1

PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Oleh: Djamaluddin Perawironegoro

A. PENDAHULUAN
Tilaar dalam Perubahan Sosial dan Pendidikan menyebutkan bahwa untuk
saat ini terdapat kekuatan-kekuatan yang mengubah kehidupan umat manusia
yaitu demokrasi, ilmu pengetahuan dan teknologi, dan globalisasi. Tiga hal
tersebut, memberikan dampak pada seluruh aspek kehidupan. Utamanya adalah
dinamika organisasi dan perubahan.
Demokrasi dan demokratisasi telah melanda berbagai belahan dunia. Dan
terakhir adalah melanda dunia Arab dan Timur Tengah. Kehancuran idiologi
sosialis, komunis, otoriter digantikan oleh idiologi demokrasi dalam berbagai
bentuknya memberikan warna yang berbeda pada percepatan gelombang
pembaharuan dan pengembangan Negara-negara di belahan Arab dan Afrika.
Sebagaimana diungkapkan Tilaar, bahwa dewasa ini pengertian demokrasi
tidak dibatasi pada pengertian politik tetapi juga menyangkut hal-hal dalam
bidang sosial, ekonomi, hukum, dan HAM. Jadi demokrasi telah merupakan suatu
sikap dan cara hidup, baik di dalam lingkungan terbatas maupun dalam
lingkungan bernegara.1
Oleh karena itu sering kita dengar saat ini, demokrasi ekonomi, demokrasi
sosial, demokrasi hukum, demokrasi pendidikan, dan lain-lainnya. Yang intinya
adalah penghormatan dan penghargaan terhadap hak asasi manusia, kedudukan
yang sama dari setiap warga Negara di depan hukum.
Perubahan di dalam semua segi kehidupan manusia dewasa ini terutama
disebabkan karena kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Terjadinya
perubahan besar tersebut oleh karena sumber kekuatan dan kemakmuran suatu
masyarakat saat ini tidak ditentukan oleh seberapa luas Negara kekuasaannya dan
seberapa banyak sumber daya alamnya, melainkan dari kualitas sumber daya
manusianya. Sumber daya manusia menjadi penting, karena dari manusia yang

1
H.A.R Tilaar, Perubahan Sosial dan Pendidikan: Pengantar Pedagogik Transformatif untuk
Indonesia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2012), hal. 36
 2

unggul ilmu pengetahuan dan teknologi berkembang dan mensejahterakan

masyarakat.
Alfin Toffler dalam The Third Wave sebagaimana dikutip oleh Tilaar,
mengatakan bahwa ada tiga gelombang peradaban hingga saat ini, yaitu: (1)
Gelombang peradaban teknologi pertanian (8000 SM 1500 M); (2) Gelombang
peradaban teknologi industry (1500-1970 M), dan (3) Gelombang peradaban
informasi (1970 sekarang).2 Maka kita mengenal masyarakat agraria dengan
teknologi pertaniannya, masyarakat industry dengan kemajuan di bidang industry,
dan saat ini yang kita rasakan adalah masyarakat informasi di tandai dengan
mudahnya mendapatkan akses informasi melalui jaringan internet dengan
berbagai perangkatnya yang memudahkan dan berada dalam genggaman.
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang begitu pesat,
difasilitasi dengan kemudahan untuk berbagi melalui akses internet, menjadikan
perubahan bergerak demikian cepat. Dan pada akhirnya organisasi dengan
kepemilikan ilmu pengetahuan dan teknologi yang baik, akan mampu untuk
bergerak adaptif dan dinamis dalam menghadapi perubahan yang demikian cepat.
Globalisasi ditandai dengan keinginan untuk mengatur suatu tata cara atau
sistem pengelolaan global. Sebagai contoh adalah globalisasi ekonomi, di mana
ekonomi bukan lagi urusan suatu Negara atau beberapa Negara namun telah
menjadi urusan global. Demikian itu dapat dilihat bagaimana krisis ekonomi di
Amerika Serikat, berdampak pada kondisi ekonomi Negara-negara lain pemasok
kebutuhan dalam negeri Amerika Serikat. Krisis ekonomi Yunani, yang sampai
saat ini berlangsung, berdampak pada krisis di Negara-negara eropa, dan beberapa
Negara lain yang terkait dengannya. Maka organisasi atau perserikatan Negara-
negara memiliki urgensi untuk saling membantu dalam bentuk kebijakan-
kebijakan strategis agar krisis yang terjadi pada suatu Negara tidak terjadi pada
Negara masing-masing anggota perserikatan dan bahkan Negara lainnya.
Kekuatan-kekuatan pengubah umat manusia tersebut senantiasa tumbuh
dan berkembang, dan menciptakan percepatan-percepatan dalam segala bidang.
Percepatan tersebut bisa jadi menghasilkan produk yang positif dan bisa jadi

2
Tilaar, Perubahan Sosial dan Pendidikan, hal. 55
 3

sebaliknya. Maka untuk itu setiap organisasi akan menghadapi perubahan yang
cepat pula, sehingga perubahan merupakan keniscayaan, mengingat di belahan
dunia lain selalu terjadi perubahan.
Organisasi merupakan suatu kumpulan manusia yang dilandasi oleh
beberapa kesamaan, saling bekerja sama untuk mewujudkan tujuan yang
disepakati bersama. Dalam mencapai tujuan, organisasi selalu melihat dan
memperhatikan kondisi lingkungan organisasi baik internal ataupun eksternal.
Kondisi eksternal lebih sering untuk berubah dengan cepat, untuk hal tersebut
organisasi melakukan pembaharuan dan pengembangan. Dengan harapan,
ketercapaian tujuan organisasi dapat ditempuh dengan cara yang efektif dan
efisien, dan menjaga survivebilitas organisasi.
Kumpulan manusia sebagai suatu organisasi, telah disampaikan oleh
Rasulullah Saw dalam suatu riwayatnya:

Artinya: Perumpamaan orang-orang yang beriman dalam cinta, kasih sayang, dan
hubungan diantara mereka adalah seperti tubuh manusia, yang apabila sakit satu
anggotanya maka seluruh anggota yang lainnya akan mendoakannya dengan tidak
tidur dan badan yang panas. (H.R. Bukhori dan Muslim)

Maksudnya adalah bahwa persatuan orang-orang beriman dalam suatu

ikatan, dianalogikan dengan satu jasad atau tubuh. Sebagai suatu tubuh, maka ia
akan selalu berkembang dan dinamis. Perkembangan tubuh manusia tidak terlepas
dari perkembangan kondisi manusia tersebut secara internal, namun juga terkait
dengan kondisi manusia tersebut secara eksternal dalam hal ini lingkungan
sekitarnya. Banyak penelitian dalam psikologi perkembangan tentang
perkembangan manusia yang diakibatkan oleh bawaannya dan atau oleh
lingkungannya. Yang pada persamaannya, dua hal tersebut memberikan dampak
perubahan dalam diri manusia.
Perubahan merupakan keniscayaan. Demikian itu sebagaimana
diungkapkan dalam Al-Quran surah Al-Anfal ayat 53:
 4

Artinya; demikian itu adalah karena Sesungguhnya Allah sekali-kali tidak akan
meubah sesuatu nikmat yang telah dianugerahkan-Nya kepada suatu kaum, hingga
kaum itu meubah apa-apa yang ada pada diri mereka sendiri[621], dan
Sesungguhnya Allah Maha mendengar lagi Maha mengetahui.

Kata kunci dari ayat tersebut adalah perubahan. Perubahan selalu ada
dalam diri manusia, dan oleh karena itu perubahan tersebut menjadi penentu atas
nikmat yang diberikan kepadanya dan kelompoknya. Ketika diri atau kelompok
mengadakan perubahan, maka kenikmatan akan menghampirinya. Namun
sebaliknya, ketika diri atau kaum tersebut menghindar atau enggan terhadap
perubahan, maka kenikmatan pun bisa jadi akan dicabut darinya.
Makalah ini hendak memberikan gambaran mengenai perubahan.
Mengingat bahwa perubahan merupakan bagian yang selalu ada dalam setiap
organisasi atau kelompok. Adapun fokus kajian dalam makalah ini adalah:
1. Komponen perubahan
2. Tipologi perubahan (radical change dan organic growth)
3. Antitesa Perubahan
4. Pengembangan Organisasi
5. Analisis Pidato Joko Widodo pada KAA 2015 tentang perubahan bagi
masyarakat Asia-Afrika.
6. Dan perspektif Islam mengenai perubahan.

