“TEORI MANAJEMEN DAN ORGANISASI”

APA YANG PERLU DIKETAHUI PEMIMPIN TENTANG

BAGAIMANA BUDAYA BERUBAH

Dosen :

PROF. DR. JOHANNES, S.E., M.S

Disusun
Oleh :

1. SAID NUWRUN THASIMMIM (P3C122003)

2. YOSI FAHDHILLAH (P3C122016)
3. DEAN JERRY PRAMANA (P3C122005)

PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah –Nya, sehingga penulis berhasil menyelesaikan penyusunan penulisan
dengan judul “Apa Yang Perlu Diketahui Pemimpin Tentang Bagaimana Budaya
Berubah “Penulisan ini disusun untuk memenuhi tugas Teori Manajemen Dan
Organisasi.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan ini tidak mungkin terselesaikan
dengan baik tanpa adanya dukungan, dan bantuan dari berbagai pihak pada
kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada Semua pihak yang telah
membantu penulis dalam menyusun tulisan ini.
Penulis menyadari bahwa Penyusunan tulisan ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu penulis mengharapkan adanya kritik dan saran yang bersifat
membangun.

Jambi, 4 September 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................... i

DAFTAR ISI............................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.............................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah........................................................................................2

1.3 Tujuan .........................................................................................................3

1.4 Manfaat........................................................................................................4

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Pendirian dan Pertumbuhan Awal ........................................................... 6

2.2 Perubahan Inkremental Melalui Evolusi Umum dan Khusus ................... 9

2.3 Evolusi yang Dipandu Sendiri Melalui Wawasan .................................... 12

2.4 Evolusi Terkelola Melalui Hibrida .......................................................... 16

2.5 Transisi ke Setengah baya: Masalah Sukses ............................................ 18

2.6 Perubahan Budaya Melalui Promosi Sistematis dari Subkultur Terpilih ... 23

2.7 Perubahan Budaya Melalui Rayuan Teknologi ........................................ 24

2.8 Perubahan Budaya Melalui Infus Orang Luar .......................................... 29

2.9 Kematangan Organisasi dan Potensi Penurunan ...................................... 32

2.10 Perubahan Budaya Melalui Skandal dan Ledakan Mitos........................ 36

2.11 Perubahan Budaya Melalui Perputaran .................................................. 39

2.12 Perubahan Budaya Melalui Merger dan Akuisisi ................................... 41

 ii

2.13 Perubahan Budaya Melalui Penghancuran dan Kelahiran Kembali ...... 42

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan................................................................................................44

3.2 Saran..........................................................................................................45

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Jadi dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu bentuk dominasi

yang disengaja atau disadari oleh kemampuan pribadi yang mampu mendorong atau

mengajak kepada orang lain dalam melakukan sesuatu berdasarkan atas penerimaan

oleh kelompoknya dan mempunyai keahlian yang khusus secara tepat bagi situasi

yang khusus(Jutahaean, 2021).

Dalam kehidupan masyarakat, ikatan budaya selalu muncul dalam segala

aspek berkehidupan, di antaranya keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Aspek

ini merupakan pembeda masyarakat yang satu dengan lain. Beberapa contoh di mana

budaya berperan sebagai pembeda adalah cara berkomunikasi dan bertindak dalam

menyelesaikan suatu pekerjaan. Hal ini karena budaya memiliki sifat mengikat

sehingga menyatukan pandangan suatu kelompok masyarakat, yang memiliki

karakteristik yang berbeda-beda, menjadi satu cara berperilaku dan bertindak yang

seragam. Budaya akan selalu terbentu seiring berjalannya waktu pada sebuah

organisasi. Selebihnya, budaya memiliki kontribusi dalam efektivitas suatu organisasi

secara keseluruhan dan juga bagi para anggotanya(Badu & Djafri, 2013).

1
1.2 Rumusan Masalah

Bertitik tolak pada subbab sebelumnya, dapat dirumuskan masalah sebagai

berikut :

1. Bagaimana Penjelasan Pendirian dan Pertumbuhan Awal?

2. Bagaimana Penjelasan Perubahan Inkremental Melalui Evolusi Umum dan

Khusus?

3. Bagaimana Penjelasan Evolusi yang Dipandu Sendiri Melalui Wawasan?

4. Bagaimana Penjelasan Evolusi Terkelola Melalui Hibrida?

5. Bagaimana Penjelasan Transisi ke Setengah baya: Masalah Suksesi?

6. Bagaimana Penjelasan Perubahan Budaya Melalui Promosi Sistematis dari

Subkultur Terpilih?

7. Bagaimana Penjelasan Perubahan Budaya Melalui Rayuan Teknologi?

8. Bagaimana Penjelasan Perubahan Budaya Melalui Infus Orang Luar?

9. Bagaimana Penjelasan Kematangan Organisasi dan Potensi Penurunan?

10. Bagaimana Penjelasan Perubahan Budaya Melalui Skandal dan Ledakan Mitos?

11. Bagaimana Penjelasan Perubahan Budaya Melalui Perputaran?

12. Bagaimana Penjelasan Perubahan Budaya Melalui Merger dan Akuisisi?

2
13. Bagaimana Penjelasan Perubahan Budaya Melalui Penghancuran dan Kelahiran

Kembali?

1.3 Tujuan Penulis

Adapun tujuan dari penulisan ini sebagai berikut.

1. Mendeskripsikan Bagaimana Pendirian dan Pertumbuhan Awal

2. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Inkremental Melalui Evolusi Umum dan

Khusus

3. Mendeskripsikan Bagaimana Evolusi yang Dipandu Sendiri Melalui Wawasan

4. Mendeskripsikan Bagaimana Evolusi Terkelola Melalui Hibrida

5. Mendeskripsikan Bagaimana Transisi ke Setengah baya: Masalah Suksesi

6. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Promosi Sistematis dari

Subkultur Terpilih

7. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Rayuan Teknologi

8. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Infus Orang Luar

9. Mendeskripsikan Bagaimana Kematangan Organisasi dan Potensi Penurunan

10. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Skandal dan Ledakan

Mitos

3
11. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Perputaran

12. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Merger dan Akuisisi

13. Mendeskripsikan Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Penghancuran dan

Kelahiran Kembali

1.4 Manfaat

Manfaat dari penulisan ini adalah sebagai berikut.

Adapun tujuan dari penulisan ini sebagai berikut.

1. Untuk Mengetahui Bagaimana Pendirian dan Pertumbuhan Awal

2. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Inkremental Melalui Evolusi Umum dan

Khusus

3. Untuk Mengetahui Bagaimana Evolusi yang Dipandu Sendiri Melalui Wawasan

4. Untuk Mengetahui Bagaimana Evolusi Terkelola Melalui Hibrida

5. Untuk Mengetahui Bagaimana Transisi ke Setengah baya: Masalah Suksesi

6. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Promosi Sistematis dari

Subkultur Terpilih

7. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Rayuan Teknologi

8. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Infus Orang Luar

4
9. Untuk Mengetahui Bagaimana Kematangan Organisasi dan Potensi Penurunan

10. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Skandal dan Ledakan

Mitos

11. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Perputaran

12. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Merger dan Akuisisi

13. Untuk Mengetahui Bagaimana Perubahan Budaya Melalui Penghancuran dan

Kelahiran Kembali

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pendirian dan Pertumbuhan Awal

Bab ini membahas tentangalamiproses dimana budaya berkembang dan

berubah seiring dengan pertumbuhan dan usia organisasi. Pemimpin perlu memahami

proses ini untuk dapat mengarahkan mereka. Penekanannya di sini adalah

padaevolusi; di bab-bab selanjutnya, kita akan melihatperubahan terkelola, yang

mungkin perlu dimulai oleh para pemimpin jika proses evolusi terlalu lambat atau

berjalan ke arah yang salah. Cara budaya dapat dan memang berubah tergantung pada

tahap di mana organisasi menemukan dirinya. Tabel 16.1 menunjukkan tahap-tahap

ini dan mengidentifikasi mekanisme perubahan tertentu yang paling relevan di setiap

tahap. Mekanisme ini bersifat kumulatif dalam arti bahwa pada tahap selanjutnya,

semua mekanisme perubahan sebelumnya masih beroperasi, tetapi mekanisme

tambahan menjadi relevan.

6
 Tabel 16.1 Mekanisme Perubahan Budaya

Pendirian dan Pertumbuhan Awal Pada tahap pertama—pendirian dan

pertumbuhan awal organisasi baru, dorongan budaya utama berasal dari para pendiri

dan asumsi mereka. Paradigma budaya yang tertanam, jika organisasi berhasil

memenuhi tugas utamanya dan bertahan, maka dapat dilihat sebagai kompetensi khas

organisasi itu, dasar identitas anggota, dan “perekat” psikososial yang menyatukan

organisasi. Penekanan pada tahap awal ini adalah membedakan organisasi dari

lingkungan dan dari organisasi lain; organisasi membuat budayanya eksplisit,

mengintegrasikannya sebanyak mungkin, dan mengajarkannya dengan kuat kepada

pendatang baru (dan/atau memilih mereka untuk kompatibilitas awal). Kompetensi

khas di perusahaan muda biasanya bias terhadap fungsi bisnis tertentu yang

mencerminkan bias pekerjaan para pendiri. Di DEC, biasnya jelas mendukung teknik

dan manufaktur. Tidak hanya sulit bagi fungsi lain untuk memperoleh status dan

7
prestise, tetapi juga profesional dalam fungsi tersebut, seperti pemasar profesional,

sering diberitahu oleh manajer yang telah bersama perusahaan dari asalnya bahwa

“pemasar tidak pernah tahu apa yang mereka bicarakan. tentang." Di Ciba-Geigy,

bias serupa bertahan untuk sains dan penelitian, meskipun perusahaan itu jauh lebih

tua. Karena R&D secara historis merupakan dasar kesuksesan Ciba-Geigy, sains

didefinisikan sebagai kompetensi khusus, meskipun semakin banyak manajer yang

mengakui secara terbuka bahwa masa depan lebih bergantung pada pemasaran,

Implikasi untuk perubahan pada tahap ini jelas.

