PERTEMUAN KEDELAPAN

PERILAKU KEORGANISASIAN
KEKUASAAN DAN POLITIK
KONFLIK DAN NEGOSIASI

KELOMPOK 1
ANGGOTA KELOMPOK :
1.
2.
3.
4.
5.

NI PUTU EVA FERDAYANI

NI PUTU BUDIADNYANI
NI KETUT KARTIKA AMANDA ASTITI
DEWA AYU MAS PUTRIARI NUSANTARI
NI PUTU DESY RATNA DEWI

(03)
(10)
(16)
(22)
(27)

PROGRAM MAKSI 2016/2017

MALAM
BAB I PENDAHULUAN

Suatu Perpaduan Manajemen Timur dan Barat

Oleh Prof. Dr. H. Faisal Afiff, Spec.Lic.
Budaya, konflik, dan negosiasi berkaitan satu sama lain. Dalam hal ini, budaya akan
sangat berkaitan dengan strategi penyelesaian konflik. Sedangkan dalam kaitannya dengan
negosiasi, budaya mempengaruhi gaya bernegosiasi seseorang, pengaruhnya bisa saja

meliputi hal-hal seperti jumlah dan jenis persiapan untuk negosiasi, penekanan pada tugas
dibanding hubungan interpersonal, mempengaruhi taktik yang digunakan, dan tempat dimana
negosiasi akan dilaksanakan.
Dalam doktrin budaya bisnis Cina misalnya, faktor keluarga memiliki pengaruh yang
sangat besar pada manajemen sumber daya manusia, terutama dalam membuat solusi dan
resolusi konflik pada manajemen proyek. Seorang manajer proyek di Cina memiliki makna
yang lebih, ketimbang seorang manajer dalam pengertian budaya Barat, sehingga mereka
akan lebih mencoba menyeimbangkan dua aspek, yakni: kepemimpinan dan manajemen;
suatu peran yang lebih penting dibanding aturan, peran individu, penghargaan dan bonus.
Dengan

demikian

pendekatan

manajemen

timur

lebih

berorientasi pada

manusia

ketimbang pendekatan barat.

Demikian pula halnya dalam menilai kinerja, budaya timur kurang berorientasi pada
penilaian kinerja individu ala barat yang lebih menekankan pada kinerja tugas secara
individual dan tim kerja. Perbedaan budaya juga mempengaruhi komunikasi dalam
manajemen proyek. Terutama karena adanya budaya berbasis koneksi, sehingga komunikasi
menjadi lebih penting dalam lingkungan manajemen proyek ala timur. Ekspresi dan gaya
komunikasi juga berbeda, komunikasi di timur dalam kasus ini adalah Cina lebih
menekankan pada

membaca

mimik

wajah

(mianzi

dalam

bahasa

Cina),

sementara komunikasi ala barat lebih menekankan pada aspek keterbukaan dan kejujuran.
Gaya komunikasi ala timur juga lebih berorientasi pada rasa hormat dan kesopanan,
sementara ala barat lebih berorientasi pada ketegasan. Seorang manajer proyek di Cina
menggunakan lebih banyak komunikasi informal yang seimbang dengan komunikasi formal.
Dalam berkomunikasi, budaya timur lebih tertutup dan bersifat pribadi ketimbang barat yang
lebih ekstrovert, impersonal dan tegas. Untuk budaya timur kelas atas, pemahaman akan
pesan yang tepat akan membutuhkan pengetahuan dan pemahaman tentang nada, sikap dan
lingkungan atau konteks pesan berasal, khususnya dari hirarki sosial dan pemangku
kepentingan mana pesan tersebut bersumber. Perbedaan budaya tersebut juga akan
berpengaruh pada berbagai praktik manajemen, termasuk praktik manajemen pengadaan,
khususnya perbedaan dalam ruang lingkup dan proses negosiasi. Budaya yang berbasis
hubungan (relasi-koneksi) di timur benar-benar dapat berlawanan dengan budaya kontrak ala
barat. Oleh karena itu peran kontrak yang ditandatangani di lingkungan proyek pada kedua
budaya tersebut akan berbeda dalam dua lingkungan tersebut. Pada lingkungan dunia
1

barat, sebuah dokumen hukum akan lebih mengikat, sementara di timur akan lebih terikat
oleh hasil ringkasan diskusi atau potret kedekatan hubungan. Hubungan akan jauh lebih
penting ketimbang dokumen yang ditandatangani. Juga pendekatan tentang mitra dalam
proyek akan berbeda: timur akan lebih berorientasi jangka panjang, saling menguntungkan
dan berorientasi pada pemeliharaan harmoni. Para pesaing dapat diatasi secara bersamaan
bahkan dapat dirangkul sebagai mitra untuk bekerja sama, sehingga dalam mengatasi
konflikpun akan digunakan pendekatan konflik win-win solution.

