Pengantar Manajemen Pendidikan

Sunday, October 27, 2013

MANAJEMEN PERUBAHAN

ARTI, TUJUAN DAN SASARAN PERUBAHAN

1.

Pengertian Perubahan

Pada hakikatnya, kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan diliputi
oleh perubahan secara berkelanjutan. Perubahan terjadi karena lingkungan internal
dan eksternal. Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara
mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu. Perubahan tersebut dapat terjadi pada
struktur organisasi, proses mekanisme kerja, SDM, dan budaya.
Untuk lebih memahami makna perubahan, terdapat beberapa karakteristik
perubahan (Kasali, 2006), yaitu :
a.

Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang

b.

Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan

c.

Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan

d.

Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu

e.

Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan

f.

Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan

g.

Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat

h.

Banyak diwarnai mitos

i.
Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi
dan harapan
j.

Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan

2.

Tujuan Perubahan

Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam

menyesuaikan didi dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan

perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan

harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar
manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban
kerugian yang harus ditanggung.

3.

Sasaran Perubahan

a.

Struktur organisasi

b.

Teknologi

c.

Pengaturan tata letak fisik ruang kerja

d.

Sumber daya manusia

e.

Proses

f.

A.

Budaya organisasi

PERKEMBANGAN PERUBAHAN

Perkembangan perubahan organisasional menurut Corner (1992) diklasifikasikan

dalam tiga kelompok berdasarkan tahapan proses perkembangannya, yaitu sebagai
berikut.
1.

Introduksi teknologi baru

Pada awalnya, perubahan ditunjukkan dengan adanya introduksi teknlogi baru pada
sekitar tahun 1980. Perkembangan teknologi dilakukan terus menerus untuk
meningkatkan efisiensi dan dalam banyak hal telah berhasil mengembangkan
perusahaan.

2.

Total quality management (TQM)

TQM dikembangkan antara lain oleh Edward Deming, yang merupakan usaha dalam
keseluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas produk, proses, SDM, dan
lingkungan secara kontinu melalui perubahan struktur, sistem, praktik, dan sikap
untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan daya saing
perusahaan. TQM merupakan keberhasilan perusahaan-perusahaan jepang, tetapi
pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan.

3.

Business Process Reengineering (BPR)

BPR merupakan bagian dari TQM yang menjalankan perubahan secara radikal,
dramatis, dan fundamental. Tujuan BPR adalah untuk perbaikan kinerja organisasi
melalui efisiensi dan efektivitas proses bisnis yang mencakup biaya ,
mutu, delivery, service, dan speed.

B.

JENIS DAN TIPOLOGI PERUBAHAN

1.

Jenis Perubahan

a.

Perubahan terencana dan tidak terencana

Perubahan dapat terjadi pada kegiatan yang bersifat rutin dan kontinu, terutama
pada kegiatan yang sifatnya strategic dan tidak berulang-ulang. Perubahan
terencana adalah aktivitas perubahan yang disengaja/direncanakan dan
berorientasi pada tujuan. Sedangkan perubahan tidak terencana merupakan
pergeseran aktivitas organisasional, karena adanya kekuatan eksternal yang berada
di luar kontrol organisasi.

b.

Perubahan inkremental dan fundamental

Perubahan incremental hampir terjadi dengan sendirinya dan mencakup banyak

situasi yang dihadapi manajer. Termasuk didalamnya metode dan proses kerja, tata
letak, produk baru, dan situasi lain dimana orang melihat kelanjutan dan keadaan
lama menuju pada keadaan yang baru. Perkembangan perubahan inkremental
terjadi melalui evolusi, tetapi perubahan tersebut tidak berarti mudah untuk
dilaksanakan atau tidak akan menghadapi resistensi. Sifat prubahan inkremental
dipengaruhi hubungan antara tingkat urgensi dengan resistensinya.
Perubahan fundamental merupakan perubahan strategic, visioner dan
transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis mempengaruhi
operasi masa depan organisasi. Contoh perubahan ini, antara lain adalah hasil
proses reengineeringyang mengubah seluruh cara bisnis
beroperasi, merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam
aktivitas yang berbeda total.

c.

