MAKALAH MANAJEMEN LINTAS BUDAYA

(Konsep Tentang Pengelolaan Lintas Budaya )

Dosen :.

Disusun Oleh :

Kelompok 3
1. Indra Lesmana (201710160311064)
2. Warosatul Hayani (201710160311113)
3. (2017101603111)
4. (2017101603111)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2020
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa
karena berkat limpahan Rahmat, Nikmat serta Karunia-Nya sehingga kami dapat
menyusun makalah Manajemen Lintas Budayaini dengan tepat waktu.

Dalam penyusunan makalah ini, kami banyak mendapat tantangan dan

hambatan. Akan tetapi, atas bantuan dari beberapa pihak tantangan itu bisa
terselesaikan dengan bantuan beberapa referensi yang kami temui. Oleh karena
itu, kami mengucapkan terima kasih banyak kepada semua pihak yang telah
membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga balasannya mendapat balasan
yang setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa.

Kami menyadari bahwa dari makalah ini masih jauh dari kata
kesempurnaan baik dari segi penyusunannya maupun penyampaiannya materi.
Kritik dan saran dari pembaca sangat kami harapkan untuk penyempurnaan
makalah selanjutnya. Akhir kata semoga makalah ini dapat membantu ataupun
memberikan manfaat baik pada kita semuanya.

Malang, 9 Maret 2020

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

COVER
KATA PENGANTAR.............................................................................................................i
DAFTAR ISI..........................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................1

1.1. Latar Belakang...........................................................................................................1

1.2. Rumusan Masalah......................................................................................................2
1.3. Tujuan ........................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................................3

2.1. Stategi untuk mengelola lintas budaya.......................................................................3

2.2. Strategi Predeposisi ...................................................................................................3
2.3. Menghadapi Tantangan dalam Lintas Budaya...........................................................4
2.4. Pendekatan Lintas Budaya.........................................................................................4
2.5. Studi Kasus Renault Nissan Aliance..........................................................................4
2.6. ....................................................................................................................................5
2.7. ....................................................................................................................................9
2.8. ....................................................................................................................................9
2.9. ......................................................................................................................................
2.10. ......................................................................................................................................

BAB III PENUTUP..............................................................................................................12

3.1. Kesimpulan...................................................................................................................
3.2. Saran.............................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1   Latar Belakang
Keberadaan budaya yang sangat multikultural sehingga mewajibkan kepada setiap
manusia untuk dapat menyesuaikan diri terhadap semua macam budaya yang ada.  Tetapi setiap
manusia mempunyai hak untuk memandang atau berpendapat tentang suatu budaya tertentu
menurut pandangan masing-masing. Memandang bahwa budaya adalah sesuatu yang penting
maka pandangan terhadap budaya juga harus diperhatikan.
Pada era globalisasi seperti saat ini terdapat banyak perusahaan atau organisasi
internasional. Tidak dapat di pungkiri tentunya ada elemen – elemen di dalam organisasi atau
perusahaan itu sendiri yang terdiri dari berbagai macam negara, suku bangsa, adat istiadat,
agama, dan watak. Oleh karena itu tentunya dalam mengelola perusahaan atau organisasi
tersebut dibutuhkan sisten untuk mengatur agar profesionalitas dapat tetap terjaga. Kita ambil
contoh apabila dalam suatu kelompok yang terdiri dari berbagai macam sudut pandang terjadi
suatu perselisihan, maka disinilah manajemen lintas budaya ini akan digunakan. Budaya
mempengaruhi perilaku, di mana budaya itu sendiri mendorong kembali manifestasi dari budaya.
(Peter dan Olson, 1998). Perilaku yang dimiliki oleh seorang individu mungkin dipandang dan
ditiru atau ditolak oleh individu yang lain. Hal tersebut kemudian menjadi norma-norma perilaku
grup dan diidentifikasikan sebagai bagian dari budaya yang diperlihatkan di dalam populasi.
Tindakan-tindakan manajemen bertindak sebagai suatu sarana untuk mentransfer arti-arti atau
nilai-nilai yang secara kultural terdapat di lingkungan eksternal untuk diadopsi ke dalam
organisasi, sehingga komunikasi yang digambarkan di dalam model merupakan suatu moderator
utama dari pengaruh budaya terhadap perilaku. Kebanyakan riset-riset yang ada juga
menyimpulkan pentingnya komunikasi untuk menyampaikan budaya yang ada di dalam suatu
kelompok/grup.

