ESTABLISHING A BRANCH OF A FAMILY

BUSINESS IN CHINA

Nama Kelompok :
1. Aslam Abid Nashiruddin (17311361)
2. Muhammad Agis Firdaus(17311390)
3. Muhammad Fauzan Baihaqi (17311420)
4. Sri Devi Azahari (17311420)
5. Muhammad Rakha I (18311245)
Ringkasan Kasus
Sebuah perusahaan baja karbon milik
keluarga dari Jerman telah memperluas
bisnisnya ke Hong Kong. Pemiliknya
membeli sebuah perusahaan kecil
tradisional China dan memutuskan untuk
meniru struktur sukses yang telah
mereka kembangkan di perusahaannya.
Struktur ini dipimpin oleh tiga manajer
umum yang sama-sama berbagi tanggung
jawab untuk kegiatan bisnis perusahaan.
Konsekuensinya adalah sebagai berikut.
1. Sekarang karyawan China diberi tugas oleh orang-orang yang belum pernah mereka
lihat sebelumnya dan yang tidak mereka pahami. Banyak kesalahpahaman terjadi,
beberapa di antaranya cukup merugikan.
2. Karyawan di Eropa hanya peduli dengan apakah tugas yang diberikan telah selesai
dan tidak mempertimbangkan kewajiban lain kepada karyawan China, seperti
menjaga hubungan dengan pemerintah China, bank, dll.
3. Akhirnya, karyawan lokal menjadi frustasi dan siap untuk keluar dari perusahaan.

Hasilnya adalah model manajemen diubah lagi dan seorang direktur pelaksana anak
perusahaan bertanggung jawab atas semua kegiatan bisnis di Hong Kong.
LANDASAN TEORI
1. Konsep Budaya
Budaya memiliki 3 tingkatan.
• Pertama artefak, digambarkan sebagai struktur dan proses organisasi
yang terlihat.
• Tingkat kedua terdiri dari nilai-nilai perusahaan atau masyarakat.
• Tingkat ketiga digambarkan sebagai asumsi yang mendasari, yang
.
sering dianggap terbukti dengan sendirinya. Itu termasuk keyakinan,
persepsi, pikiran dan perasaan, yang biasanya tidak terlihat dan tidak
disadari.
2. Studi Manajemen Lintas Budaya
Kajian manajemen lintas budaya bertujuan untuk
mendeskripsikan dan membandingkan perilaku kerja dalam berbagai
budaya. Saran untuk meningkatkan interaksi antara anggota dari
berbagai budaya dapat diambil dari analisis ini. Bagian ini akan
menjelaskan hasil penting dari studi manajemen lintas budaya.
3. Ada 5 dimensi budaya menurut Hofstede,
• Jarak kekuasaan
• Penghindaran ketidakpastian
• Feminitas vs. Maskulinitas
• Individualisme vs. Kolektivisme
• Konfusianisme atau orientasi jangka panjang
4. Studi Globe .
Ada 8 dimensi budaya menurut GLOBE, yaitu :
• Kelembagaan kolektivisme
• Kolektivisme dalam kelompok
• Penghindaran ketidakpastian
• Jarak kekuasaan
• Egalitarianisme Gender
• Ketegasan
• Orientasi kinerja
• Orientasi Manusiawi
5. Studi Trompenaars & Hampden-Turner
• Universalisme vs. Partikularisme
• Individualisme vs. Komunitarianisme
• Emosional vs. Netral
• Spesifik vs. tersebar
• Askripsi vs. prestasi
• Konsep waktu yang berurutan vs. sinkronis .
6. Perkembangan budaya
Kombinasi baru dari berbagai elemen budaya telah berlangsung,
yang menghasilkan cara baru untuk membedakan perbedaan dan hibridisasi
dari budaya yang dulunya berbeda. Baru-baru ini, wilayah transnasional telah
diselidiki. Ini adalah wilayah
di mana perbatasan negara semakin digantikan oleh budaya.
 RUMUSAN MASALAH

1. Hubungkan situasi yang dijelaskan

dengan salah satu dimensi budaya yang
diidentifikasi oleh Hofstede. Bagaimana
Anda menjelaskannya?

2. Bagaimana situasi ini dibandingkan

dengan situasi serupa di negara asal
Anda? Apa batasan penjelasan budaya?
ANALISIS KASUS
1. Kasus ini berhubungan dengan salah satu dimensi budaya
yang diidentifikasi oleh Hoftsede yaitu Power Distance. Power
Distance merupakan dimensi budaya yang menunjukkan adanya
ketidak sejajaran (inequality) dari anggota yang tidak mempunyai
kekuatan dalam suatu institusi (keluarga, sekolah, dan masyarakat)
atau organisasi (tempat bekerja).
Perbedaan kekuasaan ini berbeda-beda tergantung dari
tingkat sosial, tingkat pendidikan, dan jabatan. Hal ini tercermin
pada kasus 2.1, dimana para karyawan Eropa hanya memedulikan
pekerjaan karyawan china dan tidak memperhatikan tanggung
jawab mereka yang lain. Dalam penjelasannya disebutkan bahwa
“Perbedaan penting antara masyarakat yang berbeda sehubungan
dengan Indeks Jarak Kekuatan adalah bagaimana ketidaksetaraan
kekuasaan ditangani”, Akan tetapi menurut kami hal ini tidak
tercermin pada kasus 2.1 karena pada akhirnya mereka merubah
kembali model manajemen yang mereka gunakan.
2. Jika kasus ini dibandingkan dengan yang ada di Indonesia,
tentu saja hal ini mempunyai banyak kemiripan. Karena status sosial
di Indoneisa menurut kelompok kami itu masih memiliki jarak yang
sangat signifikan.
Power Distance di Indonesia sendiri saat ini termasuk
dalam kategori tinggi (78) begitu pula dengan negara China (80). Ini
berarti masyarakat Indonesia cenderung tergantung pada hirarki,
ada perbedaan hak yang besar antara penguasa dengan non
penguasa, serta kontrol yang kuat pada pemimpin. Di Indonesia
juga, tidak sedikit hubungan yang tidak dekat antara atasan dan
bawahan.
Masyarakat dengan tingkat Power Distance yang tinggi
akan cenderung menjadi pencari opini (opinion seeker) dibanding
masyarakat dari budaya dengan Power Distance yang rendah.
 KESIMPULAN

Power Distance di negara seperti China bahkan dinegara Indonesia sendiri sering kita
temui. Biasanya, perusahaan yang menganut power distance, para bawahan akan cenderung
mengikuti apa yang disarankan oleh atasan mereka, mau tidak mau. Para bawahan akan ikut
bersama atasan mereka karena sifat intrinsik orang Tionghoa yang harus patuh dan
menghormati wewenang. Oleh karena itu hubungan kekuasaan dalam bisnis dan budaya di
China ditandai dengan jarak kekuatan yang besar.
Walaupun begitu, budaya tersebut tidak bisa diimplementasikan disemua negara
bahwa perusahaan harus menganut Power Distance, karena beberapa akan menolak dan
akhirnya memberikan efek negatif kepada perusahaan dan dapat menyebabkan dampak
produktivitas perusahaan yang akan terus menurun.
Maka dari itu, para atasan yang mempunyai wewenang harus sadar akan hal itu dan
merubah sistem model budaya tersebut menjadi budaya yang lebih baik untuk semua
karyawannya.
THANKYOU