B. KOMPONEN PERUBAHAN
Menurut Thomas la Bella (1976) komponen perubahan adalah teknologi,
institusi sosial dan ideology. Yang dimaksud dengan teknologi adalah termasuk di
dalamnya sumber daya manusia, modal dan anggaran, input-input energy yang
masuk dalam organisasi dan memungkinkan terjadinya perubahan. Institusi sosial
adalah hubungan-hubungan yang berkaitan dengan pasar, tuntutan luar dan
konsumen yang memungkinkan untuk terjadinya perubahan. Sedangkan ideology
 5

adalah hal yang menentukan sekali dalam jalannya perubahan, mengingat

ideology dapat menjadi kekuatan pendorong atau bahkan penghambat terhadap
terjadinya perubahan.3
Kreitner dan Kinicki menyebutkan bahwa kekuatan-kekuatan untuk
perubahan dapat berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari sumber
internal. Kekuatan-kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar
perusahaan. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan yaitu:
karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan dasar, serta tekanan sosial
dan politik. Sedangkan kekuatan-kekuatan internal untuk perubahan berasal dari
dalam organisasi. Adapun sumber kekuatan internal untuk perubahan tersebut
adalah masalah/prospek sumber daya manusia, dan perilaku keputusan
manajerial.4
Kekuatan-kekuatan eksternal untuk perubahan yang dimaksud adalah:
a. Karakteristik demografi adalah bahwa kondisi masyarakat tentang hal-hal
terkait demografi seperti umur, pendidikan, tingkat ketrampilan, gender,
dan imigrasi memberikan pengaruh terhadap perubahan. Adapun tren
kunci terkait demografi tersebut yaitu (1) tenaga kerja lebih beraneka
ragam. Dan (2) ada kepentingan bisni untuk mengelola keragaman secara
efektif. Sehingga organisasi perulu mengelola keragaman secara efektif
jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen maksimum dari
karyawan.
b. Kemajuan teknologi yaitu baik perusahaan manufaktur maupun
perusahaan jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi
sebagai suatu sarana untuk memperbaiki produktivitas dan daya saing di
pasar. Sebagai contoh; otomatisasi manufaktur dan otomatisasi kantor.
c. Perubahan pasar ditandai dengan munculnya perubahan ekonomi global
memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis.

3
Masud Said, Management of Change; Dalam Dunia Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan, modul
mata kuliah Manajemen Perubahan di Program Doktor Manajemen Pendidikan Islam UIN
Malang.
4
Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, Perilaku Organisasi, edisi ke-5 Buku 2, alih bahasa Erly
Suandy, (Jakarta: Salemba Empat, 2005), hal. 449
 6

Sebagai contoh; merger dan akuisisi, persaingan domestic dan

internasional, dan resesi.
d. Tekanan sosial politik yang diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik
turut serta dalam memberikan tekanan terhadap perubahan. Sebagai
contoh; perang, perubahan legislasi, nilai-nilai, dan kepemimpinan.
Sedangkan kekuatan-kekuatan internal yang dimaksud adalah:
a. Masalah/prospek Sumber Daya Manusia, masalah-masalah ini berasal dari
persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat
kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan
organisasi. Sebagai contoh masalah tersebut adalah; kebutuhan yang tidak
terpenuhi, ketidakpuasan kerja, absensi dan perputaran kerja,
produktivitas, dan partisipasi/saran.
b. Perilaku/keputusan manajerial. Adanya konflik yang berlebihan antara
manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan. Baik
manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan ketrampilan
interpersonal, atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu
dipisahkan. Sebagai contoh problem dari prilaku keputusan manajerial;
konflik, kepemimpinan, sistem penghargaan, dan reorganisasi structural.
Robbins menyebutkan enam kekuatan sebagai pendorong perubahan
dalam menghadapi lingkungan yang dinamis dan penuh perubahan, yang
menuntut organisasi untuk menyesuaikan diri. Yaitu: (1) Sifat angkatan kerja,
contoh: lebih banyak keanekaragaman budaya, peningkatan dalam profesional,
dan banyak orang masud dengan keterampilan yang kurang memadai; (2)
Teknologi, contoh: lebih banyak computer dan otomatisasi, program TQM, dan
program rekayasa ulang; (3) Kejutan ekonomi, contoh; Pasar surat berharga
hancur, fluktuasi tingkat suku bunga, dan fluktuasi mata uang asing; (4)
Persaingan, contoh: pesaing global, merger dan konsolidasi, dan pertumbuhan
pengecer barang istimewa; (5) Kecenderungan sosial, contoh; peningkatan mereka
yang kuliah, pernikahan tertunda pada orang muda, dan peingkatan tingkat
 7

perceraian; Dan (6) Politik dunia, contoh; runtuhnya Uni Sovyet, Irak menyerbu
Kuwait, dan Tergulirnya dictator Haiti.5
Menurut Hussey sebagaimana dikutip oleh Wibowo, terdapat enam faktor
yang menjadi pendorong bagi kebutuhan akan perubahan, yaitu: (1) Perubahan
teknologi yang terus meningkat; (2) Persaingan semakin intensif dan menjadi
lebih global; (3) Pelanggan semakin banyak tuntutan; (4) Profil demografis
Negara berubah; (5) Privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut; dan (6)
Pemegang saham minta lebih banyak nilai.6
Menurut Benninton, faktor-faktor yang mendorong perubahan adalah (1)
Pertumbuhan dan sebaliknya; (2) merger dan akuisisi; (3) joint venture; (4)
komersialisasi dan privatisasi; (5) kompetisi internasional dan lokal; (6) reformasi
peraturan; (7) berubahnya keinginan customer; (8) kemajuan operasional; (9)
tawaran pasar yang berbeda; (10) kesepakatan manajerial baru atau ide-ide
manajemen baru; dan (11) teknologi baru.7
Greenberg dan Baron membagi kekuatan dibelakang kebutuhan dan
perubahan pada perubahan terencana dan tidak terencana. Dalam perubahan
terencana kekuatan tersebut adalah (1) perubahan dalam produk atau jasa; (2)
perubahan dalam urkuran dan struktur organisasi; (3) perubahan dalam sistem
administrasi; dan (4) introduksi teknologi baru. Sedangkan perubahan tidak
terencana terjadi karena, (1) pergeseran demografis pekerja; (2) kesenjangan
kinerja; (3) peraturan pemerintah; (4) kompetisi global; (5) perubahan kondisi
ekonomi; dan (6) kemajuan dalam teknologi.8
Dari berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa perubahan
dapat terjadi karena faktor internal ataupun eksternal. Selain daripada itu,
perubahan juga dapat terjadi dengan rencana ataupun tidak terencana.

5
Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi; Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jilid 2. Alih bahasa
Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, (Jakarta; Prenallindo, 2001), hal 279
6
Wibowo, Manajemen Perubahan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2007), hal. 74-76
7
Lynne Bennington dalam Fransesco Sofo, Pengembangan Sumber Daya Manusia; perspektif,
peran dan pilihan praktis, alih bahasa Jusuf Irianto, (Surabaya; Arilangga University Press, 2003),
hal. 350
8
Wibowo, Manajemen Perubahan, hal. 80-82
 8

Adapun faktor-faktor pendorong perubahan dari berbagai pendapat

tersebut adalah; (1) perkembangan teknologi; (2) institusi sosial (perubahan pasar,
tuntutan konsumen, perubahan struktur organisasi); (3) idiologi (politik dunia,
tekanan sosial dan politik); (4) perubahan demografi; (5) persaingan global; (6)
merger dan akuisisi; (7) komersialisasi dan privatisasi; (8) peraturan pemerintah;
(9) masalah sumber daya manusia; dan (10) perilaku/keputusan manajerial.
 9