Budaya mempengaruhi perilaku melalui manifestasi-manifestasinya, seperti yang

diungkapkan oleh Hofstede, yaitu: Values, Heroes, Rituals, Symbols. Ini semua merupakan
bentuk-bentuk di mana secara cultural penetapan knowledge disimpan dan diungkapkan. Karena
itu, setiap budaya grup menghadapi manifestasi-manifestasi budaya yang berbeda pula.”

3
Manajemen lintas budaya sangat diperluakan dalam suatu kelompok internasional karena
perbedaan latar belakang dari masing–masing komponen dalam kelompok tersebut tentunya
mempengaruhi sifat dan cara kerja dari kelompok tersebut, disinilah peran manajemen sebagai
alat komunikasi sehingga elemen–elemen tersebut dapat saling mengerti satu sama lain, agar
kinerja dari masing–masing elemen itu sendiri dapat maksimal.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana cara mengkaji strategi untuk mengelola lintas budaya?
2. Bagaimana cara mengetahui perbedaan-perbedaan lintas budaya antar Negara

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui strategi untuk mengelola lintas budaya.
2. Untuk mengetahuiperbedaan-perbedaan lintas budaya antar negara

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Strategi untuk Mengelola Lintas Budaya

Strategi komunikasi lintas budaya merupakan suatu strategi yang yang sangat penting
dalam membangun sebuah organisasi, munculnya strategi komunikasi lintas budaya ini di dorong
oleh faktor globalisasi yang semakin berkembang saat ini dan di dukung oleh keanekaragaman
budaya yangterdapat dalam satu negara itu sendiri. Oleh sebab itu muncul-lah strategi
komunikasi lintas budaya dimana dalam strategi ini terdapat cara untuk mengatasi perbedaan-
perbedaan budaya.

Semakin meningkatnya globalisasi dalam dunia bisnis, sebuah organisasi harus semakin
jeli dan selektif dalam memilih strategi-strategi yang digunakan untuk mengatasi perbedaan
budaya. Observasi dan evaluasi harus dilakukan se-efektif mungkin agar dapat menentukan dan
membuat suatu strategi komunikasi lintas budaya yang efekti. Komparasi dengan teori-teori yang
ada dapat mendukung suatu stretegi komunikasi lintas budaya.

