. Hackman dan Oldham, Work Redesign; J. Hackman, G. Some Extensions to the Job Characteristics Model,”
Oldham, R. Janson, dan K. Purdy, “A New Strategy for Job Academy of Management Journal 23 (1980): 466–78; R.
Enrichment,” California Management Review 17 (Musim Katz, "Pengaruh Umur Panjang Pekerjaan terhadap Reaksi
Panas 1975): 57–71; R. Walters, Pengayaan Pekerjaan Karyawan terhadap Karakteristik Tugas," Hubungan Manusia
untuk Hasil: Strategi untuk Implementasi yang Sukses 31 (1978): 703–25.
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1975). 21. R. Zeffane, "Korelasi Kepuasan Kerja dan Implikasinya
terhadap Desain Ulang Pekerjaan," Manajemen Personalia
9. J. Hackman dan G. Oldham, Survei Diagnostik: Instrumen
Publik 23 (1994): 61–76.
untuk Diagnosis Pekerjaan dan Evaluasi Proyek Desain
Ulang Pekerjaan, Laporan Teknis No. 4 (New Haven, Conn.: 22. G. Oldham dan Y. Fried, "Reaksi Karyawan terhadap
Universitas Yale, Departemen Ilmu Administrasi, 1974); Karakteristik Ruang Kerja," Jurnal Psikologi Terapan 72
Sims, Szilagyi, dan Keller, “Pengukuran”; M. Campion, (1987): 75–80.
“Kuesioner Desain Pekerjaan Multimetode,” Dokumen 23. B. Loher, R. Noe, N. Moeller, dan M. Fitzgerald, "A Meta-
Psikologis 15 (1985): 1; J. Idaszak dan F. Drasgow, “Revisi Analisis Hubungan Karakteristik Pekerjaan dengan
Survei Diagnostik Pekerjaan: Penghapusan Artefak Kepuasan Kerja," Jurnal Psikologi Terapan 70 (1985): 280–
Pengukuran,” Jurnal Psikologi Terapan 72 (1987): 69–74. 89.
24. B. McEvoy dan W. Cascio, “Strategi untuk Mengurangi
Perputaran Karyawan: Analisis Meta,”
10. E. Huse dan M. Beer, “Eclectic Approach to Jurnal Psikologi Terapan 70 (1985): 342–53.
Organizational Development,” Harvard Business Review 49 25. T. Cummings dan E. Molloy, Meningkatkan Produktivitas
(September–Oktober 1971): 103–12. dan Kualitas Kehidupan Kerja (New York: Praeger, 1977).
11. A. Armenakis dan H. Field, “Evaluasi Perubahan 26. J. Nicholas, "Dampak Komparatif Intervensi
Organisasi Menggunakan Pengukuran Kriteria Non Pengembangan Organisasi pada Pengukuran Kriteria
Independen,” Psikologi Personalia 28 (Musim Semi 1975): Keras," Academy of Management Review 7 (1982): 531–42.
39–44.
12. R. Ford, "Pelajaran Pengayaan Pekerjaan dari AT&T," 27. Y. Fried dan G. Ferris, "Validitas Model Karakteristik
Harvard Business Review 51 (Januari–Februari 1973): 96– Pekerjaan: Tinjauan dan Meta-Analisis,"
106. Psikologi Personalia 40 (1987): 287–322.
28. E. Trist, B. Higgin, H. Murray, dan A. Pollock, Pilihan 39. Ibid.