Tabel 1

Kekuatan Pendorong Perubahan

Thomas la Kreitner dan Stephen P. Robbins Hussey Lynne Bennington Greenberg dan
Bella Kinicki Baron
1. Teknologi 1. Faktor Eksternal 1. Sifat Angkatan kerja 1. Perubahan 1. Pertumbuhan dan 1. Perubahan terencana
2. Institusi a. Karakteristik 2. Teknologi. teknologi terus sebaliknya a. perubahan dalam
sosial Demografis 3. Kejutan ekonomi. meningkat 2. Merger dan produk atau jasa;
3. Ideology. b. Kemajuan 4. Persaingan global. 2. Persaingan akuisisi. b. perubahan dalam
Teknologi 5. Kecenderungan seakain intensif 3. Joint venture urkuran dan
c. Perubahan pasar Sosial. dan menjadi 4. Komersialisasi dan struktur
d. Tekanan sosial dan 6. Politik Dunia lebih global. privatisasi organisasi;
politik 3. Pelanggan 5. Kompetisi c. perubahan dalam
2. Faktor Internal: semakin banyak internasional dan sistem
a. Masalah/Problem tuntutan. lokal. administrasi;
Sumber Daya 4. Profil 6. Reformasi d. dan introduksi
Manusia demografis peraturan. teknologi baru.
b. Perilaku/Keputusan Negara berubah. 7. Berubahnya 2. Perubahan tidak
manajerial. 5. Privatisasi bisnis keinginan customer terencana.
milik 8. Kemajuan a. pergeseran
masyarakat operasional demografis
berlanjut. 9. Tawaran pasar pekerja;
6. Pemegang yang berbeda. b. kesenjangan
saham minta 10. Kesepakatan kinerja;
lebih banyak manajerial baru c. peraturan
nilai. atau ide-ide pemerintah;
manajemen baru d. kompetisi global;
11. Teknologi baru. e. perubahan kondisi
ekonomi;
f. kemajuan dalam
teknologi.
 10

C. RADICAL CHANGE AND ORGANIC GROWTH

Becher dan Kogan membagi perubahan dalam proses dan struktur di
pendidikan tinggi dalam dua model yaitu Radical change dan Organic growth.
Radical change ditandai dengan perubahan mendasar, cepat, resiko besar, dan
komponen luas. Sedangkan, Organic growth ditandai dengan bersifat
pertumbuhan organic, perlahan, dan sesuai dengan waktu.9
Kreitner dan Kinicki membuat tipologi umum untuk perubahan
organisasional dalam tiga bentuk, yaitu; perubahan adaptif, perubahan inovatif,
dan perubahan inovatif secara radikal. Perubahan adaptif adalah yang paling
rendah dalam hal kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubahan ini meliputi
penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama di kemudian hari
atau imitasi dari perubahan yang serupa pada unit yang berbeda. Perubahan
inovatif terletak di tengah-tengah dari kontinum kompleksitas, biaya, dan
ketidakpastian. Sedangkan perubahan inovatif secara radikal adalah di ujung
kanan kontinum dari kompleksitas, biaya, dan ketidak pastian. Perubahan jenis ini
adalah yang paling sulit diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang
paling mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keamanan pekerjaan
karyawan. Perubahan semacam ini dapat mengubah budaya organisasi.10 Adapun
ilustrasi dari tiga model tersebut adalah sebagai berikut:

9
Masud Said, Management of Change.
10
Kreitner dan Kinicki, Perilaku Organisasi, hal. 454
 11

Gambar 1
Tipologi Umum untuk Perubahan Organisasi

Perubahan Perubahan
Perubahan
inovatif
Adaptif inovatif
secara
radikal

Memperkenalkan Memperkenalkan Memperkenalkan

kembali praktik yang suatu praktik yang suatu praktik baru
tidak asing lagi baru bagi organisasi bagi industry
tersebut tersebut
Rendah Tinggi
Tingkat kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian
Potensi untuk penolakan terhadap perubahan

Sumber; Kreitner dan Kinicki, Perilaku Organisasi hal. 455

Robbins memberikan makna perubahan sebagai membuat sesuatu menjadi

lain, dan membedakan perubahan pada prosesnya yaitu terencana dan tidak
terencana. Dalam organisasi, perubahan yang diharapkan adalah perubahan yang
terencana, yaitu suatu kegiatan perubahan yang disengaja dan berorientasi pada
tujuan. Maka perubahan terencana dalam urutan besarnya dibagi menjadi dua,
yaitu (1) perubahan urutan-pertama bersifat linear dan bersinambung. Perubahan
ini menyiratkan tiadanya pergeseran yang mendasar dalam pengandaian yang
dianut para anggota organisasi mengenai dunia atau mengenai bagaimana
organisasi dapat memperbaiki, fungsinya. Sedangkan (2) perubahan urutan-kedua
adalah perubahan multidimensional, multitingkatan, tidak-sinambung, dan radikal
yang mencakup pengkerangkaan ulang atas pengandaian mengenai organisasi dan
dunia tempat organisasi itu beroperasi.11
Hussey membagi jenis perubahan pada dua model yaitu incremental dan
fundamental, pada masing-masing darinya didasari atas tingkatan mengenai
urgensi dan resistensinya. Dicirikan bahwa perubahan incremental terjadi dengan
sendirinya dan mencakup banyak situasi yang dihadapi manajer. Termasuk di

11
Robbins, Perilaku Organisasi, hal. 281
 12

dalamnya metode dan proses kerja, tata letak, produk baru, dan situasi lain di
mana orang melihat kelanjutan dan keadaan lama menuju pada keadaan yang
baru. Perkembangan perubahan incremental terjadi melalui evolusi. Namun
demikian itu dipengaruhi hubungan antara tingkat urgensi dengan tingkat
resistensinya. Bila tingkat urgensi dan tingkat resistensi rendah, maka sifat
perubahan menjadi partisipasi ekstensif. Namun bila tingkat urgensinya rendah,
ttapi tingakt resistensinya tinggi, maka perubahannya akan bersifat persuasive.
Tetapi sebaliknya, bila tingkat urgensi tinggi, sedangkan tingkat resistensinya
rendah, maka sifat perubahannya adalah partisipasi terfokus. Sedangkan bila
urgensi dan resistensi tinggi, maka perubahan dapat bersifat persuasive sampai
dengan memaksa.12
Pendekatan perubahan incremental dengan memperhitungkan urgensi dan
resistensi disajikan dalam gambar berikut:
Gambar 2.
Matriks perubah incremental
Resistensi
Rendah Tinggi
Rendah
Partisipasi Ekstensif Persuasif

Urgensi
Partisipasi Terfokus Persuasif atau Memaksa
Tinggi
Sumber: M. Nur Nasution, Manajemen Perubahan, hal. 10

Sedangkan Perubahan fundamental merupakan perubahan strategic,

visioner, dan transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis
mempengaruhi operasi masa depan organisasi. Dalam perubahan fundamental bila
tingkat urgensi tinggi, sedangkan tingkat resistensi rendah, maka sifat perubahan
adalah visioner atau karismatik. Sedangkan bila tingkat resistensinya tinggi, maka
dapat bersifat visioner atau memaksa. Namun, bila urgensinya pada tingkat kritis
12
M. Nur Nasution, Manajemen Perubahan, (Bogor: Ghalia Indonesia, 2010), hal. 10
 13

dan bila tingkat resistensinya rendah, maka sifat perubahannya visioner atau
persuasive. Bila resistensinya tinggi, maka sifat perubahan adalah dictatorial.13
Pendekatan perubahan fundamental dengan memperhitungkan urgensi dan
resistensi disajikan dalam gambar berikut:
Gambar 3.
Matriks perubah fundamental
Resistensi
Rendah Tinggi
Rendah
Visioner/ Kharismatik Visioner/Memaksa

Urgensi
Visioner/Persuasif Diktatorial
Tinggi
Sumber: M. Nur Nasution, Manajemen Perubahan, hal. 10

Meyerson sebagaimana dikutip oleh Wibowo memperkenalkan Tempered

Radical Change. Yaitu perubahan yang dilakukan dengan cara yang sangat drastic
samapai pada cara yang melalui adaptasi evolusioner. Dalam pendapatnya,
Meyerson mengungkapkan bahwa strategi perubahan merupakan suatu kontinum
dari yang sifatnya sangat pribadi (most personal) sampai pada sangat umum (most
public). Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa; (1) disruptive self-
expression; (2) verbal jujitsu; (3) variable-term opportunism; dan (4) strategic
alliance building.14
Disruptive self-expression (ekspresi diri bersifat mengganggu) secara
pelan-pelan dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang yang dilakukan
sangat sederhana seperti penggunaan bahasa, cara berpakaian, atau sikap tertentu
secara perlahan mengubah iklim kerja.
Verbal jujitsu (bela diri secara lisan) telah melibatkan kekuatan untuk
mengarahkan perubahan situasi. Pekerja yang menerapkan verbal jujitsu bereaksi