Tempered radical change

Meyerson (2002) memperkenalkan tempered radical change. Ia berpendapat bahwa

strategi perubahan merupakan suatu kontinum dari sifatnya sangat pribadi sampai
pada sangat umum. Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa disruptive selfexpression, verbal jujitsu, variable-term opportunism, dan strategic alliance
building.
Disruptive self-expression merupakan ekspresi diri yang ditunjukkan secara pelanpelan, namun dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang dilakukan secara
sederhana, namun secara perlahan mengubah iklim kerja.
Verbal jujitsu merupakan upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan
perubahan situasi. Orang dapat bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan
mengalihkan menjadi peluang untuk perubahan yang diharapkan akan diperhatikan
orang lain.
Variable-term opportunism merupakan upaya untuk mengubah sesuatu yang sudah
menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru. Bila
diberikan kesempatan kepada bawahan menyampaikan presentas dihadapan
pimpinan, yang biasanya selalu harus dilakukan sendiri yang merupakan
penyimpangan dari kebiasaan.
Strategic alliance building merupakan perubahan yang dilakukan dengan
membangun kerja sama dengan orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses
sumber daya dan kontrak, bantuan teknis, serta dukungan emosional.

d.

Perubahan struktural dan siklikal

Dalam perubahan struktural terjadi kenaikan atau penurunan yang berarti yang
menghasilkan perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara kontinu.
Sebagai contoh, teknologi komunikasi makin canggih sehingga tidak mungkin
mundur kembali. Perubahan siklikal mengikuti pola dalam fluktuasinya, kembali
secara regular pada tahap sebelumnya. Sebagai contoh, perubahan mode sifatnya
sementara dan suatu saat akan kembali pada desain lama.

e.

Planned change dan emergent change

Perubahan terencana merupakan perubahan rutin, berulang-ulang, dan diprediksi

dan dikendalikan. Untuk melakukan perubahan terncana dilakukan empat fase
(Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.
1)
Fase eksplorasi
: dalam fase ini organisasi menggali dan memutuskan
untuk membuat perubahan spesifik.

2)
Fase perencanaan : proses perencanaan menyangkut mengumpulkan
informasi untuk mendiagnosis masalahnya, menetukan tujuan perubahan dan
mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan, dan membujuk pengambil
keputusan mencapai tujuan serta mendukung perubahan.
3)
Fase tindakan
: implementasi perubahan menyangkut desain untuk
menggerakkan organisasi menuju perubahan, menciptakan pengaturan dalam
mengelola proses perubahan dan mendapat dukungan pelaksanaannya,
mengevaluasi implementasi dan umpan balik untuk penyesuaian serta perbaikan.
4)
Fase integrasi
perubahan.

: tahapan ini berkaitan dengan konsolidasi dan stabilisasi

Emergent Approach merupakan perubahan dengan pendekatan darurat

memberikan arahan dengan melakukan lima gambaran organisasi yang dapat
mengembangkan keberhasilan perubahan (Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.
1)
Struktur organisasi
: perubahan struktur menuju pada organisasi
hirarkhi datar dengan lebih banyak delagasi.
2)
Budaya organisasi
: budaya organisasi mencerminkan perilaku, sikap,
dan pola piker karyawan dalam bekerja.
3)
Organisasi pembelajaran : pembelajaran memainkan peran kunci dalam
menyiapkan orang melakukan prubahan atau menolak perubahan.
4)
Perilaku manajerial
: dalam perubahan darurat memerlukan perubahan
radikal dalam perilaku manajer.
5)
Kekuatan dan politik
: meskipun advokasi terhadap perubahan darurat
cenderung melihat kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka
semua mengenal arti pentingnya perubahan yang harus dikelola agar perubahan
menjadi efektif.

2.

Tipologi perubahan

Kritner dan Kinicki (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga tipologi, yaitu.
1)
Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat
kompleksitasnya dan ketidakpastiannya.
2)
Innovative change memperkenalkan praktik baru dalam organisasi. Perubahan
ini berada di tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan
ketidakpastiannya.

3)
Radically innovative change merupakan jenis perubahan yang paling sulit
dilaksanakan, cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan,
karena memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan.

C.

Hambatan dan Kegagalan Perubahan

1.

Hambatan Perubahan

a.

Demografis

b.

Persepsi terhadap revolusi informasi

c.

Lingkungan dan social

2.

Kegagalan Perubahan

Menurut Hussey (2000), ada sepuluh penyebab kegagalan dalam melaksnakan

perubahan, yaitu sebagai berikut.
a.

Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang direncanakan

b.

Kebanyakan masalahnya tidak diidentifikasi sebelumnya

c.

Aktivitas dalam implementasi tidak cukup koordinasi

d.
Aktivitas dan krisis bersaing memecahkan perhatian, sehingga keputusan
tidak dilakukan
e.

Manajer kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan

f.

Pelatihan dan instruksi yang diberikan kepada bawahan tidak cukup

g.

Factor eksternal yang tidak terkendali berdampak pada implementasi

h.

Manajer departemen tidak cukup memberikan kepemimpinan dan arahan

i.

Tugas pokok implementasi tidak didefinisikan secara rinci

j.

Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi

D.

Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu proses sistematis dalam menerapkan

pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi
perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses tersebut. Manajemen
perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan secara sukses
dengan cara yang terorganisir dan metode, melalui pengelolaan dampak perubahan
pada orang yang terlibat. Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah sebagai
berikut.
a.
Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak perubahan yang mungkin
menolak perubahan
b.
Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin
ditemukan
c.

Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut

3.

Peran dan Tanggung Jawab Perubahan

Menurut Potts dan LaMarsh (2004), peran utama dalam menjalankan perubahan
adalah sebagai berikut.
a.
Change advocates yaitu orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak
mempunyai wewenang untuk melaksanakan.
b.
Sponsor, biasanya adalah direktur atau manajer senior yang sibuk dengan
pekerjaan, tetapi bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif dalam proses
perubahan.
c.
Change agents, yaitu yang merencanakan dan mengimplementasikan
perubahan atas namanya sendiri.
d.
Targets, yaitu seseorang yang terkena dampak perubahan. Target termasuk
orang diluar organisasi seperti pelanggan atau pemasok.
e.
Stakeholders, yaitu semua orang yang terlibat dalam perubahan, termasuk
semua sponsor, agen perubahan dan target.

4.

Komitmen Perubahan

a.

Persiapan

Fase ini melakukan komitmen terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan
kontak dalam bentuk rapat, pidato atau memo untuk mendapatkan kepedulian.
Hasil yang mungkin diperoleh dari kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.

b.

Penerimaan

Penerimaan terdiri atas tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman
bisa persepsi positif atau negatif. Persepsi positif akan mendukung memulai
perubahan.

c.

Janji (commitment)

Fase ini terdiri dari installation, adoption, institutionalization, dan internalization.

Installation merupakan kesempatan pertama dimana tindakan komitmen timbul.
Ada 2 kemungkinan hasil dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan
setelah implementasi awal atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Adopsi
fokus pada kepentingan dengan masalah mendalam dan jangka panjang. Tingkat
komitmen dipertimbangkan untuk mencapai tahap adopsi, tetapi proyek perubahan
pada tahap ini tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan. Ada 2 kemungkinan
hasil pada tahap adopsi : perubahan dapat dihentikan setelah digunakan secara
ekstensif atau perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur standar operasi.

Resistensi Perubahan
A.

Latar Belakang dan Pengertian Resistensi

Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, terlebih dahulu harus dikenali

siapa yang menunjukkan sikap menolak perubahan, kemudian dilakukan komunikasi
timbal balik agar bawahan yang menolak perubahan dapat memahami manfaat dari
perubahan dan atasan mengetahui apa yang diharapkan bawahannya.
Respons orang terhadap perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respons
negatif dilakukan melalui 8 fase, yaitu: (1) Stabilitas, (2) Tidak bergerak, (3)
Penolakan, (4) Kemarahan, (5) Perundingan, (6) Tertekan, (7) Pengujian, dan (8)
Penerimaan.
Sedangkan respons positif berlangsung 5 fase, yaitu: (1) Perasaan optimis secara
diam-diam, (2) Pernyataan pesimis terhadap perubahan, (3) Tumbuhnya kesadaran
bahwa perubahan merupakan realitas, (4) Keberanian menyatakan optimis terhadap
perubahan, (5) Kesediaan turut serta dalam proses perubahan.

B.
1.

Bahaya dan Tingkatan Resistensi

Bahaya Resistensi

a. Resistensi bersifat menular

b. Resistensi bersifat melumpuhkan
c. Resistensi bersifat merintangi

Tingkatan Resistensi
Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo,
2006) adalah sebagai berikut:
a.