Budaya di perusahaan yang masih muda dan berkembang dengan sukses

kemungkinan besar akan dianut dengan kuat karena (1) pencipta budaya utama masih

ada, (2) budaya membantu organisasi mendefinisikan dirinya sendiri dan memasuki

lingkungan yang berpotensi bermusuhan, dan (3 ) banyak elemen budaya telah

dipelajari sebagai pertahanan terhadap kecemasan ketika organisasi berjuang untuk

membangun dan mempertahankan dirinya sendiri. Oleh karena itu, kemungkinan

besar usulan untuk secara sengaja mengubah budaya baik dari dalam maupun dari

luar akan diabaikan sama sekali atau ditentang keras. Sebaliknya, anggota atau koalisi

yang dominan akan berusaha melestarikan dan meningkatkan budaya.

Satu-satunya kekuatan yang mungkin mempengaruhi situasi seperti itu akan

menjadi krisis eksternal kelangsungan hidup dalam bentuk penurunan tajam dalam

tingkat pertumbuhan, kehilangan penjualan atau keuntungan, kegagalan produk

utama, kehilangan beberapa orang kunci, atau beberapa peristiwa lain yang tidak

8
dapat diabaikan. Jika krisis seperti itu terjadi, sang pendiri mungkin akan

didiskreditkan, dan seorang manajer senior baru dapat dilibatkan. Jika organisasi

pendiri itu sendiri tetap utuh, demikian pula budayanya. Lalu bagaimana budaya

berubah pada fase pertumbuhan awal suatu organisasi?

2.2 Perubahan Inkremental Melalui Evolusi Umum dan Khusus

Jika organisasi tidak berada di bawah terlalu banyak tekanan eksternal dan

jika pendiri atau keluarga pendiri ada untuk waktu yang lama, budaya berkembang

sedikit demi sedikit dengan terus mengasimilasi apa yang terbaik selama

bertahuntahun. Evolusi tersebut melibatkan dua proses dasar: evolusi umum dan

evolusi khusus (Sahlins dan Service, 1960).

Evolusi Umum.Evolusi umum menuju tahap perkembangan berikutnya

melibatkan diversifikasi, pertumbuhan kompleksitas, tingkat diferensiasi dan

integrasi yang lebih tinggi, dan sintesis kreatif ke dalam bentuk baru dan lebih

kompleks. Pertumbuhan subkultur, diversifikasi ke makrokultur lain, penuaan

bertahap dan pensiun dari kelompok pendiri, beralih dari kepemilikan swasta ke

publik, dan bergabung dengan atau mengakuisisi perusahaan lain semua menciptakan

kebutuhan untuk struktur baru, sistem tata kelola baru, dan budaya baru.

keberpihakan. Meskipun ada sejumlah model yang telah diusulkan untuk evolusi

semacam itu, menurut pengalaman saya, kita masih perlu melihat lebih banyak kasus

sebelum model ini benar-benar dapat divalidasi (Adizes, 1990; Aldrich, dan Ruef,

9
2006; Chandler, 1962; Gersick, 1991; Greiner, 1972; Tushman dan Anderson, 1986).

Prinsip umum dari proses evolusi ini adalah bahwa budaya perusahaan secara

keseluruhan akan beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan struktur

internalnya. Asumsi dasar dapat dipertahankan, tetapi bentuk kemunculannya dapat

berubah, menciptakan pola perilaku baru yang pada akhirnya mengubah karakter

asumsi dasar. Misalnya, dalam DEC, asumsi bahwa seseorang harus menemukan

"kebenaran melalui debat" dan selalu "melakukan hal yang benar" diungkapkan

secara perilaku melalui debat intens di mana anggota komite eksekutif menggunakan

logika masing-masing(Edgar, 2010)

kekuatan untuk menguji ide yang diberikan atau tindakan yang diusulkan.

Penekanannya adalah pada akal dan logika. Dengan pertumbuhan, masing-masing

anggota komite eksekutif dan/atau penggantinya menjadi pemimpin kelompok besar

dan mengembangkan rasa tanggung jawab untuk kesejahteraan kelompok tersebut.

Dalam rapat komite eksekutif, argumennya tetap bersemangat seperti biasanya, tapi

saya perhatikan ituakal dan logika telah berevolusi ke berbagai tingkat untuk

melindungi kelompok seseorang.

Sedangkan dalam budaya DEC awal individu dapat tetap logis dalam debat

mereka, karena DEC menjadi konglomerat besar dari kelompok-kelompok kuat,

individu-individu yang sama tersebut semakin berdebat dari posisi mereka sebagai

perwakilan dan pembela proyek dan kelompok mereka. "Melakukan hal yang benar"

dan "kebenaran melalui perdebatan" masih dianut tetapi telah berkembang menjadi

10
lebih dari proses politik berdasarkan asumsi baru "melindungi wilayah Anda." Ini

adalah evolusi "umum" karena merupakan konsekuensi tak terelakkan dari

pertumbuhan dan diferensiasi.

Evolusi Spesifik Evolusi khusus melibatkan adaptasi bagian-bagian tertentu

dari organisasi ke lingkungan khusus mereka dan dampak dari keragaman budaya

berikutnya pada budaya inti. Ini adalah mekanisme yang menyebabkan organisasi di

industri yang berbeda mengembangkan budaya industri yang berbeda dan

menyebabkan subkelompok mengembangkan subkultur yang berbeda.

Dengan demikian, perusahaan teknologi tinggi akan mengembangkan

keterampilan R&D yang sangat halus, sedangkan perusahaan produk konsumen

dalam makanan atau kosmetik akan mengembangkan keterampilan pemasaran yang

sangat halus. Dalam setiap kasus, perbedaan seperti itu akan mencerminkan asumsi

mendasar yang penting tentang sifat dunia dan pengalaman pertumbuhan aktual

organisasi. Selain itu, karena bagian yang berbeda dari organisasi ada di lingkungan

yang berbeda, Ketika subkelompok berdiferensiasi dan subkultur berkembang,

peluang untuk perubahan budaya yang lebih besar akan muncul kemudian, tetapi

pada tahap awal ini, perbedaan tersebut hanya akan ditoleransi dan upaya akan

dilakukan untuk meminimalkannya.

Misalnya, jelas bahwa organisasi jasa di DEC dijalankan lebih otokratis, tetapi

ini ditoleransi karena semua orang menyadari bahwa organisasi jasa membutuhkan

11
lebih banyak disiplin jika pelanggan ingin mendapatkan layanan yang tepat waktu

dan efisien. Prinsip tingkat tinggi "melakukan hal yang benar" membenarkan semua

jenis variasi manajerial dalam berbagai fungsi.

2.3 Evolusi yang Dipandu Sendiri Melalui Wawasan

Jika kita menganggap budaya sebagai, sebagian, mekanisme pertahanan yang

dipelajari untuk menghindari ketidakpastian dan kecemasan, maka kita harus dapat

membantu organisasi menilai sendiri kekuatan dan kelemahan budayanya dan

membantunya memodifikasi asumsi budaya jika diperlukan. untuk kelangsungan

hidup dan fungsi yang efektif. Anggota organisasi secara kolektif dapat mencapai

wawasan jika mereka secara kolektif memeriksa budaya mereka dan mendefinisikan

kembali beberapa elemen kognitif.

Pendefinisian ulang semacam itu melibatkan baik mengubah beberapa

prioritas dalam kumpulan asumsi inti atau meninggalkan satu asumsi yang menjadi

penghalang dengan mensubordinasikannya ke asumsi tingkat tinggi. Misalnya, Ciba-

Geigy telah memegang asumsi bahwa "kami tidak pernah memberhentikan orang",

namun menghadapi kebutuhan penyusutan besar-besaran di beberapa divisinya. Itu

kemudian mengelola PHK dengan melakukannya sesuai dengan asumsi tingkat tinggi

"kami merawat orang-orang kami dan memperlakukan mereka dengan baik." Mereka

memberikan kesempatan untuk pelatihan ulang, paket pesangon yang murah hati

untuk pensiun dini, pekerjaan paruh waktu, konseling karir yang baik, dan hal lain

12
yang akan membuat karyawan yang kehilangan pekerjaan merasa bahwa mereka

masih dihargai sebagai manusia. Akan tetapi, perlu dicatat bahwa hal ini terjadi

dalam organisasi paruh baya yang matang, dan proses yang sama mungkin tidak

dapat dilakukan dalam organisasi yang masih muda dan sedang berkembang karena

dalam proses pertumbuhan, budaya dilekatkan sebagai bagian dari perkembangan

identitas. DEC memiliki tekanan kuat untuk memberhentikan orang karena kondisi

pasar berubah dan tekanan biaya meningkat, tetapi perusahaan berpegang teguh pada

asumsi bahwa begitu Anda dipekerjakan, Anda adalah anggota keluarga dan tidak

dapat dilepaskan.