13
M. Nur Nasution, Manajemen Perubahan, hal. 11
14
Wibowo, Manajemen Perubahan, hal. 107
 14

atas pernyataan yang tidak diinginkan dan mengalihkan menjadi peluang untuk
perubahan yang diperhatikan orang lain. Dalam mempraktikkan verbal jujitsu,
ditunjukkan control diri dan kecerdikan emosional. Mereka bersedia
mendengarkan dan mempelajari situasi tanpa merugikan orang lain.
Variable-term opportunism (variable oportunisme) mengubah sesuatu
yang sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang
baru. Dalam jangka pendek, berarti menyiapkan kapitalisasi lingkungan. Dan
dalam jangka panjang berarti sesuatu yang lebih proaktif. Apabila kita
memberikan kesempatan kepada bawahan menyampaikan presentasi di hadapan
pimpinan, yang biasanya selalu harus kita lakukan sendiri, merupakan
penyimpangan kebiasaan. Bawahan merasa dihargai dan mendapat kesempatan
yang sepertinya tidak pernah mereka peroleh. Kejadian tersebut merupakan
penyegaran atas kebiasaan perusahaan selama ini, dan akan diikuti oleh orang
lainnya.
Strategic alliance building (membangun persekutuan strategis) berarti
membangun perserikatan atau kerja sama dengan orang lain. Dengan demikian,
akan didapatkan legitimasi, akses pada sumber daya dan kontak, bantuan teknis
dan tugas, dukungan emosional dan saran. Akan tetapi, masih ada keuntungan
lain, yaitu kekuatan untuk menggeser isu lebih cepat dan langsung daripada
apabila bekerja sendiri. Orang yang mewakili perspektif mayoritas merupakan
partner yang penting. Tidak semua orang adalah partner, namun tidak berarti
mereka yang mewakili status quo harus diperlakukan sebagai lawan.
Dari penjelasan berbagai jenis perubahan menurut para pakar dapat
disimpulkan bahwa pada prinsipnya perubahan dapat dilakukan dari proses
bertahap atau incremental, atau bahkan dapat dilakukan secara radikal atau
fundamental. Dua hal tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan masing-
masing. Kelebihan dan kekurangan dari dua model tersebut dapat dilihat pada
tabel berikut:
 15

Tabel 2
Kelebihan dan kekurangan perubahan incremental dan fundamental
Jenis Perubahan Kelebihan Kekurangan
Organic Growth atau Tingkat kompleksitas, Hanya bisa dilakukan
incremental biaya, dan untuk pola perubahan
ketidakpastian rendah. dengan urgensi rendah
Potensi untuk dan resistensi rendah.
penolakan rendah. Bisa juga dilakukan
Perubahan tidak untuk untuk pola
menuntut pada perubahan dengan
pembentukan budaya urgensi tinggi dan
baru, sehingga relative resistensi rendah.
lebih stabil dan tidak Perubahan hanya untuk
membutuhkan waktu hal-hal yang bersifat
yang lama. jangka pendek.
Bersifat liniear dan
berkesinambungan.
Radical Change atau Bisa dilakukan untuk Tingkat kompleksitas,
fundamental perubahan dengan biaya, dan
urgensi tinggi dan ketidakpastian tinggi.
resistensi tinggi. Potensi untuk
Bisa dilakukan untuk penolakan tinggi.
perubahan dengan Perubahan menuntut
urgensi rendah dengan pada pembentukan atau
resistensi yang tinggi. pembangunan
Bersifat paradigma baru tentang
multidimensional dan organisasi.
multitingkatan. Perubahan
membutuhkan waktu
yang relative lama.

Sebagai contoh dari perubahan organic atau incremental adalah apa yang
dilakukan oleh Mikio Kitano, direktur dari semua rekayasa produksi pada Toyota,
sedang memasukkan perubahan yang bersifat linear dan bersinambung dalam
perusahaannya. Ia sedang mengusahakan perubahan lambat, halus, dan bertahap
dalam proses produksi untuk memperbaiki efisiensi dari pabrik Toyota.15
Contoh dari perubahan radikal atau fundamental adalah apa yang ilakukan
oleh eksekutif puncak Boeing yang berjanji melibatkan diri untuk secara radikal

15
Robbins, Perilaku Organisasi, hal. 281
 16

mereka-ulang perusahaan mereka. Menanggapi penurunan perusahaan

penerbangan yang massif, persaingan yang agresif dengan Airbus, dan ancaman
dari pesaing-pesaing Jepang, perubahan radikal pada Boeing mencakup
mengurangi biaya sampai 30 persen, mengurangi waktu yang diperlukan untuk
membuat pesawat 737 dari 13 bulan menjadi 6 bulan, mengurangi secara damatis
persediaan, mengkursuskan seluruh angkatan kerja selama 4 hari mengenai daya
saing, dan mengungkapkan kepada pelanggan dan pemasok proses perancangan
pesawat baru yang dulunya merupakan rahasia.16
Dari berbagai penjelasan tersebut kiranya dapat digaris bawahi, bahwa
jenis perubahan organic growth dapat dilakukan oleh organisasi dengan tingkat
pengembangan berkelanjutan atau continual improvement. Sedangkan, perubahan
dengan jenis radical change dapat diimplementasikan pada organisasi dengan
keinginan yang mendesak untuk berubah, dan untuk organisasi yang mengadakan
merger atau aquisisi.

D. ANTITESA PERUBAHAN

Disebutkan oleh Masud Said, bahwa diantara kendala atau masalah yang
timbul dari perubahan adalah:
1. Resistant to change. Penolakan terhadap perubahan, seringkali ketika
pimpinan akan melakukan perubahan, ada kelompok dalam organisasi
yang menolak degnan berbagai alasan, baik alasan subyektif yang
menyangkut pemindahan posisi dan fungsi seorang individu, maupun
alasan obyektif. Dalam hal alasan subyektif, ialah keadaan individu atau
kelompok dalam organisasi lebih memikirkan posisi dan keuntungan atau
kerugiannya. Yaitu pendapat dan response terhadap perubahan didasarkan
oleh hitungan pribadi. Sedangkan alasan obyektif, ialah harapan akan
perbaikan dan progress secara jangka panjang dan menyeluruh untuk
mengejar cita-cita organisasi.

16
Robbins, Perilaku Organisasi, hal. 281
 17

2. Temporal change. Yaitu perubahan hanya beberapa saat saja, dalam

perubahan diperlukan energy untuk melanjutkan perubahan orang-orang
dalam organisasi dengan teknologi yang menopangnya. Dengan kata lain,
harus ada continous change, dan ada inovasi, itulah sebabnya dibutuhkan
energy perubah. Energi perubah ini dalam bentuk control, juga bisa
melalui dukungan sistem informasi dan teknologi, pengawasan teknis
maupun terhadap personal juga harus dilakukan, untuk menjamin
keberlanjutan perubahan.
3. Kurangnya ilmu pengetahuan, pergaulan, dan keinginan untuk maju. Ilmu
pengetahuan merupakan hal penting dalam membuat suatu perubahan
dalam organisasi. Seringkali perubahan disikapi sebagai ancaman. Di sini
letak penting ilmu pengetahuan and pergaulan anggota organisasi,
terutama pimpinan. Lemahnya pengetahuan dan pembacaan akan
lingkungan serta pergaulan positif, dapat menyebabkan keengganan untuk
berubah.17
Robbins mengkategorikan keengganan terhadap perubahan pada dua
tingkatan yaitu keengganan individual dan keengganan organisasi. Dalam kategori
keengganan individual adalah (1) kebiasaan; (2) keamanan; (3) faktor-faktor
ekonomi; (4) rasa takut terhadap yang tidak dikenal; dan (5) pemrosesan informasi
selektif. Sedangkan dalam kategori keengganan organisasi adalah; (1)
kelembamana structural; (2) fokus terbatas terhadap perubahan; (3) kelembaman
kelompok; (4) ancaman terhadap keahlian; (5) ancaman terhadap hubungan
kekuasaan yang mapan; dan (6) ancaman terhadap sumber daya yang mapan.18
Kreitner dan Kinicki mendefinisikan penolakan terhadap perubahan
sebagai tanggapan emosional/keperilakuan terhadap perubahan kerja yang nyata
atau yang dibayangkan. Adapun bentuk tanggapan tersebut adalah dapat
berbentuk penerimaan, ketidakpedulian, penolakan pasif, dan penolakan aktif.19
Lebih lanjut Kreitner dan Kinicki menyebutkan 10 alasan karyawan
menolak perubahan pada awalnya, yaitu: (1) kecenderungan individu terhadap
17
Masud Said, Management of Change.
18
Robbins, Perilaku Organisasi, hal. 284-287
19
Kreitner dan Kinicki, Perilaku Organisasi, hal. 465-466
 18