Acceptance

Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja

sama, kerja sama di bawah tekanan manajemen, atau kesediaan menerima
perubahan.
b.

Indifference

Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja
dan hanya jika diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan.
c.

Passive resistence

Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan protes, dan melakukan
kegiatan sedikit mungkin.
d. Active resistence
Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja,
meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.

C.

1.

Re sistensi Individual dan Organisasional

Resistensi individual

Terdapat beberapa faktor pendorong bagi timbulnya resistensi individu dalam

organisasi, yaitu:

a.

Ketidakamanan ekonomis

b.

Ketakutan atas hal yang tidak diketahui

c.

Ancaman pada hubungan sosial

d. Kebiasaan
e.

Kegagalan kebutuhan untuk berubah

f.

Proses informasi selektif

g.

Kecenderungan individu

h.

Iklim ketidakpercayaan

i.

Ketakutan akan kegagalan

j.

Konflik pribadi

k.
l.

2.

Kurangnya kebijaksanaan dan waktu tidak tepat

Sistem penghargaan tidak memperkuat

Resistensi organisasi

Terdapat beberapa faktor menjadi penghambat pada organisasional dalam

menjalankan proses perubahan (Wibowo, 2006), yaitu:
a.

Kelambanan struktural

b.

Kelambanan kelompok kerja

c.

Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada

d. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil

e.

Fokus atas perubahan terbatas

f.

Ancaman atas keahlian

g.

Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada

h.

Ancaman atas alokasi sumber daya yang sudah ada

D.
1.

Mengatasi Resistensi
Teknik mengatasi resistensi

a.

Membentuk dinamika politik

b.

Mengidentifikasi dan menetralisasi penolakan perubahan

c.

Mendidik angkatan kerja

d. Mengikutsertakan karyawan pada usaha perubahan

e.

Menghargai perilaku konstruktif

f.

Menciptakan organisasi pembelajaran

g.

Memperhitungkan situasi

2.

Strategi mengatasi perubahan

Menurut Kotter & Schlesinger (1979) diperlukan 6 strategi yang harus dijalankan,
yaitu: (1) Pendidikan dan komunikas, (2) Pelibatan dan pemberdayaan karyawan, (3)
Fasilitas dan dukungan, (4) Negosiasi dan kesepakatan, (5) Manipulasi dan
pemilihan, dan (6) Pemaksaan eksplisit dan implisit.
Usaha perubahan harus dimulai dengan sosialisasi tentang manfaat suatu
perubahan, baik bagi organisasi maupun anggotanya. Langkah-langkah yang akan
diambil adalah sebagai berikut:
a.

Pendidikan, pelatihan dan komunikasi

b.

Partisipasi

c.

Fasilitasi dan dukungan

d. Negosiasi
e.

Manipulasi dan pemilihan

f.

Paksaan/kekerasan

MODEL DAN TEORI PERUBAHAN

A. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut forcefield model yang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga
tahap, yang menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan

menstabilkan proses perubahan, yaitu: unfreezing,

changing atau moving dan refreezing.
a. Pencairan (Unfreezing)
Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan motivasi untuk
berubah. Pencairan merupakan usaha perubahan untuk mengatasi resistensi
individual dan kesesuaian kelompok. Proses pencairan merupakan adu kekuatan
antara faktor pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan status quo.
Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan untuk
mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri.
b. Changing atau Moving
Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran di mana karyawan diberi
informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu.
Tujuannya adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau titik
pandang baru.
c. Pembekuan kembali (Refreezing)
Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan
membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke
dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan
memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru.

B. Model Perubahan Tyagi

Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap, karena
tidak menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan sistem dalam perubahan
akan memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Beberapa
komponen sistem dalam proses perubahan dimulai dengan:

Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan

Mengenal dan mendefinisikan masalah

Proses penyelesaian masalah

Mengimplimentasikan perubahan

Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

C. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja

perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a)

Inputs

Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan.

Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana
strategis. Di dalamnya terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal
yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi
masukan ini sangat mempengaruhi jalannya proses perubahan.
b)

Target element of change

Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran

perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial,
metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.

c)

Outputs

Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini harus
konsisten dengan rencana strategik. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa
tujuan baik pada tingkat organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat
individual.

