Najwa Alifia Putri, 201980151

Resume BO

CHAPTER 5

A DEVELOPMENT GOVERMENT ORGANIZATION IN SINGAPORE

Dapatkah model budaya ini diterapkan secara berguna pada jenis organisasi yang berbeda? Untuk
menguji ini saya memutuskan untuk memasukkan versi singkat dari salah satu bab dari buku saya
tentang studi budaya yang telah saya lakukan pada awal 1990-an sebagai peneliti bayaran di
Singapura (Schein, 1996b).

Case 3: Singapore’s Economic Development Board

Dalam tiga puluh tahun Singapura telah berubah dari negara dunia ketiga dengan PDB per kapita
sebesar $500 untuk memiliki PDB per kapita sebesar $15.000 dan berada di ujung dunia industri
yang kaya. Tidak ada negara yang pernah berkembang lebih cepat. (Lester Thurow dari Kata
Pengantar untuk Schein, 1996b).
Kasus Singapura menggambarkan struktur analisis budaya dengan sangat baik, karena terlihat
artefak rezim politik represif diktator yang berkembang di sana tidak dapat dipahami tanpa
menemukan asumsi dasar yang diterima begitu saja yang dimiliki para pemimpin ketika mereka
mendirikan sebuah kemerdekaan Singapura pada awal 1960-an. Kisah Singapura dimulai dengan visi
yang dibagikan olehnya pemimpin politik, Lee Kuan Yew, dan rekan-rekannya yang berpendidikan
Inggris, yang bergabung visi bersama mereka dengan keinginan untuk menjadikan bekas jajahan
Inggris ini menjadi “kota global dengan bisnis total” kemampuan.”
Visi bersama ini dapat dianggap sebagai "keyakinan dan nilai yang dianut" dari model budaya. Apa
membuat kasus ini menarik adalah bahwa ini adalah salah satu kasus langka yang saya temui di
mana artefak, nilai-nilai yang dianut, dan asumsi yang mendasarinya selaras satu sama lain, sehingga
satu bisa dengan mudah melihat bagaimana ketiga level itu konsisten satu sama lain dan bisa saling
menjelaskan. Untuk mengimplementasikan visi tersebut, Lee Kuan Yew dan rekan-rekannya
memutuskan pada tahun 1961 untuk menciptakan Ekonomi Development Board (EDB), sebuah
lembaga kuasi-pemerintah untuk melaksanakan rencana untuk menarik asing investasi. Dalam
budaya yang didominasi orang Cina yang menolak kegagalan, EDB harus menciptakan organisasi
yang akan "menghindari menghukum mereka yang gagal dalam menguji batas-batas" sistem,
melainkan untuk menghukum mereka yang tidak kompeten dan mereka yang tidak belajar dari
kegagalan.
Identifikasi kegagalan; mengubah apa yang tidak berhasil; menciptakan lingkungan belajar. Saran
yang mudah tetapi sulit untuk dilakukan kecuali seseorang mengembangkan budaya yang
mendukung sikap seperti itu. . . ciptakan visi jangka panjang, bangun tim, tarik yang terbaik dari
anggota tim. Menuntut kesetiaan total pada misi dan 120 persen komitmen dari semua orang.
Menyediakan one-stop shopping untuk klien dari yang benar-benar profesional organisasi yang
dikhususkan untuk kerja tim, komunikasi terbuka, dan organisasi tanpa batas. Aturan jelas, tidak ada
korupsi, dan integritas total” (Thurow, Kata Pengantar untuk Schein, 1996b). EDB sangat sukses dan
memutuskan pada tahun 1990 untuk meminta seseorang mendokumentasikan ceritanya. EDB para
pemimpin awalnya menyewa seorang jurnalis untuk menulis cerita ini tetapi memutuskan bahwa
budaya merekalah yang kunci keberhasilan mereka, sehingga mereka mencari seseorang yang tahu
tentang budaya. Mereka berkonsultasi dengan Lester Thurow, yang saat itu menjabat Dekan MIT
Sloan School tempat saya mengajar. Dia menyarankan agar mereka mendekati saya, yang
menyebabkan saya setuju untuk menyelidiki kisah sukses mereka dari tiga perspektif: (1) pandangan
mereka sendiri, (2) pandangan berbagai CEO yang telah memutuskan untuk berinvestasi di
Singapura dengan membangun pabrik dan organisasi penelitian di sana, dan (3) analisis saya tentang
artefak, yang dianut nilai, dan asumsi dasar yang dapat disimpulkan dari semua data ini.
Pandangan EDB sendiri diperoleh melalui wawancara intensif dengan semua pemimpin yang telah
menciptakan dan mendukung EDB selama tiga dekade terakhir selama beberapa kunjungan dua
minggu ke Singapura pada tahun 1994 dan 1995. Saya kemudian menemukan dan mewawancarai
sebanyak mungkin CEO atau eksekutif senior lainnya yang memiliki membuat keputusan untuk
berinvestasi di Singapura untuk menentukan mengapa mereka melakukannya dan bagaimana cara
kerjanya keluar. Analisis saya dilengkapi dengan pengamatan langsung tentang bagaimana EDB
bekerja bersama dengan saya menghadiri berbagai pertemuan kelompok yang telah diatur untuk
memberi saya informasi lebih lanjut.
Para pemimpin EDB jelas sangat bangga dengan pencapaian mereka dan ingin studi ini
mendokumentasikan elemen positif dari apa yang telah mereka lakukan, tetapi mereka juga
memperjelas bahwa mereka ingin belajar dari analisis saya apa kelemahan mereka dan tantangan
pembelajaran di masa depan. Di dalam dengan kata lain, saya harus kritis dan juga positif. Seluruh
kisah kompleks dari tiga puluh tahun pembangunan diceritakan dalam buku saya Pragmatisme
Strategis: Budaya Dewan Pengembangan Ekonomi Singapura (1996b) dan disarikan dalam bab ini.