perubahan; (2) kejutan dan ketakutan terhadap sesuatu yang tidak dikenal; (3)
iklim ketidakpercayaan; (4) ketakutan akan kegagalan; (5) kehilangan status dan /
atau keamanan pekerjaan; (6) tekanan dari rekan; (7) gangguan terhadap tradisi
budaya dan / atau hubungan kelompok; (8) konflik kepribadian; (9) kurangnya
taktik dan / atau penentuan waktu yang buruk; dan (10) sistem penghargaan yang
tidak memperkuat.20
Greenberg dan Baron sebagaimana dikutip oleh Wibowo, membagi
resistensi terhadap perubahan pada dua kelompok, yaitu hambatan individual
untuk perubahan dan hambatan kelompok untuk perubahan. Dalam hambatan
individual disebutkan (1) ketidakamanan ekonomis; (2) ketakutan atas hal yang
tidak diketahui; (3) ancaman terhadap hubungan sosial; (4) kebiasaan; dan (5)
kegagalan mengenal kebutuhan untuk berubah. Sedangkan hambatan organisasi
untuk perubahan disebutkan (1) kelembaman strukutural; (2) kelembaman
kelompok kerja; (3) tantangan terhadap keseimbangan kekuatan yang ada; dan (4)
usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil.21
Dengan demikian, dapat dimengerti bahwa resistensi atau hambatan
terhadap perubahan merupakan hal yang sangat mungkin terjadi seiring dengan
munculnya gagasan perubahan. Resistensi tersebut dapat muncul dari tindakan
individu atau bahkan dari kelompok.
Salah satu fungsi manajemen perubahan adalah untuk mengelola resistensi
terhadap perubahan, agar dapat diidentifikasi dan dimanfaatkan dengan baik
menuju perubahan positif dalam organisasi.
Kreitner dan Kinicki memberikan enam strategi untuk mengatasi
penolakan terhadap perubahan, berikut dijelaskan keunggulan dan kelemahannya
sebagaimana tabel berikut:

20
Kreitner dan Kinicki, Perilaku Organisasi, hal. 466-468.
21
Wibowo, Manajemen Perubahan, hal 120-123
 19

Tabel 3

Enam strategi untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan

Pendekatan Umumnya Keunggulan Kelemahan

digunakan
dalam situasi
Pendidikan + Di mana terdapat Sekali terbujuk, orang Dapat
Komunikasi kekurangan akan sering kali menghabiskan
informasi atau membantu dengan waktu jika
tidak akuratnya implementasi banyak orang
informasi dan perubahan. yang terlibat
analisis
Partisipasi + Di mana inisiator Orang yang Dapat
Keterlibatan tidak memiliki berpartisipasi akan menghabiskan
seluruh berkomitmen untuk waktu, jika
informasi yang mengimplementasikan partisipan
diperlukan untuk perubahan, dan semua mendesain
mendesain informasi relevan perubahan yang
perubahan dan di yang mereka miliki tidak sesuai.
mana orang lain akan diintegrasikan ke
memiliki dalam rencana
kekuatan yang perubahan.
cukup besar
untuk menolak
Kemudahan + Di mana orang Tidak ada pendekatan
Dapat
Dukungan menolak karena yang dapat berjalan
menghabiskan
masalah sama baiknya dengan
waktu, mahal,
penyesuaian masalah penyesuaian
dan masih bisa
gagal
Negoisasi + Di mana Kadang kala Dapat menjadi
Perjanjian seseorang atau merupakan cara yang terlalu mahal
kelompok relative mudah untuk dalam banyak
tertentu jelas menghindari kasus jika hal
akan kalah dalam penolakan yang utama tersebut
suatu perubahan menyadarkan
dan di mana orang lain untuk
kelompok bernegoisasi
tersebut untuk kepatuhan
memiliki
kekuatan yang
cukup besar
untuk menolak
Manipulasi + Di mana taktik Dapat menjadi solusi Dapat
Kooptasi lain tidak bekerja yang relative cepat menyebabkan
atau terlalu dan murah untuk masalah di masa
 20

mahal masalah penolakan. yang akan datang

jika orang merasa
dimanipulasi.
Pemaksaan Di mana Cepat untuk Dapat berisiko
Implisit + kecepatan adalah diterapkan dan dapat jika membiarkan
Eksplisit penting dan di mengatasi jenis orang marah
mana pengambil penolakan mana pun. terhadap
inisiatif atas inisiator.
proses perubahan
memiliki
kekuatan yang
cukup besar
Sumber: Kreitner dan Kinicki, Perilaku Organisasi, hal. 473

Robbins mengemukakan enam taktik dalam menangani keengganan untuk

berubah atau bahkan penolakan terhadap perubahan yaitu:
1. Pendidikan dan komunikasi. Yaitu keengganan dapat dikurangi lewat
komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat
logika perubahan.
2. Partisipasi. Sulit bagi individu-individu untuk menolak suatu keputusan
perubahan kalau mereka juga berpartisipasi dalam keputusan tersebut.
Sebelum melakukan perubahan, mereka yang menentang dapat diajak
untuk berpartisipasi dalam proses keputusan.
3. Kemudahan dan dukungan. Agen perubahan dapat menawarkan sutu
deretan upaua pendukungan untuk mengurangi keengganan. Bila rasa takut
dan kecemasan karyawan tinggi, penyuluhan dan terapi karyawan,
pelatihan keterampilan baru, atau cuti pendek yang dibayar dapat
memudahkan penyesuaian.
4. Perundingan. Suatu cara lain untuk agen perubahan menangani
keengganan potensial terhadap perubahan adalah mempertukarkan sesuatu
yang berharga untuk mengurangi keengganan itu.
5. Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang
tersembunyi. Menghasut dan meutar balik fakta untuk membuat fakta itu
tampak lebih menarik, menahan informasi yang tidak diinginkan, dan
menciptakan desas-desus palsu agar para karyawan menerima suatu
perubahan semuanya merupakan contoh manipulasi. Sedangkan kooptasi
 21

merupakan bentuk manipulasi dan partispasi. Kooptasi berupaya menyuap

pemimpin kelompok penolak dengan memberi mereka peran utama dalam
keputusan perubahan.
6. Pemaksaan. Terakhir, pada daftar taktik yaitu pemaksaan, yaitu penerapan
ancaman atau kekuatan langsung terhadap para penolak.22
Beberapa metode penanganan atas penolakan terhadap perubahan tersebut
dapat dilakukan oleh organisasi dalam menggerakkan keengganan terhadap
perubahan dalam tindakan penolakan atau perlawanan. Diharapkan dengan pilihan
tindakan tersebut dapat merubah penolakan dan perlawanan menjadi tindakan
adaptasi dan keterlibatan. Demikianlah peranan manajer perubahan atau agen
perubahan dalam organisasi dalam mengelola resistensi terhadap perubahan.

E. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT (OD)

Masud Said mengutip pendapat Vasudevan mendefinisikan

Organizational Development sebagai usaha terstruktur yang didesain untuk
menjamin relevansi organisasi selalu mengikuti perkembangan. OD ialah usaha
untuk membangun kesediaan organisasi untuk menghadapi perubahan. Ia adalah
pembelajaran sitemik dan strategi perkembangan yang ditujukan untuk mengubah
keyakinan dasar, perilaku dan nilai-nilai yang relevan dan struktur organisasi yang
memungkinkan masuknya teknologi meningkatkan keunggulan menghadapi pasar
dan meningkatkan ketahanan terhadap tantangan dan ketidakpastian.23
Robbins mendefinisikan pengembangan organisasi (OD) adalah suatu
kumpulan intervensi perubahan-terencana, yang dibangun di atas nilai-nilai
humanistic-demokratik, yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan
kesejahteraan karyawan.24
Sedangkan menurut Kreitner dan Kinicki, OD adalah sekelompok teknik
atau alat yang digunakan untuk menerapkan perubahan organisasi.25

22
Robbins, Perilaku Organisasi, hal. 287-288
23
Masud Said, Management of Change.
24
Robbins, Perilaku Organisasi, hal. 293
25
Kreitner dan Kinicki, Perilaku Organisasi, hal. 461
 22