D. Model Perubahan Burnes

Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang
dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a.

The increamental model of change

Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang

berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada
masing-masing bagian dalam organisasi secara terpisah. Pada saat merespons
suatu kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat itu pula terjadi
perubahan.
b.

The punchtuated equilibrium model

Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan

stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium. Situasi
tersebut kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan fundamental relatif jangka
pendek, disebut sebagai periode revolusioner.
c.

The continuous transformation model

Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan

untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan
untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan. Rasionalisasi model ini adalah di
mana lingkungan telah berubah dan akan terus berubah dengan cepat, radikal dan
tidak dapat diprediksi.

E. Model Perubahan Conner

a)

Daya tahan (resilience)

b)

Sifat perubahan (the nature of change)

c)

Proses perubahan (process of change)

F. Model Perubahan Victor Tan

Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam
proses perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati
orang. Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses
perubahan, yaitu sebagai berikut.
a.

Membuka pikiran

b.

Menenangkan hati

c.

Memungkinkan tindakan

d.

Menghargai prestasi

G. Model Perubahan Bridges dan Mitchell

Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan
memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu
melalui tiga proses, sebagai berikut.

a.

Saying goodbye

Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser
ke arah self-managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi
pada supervisor untuk membuat keputusan.

b.

Shifting into neutral

Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kabingungan. Tahap sulit
selama ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi,
dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan, sedangkan dua
kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan pengambilan keputusan.
c.

Moving forward

Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru. Fase ini
memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan nilai
risiko.

H. Model Perubahan Kotter

Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan
tahap,yaitu sebagai berikut.
a.

Menumbuhkan rasa urgensi,

b.

Menciptakan koalisi pengarahan,

c.

Membangin visi dan strategi,

d.

Mengkomunikasikan visi baru,

e.

Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,

f.

Membangkitkan kemenangan jangka pendek,

g.

Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan

h.

Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

I.

Model Perubahan Pasmore

Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu

sebagai berikut.
a.

Persiapan

b.

Analisis kekuatan dan kelemahan

c.

Mendesain sub-unit baru

d.

Mendesain proyek

e.

Mendesain sistem kerja

f.

Mendesain sistem pendukung

g.

Mendesain mekanisme integratif

h.

Implimentasi perubahan

J.

Model Accounting-Turnaround

Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental dengan
akuntansi dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga
kelompok, yaitu: transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga
strategi tersebut dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan
perusahaan yang sedang menurun.

Teori Motivasi
Beckhard dan Harris (dalam Kasali, 2006) merumuskan teori-teori motivasi untuk
berubah.Perubahan akan terjadi bila ada sejumlah syarat, yaitu:
1.

Manfaat-biaya

2.

Ketidakpuasan

3.

Persepsi hari esok

4.

Cara yang praktis

Teori Proses Perubahan Manajerial

Beer et al (dalam Kasali, 2006) lewat studinya menemukan pentingnya melibatkan
sedemikian banyak orang dalam perubahan. Inilah tugas utama dari pemimpin yang
intinya adalah bagaimana memperoleh support, konsensus, dan komitmen. Teori ini
mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurangi stres dalam perubahan dan
desain pekerjaan yang lebih memuaskan.

Teori Perubahan Alfa, Beta dan Gamma

Teori ini merupakan perkembangan dari teori OD yang dianjurkan oleh
Gollembiewski et al (1976). Salah satu bentuk intevensi atau pendekatan yang
dilakukan dalam OD adalah team-building yang bertujuan untuk merekatkan nilainilai sebuah organisasi, khususnya kepercayaan dan komitmen.

Perubahan alfa yaitu perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi
waktu yang stabil sebelum dan sesudah team-buliding dilakukan. Perubahan beta
yaitu perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan (trust). Sedangkan
perubahan gamma yaitu perubahan yang terjadi karena manusia atau kelompok
melihat adanya faktor atau variabel lain yang lebih penting.

Teori Contingency
Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Schmid pada tahun 1973 (dalam
Kasali, 2006). Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat
ditentukan oleh gaya yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat bahwa
tingkat keberhasilanpengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya
yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya dimaksud lebih manyangkut
pengambilan keputusan dari implementasinya.
Vroom & Jago (1988) menemukan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya
kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan (contingencies).

BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

A. Perubahan Strategi dan Perubahan Operasional
Perubahan operasional adalah perubahan kecil bersifat parsial dan tidak
menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya dalam perusahaan.
Misalnya perubahan kemasan produk, perubahan seragam karyawan, dan lain-lain.
Perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan
kordinasi dan dukungan dari semua komponen perusahaan. Jenis perubahan
strategis yaitu perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan
arah/fokus bisnis, dan perubahan cara kerja.

B. Perubahan Radikal dan Perubahan Inkremental

Perubahan fundamental dan inkremental hampir sama, akan tetapi tidak demikian
dengan perubahan radikal dan perubahan inkremental. Menurut Draft (2004),
perubahan strategis cenderung radikal, dan perubahan operasional dinilai tak
ubahnya sebagai perubahan inkremental.
Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi.
Perubahan inkremental adalah perubahan secara kontinu untuk memelihara

keseimbangan umum organisasi. Biasanya, perubahan ini dilakukan hanya terbatas

pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif kecil. Perbedaan
inkremental ini sama, tapi berbeda dengan total quality management,
persamaannya adalah perbaikan dilakukan secara kontinu, sedangkan
perbedaannya dilakukan secara total, yaitu pada semua orang, semua fungsi
manajemen dan semua proses.

C. Perubahan Kasat Mata dan Mosaik

Perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dimuat dimedia massa
dari suatu kejadian dapat dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Dalam
kehidupan ditemui perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Seringkali
untuk melihat perubahan ini diperlukan pihak ketiga yang bertindak mengumpulkan
mosaik yang terpisah dan dianalisis terhadap kecenderungan yang terjadi ditempat
yang terpisah-pisah dengan rentang waktu berjauhan, misalnya karya John Naisbitt.

D. Pembaruan Perusahaan
Menurut Platt(1998) perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam tiga
kategori, yaitu: transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen
krisis.
a)

Transformasi manajemen

Biasanya dilakukan perusahaan yang sehat, yaitu perusahaan yang menangkap

adanya signal yang kurang menguntungkan.
b)

Manajemen turnaround

Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan
melibatkan pihak-pihak yang lebih luas. Namun, pada tahapan ini, perusahaan
masih mempunyai sumber daya (pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk
melakukan manuver perbaikan.
c)

Manajemen krisis

Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan memasuki krisis, yaitu saat perusahaan
mulai kehabisan dana dan energi(reputasi, motivasi)
d)

Kombinasi strategis

Manajemen selalu mengupayakan prinsip going concern yang antara lain tercermin
dalam:

1.

Biaya produksi yang efisien,

2.

Kualitas produk atau jasa selalu ditingkatkan,

3.

Pendapatan terus tumbuh,

4.

Citra perusahaan dan merek harus diajaga,

5.

Mutu SDM selalu ditingkatkan dan lebih produktif.

E. Perubahan Antisipasi, Reaktif, dan Krisis

Black & Gregersen (2003) membagi strategi perubahan dalam tiga kategori, yaitu:
a.
Perubahan antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang
biasa digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.
b.
Perubahan reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan
perusahaan sebagai reaksi atas setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru
terjadi.
c.
Perubahan krisis, dimana sesuatu yang rutin manjedi kacau, tidak ada
keteraturan dan kordinasi. Perubahan dalam krisis membutuhkan biaya besar dan
energi yang sangat besar.

PERUBAHAN SUMBER DAYA MANUSIA

A.

Kesiapan SDM

Pada umumnya, tidak semua SDM memahami akan arti pentingnya melakukan
perubahan. Oleh karena itu, diperlukan peningkatan pemahaman terhadap karakter
perubahan itu sendiri, apa yang dimaksud perubahan, mengapa perlu perubahan,
dan factor apa yang mendorong perubahan. Sampai di mana kesiapan untuk
melakukan perubahan dan bagaimana mengelola perubahan agar mencapai tujuan
yang diinginkan ?
Perubahan diawali dengan mempersiapkan semua SDM untuk menerima
perubahan, karena manusia menjadi subjek dan objek perubahan serta mempunyai
sifat resisten terhadap perubahan. Karena itu, perubahan SDM dimulai dengan
melaukan pencairan terhadap pola perilaku lama yang cenderung mempertahankan
status quo, untuk diubah agar bersedia menerima pola pikir baru yang berkembang
secara dinamis. Dalam hal tersebut diperlukan pemberdayaan SDM yang
merupakan kebutuhan untuk berlangsungnya proses perubahan.