Organisasi (London: Tavistock, 1963); T. Cummings dan S. 40. M. Weisbord, “Desain Kerja Partisipatif: Pengembaraan
Srivastva, Manajemen Pekerjaan: Pendekatan Sistem Sosio- Pribadi,” Dinamika Organisasi (1984): 5–20.
Teknis (San Diego: University Associates, 1977); A. Cherns,
"Principles of Sociotechnical Design Revisited," Human
41. T. Cummings, "Sistem Sosio-Teknis: Sebuah Strategi
Relations 40 (1987): 153–62.
Intervensi," dalam Teknik Baru dalam Pengembangan
Organisasi, ed. W. Burke (New York: Basic Books, 1975),
29. Cummings, “Kelompok Kerja yang Mengatur Sendiri”; 228–49; Cummings dan Srivastva, Manajemen Pekerjaan;
Cummings dan Srivastva, Manajemen Pekerjaan; Susman, Cummings dan Molloy, Meningkatkan Produktivitas.
Otonomi di Tempat Kerja; H. Sims dan C. Manz, “Percakapan
dalam Kelompok Kerja yang Dikelola Sendiri,”
42. Cherns, "Revisi Desain Sosioteknik."
Tinjauan Produktivitas Nasional 1 (Musim Panas 1982): 261–
43. Permohonan ini diajukan oleh Joseph Whittinghill dari
69; T. Cummings, “Merancang Kelompok Kerja yang Efektif,”
Rayner and Associates, Freeland, Washington.
dalam Handbook of Organiza tional Design: Remodeling
Organizations and Their Environments, vol. 2, ed. PC Nystrom
dan WH Starbuck (New York: Oxford University Press, 1981), 44. F. van Eijnatten, S. Eggermont, G. de Goffau, dan I.
250–71. Mankoe, Paradigma Desain Sistem Sosio-Teknis (Eindhoven,
30. C. Manz, "Beyond Self-Managing Teams: Toward Self- Belanda: Universitas Teknologi Eindhoven, 1994).
Leading Teams in the Workplace," dalam Research in
Organizational Change and Development, vol. 4, red. 45. P. Goodman, R. Devadas, dan T. Hughson, "Grup dan
W. Pasmore dan R. Woodman (Greenwich, Conn.: JAI Press, Produktivitas: Menganalisis Efektifitas Tim Pengelolaan
1990), 273–99; C. Manz dan H. Sims Jr., “Memimpin Pekerja Mandiri," dalam Produktivitas dalam Organisasi, eds.
untuk Memimpin Diri Sendiri: Kepemimpinan Eksternal dari J. Campbell, R. Campbell, dan rekan (San Francisco: Jossey-
Tim Kerja yang Dikelola Sendiri,” Bass, 1988), 295–325.
Triwulan Ilmu Administrasi 32 (1987): 106–28. 46. R. Walton, “How to Counter Alienation in the Plant,”
31. Pusat Organisasi Efektif, “Survei Upaya Peningkatan Harvard Business Review 12 (November– Desember 1972):
Organisasi” (Los Angeles: Pusat Organisasi Efektif, 2006); E. 70–81; R. Schrank, “On Ending Worker Alienation: The Gaines
Lawler, Pengorganisasian untuk Kinerja Tinggi: Keterlibatan Pet Food Plant,” dalam Memanusiakan Tempat Kerja, ed. R.
Karyawan, TQM, Rekayasa Ulang, dan Manajemen Fairfield (Buffalo, NY: Prometheus Books, 1974), 119–20,
Pengetahuan dalam Fortune 1000 (San Francisco: Jossey- 126; R. Walton, “Mengajarkan Trik Baru Makanan Anjing Tua,”
Bass, 2001).
32. B. Dumaine, “The Trouble with Teams,” Fortune (5 Majalah Wharton 4 (Musim Dingin 1978): 42; L. Ketchum,
”
September 1994): 86–92. “Berinovasi Yang Dibicarakan Manajer Pabrik . . . (presentasi
pada Konferensi Internasional tentang Kualitas Kehidupan
33. Cummings, “Kelompok Kerja yang Mengatur Sendiri.”
Kerja, Toronto, 30 Agustus–3 September 1981): 2–3; H.
34. Cummings, “Kelompok Kerja yang Mengatur Sendiri”; J.
Simon et al., “General Foods Topeka: Sepuluh Tahun
Pearce II dan E. Ravlin, “The Design and Activation of Self-
Muda” (presentasi pada Inter national Conference on the
Regulating Work Groups,” Human Relations 40 (1987): 751–
82; JR Hackman, “Desain Tim Kerja,” dalam Handbook of
Kualitas Kehidupan Kerja, Toronto, 30 Agustus–3 September