Asumsi tingkat tinggi "pertumbuhan akan menjaganya" mendominasi

pemikiran. Banyak intervensi yang terjadi selama bertahun-tahun di DEC

menghasilkan wawasan budaya. Misalnya, pada pertemuan tahunan di mana kinerja

perusahaan yang buruk sedang dibahas, suasana hati yang tertekan menguasai

manajemen senior dan diartikulasikan sebagai “Kita bisa melakukan lebih baik jika

hanya Ken Olsen atau seseorang yang akan memutuskan arah dan memberi tahu kita

jalan mana yang harus ditempuh. ” Beberapa dari kita yang akrab dengan budaya

mendengar ini sebagai harapan untuk solusi ajaib, bukan sebagai permintaan yang

realistis.

Saya dijadwalkan untuk memberikan presentasi singkat tentang budaya

perusahaan pada pertemuan ini dan menggunakan kesempatan untuk mengajukan

pertanyaan berikut: “Mengingat sejarah perusahaan ini dan jenis manajer dan orang

13
seperti Anda, jika Ken Olsen berbaris di sini sekarang dan memberi tahu semua orang

ke arah mana dia ingin Anda pergi, apakah Anda pikir Anda akan melakukannya?”

Ada keheningan yang panjang, diikuti secara bertahap oleh beberapa senyuman

penuh pengertian dan akhirnya dengan diskusi yang lebih realistis. Akibatnya,

kelompok mengakui, menegaskan kembali, dan memperkuat asumsi tentang

tanggung jawab individu dan otonomi tetapi juga mengakui bahwa keinginannya

untuk berbaris benar-benar keinginan untuk lebih disiplin dalam organisasi dan

bahwa disiplin ini dapat dicapai di antara manajer senior dengan lebih negosiasi dan

koordinasi yang lebih erat di tingkat mereka sendiri.

Manajer DEC menyadari bahwa budaya mereka adalah motivator dan

kekuatan integratif yang penting, sehingga mereka menciptakan "kamp pelatihan"

untuk membantu pendatang baru mendapatkan wawasan dan menerbitkan banyak

dokumen internal di mana budaya secara eksplisit diartikulasikan dan disebut-sebut

sebagai kekuatan. Mereka juga mengakui bahwa asumsi budaya dan norma yang

mereka ciptakan dapat digunakan sebagai mekanisme kontrol yang kuat (Kunda,

1992; O'Reilly dan Chatman, 1996). Dengan wawasan, norma-norma baru dapat

berkembang yang masih konsisten dengan asumsi yang lebih dalam. Kadang-kadang

cukup untuk mengenali bagaimana mereka beroperasi sehingga konsekuensinya dapat

dinilai secara realistis. Jika mereka dianggap terlalu mahal, seorang individu dapat

terlibat dalam perilaku kompensasi. Misalnya, komitmen DEC untuk memeriksa

semua keputusan secara lateral (mendapatkan dukungan) sebelum bergerak maju

14
adalah pertahanan terhadap kecemasan karena tidak mengetahui apakah keputusan

yang diberikan itu benar. Seiring pertumbuhan perusahaan, biaya pembelaan

semacam itu meningkat karena tidak hanya memakan waktu lebih lama dan lebih

lama untuk membuat keputusan, tetapi juga proses memeriksa dengan orang lain

yang tidak tumbuh di perusahaan, yang sering kali tidak dikenal secara fungsional.

tidak bisa menyelesaikan masalah.

Pilihannya kemudian adalah (1) melepaskan mekanisme, yang sulit dilakukan

kecuali ditemukan cara tertentu untuk mengatasi kecemasan yang akan dilepaskan

dalam jangka pendek (misalnya, menemukan pemimpin yang kuat yang akan

menyerap kecemasan tersebut), (2) merancang mekanisme kompensasi (misalnya,

mengadakan rapat yang lebih jarang tetapi lebih lama, mengklasifikasikan keputusan,

dan mencari konsensus hanya pada yang tertentu, atau menemukan cara untuk

mempercepat rapat), atau (3) memecah perusahaan menjadi unit-unit yang lebih kecil

di mana proses konsensual dapat berjalan karena orang dapat tetap akrab secara

fungsional satu sama lain dan membangun proses konsensual yang efisien. Dalam

evolusi DEC, semua mekanisme ini dibahas dan dicoba dari waktu ke waktu, tapi

pecah menjadi unit-unit yang lebih kecil tidak pernah cukup dilaksanakan untuk

menghindari disfungsional negosiasi antarkelompok yang muncul.

15
2.4 Evolusi Terkelola Melalui Hibrida

Dua mekanisme sebelumnya berfungsi untuk melestarikan dan meningkatkan

budaya sebagaimana adanya, tetapi perubahan lingkungan sering kali menciptakan

ketidakseimbangan yang memaksa perubahan yang lebih transformasional—

perubahan yang menantang beberapa asumsi yang lebih dalam dari paradigma

budaya. Bagaimana sebuah organisasi muda yang berkomitmen tinggi pada

identitasnya dapat membuat perubahan seperti itu? Salah satu mekanisme perubahan

bertahap dan bertahap adalah promosi sistematis orang dalam yang asumsinya sendiri

lebih baik disesuaikan dengan realitas eksternal baru.

Karena mereka adalah orang dalam, mereka menerima banyak inti budaya dan

memiliki kredibilitas. Tetapi, karena kepribadian mereka, pengalaman hidup mereka,

atau subkultur di mana karir mereka berkembang, mereka memegang asumsi yang

berbeda derajatnya dari paradigma dasar dan dengan demikian dapat menggerakkan

organisasi secara bertahap ke dalam cara berpikir dan bertindak yang baru. Ketika

manajer seperti itu ditempatkan pada posisi kunci, mereka sering menimbulkan

perasaan dari orang lain: "Kami tidak menyukai apa yang dilakukan orang ini dalam

mengubah tempat, tetapi setidaknya dia adalah salah satu dari kami."

Agar mekanisme ini berfungsi, beberapa pemimpin paling senior perusahaan

harus terlebih dahulu memiliki wawasan tentang apa yang perlu diubah dan apa yang

hilang atau menghambat perubahan dalam budaya mereka. Mereka dapat

16
memperoleh wawasan tersebut dengan terlibat dalam kegiatan penilaian budaya

formal, dengan merangsang anggota dewan dan konsultan mereka untuk mengajukan

pertanyaan, atau melalui program pendidikan di mana mereka bertemu dengan

pemimpin lain.

Kesamaan dari semua kegiatan ini adalah membuat pemimpin melangkah

sebagian di luar budayanya untuk dapat melihatnya secara lebih objektif. Jika para

pemimpin kemudian menyadari perlunya perubahan, mereka dapat mulai memilih

"hibrida" untuk pekerjaan utama dengan menempatkan orang dalam yang memiliki

bias terhadap asumsi baru yang ingin mereka perkenalkan atau tingkatkan. Misalnya,

pada satu tahap dalam sejarahnya, DEC mendapati dirinya semakin kehilangan

kemampuan untuk mengoordinasikan upaya sejumlah besar unit. Olsen dan manajer

senior lainnya tahu bahwa proposal untuk membawa orang luar ke posisi kunci akan

ditolak, jadi mereka secara bertahap mengisi beberapa posisi manajemen kunci

dengan manajer yang dibesarkan di bidang manufaktur.

dan dalam dinas lapangan, di mana lebih banyak disiplin dan sentralisasi telah

menjadi norma. Para manajer ini beroperasi dalam budaya tetapi secara bertahap

menerapkan lebih banyak sentralisasi dan disiplin. Pada akhirnya, pendekatan ini

tidak berhasil karena paradigma budaya DEC cukup kuat sehingga mengesampingkan

upaya mereka, tetapi itu jelas merupakan strategi yang tepat pada waktu itu dalam

sejarah DEC. Beberapa manajer hibrida ini meninggalkan perusahaan dengan

frustrasi karena upaya mereka berulang kali gagal. Demikian pula, ketika Ciba-Geigy

17
menyadari kebutuhan untuk menjadi lebih berorientasi pemasaran, ia mulai menunjuk

ke posisi yang lebih senior manajer yang dibesarkan di divisi farmasi, di mana

pentingnya pemasaran telah diakui sebelumnya. Proses tersebut berhasil membuat

Ciba-Geigy lebih berorientasi pemasaran dan lebih fokus secara strategis pada obat-

obatan, yang pada akhirnya menghasilkan merger dengan Sandoz untuk menciptakan

Novartis. Mengisi posisi kunci dengan orang-orang yang memiliki keyakinan, nilai,

dan asumsi yang dipandang oleh para pemimpin senior sebagai yang diperlukan

untuk pertumbuhan masa depan dan kelangsungan hidup organisasi, pada

kenyataannya, mekanisme perubahan budaya evolusioner paling umum yang telah

saya amati di semua jenis organisasi.

Apa yang membuat ini menjadi mekanisme yang kuat adalah bahwa orang

dalam yang dipromosikan, bahkan jika dia pada tingkat tertentu menyimpang dari

budaya, memahami budaya dengan cukup baik untuk mengetahui bagaimana

membuat perubahan yang diperlukan. Orang luar yang dibawa ke dalam organisasi

mungkin memiliki nilai dan asumsi yang diperlukan, tetapi mereka hampir selalu

kekurangan wawasan budaya yang memungkinkan mereka untuk mencari cara untuk

menerapkan perubahan yang diinginkan.