2.2 Strategi Predeposisi

2.3 Menghadapi Tantangan dalam Lintas Budaya

2.4 Pendekatan Lintas budaya

A. Etnosentris adalah suatu asumsi ataukeyakinan bahwa negeri asal sendirilah yang unggul.
Dalam perusahaanetnosentris, operasi di luar negeri dianggap kurang penting
dibandingkandomestik dan terutama dilakukan untuk melempar kelebihan produksi
domestik. Larry (dalam Diana, 2015: 36-37) mengatakan bahwa alasan lain mengapa
etnosentris begitu mendarah danging adalah bahwa etnosentris memberikan identitas dan
perasaan memiliki kepada anggotanya. Rusen menjelaskan, “keanggotaan dalam suatu
kelompok, suatu penghargaan diri, membuat masyarakat bangga akan prestasi bangsanya”.
Perilaku yang diartikan pendapat ini dalam etnosentrisme dituliskan oleh Scarborough:
“orang-orang bangga akan budaya mereka merupakan sumber identitas; mereka memiliki
kesulitan memahami mengapa orang lain tidak berperilaku seperti mereka, dan menganggap
bahwa orang lain harus menjadi bagian dari mereka jika mereka dapat”.
Haviland dan rekan menegahkan, “untuk berfungsi secara efektif, kita mungkin
mengharapkan masyarakat untuk memiliki rasa bangga terhadap etnisnya dan kesetiaan
terhadap tradisi budaya yang unik, dari mana masyarakat mendapatkan dukungan secara
psikologis dan ikatan sosial yang kuat dengan kelompoknya. Dalam masyarakat dimana
5
identifikasi diri seseorang berasal dari kelompoknya, etnosentrisme penting dalam
membangun rasa penghargaan terhadap diri sendiri”.
Larry (2010) mengatakan bahwa rasa etnosentris lebih kuat dalam konteks moral dan agama,
dimana emosionalisme mungkin membayangi alasan dan penyebab permusuhan dunia pada
tanggal 11 September 2001. Untuk menjelaskan hubungan etnosentrisme terhadap kesetiaan
budaya maka Brislin mengamati, jika orang memandang kelompok mereka sebagai hal yang
penting dalam kehidupan mereka dan memiliki perilaku yang pantas, mereka mungkin
membantu kelompok mereka ketika masalah timbul. Ketika masa perang, mereka
menggunakan rasa etnosentrisme untuk menyemangati tentara mereka dalam mengalahkan
musuh.
Ada akibat serius jika Anda terlibat dalam etnosentrisme negatif ketika Anda berhasil dalam
komunikasi antarbudaya. Salah satu akibat etnosentrisme adalah rasa gelisah. Alasannya
sederhana dan dinyatakan dengan jelas oleh Gamble dan Gamble: “semakin etnosentris
Anda, semakin gelisah Anda dalam berhubungan dengan budaya lain; ketika kita takut, kita
jadi memiliki sedikit harapan positif dari suatu hubungan dan kurang mempercayai orang
dari budaya lain”.
Multinational Company (MNC): perusahaan yang menyelenggarakan operasi secara berarti
di berbagai negara tetapi mengelola operasi itu dari basis negara asal

B. Polisentris adalah keyakinan yangdidasari bahwa setiap negara unil dan berbeda serta
cara utuh meraih sukses disetiap negara adalah menyesuaikan diri dengan perbedaan unik
dari setiapnegara. Dalam tahap polisentris, anak perusahaan didirikan di pasar luarnegeri.
Setiap anak perusahaan bekerja secara independen dan menetapkan tujuandan rencana
pemasaran sendiri. Pemasaran diorganisasikan dengan dasar negaraper negara, dengan setiap
negara mempunyai kebijakan pemasaran unik sendiri. Pandangan bahwa para manajer di
Negara tuan rumah “host country” mengetahui pendekatan dan praktik kerja terbaik untuk
menjalankan bisnis di Negara
tersebut Beranggapan bahwa semua operasi luar negeri bersifat berbeda dan sulit dipahami.
Transnational Company: perusahaan yang menyelenggarakan operasi yang signifikan di
lebih dari satu negara tetapi mendesentralisasikan manajemen ke negara local contoh Nestle,
Frito-Lay dengan aneka rasa yang disesuaikan dengan lidah konsumen di negara setempat

6
 C.   Regiosentris dan Geosentris adalahperusahaan memandang wilayah regional dan seluruh
dunia sebagai suatu pasar danmencoba mengembangkan strategi pemasaran terpadu regional
atau dunia.Regiosentris merupakan orientasi geosentris yang terbatas pada suatu wilayah
regional artinya manajemen harus mempunyai suatu pandangan dunia ke arahwilayah
regional, tapi akan memandang sisa dunia dengan orientasi etnosentrisatau polisentris, atau
kombinasi keduanya.ebuah pandangan berorientasi dunia yang berfokus untuk
menggunakan pendekatan dan orang terbaik dari seantero dunia. Berpandangan bahwa
goesentris memiliki wawasan global dan mencari pendekatan dan orang terbaik, tanpa
memandang asal negaranya.