B.

Menjadi SDM yang cerdas

Orang cerdas memiliki kemampuan melebihi dari orang lain, yaitu memiliki daya
penalaran yang tinggi, bersifat kritis, dinamis, dan kreatif. Terdapat beberapa hal
yang harus diperhatikan bila dalam organisasi terdapat orang cerdas, yaitu sebagai
berikut.

1.

Menghilangkan pemikiran yang salah

Seringkali pemimpin melakukan kesalahan dalam melakukan perubahan, karenanya

ada lima cara berpikir yang harus dihindari, yaitu.
a.

Hanya orang lain yang perlu berubah

b.

Perubahan harus dipaksakan

c.

Waktu terbaik adalah pada saat krisis

d.

Perubahan untuk menutupi kinerja buruk

e.

Uang adalah motivator paling efektif

2.

Kekuatan pendorong SDM yang cerdas

Orang cerdas memiliki lima karakteristik yang mempengaruhi cara berpikir mereka
dan bertindak. Kelima karakteristik tersebut adalah :
a.

Berpengalaman

b.

Pendidikan

c.

Keahlian

d.

Prestasi unggul

e.

Kemampuan natural

3.

Mengelola orang cerdas

Untuk membuka pikiran dan hati orang cerdas, harus mengetahui bagaimana
mengelola situasi di mana masing-masing lima sifat yang kurang baik menonjol,
yaitu sebagai berikut.
a.

Apabila orang cerdas egois

Orang cerdas sering memiliki ego proposional dengan tingkat sukses yang telah
dicapainya. Cara berhubungan dengan ego besar adalah dengan member
pengakuan pada kemampuan atau prestasinya. Perlu berhati-hati agar tidak
melukai egonya.
b.

Bila ia percaya diri berlebihan

Cara terbaik untuk mencegah orang cerdas terlalu percaya dirinya sendiri adalah
dengan menggali kemungkinan blind spot dalam organisasi dengan menggunakan
konsultan eksternal.
c.

Bila ia berkelakuan jelek

Cara terbaik berhubungan dengan orang yang mempunyai kebiasaan jelek (tidak
sopan, kasar) adalah tidak kehilangan ketenangan dengan menggunakan psikologi.
d.

Bila ia berpandangan sempit

Cara membujuk orang cerdas yang berpandangan sempit adalah membuat ia

melihat nilai dari bekerja sama dengan semua devisi untuk memcapai visi dan misi
organisasi.
e.

Bila ia tidak fleksibel

Kebanyakan orang cerdas telah memiliki cara berpikir dan pola kerja yang
dianggapnya baik dalam bidang pekerjaan. Untuk membujuk ia melakukan apa
yang diinginkan organisasi adalah melihat matanya dan bila perlu dengan cara
paksa.

C.

Mencapai keunggulan

Untuk menjadi SDM yang unggul dalam persaingan yang ketat, diperlukan berbagai
kegiatan yaitu sebagai berikut.
1)

Mengembangkan potensi

Untuk mencapai keunggulan, pemimpin mengembangkan potensi semua orang

yang ada di dalam organisasi, dengan langkah-langkah berikut.
a.

Membangun atribut kunci

b.

Membangun percaya diri

c.

Mengambil risiko

d.

Mengembangkan dorongan

e.

Memimpin dengan efektif

f.

Mengejar keunggulan

2)

Memperbaiki keterampilan

Kinerja seseorang harus senantiasa ditingkatkan dengan mengembangkan

pengetahuan, keterampilan, selalu belajar mengembangkan diri, berpikir efektif,
memperbaiki memori, memperbaiki kemampuan membaca, kemampuan menulis
dan berbicara lebih lancer.
3)

Menjadi lebih efektif

Terdapat sejumlah alat dan teknik untuk meningkatkan kinerja lebih efektif adalah
dengan mendorong kreativitas, menggunakan waktu yang efisien, menjadi lebih
produktif, kemampuan memilih prioritas, memahami manfaat dan biaya,
mengurangi stress, dan mengukur progress.
4)

Mencapai sukses

Sukses melekat pada kemampuan mengelola karir dengan baik. Untuk mencapai
sukses harus dilakukan hal-hal berikut.
a.