2.5 Transisi ke Setengah baya: Masalah Suksesi

Usia paruh baya organisasi dapat didefinisikan secara struktural sebagai tahap

di mana pemilik pendiri telah melepaskan kendali organisasi kepada manajer umum

18
yang dipromosikan atau ditunjuk. Mereka mungkin masih menjadi pemilik dan tetap

berada di dewan, tetapi kontrol operasional ada di tangan akeduagenerasi manajer

umum. Tahap ini dapat terjadi secara perlahan atau cepat dan dapat terjadi ketika

organisasi sangat kecil atau sangat besar, jadi yang terbaik adalah memikirkannya

secara struktural daripada temporal. Banyak perusahaan baru seperti Smithfield

Enterprises (lihat Bab Tiga Belas) mencapai usia paruh baya dengan sangat cepat

sementara organisasi seperti IBM baru mencapainya ketika Tom Watson, Jr.

melepaskan kendali.

Ford Motor Co. mungkin masih dalam fase transisi dimana anggota keluarga

masih menjadi ketua dewan direksi. Suksesi dari pendiri dan keluarga pemilik hingga

paruh baya di bawah manajer umum seringkali melibatkan banyak tahapan dan

proses. Yang pertama dan seringkali paling kritis dari proses ini adalah pelepasan

peran CEO oleh pendiri. Bahkan jika CEO baru adalah putra atau putri pendiri atau

anggota keluarga tepercaya lainnya, sudah menjadi sifat pendiri dan wirausahawan

untuk mengalami kesulitan melepaskan apa yang telah mereka ciptakan (Dyer, 1986,

1989; Schein, 1978; Watson, 1990) .

Selama fase transisi, konflik mengenai elemen budaya mana yang disukai atau

tidak disukai karyawan menjadi pengganti apa yang mereka sukai atau tidak sukai

dari pendiri karena sebagian besar budaya cenderung menjadi cerminan kepribadian

pendiri. Pertempuran berkembang antara "konservatif" yang menyukai budaya

pendiri dan "liberal" atau "radikal" yang ingin mengubah budaya, sebagian karena

19
mereka ingin meningkatkan posisi kekuasaan mereka sendiri. Bahaya dalam situasi

ini adalah perasaan tentang pendiri diproyeksikan ke budaya, dan, dalam upaya untuk

menggantikan pendiri, sebagian besar budaya mendapat tantangan. Jika anggota

organisasi lupa bahwa budaya adalah seperangkat solusi yang dipelajari yang telah

menghasilkan kesuksesan, kenyamanan, dan identitas, mereka mungkin mencoba

mengubah hal-hal yang sangat mereka hargai dan butuhkan. Seringkali hilang dalam

tahap ini adalah pemahaman tentang apa itu budaya organisasi dan apa yang

dilakukannya untuk organisasi, terlepas dari bagaimana hal itu terjadi.

Proses suksesi karena itu harus dirancang untuk meningkatkan bagian-bagian

dari budaya yang memberikan identitas, kompetensi khas, dan perlindungan dari

kecemasan. Proses seperti itu mungkin hanya dapat dikelola dari dalam, karena orang

luar tidak mungkin memahami seluk-beluk masalah budaya dan hubungan emosional

antara pendiri dan karyawan. Tetapi mungkin memerlukan orang luar untuk

merangsang proses batin ini, biasanya anggota dewan atau konsultan yang disewa

oleh dewan. Persiapan suksesi secara psikologis sulit, baik bagi pendiri maupun calon

penerus karena pengusaha biasanya suka mempertahankan tingkat kontrol yang

tinggi.

Mereka mungkin secara resmi mempersiapkan penerus, tetapi secara tidak

sadar mereka mungkin mencegah orang yang kuat dan kompeten untuk berfungsi

dalam peran tersebut. Atau mereka mungkin menunjuk penerus tetapi mencegah

20
mereka dari memiliki tanggung jawab yang cukup untuk belajar bagaimana

melakukannya

pekerjaan—sindrom “Pangeran Albert”, mengingat bahwa Ratu Victoria tidak

memberikan banyak kesempatan kepada putranya untuk berlatih menjadi raja. Pola

ini sangat mungkin untuk beroperasi dengan transisi ayah-ke-anak seperti yang terjadi

di IBM (Watson dan Petre, 1990). Ketika manajemen senior atau pendiri menghadapi

kriteria penerus, beberapa masalah budaya dipaksa terbuka. Sekarang jelas bahwa

banyak budaya telah menjadi atribut dan milik organisasi, meskipun mungkin telah

dimulai sebagai milik pendiri. Dikatakan bahwa di Kodak "hantu George Eastman

masih berjalan di aula."

Jika pendiri atau keluarga pendiri tetap dominan dalam organisasi, kita

mungkin mengharapkan sedikit perubahan budaya tetapi banyak upaya untuk

memperjelas, mengintegrasikan, memelihara, dan mengembangkan budaya, terutama

karena budaya itu diidentifikasi dengan pendiri. Misalnya, David Packard

menyerahkan manajemen HP kepada manajer umum yang dipromosikan, tetapi pada

satu tahap dalam evolusinya ketika Packard melihat keputusan dibuat yang melanggar

beberapa nilainilainya sendiri, Ketika pendiri atau keluarga pendiri akhirnya

melepaskan kendali, peluang muncul untuk mengubah arah evolusi budaya jika

penerusnya adalah jenis hibrida yang tepat: mewakili apa yang dibutuhkan organisasi

untuk bertahan, namun dipandang dapat diterima “karena dia adalah satu kita” dan

karena itu juga merupakan pelestari bagian-bagian berharga dari budaya lama. Di

21
Steinbergs, setelah beberapa orang luar gagal sebagai CEO, ditemukan seseorang

yang telah bekerja di perusahaan lebih awal dan oleh karena itu dianggap oleh

keluarga untuk "memahami perusahaan" meskipun ia membawa banyak asumsi baru

tentang cara menjalankan bisnis. Setelah beberapa CEO luar, Apple membawa

kembali Steve Jobs yang telah menjalankan perusahaan lain dan mungkin belajar

beberapa hal berharga untuk dibawa kembali ke organisasi yang ia dirikan.

Selama masa pertumbuhan, budaya adalah perekat penting; di usia paruh

baya, elemen budaya yang paling penting telah tertanam dalam struktur dan proses

utama organisasi. Oleh karena itu, kesadaran akan budaya dan upaya yang disengaja

untuk membangun, mengintegrasikan, atau melestarikan budaya menjadi kurang

penting. Budaya yang diperoleh organisasi selama tahun-tahun awalnya sekarang

diterima begitu saja. Satusatunya elemen yang mungkin disadari adalah kredo,

dominan

nilai-nilai yang dianut, slogan perusahaan, piagam tertulis, dan pernyataan

publik lainnya tentang apa yang diinginkan dan diklaim perusahaan untuk

dipertahankan— filosofi dan ideologinya. Pada tahap ini, lebih sulit untuk

menguraikan budaya dan membuat orang menyadarinya karena begitu melekat pada

rutinitas. Bahkan mungkin kontraproduktif untuk membuat orang sadar akan budaya,

kecuali ada beberapa krisis atau masalah yang harus dipecahkan. Manajer

memandang diskusi budaya sebagai hal yang membosankan dan tidak relevan,

terutama jika perusahaan besar dan mapan. Di sisi lain, ekspansi geografis, merger

22
dan akuisisi, dan pengenalan teknologi baru memerlukan penilaian diri yang cermat

untuk menentukan apakah elemen budaya baru yang harus ditangani, pada

kenyataannya, kompatibel. Jika transisi suksesi ini terjadi ketika perusahaan telah

tumbuh dan menua, kekuatan kuat menuju difusi budaya akan beroperasi karena

subkultur yang kuat akan telah berkembang dan karena budaya yang sangat

terintegrasi sulit dipertahankan dalam organisasi yang besar, terdiferensiasi, dan

tersebar secara geografis. Selain itu, tidak jelas apakah semua unit budaya suatu

organisasi harus seragam dan terintegrasi.

Beberapa konglomerat yang pernah bekerja dengan saya telah menghabiskan

banyak waktu bergulat dengan pertanyaan apakah akan mencoba melestarikan atau,

dalam beberapa kasus, membangun budaya bersama, seperti yang ditunjukkan oleh

contoh pemerintah Swedia di bab sebelumnya. Sejumlah mekanisme perubahan ikut

bermain sehubungan dengan proses transisi ini. Mereka mungkin diluncurkan oleh

pendiri/pemilik keluar atau oleh CEO baru atau terjadi secara spontan. Dalam

organisasi paruh baya, mekanisme ini akan beroperasiSelain itukepada yang

disebutkan sebelumnya.

2.6 Perubahan Budaya Melalui Promosi Sistematis dari Subkultur Terpilih

Kekuatan organisasi paruh baya ada diperbedaandari subkulturnya. Oleh karena itu,

para pemimpin dapat mengembangkan organisasi paruh baya secara budaya dengan

menilai kekuatan dan kelemahan subkultur yang berbeda dan kemudian

mencondongkan budaya perusahaan ke salah satu subkultur tersebut dengan secara

23
sistematis mempromosikan orangorang dari subkultur tersebut ke posisi kekuasaan

utama. Ini adalah perpanjangan dari penggunaan hibrida yang disebutkan sebelumnya

tetapi memiliki efek yang lebih kuat dalam

paruh baya karena pelestarian budaya perusahaan bukanlah masalah besar

seperti di organisasi muda dan berkembang. Juga, organisasi paruh baya dipimpin

oleh manajer umum yang tidak secara emosional tertanam dalam budaya asli dan

karena itu lebih mampu menilai arah masa depan yang diperlukan. Sedangkan

keragaman subkultur merupakan ancaman bagi organisasi muda, di usia paruh baya

itu bisa menjadi keuntungan tersendiri jika lingkungan berubah. Keanekaragaman

meningkatkan kapasitas adaptif. Satu-satunya kelemahan mekanisme perubahan ini

adalah sangat lambat. Jika laju perubahan budaya perlu ditingkatkan karena kondisi

krisis, proyek-proyek perubahan terencana yang sistematis seperti yang akan

dijelaskan dalam bab-bab berikutnya harus diluncurkan.