Organizational Behavior, ed. J. Lorsch (Englewood Cliffs, NJ:
1981): 5–7; J. Norsted dan S. Aguren, Laporan Saab-Scania
Prentice Hall, 1987), 315–42.
(Stockholm: Konfederasi Pengusaha Swedia, 1975); P.
Gyllenhammer, Orang di Tempat Kerja (Reading, MA: Addison-
35. Ibid.
Wesley, 1977), 15–17, 43, 52–53; B. Jünsson, “Corporate
36. C. Manz dan H. Sims, “The Leadership of Self Managed Strategy for People at Work—The Volvo Experience” (presentasi
Work Groups: A Social Learning Theory Perspective” (makalah pada International Conference on the Quality of Working Life,
disampaikan pada pertemuan National Academy of Toronto, 30 Agustus–3 September 1981); N. Tichy dan J.
Management, New York, Agustus 1982); C. Manz dan H. Nisberg, “Kapan Restrukturisasi Kerja Berhasil? Inovasi
Sims Jr., “Searching for the 'Unleader': Organizational Member Organisasi di Volvo dan GM,” Dinamika Organisasi 5 (Musim
Views on Leading Self-Managed Groups,” Human Relations Panas 1976): 73; J. Kapstein dan J. Hoerr, “Pabrik Baru Volvo
37 (1984): 409–24. yang Radikal: Kematian Jalur Perakitan?”
37. H. Mintzberg, Sifat Kerja Manajerial (New York: Harper &
Row, 1973); L. Sayles, Perilaku Manajerial: Administrasi
dalam Organisasi Kompleks (New York: McGraw-Hill, 1964).
Pekan Bisnis (28 Agustus 1989): 92–93.
38. R. Walton dan L. Schlesinger, “Apakah Pengawas 47. W. Pasmore, "Dampak Komparatif Sistem Sosioteknik,
Berkembang dalam Sistem Kerja Partisipatif?” Dinamika Desain Ulang Pekerjaan, dan Intervensi Umpan Balik Survei,"
Organisasi 8 (Musim Dingin 1979): 25–38. dalam Sistem Sosioteknik: A
Buku Sumber, eds. W. Pasmore dan J. Sherwood (San 55. C. Manz dan H. Angle, “Bisakah Manajemen Diri
Diego: University Associates, 1978), 291–300. Kelompok Berarti Kehilangan Kendali Pribadi: Melakukan
48. S. Cohen dan G. Ledford Jr., “Efektivitas Tim Pengelolaan Triangulasi Paradoks,” Studi Kelompok dan Organisasi 11
Mandiri: Eksperimen Semu,” (Desember 1986), 309–34.
Hubungan Manusia 47 (1994): 13–43. 56. Cummings, “Kelompok Kerja yang Mengatur Sendiri”;
49. Cummings dan Molloy, Meningkatkan Produktivitas. Susman, Otonomi di Tempat Kerja; Slocum dan Sims,
50. Nicholas, “Dampak Komparatif.” “Tipologi Teknologi”; M. Kiggundu, "Saling Ketergantungan
51. Pearce dan Ravlin, “Desain dan Aktivasi.” Tugas dan Desain Pekerjaan: Uji Teori,"
Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia 31 (1983): 145–72.
52. R. Beekun, "Menilai Efektivitas Intervensi Sosioteknik:
Penangkal atau Mode?"
Hubungan Manusia 42 (1989): 877–97. 57. Hackman dan Oldham, Work Redesign; K. Brousseau,
53. B. Macy, P. Bliese, dan J. Norton, "Organiza tional "Menuju Model Dinamis Hubungan Pekerjaan-Orang:
Change and Work Innovation: A Meta-Analysis of 131 North Temuan, Pertanyaan Penelitian, dan Implikasi untuk Desain
American Field Experiments— 1961–1990," dalam Research Sistem Kerja," Academy of Management Review 8 (1983):
in Organizational Change and Development, vol. 7, red. R. 33–45; G. Graen, T. Scandura, dan M. Graen, “Uji
Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, Conn.: JAI Press, Eksperimental Lapangan tentang Efek Pemoderasi
1994). Pertumbuhan Membutuhkan Kekuatan pada Produktivitas,”
54. T. Wall, N. Kemp, P. Jackson, dan C. Clegg, “Hasil Jurnal Psikologi Terapan 71 (1986): 484–91.
Kelompok Kerja Otonom: Eksperimen Lapangan Jangka
Panjang,” Academy of Management Journal 29 (Juni 1986): 58. T. Cummings, “Merancang Pekerjaan untuk Produktivitas
280–304. dan Kualitas Kehidupan Kerja,” Tampilan 6 (1982): 35–39.
City of Carlsbad, California:

yang
kasu
dipili RINGKASAN
Restrukturisasi Departemen Pekerjaan Umum (A
Pada tahun 1995, Kota Carlsbad, California, komunitas

tepi pantai yang berpenduduk sekitar 75.000 orang,
bangkit dari resesi terburuk dalam sejarahnya. Menanggapi
panggilan dari Dewan Kota dan upaya nasional untuk
menjalankan pemerintahan dengan cara yang lebih praktis,
Manajer Kota memimpin organisasi melalui proses
perencanaan strategis yang komprehensif.
Misi Kota Carlsbad dan
Pernyataan Visi
Misi kami adalah memberikan layanan

[Pameran 1]
berkualitas tinggi kepada warga dan pelanggan

kami dengan cara yang meningkatkan kualitas
hidup semua orang yang tinggal, bekerja, dan
bermain di Carlsbad.
Melalui metode yang sangat partisipatif, termasuk
kelompok fokus dan proses visi komunitas kelompok besar,
misi dan visi kota baru (Gambar 1) dan seperangkat nilai desain menunjukkan misalignments dalam struktur kota.
untuk memandu pengambilan keputusan (Gambar 2) Dia mengadakan gugus tugas perwakilan kecil manajer
dikembangkan. untuk merancang struktur baru. Hasilnya adalah
Selain itu, beberapa inisiatif strategis penting, termasuk reorganisasi kota menjadi lima area layanan utama (MSA),
sistem informasi baru dan penilaian kinerja yang telah seperti pengembangan masyarakat, layanan keselamatan
direvisi serta proses kompensasi insentif telah dimulai. (misalnya pemadam kebakaran, polisi), dan pekerjaan
umum.
Inisiatif strategis dan penilaian Manajer Kota terhadap Evaluasi dari seluruh upaya perubahan strategis
organisasi menunjukkan bahwa sebagian besar dari
[Pameran 2]
Nilai Kota Carlsbad
Kami percaya nilai-nilai ini penting untuk mencapai masa depan yang kami inginkan sebagai karyawan Kota
Carlsbad. Mereka dipilih secara bebas, dihargai di depan umum, dan ditindaklanjuti berulang kali.
Integritas—Suatu organisasi dan tenaga kerja yang dibedakan oleh karakter moral dan etika yang baik
Kepercayaan— Tempat kerja yang dicirikan oleh kepercayaan luas pada integritas, keandalan, dan
kemampuan karyawan
Kompetensi— Tempat kerja yang dicirikan oleh karyawan yang memiliki keterampilan dan pelatihan
untuk melakukan pekerjaan mereka
Akuntabilitas— Lingkungan yang dicirikan oleh karyawan yang bersedia bertanggung jawab
Kerja tim— Tempat kerja yang mendorong penggunaan tim untuk mencapai tujuan dan sasaran
organisasi
Kualitas— Lingkungan yang dicirikan oleh karyawan dengan hasrat untuk keunggulan
Pemberdayaan—Karyawan yang memiliki wewenang, tanggung jawab, dan akuntabilitas untuk memutuskan dan
bertindak
pemangku kepentingan internal dan eksternal rencana umum kota yang meminta bangunan baru
melihat perubahan positif dan percaya bahwa untuk menampung staf teknik dan halaman
mereka telah meningkatkan fokus pelanggan dan pekerjaan umum.
komitmen karyawan. Hasilnya juga berjanji untuk Dalam konsultasi dengan konsultan OD, dilakukan
mengurangi biaya operasi dan untuk menciptakan wawancara diagnostik dan kelompok fokus dengan