Wibowo mendefenisikan OD sebagai usaha terencana secara terus

menerus untuk meningkatkan struktur, prosedur, dan aspek manusia dalam sistem.
Usaha sistemik tersebut memastikan kelangsungan dan pertumbuhan organisasi
dengan meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dan kualitas hidup pekerja pada
umumnya.26
Adapun tujuan dari teknik pengembangan organisasi pada umumnya
adalah: (1) survey feedback; (2) sensitivity training; (3) team building; (4) quality
of work life programs; dan (5) management by objectives.27
Survey feedback adalah suatu teknik pengembangan organisasi di mana
kuesioner dan interview digunakan untuk mengumpulkan informasi tentang
masalah yang terkait dengan organisasi. Informasi ini dibagikan kepada pekerja,
kemudian digunakan sebagai dasar untuk melakukan perubahan organisasional.
Sensitivity training adalah teknik pengembangan organisasi yang
melakukan peningkatan pemahaman pekerja atas perilaku mereka sendiri dan
dampaknya terhadap orang lain.
Team building merupakan suatu teknik di mana pekerja mendiskusikan
persoalan yang berhubungan dengan kinerja kelompok kerja mereka. Atas dasar
diskusi ini, masalah spesifik diidentifikasi, ditemukan dan direncanakan untuk
memecahkannya dan diimplementasikan.
Quality of work life programs merupakan teknik yang dirancang untuk
memperbaiki fungsi organisasional dengan memanusiakan tempat kerja,
membuatnya lebih demokratis, dan mengikutsertakan pekerja dalam pembuatan
keputusan.
Management by objectives merupakan suatu teknik di mana manajer dan
bawahannya bekerja bersama menetapkan, kemudian mencapai tujuan
organisasional.
Untuk menjamin keberlangsungan pengembangan organisasi, dibutuhkan
kesadaran bersama untuk menciptakan organisasi pembelajara atau learning
organization. Istilah ini dipopulerkan oleh Peter Senge dalam bukunya yaitu The

26
Wibowo, Manajemen Perubahan, hal. 336
27
Wibowo, Manajemen Perubahan, hal. 337
 23

Fifth Dicipline. Senge menggambarkan organisasi pembelajar sebagai

sekelompok orang yang bekerja sama untuk secara kolektif meningkatkan
kapasitas mereka guna menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan.
Kreitner dan Kinicki mendefinisikannya sebagai suatu organisasi yang secara
proaktif menciptakan, memperoleh, dan mentransfer pengetahuan dan yang
mengubah prilakunya berdasarkan pengetahuan dan wawasan baru.28
Learning Organization mengharuskan anggota organisasi memiliki lima
dasar discipline pembelajaran, yaitu; systems thinking, personal mastery, mental
models, shared vision, dan team learning.
Pola berpikir sistemik (Systems Thinking), adalah kemampuan untuk
melihat realitas secara holistic, pola structural daripada jalur lurus tentang sebab
dan akibat. Penguasaan personal (Personal Mastery), adalah kemapuan untuk
mengembangkan visi personal dan fokus energy pada pencapaian visi. Model
mental (Mental Models), adalam merujuk pada kemampuan untuk
mengidentifikasi, dan jika dibutuhkan meberikan alternative yang mendalam
dalam mengelola asumsi, generalisasi, atau gambaran mental yang mempengaruhi
bagaimana memahami dunia dan bertindak terhadapnya. Berbagi visi (Shared
Vision), adalah kapasitas untuk mengembangkan dan berpegang pada gambaran
masa depan warga organisasi untuk diharapkan. Tim pembelajar (Team Learning),
adalah pengembangan skil dalam organisasi dalam mencari solusi dari masalah
dan mempelajarinya, termasuk skill dalam dialog, pola pikir, menghadapi asumsi
tradisional, dan berbicara secara terbuka dan jujur terhadap isu-isu penting.29
Adapun nilai-nilai yang mendasar dalam upaya OD, diungkapkan oleh
Robbins adalah:
1. Penghargaan akan orang. Individu dipersepsikan sebagai bertanggung
jawab, teliti, dan punya perhatian. Hendaknya mereka diperlukan secara
layak dan hormat.
2. Percaya dan mendukung. Organisasi yang efektif dan sehat dicirikan oleh
kepercayaan, otentisitas, keterbukaan dan suatu iklim yang mendukung.
28
Kreitner dan Kinicki, Perilaku Organisasi, hal. 472
29
Jonathan R. Tompkins, Organization Theory and Public Management, (Boston: Wadsworth,
2005). hal. 382
 24

3. Penyamaan kekuasaan. Organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada

wewengan dan control hierarkis.
4. Konfrontasi. Seharusnya masalah-masalah tidak disembunyikan.
Hendaknya masalah dihadapi secara terbuka.
5. Partisipasi. Makin orang yang akan terkena suatu perubahan terlibat dalam
keputusan sekitar perubahan tersebut, makin mereka setia kepada
pelaksanaan keputusan tersebut.30
Apa yang diungkapkan Robbins, sejalan dengan apa yang disampaikan
oleh Margulies dan Raia, tentang nilai-nilai humanistic dalam pengembangan
organisasi, yaitu;
1. Sifat dasar dari pengembangan organisasi adalah nilai-nilai humanis.
2. Menyediakan kesempatan kepada warga organisasi untuk memfungsikan
dirinya sebagai manusia daripada sebagai sumber daya dalam proses
produksi.
3. Menyediakan kesempatan kepada setiap warga organisasi, sebaik
organisasi itu untuk dirinya dalam mengembangkan potensinya secara
total.
4. Berusaha untuk meningkatkan efektifitas organisasi dalam setiap
pencapaian tujuannya.
5. Menyediakan kesempatan bagi warga organisasi untuk memberikan
pengaruh terkait dengan pekerjaan, organisasi, dan lingkungannya.
6. Bertindak dengan kesadaran bahwa setiap manusia adalah seorang yang
memiliki kebutuhan yang kompleks, dan semua itu adalah penting bagi
pekerjaannya dan kehidupannya.31
Dari berbagai pendapat tersebut dapat dimengerti bahwa terkait dengan
perubahan, maka akan terkait dengan pengembangan organisasi. Dalam
pengembangan organisasi erat kaitannya dengan pembentukan organisasi
pembelajar. Dan dalam membangun organisasi pembelajar, perlu memperhatikan
nilai-nilai humanis yang ada pada diri para pekerja. Sehingga dengan perhatian

30
Robbins, Perilaku Organisasi, hal. 293
31
Masud Said, Manajemen Perubahan
 25

terhadap hal-hal tersebut, perubahan yang merupakan keniscayaan bagi organisasi

jauh dari resistensi yang tinggi.

F. KOMENTAR TERHADAP PIDATO JOKOWI DALAM KAA 2015

Beberapa isi pidato presiden Republik Indonesia Joko Widodo pada
Konferensi Asia Afrika 2015, yaitu:
1. Motivasi KAA 1955 yang digagas oleh Presiden RI pertama Ir. Soekarno
adalah (1) Agar bangsa-bangsa Asia-Afrika mendapatkan hak hidup
sebagai bangsa merdeka yang menolak ketidak adilan dan menentang
segala bentuk imperialism; (2) Menciptakan kesejahteraan; dan (3) Untuk
memberi keadilan bagi rakyat Asia-Afrika.
2. Problem masyarakat Asia-Afrika saat ini adalah (1) ketidak adilan; (2)
kesenjangan; dan (3) kekerasan global.
3. Harapan masyarakat Asia-Afrika adalah sebuah tatanan dunia baru yang
berdasarkan keadilan, kesetaraan, dan kemakmuran (peradaban baru).
4. Gerakan pembaharuan dalam tatanan ekonomi baru yang terbuak untuk
kekuatan-kekuatan ekonomi baru, reformasi arsitektur keuangan global
untuk menghilangkan dominasi kelompok Negara atas Negara-negara lain.
5. Kebutuhan untuk kepemimpinan global yang kolektif, yang dijalankan
secara adil dan bertanggung jawab.
6. Indonesia dapat memberikan peranan, mengingat Indonesia merupakan (1)
kekuatan ekonomi baru yang bangkit; (2) Negara dengan jumlah penduduk
muslim terbesar di dunia; dan (3) Indonesia sebagai negara demokrasi
terbesar ketiga di dunia.
7. Semangat Bandung. Yaitu tiga cita-cita perjuangan bangsa Asia-Afrika;
(1) Kesejahteraan; (2) Solidaritas; dan (3) Stabilitas internal dan eksternal
dan penghargaan terhdap HAM.
Dari isi pidato pidato Joko Widodo dalam KAA 2015, dengan perspektif
manajemen perubahan kiranya dapat difahami sebagai berikut:
1. Dorongan untuk bangkit dan membuat perubahan pada masyarakat Asia-
Afrika adalah;
 26