2.7 Perubahan Budaya Melalui Rayuan Teknologi

Salah satu cara yang kurang jelas tetapi lebih penting di mana para pemimpin

organisasi paruh baya mengubah asumsi budaya adalah melalui konsekuensi halus,

kumulatif, dan terkadang tidak disengaja dari teknologi baru yang mereka

perkenalkan dengan sengaja atau manfaatkan. Pada satu ekstrem, kita dapat

mengamatibertahapdifusi evolusioner dari inovasi teknologi seperti mobil yang

menggantikan tidak hanya kuda dan kereta, tetapi juga, pada akhirnya, banyak asumsi

24
dan ritual yang menyertai teknologi lama. Infus teknologi informasi saat ini mungkin

sebanding. Di sisi lain, rayuan teknologi melibatkan pengenalan yang disengaja dan

terkelola dari teknologi baru yang spesifik untuk mengubah anggotaperilaku, yang

pada gilirannya akan mengharuskan mereka untuk memeriksa kembali asumsi mereka

saat ini dan mengadopsi nilai, keyakinan, dan asumsi baru.

Alasan yang dianut untuk pengenalan teknologi baru hampir selalu karena hal

itu akan meningkatkan efisiensi dan produktivitas, tetapi terkadang tujuannya adalah

untuk mengurangi apa yang dirasakan pemimpin sebagai terlalu banyak keragaman

budaya dengan secara sengaja memperkenalkan teknologi yang tampaknya netral atau

progresif yang memiliki efek untuk membuat orang berpikir dan berperilaku dalam

istilah umum. Terkadang tujuannya adalah untuk memaksakan asumsi ke tempat

terbuka dengan cara yang netral dan seolah-olah tidak mengancam. Terkadang

teknologinya bersifat fisik, seperti pengenalan robot ke dalam jalur perakitan atau

otomatisasi pabrik kimia atau nuklir, dan terkadang merupakan proses sosio-teknis,

seperti pengenalan program kualitas total formal atau

pengenalan proses teknologi informasi baru yang membutuhkan perilaku

standar dari semua orang. Banyak perusahaan telah menggunakan intervensi

pendidikan untuk memperkenalkan sosialteknologi sebagai bagian dari program

pengembangan organisasi, dengan tujuan yang diakui untuk menciptakan beberapa

konsep dan bahasa umum dalam situasi di mana mereka merasakan kurangnya asumsi

bersama; misalnya, Grid Manajerial Blake (Blake dan Mouton, 1969; Blake, Mouton

25
dan McCanse, 1989). Versi terbaru dan semakin populer dari jenis intervensi ini

adalah "Sistem Dinamika" dan "Organisasi Pembelajaran" seperti yang disajikan

dalam Senge'sDisiplin Kelima(1990, 2006), dan Total Quality Management,

sebagaimana disajikan dalam berbagai buku dan program (misalnya, Ciampa, 1992;

Womack, Jones, dan Roos, 2007). Asumsi yang mendasari strategi ini adalah bahwa

bahasa dan konsep umum baru dalam area budaya tertentu, seperti "bagaimana orang

berhubungan dengan bawahan" atau "bagaimana orang mendefinisikan realitas dalam

model mental mereka," secara bertahap akan memaksa anggota organisasi untuk

mengadopsi kerangka acuan umum yang pada akhirnya akan mengarah pada asumsi

umum.

Ketika organisasi membangun pengalaman dan menyelesaikan krisis dengan

sukses, asumsi bersama yang baru secara bertahap muncul. Praktek yang berkembang

dari pengenalan komputer pribadi dan perangkat teknologi informasi terkait ke

beberapa lapisan manajemen sebagai sarana untuk jaringan organisasi, kehadiran

wajib di kursus pelatihan, pengenalan sistem pakar untuk memfasilitasi pengambilan

keputusan, dan penggunaan berbagai jenis groupware untuk memfasilitasi pertemuan

melintasi hambatan ruang dan waktu semuanya jelas merupakan versi lain dari rayuan

teknologi, meskipun mungkin tidak disengaja oleh arsitek asli (Gerstein, 1987;

Grenier dan Metes, 1992; Johansen dan lainnya, 1991; Savage, 1990; Schein, 1992).

Di organisasi dengan bahaya tinggi seperti Alpha Power, pengenalan telepon seluler

untuk semua operator tidak hanya membuat operasi lapangan lebih efisien tetapi juga

26
mengubah hubungan antara supervisor dan karyawan garis depan. Dalam industri

kimia, Zuboff (1984) menunjukkan bagaimana otomatisasi ruang kontrol

menggantikan banyak pekerja yang tidak dapat beralih dari menggunakan observasi,

penciuman, dan teknik kontrol langsung lainnya ke pemantauan data di layar

komputer. (1988) studi Barley tentang pengenalan Pemindai CT ke rumah sakit

menunjukkan bagaimana hubungan antara teknisi dan ahli radiologi berubah secara

mendasar.

Sebuah contoh yang tidak biasa dari rayuan teknologi diberikan oleh seorang

manajer yang mengambil alih sebuah perusahaan transportasi Inggris yang telah

tumbuh dengan piagam kerajaan 100 tahun sebelumnya dan telah mengembangkan

tradisi yang kuat di sekitar truk biru dengan lambang kerajaan dicat di sisi mereka

(Lewis , 1988). Perusahaan merugi karena tidak agresif mencari konsep baru tentang

cara menjual transportasi. Setelah mengamati perusahaan selama beberapa bulan,

CEO yang baru diangkat tiba-tiba dan tanpa alasan memerintahkan agar seluruh

armada truk dicat putih solid. Tak perlu dikatakan, ada kekhawatiran.

Delegasi mendesak presiden untuk mempertimbangkan kembali, protes

tentang hilangnya identitas, prediksi bencana ekonomi total, dan bentuk-bentuk

perlawanan muncul. Semua ini dengan sabar mendengarkan, tetapi presiden hanya

menegaskan kembali bahwa dia ingin itu dilakukan, dan segera. Dia mengikis

perlawanan dengan membuat permintaan tidak bisa dinegosiasikan. Setelah truk dicat

putih, para pengemudi tiba-tiba menyadari bahwa pelanggan ingin tahu tentang apa

27
yang telah mereka lakukan dan menanyakan apa yang sekarang akan mereka pasang

di truk sebagai logo baru. Pertanyaan-pertanyaan ini membuat karyawan di semua

tingkatan berpikir tentang bisnis apa yang mereka geluti dan memprakarsai fokus

berorientasi pasar yang telah coba didirikan oleh presiden sejak awal. Benar atau

salah, dia berasumsi bahwa dia tidak bisa mendapatkan fokus yang lebih luas ini

hanya dengan memintanya.

Dia harus merayu karyawan ke dalam situasi di mana mereka tidak punya

pilihan selain memikirkan kembali identitas mereka. Di luar proses intra-organisasi

ini, kita harus mengakui bahwa revolusi TI yang lebih luas setidaknya sama kuatnya

dengan pengenalan mobil dalam menciptakan perubahan besar di seluruh dunia

bahkan dalam konsep "organisasi" dan "komunitas pekerjaan". Seperti yang

dikatakan Tyrell dalam ringkasannya tentang dampak ini: . . . pengembangan dan

penyebaran teknologi komunikasi interaktif yang cepat (khususnya... Internet,

intranet, EDI, dan World Wide Web) telah menghasilkan lingkungan baru yang

memberi banyak orang akses yang belum pernah terjadi sebelumnya ke komunitas

minat khusus.” (Dalam Ashkanasy, Wilderhorn, dan Peterson, 2000, hlm. 96)

Jika batas-batas organisasi dan komunitas pekerjaan menjadi cair, seluruh

pertanyaan muncul tentang bagaimana budaya dapat terbentuk dan beroperasi dalam

sekelompok orang yang berinteraksi hanya secara elektronik. Beberapa aspek budaya

yang paling mendasar berkaitan dengan bagaimana orang mengelola interaksi

mereka, sehingga di era elektronik, bentuk kontrak sosial baru harus berkembang

28
untuk menangani masalah otoritas dan keintiman. Sebagai contoh, banyak firma jasa

profesional sekarang terdiri dari organisasi kantor pusat yang sangat kecil dan

jaringan luas para ahli yang relevan (pengacara, konsultan, dokter) yang "siap

dipanggil" tetapi bukan karyawan organisasi kecuali berdasarkan kontrak. Ketika

berbagai kontrak kerja berubah, konsep tentang apa itu "karier" juga berubah, yang

mengarah pada evolusi budaya lebih lanjut dalam domain budaya makro.