organisasi yang dapat menyerap pertumbuhan berbagai karyawan dan pemangku kepentingan
permintaan yang diharapkan akan layanan baru dan lebih baik. Data tersebut dapat diringkas sebagai
lainnya.
berikut:
Departemen Pekerjaan Umum • Masing-masing departemen yang sebelumnya
MSA baru yang terbesar, Pekerjaan Umum, terdiri independen memiliki caranya sendiri dalam
dari enam departemen independen yang melakukan sesuatu. Mereka curiga dengan
sebelumnya bertanggung jawab untuk layanan alasan perubahan struktural. Pegawai distrik air
teknik; taman, jalan, fasilitas, dan pemeliharaan sangat kohesif.
armada; dan distrik air yang terpisah secara hukum • Banyak proses kerja di setiap departemen yang
yang dimiliki oleh kota (Bukti 3). Organisasi baru serupa. Misalnya, gedung, taman, dan
diharapkan untuk merancang, membangun, dan departemen jalan masing-masing memiliki
memelihara infrastruktur untuk kota yang sedang peralatan dan penugasan kerja yang melibatkan
berkembang. Direktur Pekerjaan Umum yang baru pemeliharaan toilet, pengecatan, pertamanan,
sangat antusias dengan prospek merancang MSA dan konstruksi ringan. Departemen teknik untuk
barunya sesuai dengan visi dan nilai-nilai yang distrik air sebagian besar berlebihan dengan
diciptakan oleh kota selama upaya perubahan departemen teknik di Kota, dan baik Kota
strategisnya. Sejalan dengan nilai-nilai tersebut, dia maupun distrik air memiliki beberapa peralatan
melihat peluang untuk mengimplementasikan desain besar dan mahal.
baru dengan cara partisipatif dan memberdayakan, dan dia ingin memanfaatkan
[Pameran 3]
Usulan Struktur Pekerjaan Umum Segera Setelah Reorganisasi Kota
Kota Carlsbad
Dewan Kota
Manajer Kota
Masyarakat Pekerjaan Umum Administratif Masyarakat

Layanan Keamanan
Perkembangan Direktur Jasa Jasa
Carlsbad
Taman dan Fasilitas Armada Jalan
Insinyur Kota Kota
Rekreasi Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan
Kecamatan Air
KASUS PILIHAN 407
• Setiap departemen memiliki anggota dengan masa kerja Berdasarkan data ini, Direktur Pekerjaan Umum dan
panjang dan pendek. konsultan OD bekerja sama untuk memahami implikasi data
• Sebagian besar departemen tidak memiliki tujuan formal dan merancang rencana aksi untuk menjelaskan dan
dan proses perencanaan. menyempurnakan struktur baru.
• Direktur Pekerjaan Umum saat ini juga
bertindak sebagai Insinyur Kota.
• Departemen teknik mengantisipasi peningkatan beban Pertanyaan
kerja selama 10 tahun ke depan karena Kota terus 1. Apa diagnosis Anda terhadap situasi di Departemen
berkembang. Sebaliknya, beban kerja dalam kelompok Pekerjaan Umum?
pemeliharaan diharapkan tumbuh dari waktu ke waktu 2. Bagaimana Anda melanjutkan dari titik ini?
tetapi tertinggal dari tingkat pertumbuhan di bidang 3. Intervensi apa yang akan Anda rekomendasikan dan
teknik. • Hampir semua karyawan senang mengapa?
bekerja di City of Carlsbad dan berniat untuk tetap tinggal. 4. Untuk intervensi pilihan Anda, kembangkan rencana aksi
untuk implementasi.