a. Rasa kebersamaan dalam memperjuangkan kemerdekaan menolak

ketidakadilan dan imperialism bangsa asing.
b. Kondisi ekonomi global yang tidak seimbang, dimana terjadi
kesenjangan antara Negara kaya dan Negara berkembang, lebih
khusus, banyak Negara-negara di Asia-Afrika yang termasuk dalam
kategori Negara berkembang.
c. Fenomena terjadinya konflik internal dan eksternal dalam Negara-
negara di Asia-Afrika yang menghambat perkembangan dan
pembangunan Negara.
d. Penjajahan ekonomi oleh kelompok Negara kaya melalaui Bank
Dunia, IMF, dan ADB.
Dengan latar belakang empat hal tersebut, merupakan pendorong untuk
perubahan bagi masyarakat Asia-Afrika.
2. Potensi Indonesia sebagai Negara yang mendukung kepemimpinan global
yang kolektif yang dijalan secara adil bertanggungjawab. Dengan asumsi
bahwa Indonesia merupakan kekuatan ekonomi baru yang bangkit, sebagai
Negara dengan penduduk muslim terbesar di dunia, dan sebagai Negara
demokrasi terbesar ketiga di dunia. Artinya adalah bahwa Indonesia
memiliki kekuatan kesejahteraan masyarakat yang tinggi, solidaritas warga
Negara yang tinggi, dan jauh dari konflik internal maupun eksternal.
Dengan demikian Indonesia dapat dijadikan contoh bagi Negara Asia-
Afrika dalam membangun keadilan, kesejahteraan, dan stabilitas Negara.
3. Perubahan bagi masyarakat Asia-Afrika adalah merupakan keniscayaan,
agar bangsa-bangsa Asia-Afrika dapat berdiri sejajar dengan Negara-
negara lainnya di dunia.
4. Untuk mengelola perubahan masyarakat Asia-Afrika dalam bidang
kesejahteraan, keadilan, dan stabilitas keamanan dibutuhkan kerjasama
antar Negara Asia-Afrika.
5. Tiga hal berikut, merupakan alternative solusi bagi perubahan masyarakat
Asia-Afrika:
 27

a. Tindakan yang dapat dilakukan untuk memberikan dampak pada

perubahan bidang kesejahteraan adalah dengan menghapuskan
kemiskinan, meningkatkan pendidikan dan layanan kesehatan,
mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan memperluas
lapangan kerja.
b. Tindakan yang dapat dilakukan untuk mempererat solidaritas adalah
dengan meningkatkan perdagangan investasi di antara bangsa Asia-
Afrika yaitu dengan membangun kerjasama ekonomi kawasan Asia-
Afrika, dengan menjalin keterhubungan pelabuhan-pelabuhan,
bandara-bandara, dan jalan-jalan.
c. Tindakan yang dapat dilakukan untuk menjaga stabilitas internal dan
eksternal serta penghargaan terhadap HAM, adalah dengan senantiasa
mengevaluasi diri yaitu bangsa Asia-Afrika atas konflik yang terjadi
baik itu internal ataupun eksternal.
6. Ancaman terhadap perubahan adalah dari dua hal yang utama yaitu; (1)
ancaman kekerasan, pertikaian, dan radikalisme yang menghambat
pembangunan fisik dan ekonomi. Dan (2) bahaya narkoba yang
mengancam masa depan anak-anak kita. Demikian itu untuk menjaga dan
melindungi rakyat.

G. PERSPEKTIF ISLAM TENTANG PERUBAHAN

Mengenai perubahan dalam perspektif Islam dapat dilihat dalam kisah
tentang pengalihan kiblat yang dilakukan oleh umat Islam bersama Rasulullah
Saw. dari Baitul Maqdis ke Masjidil Haram. Yang demikian itu dikisahkan
dengan baik dalam surah Al-Baqarah ayat 142-150.
Dari ayat tersebut dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu:
1. Bahwa dalam proses terjadinya perubahan selalu terjadi resistensi, yang
datangnya dari as-sufaha yaitu orang-orang yang kurang akalnya. Yaitu
orang-orang yang tidak dapat memahami arti dari perubahan kiblat.
Quraish Shihab dalam Tafsir Al-Misbah menyebutkan bahwa as-sufaha
adalah orang-orang yang lemah akalnya, atau yang melakukan aktifitas
 28

tanpa dasar, baik karena tidak tahu, enggan tahu, atau tahupun tapi
melakukan sebaliknya.32
2. Tujuan dari pemindahan kiblat adalah untuk mengetahui orang-orang yang
mengikuti Rasulullah Saw. dan yang mengingkarinya. Perubahan kiblat
merupakan hal yang amat berat, kecuali bagi orang-orang yang
mendapatkan petunjuk dari Allah Swt.
3. Rasulullah Saw. telah meminta kepada Allah Swt. dalam shalatnya untuk
berpindah dari menghadap ke Baitul Maqdis ke Masjidil Haram, maka
kemudian Allah Swt. mengabulkannya.
4. Dan bagi tiap-tiap umat ada kiblatnya sendiri, maka palingkanlah wajahmu
wahai Muhammad Saw pada Masjidil Haram. Dan berlomba-lombah lah
dalam kebaikan.
Apa yang diabadikan di dalam surah Al-Baqarah ayat 142-150, dapat
diambil hikmah atau ibrah tentang pengelolaan perubahan. Diantara hikmah yang
dapat diambil jika dikaitkan dengan manajemen perubahan adalah;
1. Perubahan visi memberikan dampak pada perubahan teknologi. Dalam ayat
tersebut dijelaskan bahwa visi perubahan kiblat di sini kiblat yaitu Masjidil
Haram merupakan teknologi dalam bentuk artifak- adalah untuk diketahui
dan disaksikan oleh Rasulullah Saw. dan para sahabat yang mengikuti Allah
Swt. dan Rasul-Nya, dan orang-orang yang mengingkari Allah Swt. dan
Rasul-Nya.
Artinya adalah bahwa perubahan visi, memberikan dampak pada perubahan
strategi, perubahan struktur, perubahan teknologi, dan perubahan sikap dari
individu dalam organisasi.
2. Dalam proses perubahan selalu menimbulkan resistensi. Resistensi itu dapat
diwujudkan dalam bentuk penolakan dan perlawanan. Dalam hal ini resistensi
dimunculkan oleh dua kelompok yang masuk dalam istilah as-sufaha, Dua
kelompok tersebut adalah (1) Kelompok pertama adalah orang-orang Yahudi
dan Nasrani yang jelas-jelas menolak dan mengingkari, dan menganggap

32
Quraish Shihab, Tafsir Al-Misbah; pesan, kesan, dan keserasian Al-Quran, Vol. 1, (Jakarta:
Lentera Hati, 2002), hal.
 29

bahwa Rasulullah Saw. telah melakukan kesalahan dengan merubah-rubah

arah kiblat, kelompok ini adalah dalam kategori kelompok penolak; (2)
Kelompok kedua adalah orang-orang yang ketika di Madinah ikut bersama
Rasulullah Saw. dalam ibadahnya menghadap ke Baitul Maqdis, kemudian
terdapat perintah untuk menghadap ke Masjidil Haram, akan tetapi mereka
enggan dan tidak mau untuk mengikuti Allah Swt dan Rasul-Nya, dalam hal
ini kelompok ini digolongkan sebagai kelompok perlawanan. Sedangkan satu
kelompok yaitu para sahabat yang senantiasa mengikuti perintah Allah Swt
dan Rasul-Nya merupakan orang-orang yang adaptif dan terlibat dalam
perubahan.
Artinya adalah bahwa proses dalam perubahan menimbulkan tindakan dalam
organisasi baik itu penolakan, perlawanan, adaptasi, dan keterlibatan.
3. Dalam manajemen perubahan, tindakan yang paling penting adalah
perubahan visi dan misi, yang dimulai dengan perubahan ide. Ide perubahan
kiblat telah dimiliki Rasulullah Saw. dan dalam setiap shalatnya, Rasulullah
Saw menengadahkan dan berdoa meminta agar gagasannya atau idenya
untuk mengembalikan kiblat ke Masjidil Haram dikabulkan oleh Allah Swt.
Artinya adalah bahwa kekuatan yang paling mendasar untuk mengadakan
perubahan adalah melalui idiologi. Dan perubahan lain adalah dampak atau
terpengaruh dari perubahan idiologi.
4. Dan bagi setiap kaum kiblatnya masing-masing, maka berlombalah dalam
kebaikan. Hadapan atau visi adalah mutlak dimiliki oleh setiap kelompok.
Apapun visi dan misi dari setiap kelompok, adalah kewajiban bagi kita untuk
fokus pada visi dan misi kita masing-masing. Dan dengan visi tersebut,
adalah pendorong untuk mengadakan perubahan dan pengembangan bagi
setiap kelompok.
Artinya bahwa perbedaan visi bukanlah hal untuk dipertentangkan satu sama
lain, melainkan sebagai pendorong untuk berlomba-lomba menjadi yang
terbaik.
Dari penjelasan singkat mengenai perubahan kiblat dari Masjidil Aqsha ke
Masjidil Haram, dapat diambil hikmah atau ibrah mengenai manajemen
 30

perubahan. Dan masih banyak ayat-ayat dalam Al-Quran, yang dapat diambil
hikmah atau ibrahnya dalam memaknai perubahan dalam kelompok.