Borderless Organization: jenis organisasi global yang menghilangkan batas-batas geografis

artificial atau manajemen tanpa batas negara untuk efisiensi dan efektifitas dalam pasar
global yang sengit persaingannya -> IBM melepaskan struktur organisasi yang berdasarkan
negara dan mengaturnya kembali menjadi empat belas kelompok industri. Global Company
-> Sony, Deutsche Bank AG, and Merrill Lynch.

2.5 Studi Kasus Renault Nissan Aliance

Sebagai perusahaan multinasional yang ingin menjadi transnasional, strategi mereka harus dapat
mengatasi kesamaan budaya dan perbedaan budaya di variasi pasar mereka. Sebuah contoh yang
baik adalah Renault, sebuah otomotif raksasa Prancis. Selama bertahun-tahun Renault
memproduksi lini produk yang sempit, yang hanya dijual sebagian besar di Prancis. Karena pasar
geografis yang terbatas dan fakta bahwa mobil tersebut memiliki masalah dengan kualitasnya,
kinerja perusahaan menjadi biasa-biasa saja. Beberapa tahun lalu, Renault membuat sejumlah
keputusan strategis yang secara dramatis mengubah caranya dalam melakukan bisnis. Antara
lain, membeli saham pengendali di Nissan Motor Jepang, Samsung Motors dari Korea Selatan,
dan Dacia, produsen mobil Rumania.

Perusahaan juga membangun sebuah pabrik bernilai $ 1 miliar di Brazil untuk

memproduksi sedan Megane yang sukses dan mengakuisisi pabrik yang menganggur di dekat
Moskow sebagai manufaktur Renault untuk pasar Eropa Timur. Sekarang, Renault adalah
perusahaan mobil multinasional yang beroperasi di empat benua. Tantangan perusahaan

7
sekarang adalah menghadapi untuk membuat semua operasi yang menguntungkan. Ini tidak akan
mudah. Keuntungan Nissan tidak bisa ditebak, sementara itu telah berjalan baik sejak 1999, laba
anjlok pada tahun 2007, dan seperti perusahaan mobil global lainnya, berayun pada kerugian di
tahun 2008. Pada kekuatan penjualan di pasar negara berkembang, Nissan rebound di 2009,
kembali ke profitabilitas. Keuntungan operasional adalah US$3.35 miliar dan laba bersih US$
460 juta, dibandingkan dengan negatif ¥233miliar, pada tahun fiskal 2008. Renault berayun ke
rugi bersih sebesar 3,07 miliar euro ($ 4200000000) pada tahun 2009. Yang
membandingkandengan laba bersih dari 599 juta euro pada 2008. Pendapatan turun 10,8 persen
menjadi 33700000000 € dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Renault berayun ke rugi bersih
sebesar US$ 4.2 miliar di 2009. Yang membandingkan dengan laba bersih dari 599 juta euro
pada 2008.Pendapatan turun 10,8 persen menjadi 33700000000 € dibandingkan dengan tahun
sebelumnya. Namun pencarian Renault untuk pangsa pasar global yang lebih besar terus
berlanjut, dengan pangsa pasar dunia 0.1 poin menjadi 3.9 persen pada 2009. Dalam pasar dunia
yang dikontrak 4.7 persen pada 2009, Renault grup turun hanya 3.1 persen dengan penjualan
2.309.000 kendaraan.

Di pasar mobil penumpang, Renault grup melaporkan pangsa pasar sebesar 4.3 persen,
naik 0.2 poin. Merek Renault reklamasi posisi peringkat ketiga merek di Eropa Barat
terutamakarena keberhasilan keluarga Megane dan Twingo. Di pasar LCV, merek Renault telah
menjadi merek nomor satu di Eropa Barat sejak tahun 1998. Renault Samsung Motors
meningkatkan pangsa pasar dengan 0,8 poin (9,3 persen) dan 31 persen dalam hal volume,
membuat Korea Selatan pasar ketiga terbesar Group di tahun 2009.