Paradigma Budaya Bersarang EDB

Model struktural artefak, nilai-nilai yang dianut, dan asumsi dasar yang mendasari terbukti
diperlukan untuk memahami semua wawancara dan informasi pengamatan yang telah saya
kumpulkan periode satu tahun atau lebih. Konsep budaya yang bersarang di dalam budaya lain
segera terbukti dalam cara pengaturan EDB mencerminkan asal usul Cina dari para pemimpin dan
dampak dari pendidikan Inggris dan pengalaman kolonial mereka. Selanjutnya, Singapura pada
awalnya tertanam di Federasi Malaysia, yang menciptakan ketegangan lintas budaya di tingkat
nasional. Kemudian, setelah Singapura memisahkan diri dan merdeka pada tahun 1965, yang
mengarah pada periode ekonomi saling ketergantungan karena Singapura tidak memiliki pasokan air
sendiri.
Asumsi dasar yang dapat disimpulkan dan diuji dengan "orang dalam" dengan demikian jatuh ke
dalam a set "kontekstual" yang mencerminkan bersarang dan set "organisasi" yang mencerminkan
cara di mana EDB sebagai organisasi terpisah mengelola hubungan eksternal dan internalnya.
Kontekstual Paradigma ini terutama terdiri dari seperangkat asumsi yang dipegang oleh para
pemimpin Singapura tentang ekonomi perkembangan. Asumsi ini dimiliki oleh EDB, tetapi juga
memberikan konteks yang lebih luas di mana EDB beroperasi. Paradigma organisasi terdiri dari
seperangkat asumsi tentang bagaimana EDB menyusun dan mengelola dirinya sendiri.

1. Paradigma Kontekstual: Asumsi tentang Peran Pemerintah dalam Perekonomian

Perkembangan
Paradigma kontekstual terdiri dari enam asumsi dasar bersama yang saling terkait dan saling terkait
yang: mencerminkan model mental para pemimpin awal Singapura dan sebagian besar diterima
begitu saja saat ini. Asumsi-asumsi ini dianut oleh pemerintah Singapura secara umum dan dengan
demikian memberikan budaya
konteks di mana EDB beroperasi. Pada saat yang sama mereka adalah asumsi yang dipegang oleh
para pemimpin dan anggota EDB itu sendiri dan dengan demikian mempengaruhi secara lebih
langsung bagaimana EDB beroperasi. Ini asumsi mengarah pada penciptaan EDB dan memberikan
nilai-nilai yang dianut yang mempengaruhi bagaimana EDB akan mendefinisikan misinya dan
mengatur dirinya sendiri. Kami memiliki kasus di mana yang dianut keyakinan dan nilai sesuai
dengan artefak yang diamati karya EDB.
a. Kapitalisme Negara
b. Stabilitas Politik Jangka Panjang Mutlak
c. Kerja sama Antar Sektor
d. Pegawai Negeri Sipil yang Kompeten dan Tidak Korupsi
e. Keuntungan Rakyat dan Meritokrasi
f. Pragmatisme Strategis.