2.8 Perubahan Budaya Melalui Infus Orang Luar

Asumsi bersama dapat diubah dengan mengubah komposisi kelompok

dominan atau koalisi dalam suatu organisasi—apa yang diidentifikasi oleh Kleiner

dalam penelitiannya sebagai “kelompok yang benar-benar penting” (2003). Versi

paling ampuh dari mekanisme perubahan ini terjadi ketika dewan direksi membawa

CEO baru dari luar organisasi, atau ketika CEO baru dibawa sebagai hasil dari

akuisisi, merger, atau pembelian dengan leverage.

CEO baru biasanya membawa beberapa orangnya sendiri dan menyingkirkan

orang-orang yang dianggap mewakili cara lama dan semakin tidak efektif dalam

melakukan sesuatu. Akibatnya, ini menghancurkan kelompok atau subkultur hierarkis

yang merupakan pencetus budaya perusahaan dan memulai proses pembentukan

budaya baru. Jika ada subkultur fungsional, geografis, atau divisi yang kuat, Dyer

(1986, 1989) telah meneliti mekanisme perubahan ini di beberapa organisasi dan

menemukan bahwa ia mengikuti pola-pola tertentu: 1. Organisasi mengembangkan

29
rasa krisis karena kinerja yang menurun atau semacam kegagalan di pasar, dan

menyimpulkan bahwa ia membutuhkan kepemimpinan baru. 2. Secara bersamaan,

terjadi pelemahan “pemeliharaan pola” dalam arti bahwa prosedur, kepercayaan, dan

simbol yang mendukung budaya lama menjadi rusak.

3. Pemimpin baru dengan asumsi baru didatangkan dari luar untuk

menghadapi krisis. 4. Konflik berkembang antara pendukung asumsi lama dan

kepemimpinan baru. 5. Jika krisis mereda dan pemimpin baru diberi penghargaan, dia

menang dalam konflik, dan asumsi baru mulai tertanam dan diperkuat oleh

serangkaian kegiatan pemeliharaan pola baru. Karyawan mungkin merasa “Kami

tidak menyukai pendekatan baru, tetapi kami tidak dapat membantah fakta bahwa itu

membuat kami menguntungkan sekali lagi, jadi mungkin kami harus mencoba cara

baru.” Anggota yang terus berpegang teguh pada cara lama dipaksa keluar atau keluar

secara sukarela karena mereka tidak lagi merasa nyaman dengan arah organisasi dan

cara kerjanya.

Pemimpin baru bisa gagal dalam tiga cara—perbaikan tidak terjadi, pemimpin

baru tidak dihargai atas perbaikan yang terjadi, atau asumsi pemimpin baru

mengancam terlalu banyak inti budaya yang masih terkandung dalam tradisi pendiri. .

Jika salah satu dari tiga kondisi ini berlaku, pemimpin baru akan didiskreditkan dan

dipaksa keluar seperti yang terjadi dengan Scully di Apple (dikatakan bahwa dia tidak

pernah mendapatkan rasa hormat dari komunitas teknis di Apple, namun itu adalah

inti Apple, Situasi ini sering terjadi ketika orang luar dibawa ke perusahaan-

30
perusahaan muda di mana pendiri atau keluarga pemilik masih berkuasa. Dalam

situasi tersebut, kemungkinan besar bahwa pemimpin baru akan melanggar asumsi

pemilik dan dipaksa keluar oleh mereka. Perubahan budaya kadang-kadang

dirangsang dengan secara sistematis membawa orang luar ke pekerjaan di bawah

tingkat manajemen puncak dan memungkinkan mereka secara bertahap untuk

mendidik dan membentuk kembali pemikiran manajemen puncak. Ini kemungkinan

besar terjadi ketika orang luar itu mengambil alih subkelompok, membentuk kembali

budaya subkelompok tersebut, menjadi sangat sukses, dan dengan demikian

menciptakan model baru tentang bagaimana organisasi dapat bekerja.

Mungkin versi paling umum dari proses ini adalah membawa orang luar yang

kuat atau orang dalam yang inovatif untuk mengelola salah satu divisi yang lebih

otonom dari organisasi multidivisi. Jika divisi itu berhasil, itu tidak hanya

menghasilkan model baru untuk diidentifikasi oleh orang lain, tetapi juga

menciptakan kader manajer yang dapat dipromosikan ke posisi yang lebih senior dan

dengan demikian mempengaruhi bagian utama organisasi.

Misalnya, divisi Saturn General Motors dan pabrik NUMMI (New United

Motor Manufacturing Inc.)—perusahaan patungan GM dan Toyota—secara sengaja

diberi kebebasan untuk mengembangkan asumsi baru tentang bagaimana melibatkan

karyawan dalam desain dan produksi mobil. dan dengan demikian mempelajari

beberapa asumsi baru tentang bagaimana menangani hubungan manusia dalam

konteks pabrik manufaktur.

31
GM juga mengakuisisi EDS (Electronic Data Systems) sebagai stimulus teknologi

untuk perubahan organisasi. Masing-masing unit ini berhasil dengan budaya yang

berbeda dan dengan demikian dapat menjadi model bagi organisasi induk untuk

berubah, tetapi ternyata, subkultur inovatif dalam budaya yang lebih besar tidak

menjamin bahwa budaya yang lebih besar akan menguji ulang atau mengubah

budayanya.

Subkultur inovatif membantu dalam menyanggah beberapa asumsi inti, tetapi

sekali lagi, kecuali ada kecemasan atau rasa krisis yang cukup, budaya manajemen

puncak mungkin tetap tahan terhadap inovasi yang telah mereka ciptakan. Pada

tulisan ini, GM menutup Saturnus dan NUMMI terlepas dari kebutuhannya untuk

membuat perubahan besar.

2.9 Kematangan Organisasi dan Potensi Penurunan

Keberhasilan yang berkelanjutan menciptakan dua fenomena organisasi yang

membuat perubahan budaya menjadi lebih sulit: (1) Banyak asumsi dasar menjadi

lebih kuat dipegang, dan (2) organisasi mengembangkan nilai-nilai dan cita-cita yang

dianut tentang diri mereka sendiri yang semakin tidak sejalan dengan asumsi aktual

yang mereka gunakan. . Jika lingkungan internal dan eksternal tetap stabil, asumsi

yang dipegang teguh bisa menjadi keuntungan. Namun, jika terjadi perubahan

lingkungan, beberapa asumsi bersama tersebut dapat menjadi liabilitas, justru karena

kekuatannya. Jika sebuah organisasi telah memiliki sejarah sukses yang panjang

32
berdasarkan asumsi tertentu tentang dirinya dan lingkungan, tidak mungkin untuk

menantang atau menguji kembali asumsi tersebut. Bahkan jika asumsi dibawa ke

kesadaran, anggota organisasi cenderung ingin mempertahankannya karena mereka

membenarkan masa lalu dan merupakan sumber kebanggaan dan harga diri mereka.

Asumsi tersebut sekarang beroperasi sebagai filter yang mempersulit manajer kunci

untuk memahami strategi alternatif untuk bertahan hidup dan pembaruan. Misalnya,

DEC sangat memahami bahwa pasar komputer telah beralih ke komoditas yang dapat

dibangun dengan murah dan efisien dengan menggunakan komponen dari organisasi

lain, tetapi untuk mengambil jalan ini akan membutuhkan baik pendekatan yang sama

sekali berbeda untuk manufaktur dan meninggalkan komitmen perusahaan untuk

kesenangan dan kegembiraan inovasi teknis.

Lebih mudah untuk merasionalisasi bahwa pertumbuhan dan inovasi yang

berkelanjutan akan memecahkan masalah biaya. Ketika sebuah organisasi menjadi

dewasa, ia juga mengembangkan ideologi positif dan serangkaian mitos tentang

bagaimana ia beroperasi. Organisasi mengembangkan citra diri, sebuah "wajah"

organisasi sehingga dapat dikatakan, yang akan dibangun di sekitar hal-hal terbaik

yang mereka lakukan.

Organisasi, seperti halnya individu, memiliki kebutuhan akan harga diri dan

kebanggaan sehingga tidak jarang mereka mulai mengklaim diri sebagai apa yang

mereka inginkan. bercita-citamenjadi, sementara praktik aktual mereka lebih

responsif terhadap kenyataan untuk menyelesaikan tugas utama mereka. Oleh karena

33
itu, nilai-nilai yang dianut menjadi, pada tingkat yang berbeda-beda, tidak sejalan

dengan asumsi aktual yang telah berkembang dari praktik sehari-hari yang berhasil

dan dengan beberapa asumsi yang berkembang di berbagai subkultur. Misalnya, nilai-

nilai yang dianut suatu organisasi mungkin adalah bahwa organisasi tersebut

mempertimbangkan kebutuhan individu dalam membuat perpindahan geografis;

namun asumsi dasarnya mungkin bahwa "karyawan adalah sumber daya yang harus

dikelola seperti sumber daya lainnya," dan "siapa pun yang menolak penugasan tidak

setia dan harus dikeluarkan dari daftar promosi."

Nilai yang dianut sebuah organisasi mungkin adalah ketika memperkenalkan

produk baru, ia menggunakan teknik pengambilan keputusan yang rasional

berdasarkan riset pasar; namun asumsi dasarnya mungkin bahwa "jika teknisi kami

menyukainya, itu pasti bagus," seperti asumsi dalam DEC. Sebuah organisasi

mungkin mendukung nilai kerja tim, tetapi semua praktiknya mungkin sangat

individualistis dan kompetitif seperti halnya di divisi komputer HP. Sebuah

organisasi dapat mendukung kepedulian terhadap keselamatan karyawannya, tetapi

praktiknya mungkin didorong oleh asumsi bahwa mereka harus menekan biaya agar

tetap kompetitif, yang mengarah pada dorongan halus dari praktik tidak aman seperti

yang terjadi di BP menjelang ledakan Texas City.