Mengukur kembali tujuan

b.

Menemukan mentor

c.

Melakukan kontak

d.

Berperan sebagai pemimpin

5)

Mempengaruhi orang lain

Mempengaruhi orang lain agar menerima sudut pandang, gagasan, dan rencana
aksi adalah sangat penting untuk mencapai sukses. Bila dilakukan negosiasi, harus
mempunyai gagasan mengenai hasil optimal yang diinginkan, hasil yang
diharapkan, dan hasil minimal yang dapat diterima.
6)

Merencakan ke depan

Merencakan merupakan hasil pemikiran apa yang diharapkan dapat tercapai

dimasa depan.

D.

Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)

1.

Pengertian pelibatan dan pemberdayaan karyawan

Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan karyawan pada

suatu tingkatan organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah.
Sedangkan pemberdayaan adalah pelibatan karyawan secara signifikan, di mana
karyawan diperhatikan, dipertimbangkan, dan menindaklanjuti masukan karyawan.
Pelibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan perubahan pada falsafah
manajemen dengan pendekatan patisipatif adalah suatu proses untuk menjadikan
orang lebih berdaya atau lebih berkemampuan untuk memcahkan masalahnya
sendiri yang dapat membantu menciptakan lingkungan di mana setiap individu
dapat menggukan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi.
2.

Perlunya PPK

PPK diperlukan karena 2 hal, yaitu : (a) lingkungan eksternal telah berubah yang
penuh ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak diduga, (b)
orangnya sudah berubah, dimana SDM menjadi intellectual capital bagi organisasi
dan factor dominan dalam mencapai keberhasilan.
3.

Hambatan PPK

Beberapa manajer yang mempunyai kekuasaan melakukan perubahan tidak peduli

atas masalah yang dihadapinya, sedangkan petugas garis depan memahami
persoalannya tidak diberi wewenang untuk melakukannya. Disamping itu beberapa
manajer enggan memberikan wewenang kepada bawahannya karena merasa
dengan PPK akan mengurangi kekuasaannya.
Penolakan manajemen terhadap PPK antara lain karena lasan ketidakamanan, nilainilai pribadi, ego, pelatihan manjemen, karakteristik kepribadian, keterlibatan para
manajer, serta struktur organisasi dan praktik manajemen.

E.

Mengubah Pola Pikir

Untuk meningkatkan daya saing organisasi, diperlukan perubahan pola pikir semua
orang yang ada di dalam organisasi, yaitu perubahan sikap dan mindset. Mindset
adalah keadaan pikiran yang mempengaruhi cara seseorang berpikir, merasa, dan
bertindak dalam stiap situasi. Mindset adalah paradigm mental yang dipengaruhi
lima komponen, yaitu :
a.

Noda gelap (blind spots)

Adalah di mana seseorang tidak dapat melihat dengan baik dan jelas mengenai
perlunya melakukan perubahan. Pemimpin gagal melihat kelemahan organisasinya.
Blind spot mencegah orang melihat kelemahan dan kompetensinya.

b.

Asumsi

Adalah suatu pandangan atau anggapan yang dilihat sebagai suatu kebenaran
tetapi belum dibuktikan. Beberapa asumsi dibuat berdasarkan analisis formal,
sebagian berdasarkan pandangan kelompok atau pandangan pemimpin.
c.

Puas dengan diri sendiri (complacency)

Merupakan perasaan aman yang dimiliki seseorang pada prestasinya. Complacency

berbeda dengan satisfaction. Complacency berakibat mengecilkan prestasi,
sedangkan satisfaction meningkatkan prestasi.
d.

Kebiasaan

Adalah tindakan yang dilakukan berulang-ulang tanpa berpikir dan menjadi berakar
dalam perilaku seseorang, yang tidak mengukur tujuan dan manfaat dari
tindakannya.
e.

Sikap

Adalah persepsi seseorang tentang sesuatu yang mempengaruhi perilakunya. Sikap

adalah komponen penting dalam menetukan pola piker. Seseorang yang
mempunyai sikap positif lebih mampu mencapai perubahan produktif dan
keberhasilan dibandingkan dengan mereka yang bersifat negatif.

Sumber :
Nasution, M. Nur. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta : Ghalia Indonesia