2. Paradigma Budaya EDB sebagai Organisasi

Budaya EDB sebagai organisasi terpisah yang bersarang dalam paradigma kontekstual adalah
seperangkat paradoks dan anomali dari sudut pandang Barat, tetapi asumsi dasarnya konsisten satu
sama lain dan memungkinkan organisasi berfungsi secara efektif. Paradigma ini paling tepat
dijelaskan dalam hal enam asumsi dasar yang mendominasi kegiatan sehari-hari dan cara EDB
terorganisir itu sendiri.
a. Kerja tim :Individulistis groupism
b. Teknokrasi Kosmopolitan
c. Organisasi tanpa batas: Keterbukaan termodulasi
d. Hirarki Non-hirarki: Bos sebagai pelindung, pelatih dan kolega
e. Hubungan kepercayaan yang diperpanjang: Klien sebagai mitra dan teman
f. Komitmen untuk belajar dan inovasi.

Ringkasan dan Kesimpulan: Implikasi Ganda dari Tiga Kasus

Pembaca mungkin bertanya-tanya mengapa repot-repot dengan kasus-kasus rinci seperti itu.
Bukankah seharusnya kita mencari generalisasi luas tentang budaya organisasi dan nasional? Ada
beberapa alasan untuk mempelajari kasus-kasus rinci.
Pertama, iblis ada dalam detailnya. Manusia itu kompleks pada tingkat kepribadian; kelompok,
organisasi, dan bangsa yang kompleks pada tingkat budaya. Nanti kita review beberapa tipologi yang
dimaksud untuk memberikan model yang lebih sederhana untuk menyortir budaya. Misalnya, satu
model populer adalah memikirkan organisasi sebagai "pasar," "hierarki," atau "klan" (Ouchi, 1981;
Williamson, 1975). Dengan itu klasifikasi DEC, Ciba-Geigy, dan EDB Singapura semuanya harus
disebut klan, dan kita dapat lihat segera bahwa ini akan kehilangan beberapa cara penting di mana
keluarga klan perasaan di setiap organisasi dimainkan secara berbeda. Ketiga organisasi berada pada
tahap yang berbeda perkembangan, yang sangat mempengaruhi cara budaya berevolusi, dan
mereka bersarang di budaya nasional yang sama sekali berbeda.
Kedua, detail budaya harus dipahami untuk menentukan bagaimana organisasi ini berevolusi. NS
DNA budaya DEC bertahan sementara organisasi sebagai entitas ekonomi gagal. Ciba-Geigy
mengubah beberapa DNA yang berfokus secara eksternal dalam meninggalkan beberapa bisnis kimia
sementara meningkatkan bisnis farmasi, tetapi berpegang teguh pada caranya berurusan dengan
orang-orang di membuat perubahan; EDB terus berhasil membantu Singapura tumbuh sebagai
negara yang layak ekonomi dan negara kota yang stabil secara politik, sehingga memperkuat
campuran kompleks Asia dan Barat nilai-nilai yang diilustrasikan oleh paradigma budayanya.
Ketiga, bagaimana hal-hal bekerja di dalam budaya dan bagaimana perasaan karyawan dan manajer
setiap hari dasar dapat disimpulkan hanya dengan memahami keterkaitan komponen budaya, apa
yang saya telah melabeli “paradigma” budaya di setiap organisasi. Seperti yang diilustrasikan oleh
setiap kasus, untuk memahami paradigma seseorang harus mengidentifikasi baik bagaimana
komponen budaya berinteraksi satu sama lain dan bagaimana mereka berinteraksi dengan
komponen budaya di mana mereka bersarang. perasaan DEC ketidakpedulian terhadap pengurangan
biaya sangat terkait dengan nilai individualistisnya untuk tidak bersedia untuk memecat "orang
baik." Perampingan Ciba-Geigy yang diatur dengan hati-hati tercermin dalam jumlah yang cukup
besar derajat nilai-nilai komunitas Swiss-Jerman dan Basel. EDB mempelajari cara menggabungkan
nilai-nilai tradisional Cina dengan nilai-nilai Barat untuk menciptakan keberhasilannya.
Keempat, ketika kita mengkaji dinamika evolusi dan perubahan budaya terkelola , kita akan melihat
bahwa strategi dan taktik intervensi yang berhasil membutuhkan pengetahuan yang lebih rinci
tentang budaya elemen dan bagaimana mereka berinteraksi. Kami tidak akan membutuhkan analisis
pada tingkat kompleksitas kasus-kasus ini, tetapi kita akan membutuhkan proses untuk
mengidentifikasi dengan cepat elemen budaya mana yang akan membantu kita mengelolanya
perubahan yang diinginkan dan mana yang akan menghalangi kita dan menjadi target perubahan.
Kami sekarang telah meninjau struktur definisi budaya dan mengilustrasikannya dengan beberapa
kasus terperinci studi. Dinamika budaya tercakup dalam beberapa kasus, dan cara organisasi budaya
yang bersarang dalam budaya makro diilustrasikan. Kita sekarang perlu memahami lebih banyak
tentang caranya untuk memikirkan dan menilai budaya makro tersebut.