H. KESIMPULAN
Dari pemaparan singkat tentang pengelolaan perubahan pada organisasi,
dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Komponen perubahan
Perubahan dapat terjadi karena faktor internal ataupun eksternal. Selain
daripada itu, perubahan juga dapat terjadi dengan rencana ataupun tidak
terencana.
Adapun faktor-faktor pendorong perubahan dari berbagai pendapat
tersebut adalah; (1) perkembangan teknologi; (2) institusi sosial (perubahan pasar,
tuntutan konsumen, perubahan struktur organisasi); (3) idiologi (politik dunia,
tekanan sosial dan politik); (4) perubahan demografi; (5) persaingan global; (6)
merger dan akuisisi; (7) komersialisasi dan privatisasi; (8) peraturan pemerintah;
(9) masalah sumber daya manusia; dan (10) perilaku/keputusan manajerial.
2. Tipologi perubahan (radical change dan organic growth)
Perubahan dapat dilakukan dengan model organic growth atau
incremental, dan dapat juga dilakukan secara radikal atau fundamental. Dua hal
tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Namun, dua hal
tersebut juga dapat dimanfaatkan oleh organisasi untuk mengelola perubahan
bergantung pada kondisi organisasi.
Sebelum menggunakan metode perubahan, ada baiknya diadakan analisis
kondisi organisasi terhadap kondisi sumber daya manusia, sistem atau struktur
organisasi yang ada padanya, dan kondisi budaya organisasi yang berkembang
dalam organisasi. Demikian itu penting, mengingat bahwa perubahan akan
menimbulkan resistensi. Dan tanggapan atasnya bisa bermacam-macam dari
penolakan, perlawanan, adaptasi, dan keikutsertaan.
3. Antitesa Perubahan
Hambatan dalam perubahan dapat terjadi oleh beberapa faktor baik itu dari
individu ataupun organisasi. Dari individu disebabkan oleh beberapa hal
 31

diantaranya: (1) kebiasaan; (2) keamanan; (3) faktor-faktor ekonomi; (4) rasa
takut terhadap yang tidak dikenal; (6) ancaman terhadap hubungan sosial; dan (5)
kegagalan mengenal kebutuhan untuk berubah.
Sedangkan dari organisasi; (1) kelembamana structural; (2) fokus terbatas
terhadap perubahan; (3) kelembaman kelompok; (4) ancaman terhadap keahlian;
(5) ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang mapan; dan (6) ancaman
terhadap sumber daya yang mapan. (7) usaha perubahan sebelumnya tidak
berhasil. Dan (8) sistem penghargaan yang tidak memperkuat.
Adapun untuk mengendalikan hal tersebut dapat dilakukan hal-hal berikut:
Pendidikan dan komunikasi, partisipasi dan keterlibatan, kemudahan dan
dukungan, negosiasi dan perjanjian, manipulasi dan kooptasi, pemaksaan implicit
dan eksplisit.
4. Pengembangan Organisasi
Organizational Development sebagai usaha terstruktur yang didesain
untuk menjamin relevansi organisasi selalu mengikuti perkembangan. Yaitu
dengan usaha membangun kesediaan organisasi untuk menghadapi perubahan.
Untuk menjamin pengembangan organisasi yang berkelanjutan dibutuhkan
suatu pola learning organization dan knowledge management. Ia adalah
pembelajaran sitemik dan strategi perkembangan yang ditujukan untuk mengubah
keyakinan dasar, perilaku dan nilai-nilai yang relevan dan struktur organisasi yang
memungkinkan masuknya teknologi meningkatkan keunggulan menghadapi pasar
dan meningkatkan ketahanan terhadap tantangan dan ketidakpastian.
Sebagaimana diungkapkan oleh Sange, learning organization
mengharuskan anggota organisasi memiliki lima dasar discipline pembelajaran,
yaitu; systems thinking, personal mastery, mental models, shared vision, dan team
learning.
5. Analisis Pidato Joko Widodo pada KAA 2015
Keharusan masyarakat Asia-Afrika untuk berjuang dan bergerak untuk
perubahan disebabkan oleh ketidak adilan, kesenjangan ekonomi global,
fenomena konflik internal dan eksternal, dan penjajahan Negara maju atas Negara
 32

berkembang dia Asia-Afrika pada bidang ekonomi melalui IMF, ADB, dan Word
Bank.
Perubahan tersebut dapat dilakukan melalui menghapuskan kemiskinan,
meningkatkan pendidikan dan layanan kesehatan, mengembangkan ilmu
pengetahuan dan teknologi, dan memperluas lapangan kerja.
Selain daripada itu adalah dengan meningkatkan perdagangan investasi di
antara bangsa Asia-Afrika yaitu dengan membangun kerjasama ekonomi kawasan
Asia-Afrika, dengan menjalin keterhubungan pelabuhan-pelabuhan, bandara-
bandara, dan jalan-jalan.
Untuk menjamin keamanan, tindakan yang dapat dilakukan untuk menjaga
stabilitas internal dan eksternal serta penghargaan terhadap HAM, adalah dengan
senantiasa mengevaluasi diri yaitu bangsa Asia-Afrika atas konflik yang terjadi
baik itu internal ataupun eksternal.
Konferensi Asia Afrika menjadi momentum untuk perubahan bangsa Asia-
Afrika agar sejajar dengan bangsa-bangsa maju di dunia.
6. Dan perspektif Islam mengenai perubahan.
Islam sangat mendukung suatu perubahan, dan Allah Swt. menjadikan
perubahan merupakan salah satu sunnatullah dalam kehidupan. Ketika seorang
individu atau kelompok berhenti dari perubahan, maka kebinasaan akan
menghampirinya.
Sebagai contoh tentang perubahan dalam Islam, Allah Swt mengabadikan
proses perpindahan kiblat dari Baitul Maqdis ke Masjidil Haram dalam surah Al-
Baqarah 142-150. Dimana perubahan arah kiblat, tidak hanya merupakan
perubahan dalam bentuk fisik. Di dalamnya terdapat perubahan visi, misi, strategi,
struktur, teknologi, dan sikap prilaku para sahabat Nabi. Wallahu Alam Bi-sh-
Shawab.
 33

DAFTAR RUJUKAN

Al-Quran Al-Karim.

Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo, Perilaku Organisasi, edisi ke-5 Buku 2,
alih bahasa Erly Suandy, (Jakarta: Salemba Empat, 2005)

Nasution, M. Nur. Manajemen Perubahan, (Bogor: Ghalia Indonesia, 2010)

Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi; Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jilid 2.

Alih bahasa Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, (Jakarta;
Prenallindo, 2001)

Said, Masud, Management of Change; Dalam Dunia Pendidikan dan Ilmu

Pengetahuan, modul mata kuliah Manajemen Perubahan di Program
Doktor Manajemen Pendidikan Islam UIN Malang.

Shihab, Quraish, Tafsir Al-Misbah; pesan, kesan, dan keserasian Al-Quran, Vol.
1, (Jakarta: Lentera Hati, 2002)

Sofo, Fransesco, Pengembangan Sumber Daya Manusia; perspektif, peran dan

pilihan praktis, alih bahasa Jusuf Irianto, (Surabaya; Arilangga University
Press, 2003)

Tilaar, H.A.R, Perubahan Sosial dan Pendidikan: Pengantar Pedagogik

Transformatif untuk Indonesia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2012)

Tompkins, Jonathan R. Organization Theory and Public Management, (Boston:

Wadsworth, 2005)

Wibowo, Manajemen Perubahan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2007)