Jika, dalam sejarah organisasi, tidak terjadi apa-apa untuk mengungkap

ketidaksesuaian ini, mitos yang mendukung nilai-nilai yang dianut dapat tumbuh

berkembang, bahkan membangun reputasi yang tidak sesuai dengan kenyataan.

34
Contoh paling umum pada 1990-an adalah mitos di banyak perusahaan bahwa mereka

tidak akan pernah memberhentikan siapa pun, dan, pada 2009, mitos bahwa bank,

lembaga keuangan tidak ada yang terjadi untuk mengekspos ketidaksesuaian ini,

mitos dapat tumbuh yang mendukung nilai-nilai yang dianut, bahkan membangun

reputasi yang tidak sesuai dengan kenyataan.

Contoh paling umum pada 1990-an adalah mitos di banyak perusahaan bahwa

mereka tidak akan pernah memberhentikan siapa pun, dan, pada 2009, mitos bahwa

bank, lembaga keuangan tidak ada yang terjadi untuk mengekspos ketidaksesuaian

ini, mitos dapat tumbuh yang mendukung nilai-nilai yang dianut, bahkan membangun

reputasi yang tidak sesuai dengan kenyataan. Contoh paling umum pada 1990-an

adalah mitos di banyak perusahaan bahwa mereka tidak akan pernah memberhentikan

siapa pun, dan, pada 2009, mitos bahwa bank, lembaga keuangan

perusahaan, dan perusahaan mobil dapat bertahan dari konsekuensi pecahnya

gelembung perumahan. Kekuatan budaya yang tumbuh dan ilusi bahwa nilai-nilai

yang dianut sebenarnya adalah cara organisasi beroperasi yang membuat perubahan

budaya begitu sulit di perusahaan yang matang. Sebagian besar eksekutif akan

mengatakan bahwa tidak kurang dari "platform yang membara", beberapa krisis

besar, akan memotivasi penilaian nyata dan proses perubahan.

35
2.10 Perubahan Budaya Melalui Skandal dan Ledakan Mitos

Di mana ada ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang dianut dan asumsi dasar,

skandal dan ledakan mitos menjadi mekanisme utama perubahan budaya. Tidak ada

yang akan berubah sampai konsekuensi dari asumsi operasi yang sebenarnya

menciptakan skandal publik dan terlihat yang tidak dapat disembunyikan, dihindari,

atau disangkal. Salah satu pemicu paling kuat untuk perubahan semacam ini terjadi

ketika sebuah organisasi mengalami kecelakaan bencana, seperti hampir-meleleh di

Three Mile Island, hilangnya pesawat ulang-alik Challenger dan Columbia, ledakan

bahan kimia Bhopal, kilang minyak Texas City.

ledakan di BP, atau ledakan Perusahaan Listrik Alpha yang mengarah pada

tuduhan bahwa perusahaan telah menyangkal adanya asbes, yang ditiupkan ke

lingkungan. Dalam semua kasus ini, biasanya ditemukan bahwa asumsi-asumsi yang

digunakan organisasi untuk beroperasi telah bergeser ke arah apa yang praktis untuk

menyelesaikan pekerjaan, dan praktik-praktik itu muncul dalam berbagai tingkat yang

berbeda dari apa yang diklaim oleh ideologi resmi (Snook, 2000; Gerstein, 2008).

Seringkali ada keluhan karyawan yang mengidentifikasi praktik semacam itu tetapi

karena tidak sejalan dengan apa yang ingin diyakini oleh organisasi tentang dirinya

sendiri, keluhan tersebut diabaikan atau ditolak, terkadang mengarah pada hukuman

bagi karyawan yang menyampaikan informasi tersebut.

36
 Ketika seorang karyawan merasa cukup kuat untuk "meniup peluit," skandal

dapat terjadi, dan praktik akhirnya dapat diperiksa kembali. Whistle blowing

mungkin pergi ke surat kabar untuk mengekspos praktik yang dicap sebagai skandal

atau skandal itu mungkin akibat dari peristiwa tragis.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang membanggakan diri pada sistem

karir yang memberi manajer pilihan nyata dalam penugasan di luar negeri harus

menghadapi kenyataan bahwa salah satu eksekutif kunci mereka di luar negeri

melakukan bunuh diri dan menyatakan dalam catatan bunuh dirinya bahwa dia telah

ditekan ke dalam penugasan ini meskipun keberatan pribadi dan keluarganya. Pada

tingkat nilai yang dianut, mereka telah mengidealkan sistem mereka.

Skandal itu mengungkap asumsi diam-diam bersama yang mereka gunakan:

bahwa orang diharapkan pergi ke tempat yang diinginkan eksekutif senior.

Pengakuan atas perbedaan ini kemudian mengarah pada seluruh program

pembenahan sistem penugasan karir untuk membawa nilai-nilai dan asumsi yang

dianut lebih sejalan satu sama lain. Dalam jenis contoh yang berbeda, kelompok

pengembangan produk yang dioperasikan oleh teori yang dianut bahwa keputusannya

didasarkan pada penelitian dan analisis pasar yang cermat, tetapi pada kenyataannya

satu manajer mendominasi semua keputusan dan beroperasi dari intuisi murni.

Akhirnya, salah satu produk yang dia tekankan gagal sedemikian dramatis sehingga

rekonstruksi mengapa produk itu diperkenalkan harus dipublikasikan.

37
 Peran manajer dalam proses tersebut diungkapkan oleh bawahan yang tidak

senang dan dicap sebagai skandal. Dia dipindahkan dari pekerjaannya, dan proses

pengenalan produk yang lebih formal segera diamanatkan. Skandal publik memaksa

eksekutif senior untuk memeriksa norma dan praktik dan asumsi yang diterima begitu

saja dan dioperasikan di luar kesadaran. Bencana dan skandal tidak secara otomatis

menyebabkan perubahan budaya, tetapi mereka adalah kekuatan diskonfirmasi kuat

yang tidak dapat disangkal dan yang memulai, oleh karena itu, semacam penilaian

diri publik dan program perubahan.

Di Amerika Serikat, pemeriksaan ulang publik semacam ini dimulai

sehubungan dengan budaya kerja keuangan melalui skandal publik yang melibatkan

Enron dan berbagai organisasi lain yang telah mengembangkan praktik keuangan

yang dipertanyakan. Praktik pengawasan pemerintah sekarang sedang ditinjau

kembali setelah skandal Bernie Madoff, dan bahkan beberapa asumsi yang lebih

mendasar dari sistem kapitalis perusahaan bebas sedang diperiksa ulang karena resesi

yang mendalam pada tahun 2009.

Pemeriksaan ulang ini mengarah pada praktik baru, tetapi tidak secara

otomatis menciptakan budaya baru karena praktik baru mungkin tidak menghasilkan

kesuksesan eksternal atau kenyamanan internal yang lebih besar. Skandal

menciptakan kondisi bagi praktik dan nilai baru untuk ikut bermain, tetapi mereka

menjadi elemen budaya baru hanya jika mereka menghasilkan hasil yang lebih baik.

38
2.11 Perubahan Budaya Melalui Perputaran

Setelah skandal atau krisis membawa asumsi dasar ke dalam kesadaran dan

dinilai sebagai disfungsional, pilihan dasarnya adalah antara semacam "perputaran",

transformasi bagian budaya yang lebih cepat untuk memungkinkan organisasi

menjadi adaptif sekali lagi, atau kehancuran organisasi dan budayanya melalui proses

reorganisasi total melalui proses merger, akuisisi, atau kebangkrutan. Dalam kedua

kasus, manajer perubahan baru yang kuat atau "pemimpin transformasional" mungkin

diperlukan untuk mencairkan organisasi dan meluncurkan program perubahan (Kotter

dan Heskett, 1992; Tichy dan Devanna, 1987).

Turnaround sebagai mekanisme perubahan budaya sebenarnya merupakan

kombinasi dari banyak mekanisme sebelumnya, dibentuk menjadi satu program oleh

pemimpin yang kuat atau tim agen perubahan. Dalam situasi turnaround, penggantian

orang-orang kunci dengan hibrida internal dan/atau orang luar dikombinasikan

dengan perubahan besar dalam teknologi menjadi elemen sentral dari proses

perubahan, seperti yang akan kita lihat di bab selanjutnya tentang perubahan

terkelola. Turnaround biasanya membutuhkan keterlibatan semua anggota organisasi,

sehingga elemen disfungsional dari budaya saat ini menjadi terlihat jelas oleh semua

orang.

Proses mengembangkan asumsi baru melibatkan pendefinisian nilai dan

tujuan baru melalui pengajaran, pembinaan, perubahan struktur dan proses bila perlu;

39
secara konsisten memperhatikan dan menghargai bukti belajar cara-cara baru;

menciptakan slogan, cerita, mitos, dan ritual baru; dan dengan cara

lainmemaksaorang untuk mengadopsi perilaku baru. Semua mekanisme lain yang

dijelaskan sebelumnya ikut berperan, tetapi kemauan untuk memaksa itulah kunci

perubahan haluan. Dua model kepemimpinan yang berbeda secara fundamental telah

diumumkan untuk mengelola perubahan haluan—atau, seperti yang lebih dikenal,

“transformasi”.