Bagian 4: Intervensi Teknostruktural

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bagian 4: Intervensi Teknostruktural

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Bab 14 Restrukturisasi Organisasi

Bab 15 Keterlibatan Karyawan

Bab 16 Desain Kerja

Kasus yang Dipilih City of Carlsbad, California: Restrukturisasi

Toko Grosir C&S: Dikelola Sendiri

Organisasi Struktural Organisasi

• Mengaburkan akuntabilitas untuk hasil keseluruhan

Pengelola Pengelola Pengelola

Misalnya, pemimpin matriks fungsional diharapkan untuk memaksimalkan keahlian teknis

Tim Manajemen Senior

Ketua dan Pemilik Proses Pendukung Utama

Mengembangkan Proses Produk Baru

Pemilik Proses Anggota Tim Lintas Fungsi

Proses Memperoleh dan Mengisi Pesanan Pelanggan

Pemilik Proses Anggota Tim Lintas Fungsi

Mendukung Proses Penggunaan Pelanggan

Pemilik Proses Anggota Tim Lintas Fungsi

Struktur yang Berpusat pada Pelanggan

• Proses memperoleh dan mempertahankan pelanggan

Dapatkan dan Pertahankan

Pasar dan Solusi dan

Manusia Keuangan R&D

Grup Pendukung Menghadap Pasar

Sasaran Produk terbaik untuk pelanggan Solusi terbaik untuk pelanggan

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Struktur jaringan biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:

Struktur Jaringan Amazon.com

Hubungan Toys “R” Us adalah contoh yang sangat baik tentang

1. Memperjelas Strategi Organisasi. Sebagai langkah pertama, pemimpin organisasi menentukan

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Hasil Perampingan Penelitian

Perampingan Strategis di Agilent Technologies

Tahapan Aplikasi Upaya

1. Persiapkan Organisasi. Reengineering dimulai dengan klarifikasi dan penilaian konteks

• Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi tim proses.

• Struktur organisasi berubah dari hirarkis menjadi datar.

Totalplant™ Honeywell IAC

Komponen utama kedua dari proses TotalPlant™ adalah

• Tiga tahap pertama adalah memilih proses yang akan ditinjau,

Hasil dari Reengineering Hasil dari

Dua intervensi restrukturisasi dijelaskan: perampingan dan rekayasa ulang.

KETERLIBATAN KARYAWAN: APA ITU?

Definisi Kerja Keterlibatan Karyawan Keterlibatan karyawan

Keempat elemen tersebut—kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, serta

Penyebaran Praktik Keterlibatan Karyawan Jumlah organisasi yang

Bagaimana Keterlibatan Karyawan Mempengaruhi Produktivitas

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

APLIKASI KETERLIBATAN KARYAWAN

Menggunakan KTT AI untuk Membangun Persatuan–

Total Quality Management Total Quality

pendekatan disiplin “rencanakan–lakukan–periksa–sesuaikan” untuk mengidentifikasi dan meningkatkan

1. Ciptakan keteguhan tujuan 2. Terapkan 1. Kurangnya keteguhan tujuan 2.

Kisah Sukses Six-Sigma di GE Financial

Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi Selama

Teks tidak tersedia karena pembatasan hak cipta

Membangun Organisasi dengan Keterlibatan

Tingkat Keterlibatan Tinggi

Manajer menggunakan pendekatan top-down dan menekankan arah tenaga kerja.

Manajer menggunakan pendekatan partisipatif yang melibatkan karyawan dalam

V Manajemen mendefinisikan dirinya sebagai mitra dengan karyawan dalam satu

Dimensi Inti Pekerjaan