Dacia telah memproduksi apa yang disebut sebuah mobil dunia yang sesungguhnya, yang
dikenal sebagai Logan. Kendaraan ini, sebuah kendaraan yang sederhana dijual dengan harga
yang terjangkau di pasar Eropa dan baru- baru ini telah diperkenalkan di India. Renault
mempertahankan strategi inovatif dengan menawarkan Logan bawah nama baik Dacia, Renault,
atau Nissan, tergantung pada pasar. Pada tahun 2009, penjualan merek Dacia naik 91 persen di
Eropa dan mencapai 1,3 persen dari pasar. Di Perancis, Dacia menjadi salah satu dari top-
sepuluh terbaik-menjual merek. Didorong oleh kenaikan 83 persen di pasar mobil penumpang,
penjualan mencapai 214.500 unit Dacia di Eropa dengan Logan, Logan MCV, dan Sandero.

8
 Salah satu langkah terakhir ini telah diambil untuk melakukan keputusan untuk
pembauran organisasi penjualan sendiri dengan orang-orang Nissan di Eropa, sehingga
menciptakan satu kekuatan yang terintegrasi dengan baik, dan penjualan yang efisien di benua
itu. Langkah lain adalah mulai memproduksi model Nissan di pabrik Brasil, sehingga dapat
memperluas penawaran dari Amerika Selatan yang lebih efisien menggunakan fasilitas saat ini.
Baru-baru ini, Renault dan Bajaj Auto India telah bergabung untuk menghasilkan biaya mobil-
ultra (KLP) rendah sehingga mereka bersama-sama mengembangkan dengan Nissan di US $
2.500, yang akan menjadi pesaing langsung untuk "mobil rakyat" Tata Nano (lihat Bagian tiga
Kasus In-Depth Integratif). Pada bulan Maret tahun 2009, pada tahun ke-10 aliansi Renault-
Nissan, Kelompok yang disebut perhatian pada sejumlah tonggak yang dicapai selama periode
tersebut: • Pertumbuhan penjualan dari 4.989.709 unit pada tahun 1999 menjadi 6.090.304 pada
tahun 2008. • Platform umum dan bagian umum: penjualan mobil menggunakan platform umum
di antara dua perusahaan mewakili lebih dari 50 persen dari kendaraan yang dijual oleh Renault
dan Nissan secara global pada tahun 2008,yakni :

• Pencapaian Renault-Nissan Pembelian Organisasi (RNPO); RNPO terbesar organisasi

umum Aliansi, bernegosiasi dengan pemasok komponen atas nama Renault dan
Nissan.

• Pertukaran powertrains dan powertrains umum, secara total, delapan mesin yang umum
digunakan.

• Perluasan portofolio teknologi canggih.

• Standardisasi Manufaktur.

• Produksi silang.

• Jejak global-Renault dan Nissan menutup pasar-pasar utama di semua benua.

• Perluasan produk line-up.

• Manajemen lintas budaya.

Mengenai masalah terakhir (manajemen lintas budaya), Renault-Nissan Alliance telah

berusaha untuk mendorong manajemen multikultural di semua tingkat. Setiap tahun, lebih dari

9
30 tim dengan Renault dan Nissan karyawan dari semua daerah dan fungsi bekerja sama untuk
mengidentifikasi sinergi dan praktik terbaik. Ribuan orang dengan pengalaman lintas-budaya
telah bekerja sama sejak awal Aliansi. Pengalaman baru Renault menggaris bawahi kebutuhan
untuk hati-hati dalam mempertimbangkan budaya nasional yang berbeda dan praktek ketika
mengembangkan strategi internasional.

2.6 Perbedaan Lintas Budaya

10
 BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

3.2 Saran

11