Dalam model visi yang kuat, pemimpin memiliki visi yang jelas tentang di

mana organisasi harus berakhir, menentukan cara untuk sampai ke sana, dan secara

konsisten menghargai upaya untuk bergerak ke arah itu (Tichy dan Devanna, 1987;

Bennis dan Nanus, 1985). ; Leavitt, 1986). Model ini bekerja dengan baik jika masa

depan cukup dapat diprediksi dan jika pemimpin visioner tersedia. Jika tidak satu pun

dari kondisi ini dapat dipenuhi, organisasi dapat menggunakan model visi fuzzy,

dimana pemimpin baru

menyatakan dengan tegas bahwa saat ini tidak dapat ditoleransi dan bahwa

kinerja harus ditingkatkan dalam jangka waktu tertentu tetapi kemudian bergantung

pada organisasi untuk mengembangkan visi baru tentang bagaimana benar-benar

sampai di sana (Pava, 1983). Pesan “Kami perlu berubah” disajikan dengan paksa,

berulang kali, dan ke semua tingkat organisasi, tetapi dilengkapi dengan pesan “dan

kami membutuhkan bantuan Anda.”

40
Ketika berbagai proposal untuk solusi dihasilkan di seluruh organisasi, pemimpin

memilih dan memperkuat yang tampaknya paling masuk akal. Model ini jelas lebih

dapat diterapkan dalam situasi di mana manajer turnaround berasal dari luar dan oleh

karena itu pada awalnya tidak mengetahui kemampuan organisasi. Hal ini juga lebih

berlaku ketika masa depan terus tampak bergolak, di mana model ini mulai melatih

organisasi untuk menjadi sadar bagaimana mengubah asumsinya sendiri sebagai

bagian dari proses adaptif yang berkelanjutan.

Perputaran biasanya harus dilengkapi dengan program pengembangan

organisasi jangka panjang untuk membantu pembelajaran baru dan untuk membantu

menanamkan asumsi baru. Menanamkan asumsi baru dalam organisasi yang matang

jauh lebih sulit daripada di organisasi muda dan berkembang karena semua struktur

dan proses organisasi harus dipikirkan kembali dan, mungkin, dibangun kembali.

2.12 Perubahan Budaya Melalui Merger dan Akuisisi

Ketika satu organisasi mengakuisisi organisasi lain atau ketika dua organisasi

bergabung, ada benturan budaya yang tak terhindarkan karena tidak mungkin dua

organisasi memiliki budaya yang sama. Peran kepemimpinan kemudian mencari cara

terbaik untuk mengelola bentrokan ini. Kedua budaya tersebut dapat dibiarkan sendiri

untuk terus berkembang dengan caranya masing-masing. Skenario yang lebih

mungkin adalah bahwa satu budaya akan mendominasi dan secara bertahap

mengubah atau mengucilkan anggota budaya lain. Alternatif ketiga adalah

41
memadukan dua budaya dengan memilih elemen kedua budaya untuk organisasi baru,

baik dengan membiarkan proses pembelajaran baru terjadi atau dengan sengaja

memilih elemen masing-masing budaya untuk setiap proses organisasi utama (Schein,

2009b). Misalnya, dalam merger HP dengan Compaq, meski banyak yang merasa

benar-benar akuisisi yang akan mengarah pada dominasi HP, ternyata tim pelaksana

merger memeriksa setiap proses bisnis di keduanya.

organisasi, memilih salah satu yang terlihat lebih baik, dan menerapkannya

segera pada semua orang. Elemen dari kedua budaya diimpor dengan cara ini, yang

mencapai tujuan untuk menghilangkan elemen-elemen yang menurut pimpinan HP

telah menjadi disfungsional dalam budaya HP. Ketika organisasi menjadi lebih

global, kita akan melihat banyak bentuk lain dari pencampuran budaya seperti dalam

berbagai jenis usaha patungan. Bagaimana entitas multikultural baru ini merangsang

perubahan budaya akan dibahas di Bab Dua Puluh Satu.

2. 13 Perubahan Budaya Melalui Penghancuran dan Kelahiran Kembali

Sedikit yang diketahui atau dipahami tentang proses ini, jadi sedikit yang akan

dikatakan tentangnya di sini. Cukuplah untuk mengatakan bahwa suatu budaya atau

setidaknya beberapa elemen kunci dari suatu budaya dapat dihancurkan dengan

menghilangkan pembawa budaya utama. Beberapa manajer turnaround hanya

memecat satu atau dua eselon teratas organisasi dan membawa orang baru dengan

asumsi baru. Untuk tingkat yang cukup besar, ini terjadi ketika Ken Olsen dipecat

42
dan Robert Palmer, hibrida kuat yang telah dibawa ke DEC bertahun-tahun

sebelumnya dari industri semikonduktor, mengambil alih dan mulai mengganti

eksekutif kunci dengan orang luar. Orang-orang yang meninggalkan DEC pada saat

ini semuanya setuju bahwa Palmer menghancurkan budaya. Ketika sebuah

perusahaan diakuisisi, proses serupa dapat terjadi di mana perusahaan yang

mengakuisisi dapat memaksakan budayanya dengan mengganti semua orang kunci

dalam akuisisi dengan orang-orangnya sendiri.

Versi ketiga dari penghancuran tersebut sering terjadi melalui proses

kebangkrutan. Selama proses tersebut, dewan dapat membawa eksekutif yang sama

sekali baru, membatalkan sertifikasi serikat pekerja, mengatur ulang fungsi,

membawa teknologi baru, dan dengan cara lain memaksa transformasi nyata. Sebuah

organisasi baru kemudian mulai berfungsi dan mulai membangun budaya barunya

sendiri. Proses ini traumatis dan oleh karena itu biasanya tidak digunakan sebagai

strategi yang disengaja, tetapi mungkin relevan jika kelangsungan hidup ekonomi

dipertaruhkan.

Dalam resesi tahun 2009, banyak organisasi keuangan dan perusahaan mobil

mengalami proses destruktif seperti itu, tetapi tidak selalu dapat diprediksi dalam

bentuk apa “kelahiran kembali” akan terjadi. Penelitian historis tentang transformasi

masa lalu dalam industri menunjukkan bahwa kadangkadang bahkan dengan krisis

hanya terjadi perubahan kecil, sementara di lain waktu, perubahan benar-benar

transformasional (Tushman dan Anderson, 1986; Gersick, 1991).

43
 BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Saya telah menjelaskan berbagai mekanisme dan proses di mana budaya

berubah. Seperti yang telah dicatat, fungsi yang berbeda dilayani oleh budaya pada

tahap organisasi yang berbeda, dan karena itu isu perubahan berbeda pada tahap

tersebut. Pada tahap pembentukan organisasi, budaya cenderung menjadi kekuatan

pertumbuhan positif, yang perlu dielaborasi, dikembangkan, dan diartikulasikan.

Dalam paruh baya organisasi, budaya menjadi beragam, di mana banyak subkultur

telah terbentuk. Memutuskan elemen mana yang perlu diubah atau dipertahankan

kemudian menjadi salah satu masalah strategis yang lebih sulit yang dihadapi para

pemimpin, tetapi saat ini para pemimpin juga memiliki lebih banyak pilihan untuk

mengubah asumsi dengan memberi penghargaan yang berbeda kepada subkultur yang

berbeda. Pada tahap kedewasaan dan kemunduran, Budaya berkembang melalui

masuknya orang-orang ke dalam organisasi dengan asumsi baru dan dari pengalaman

yang berbeda dari berbagai bagian organisasi. Organisasi membedakan diri mereka

dari waktu ke waktu menjadi banyak subkultur, dan masing-masing subkultur ini

berkembang karena beradaptasi dengan lingkungannya yang unik. Pemimpin

memiliki kekuatan untuk meningkatkan keragaman dan mendorong pembentukan

subkultur, atau mereka dapat, melalui seleksi dan promosi, mengurangi keragaman

44
dan dengan demikian memanipulasi arah di mana organisasi tertentu berkembang

secara budaya. Semakin bergejolak lingkungan, semakin penting bagi organisasi

untuk memaksimalkan keragaman. Perubahan budaya pada usia paruh baya

organisasi terutama adalah masalah mengambil keuntungan dari keragaman yang

memungkinkan pertumbuhan subkultur. Kecuali jika organisasi berada dalam

kesulitan yang nyata, akan ada cukup waktu untuk menggunakan promosi sistematik

hibrida dan rayuan teknologi sebagai mekanisme evolusioner utama. Jika para

pemimpin ingin mempercepat proses ini, mereka harus “mengelola” perubahan

budaya dengan lebih hati-hati, sebuah proses yang akan dibahas dalam beberapa bab

berikutnya

3.2 Saran

Saran yang dapat dikemukakan berdasarkan permasalahan dan pembahasan

tersebut di atas adalah sebagai berikut :

Memberi pemahan lagi ke organisasi, kantor, ataupun perusahan tentang

“Teori Manajemen Dan Organisasi”Apa Yang Perlu Diketahui Pemimpin Tentang

Bagaimana Budaya Berubah karena ini sangatlah berguna untuk organisasi, kantor,

ataupun perusahan untuk bisa lebih baik lagi.

45
 DAFTAR PUSTAKA

Badu, S. Q., & Djafri, N. (2013). Kepemimpinan & Perilaku Organisasi.

Edgar, H. (2010). Edgar h. schein.

Jutahaean, W. S. (2021). Teori Kepemimpinan by Dr. Wendy Sepmady Hutahaean, S.E.,

M.Th. (z-lib.org).pdf.

46