Sumber: http://sbm.binus.ac.id/

BAB II PEMBAHASAN
KEKUASAAN DAN POLITIK
DEFINISI KEKUASAAN

Kekuasaan (power) merupakan kapasitas yang dimiliki A untuk memengaruhi prilaku B

sehingga B melakukannya sesuai keinginan A. Aspek yang paling penting dari kekuasaan
adalah apakah terdapat fungsi ketergantungan. Semakin besar ketergantungan B terhadap A,
semakin besar kekuasaan A dalam hubungan tersebut. Ketergantungan berdasarkan pada
alternatif yang diterima A dan seberapa penting bagi B mengenai altrnatif kontrol A.
Seseorang dapat memiliki kekuasaan atas Anda hanya jika dia memiliki kontrol terhadap apa
yang anda inginkan. Seseorang dapat memiliki kekuasaan atas Anda, hanya jika orang
tersebut mengendalikan sesuatu yang Anda inginkan.
MEMBANDINGKAN KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN
Kekuasaan tidak memerlukan kompabilitas tujuan, hanya berupa ketergantungan
sementara. Kepemimpinan, pada sisi lain memerlukan beberapa kongruensi diantara tujuantujuan pemimpin dengan yang dipimpin. Perbedaan kedua terkait dengan arahan dari
pengaruh. Kepemimpinan menitikberatkan pada pengaruh kearah bawah pada para pengikut.
Hal ini dapat meminimalkan pentingnya pola pengaruh yang lateral dan kearah bawah.
Kekuasaan tidak demikian. Masih dalam perbedaan lainnya, riset mengenai kepemimpinan,
pada sebagian besar bagian, lebih menekankan pada gaya. Sebaliknya, penelitian tentang
kekuasaan berfokus pada taktik untuk mendapatkan kepatuhan.
DASAR KEKUASAAN
Dasar kekuasaan dibagi menjadi dua grup, yaitu formal dan personal, yaitu sebagai berikut:
a. Kekuasaan Formal. Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam suatu
organisasi. Hal ini dapat berasal dari kemampuan untuk memaksa atau hadiah, atau dari
otoritas formal.
Kekuasaan Paksaan
Dasar kekuasaan paksaan (coercive power) bergantung pada ketakutan atas
hasil yang negatif akibat kegagalan untuk memenuhi. Hal ini bertumpu pada
penerapan, atau ancaman penerapan, atas sanksi fisik seperti timbulnya rasa sakit,
frustasi atas hambatan pergerakan, atau mengendalikan dengan kekuatan dasar
psikologis atau kebutuhan keselamatan.
Kekuasaan Imbalan
Kekuasaan imbalan (reward power)ini merupakan kebalikan dari kekuasaan paksaan,
kepada orang-orang yang patuh karena menghasilkan manfaat yang positif; seseorang
yang dapat mendistribusikan imbalan yang mana orang lain akan memandangnya
berharga akan memiliki kekuasaan atas mereka. Imbalan tersebut dapat berupa
3

keuangan seperti mengontrol tingkat upah, bonus atau non finansial, termasuk
pengakuan, promosi, penugasan pekerjaan yang menarik, rekan yang ramah, dan shift
kerja yang disukai atau wilayah penjualan.
Kekuasaan Sah
Dalam kelompok dan organisasi yang formal, kemungkinan sebagian besar akses
kesalah satu atau lebih dasar kekuasaan adalah melalui kekuasaan sah (legistimate
power). Kekuasaan legistimasi (legitimate power) merupakan kekuatan yang diterima
oleh seseorang sebagai hasil dari posisinya di dalam hierarki formal suatu organisasi.
b. Kekuasaan Pribadi. Kekuasaan pribadi, yang berasal dari karakteristik unik individu.
Ada dua basis kekuasaan pribadi: pakar atau keahlian dan rasa hormat dan kekaguman
dari orang lain.
Kekuasaan Pakar
Kekuasaan pakar (expert power) merupakan pengaruh yang dimiliki sebagai akibat
dari keahlian, keterampilan khusus, atau pengetahuan. Kepakaran telah menjadi salah
satu sumber pengaruh yang paling ampuh karena dunia telah menjadi makin
berorientasi teknologi. Dengan pekerjaan yang lebih terspesialisasi, kita telah menjadi
makin bergantung pada pakar untuk mencapai tujuan. Secara umum diakui bahwa
dokter memiliki kekuasaan keahlian dan karenanya keahliannya sebagian besar dari
kita mengikuti saran dokter. Selain itu ada spesialis komputer, akuntan pajak, ekonom,
psikolog industri, dan spesialis lainnya memegang kekuasaan sebagai hasil dari
keahlian mereka.
Kekuasaan Rujukan
Kekuasaan rujukan (referent power) didasarkan pada identifikasi dengan seseorang
yang memiliki sumber daya atau sifat pribadi yang diinginkan. Kekuasaan rujukan
berkembang dari pengaguman akan orang lain dan suatu hasrat untuk menjadi seperti
orang tersebut, maka dalam arti tertentu sangat mirip dengan karisma. Ini membantu
menjelaskan, misalnya, mengapa selebriti dibayar jutaan dolar untuk mendukung
produk dalam iklan.
Dasar Kekuasaan Yang Paling Efektif?
Penelitian menunjukkan cukup jelas bahwa sumber kekuasaan pribadi yang paling
efektif. Kekuasaan ahli dan tenaga rujukan berhubungan positif dengan kepuasan karyawan
dengan pengawasan, komitmen organisasi, dan kinerja mereka, sedangkan imbalan dan
kekuasaan yang sah tampaknya tidak terkait dengan hasil ini. Kekuasaan paksaan dapat

menjadi bumerang dalam hal itu berhubungan negatif dengan kepuasan karyawan dan
komitmen.
KETERGANTUNGAN: KUNCI MENUJU KESUKSESAN
Aspek yang paling penting dari kekuasaan adalah fungsi dari ketergantungan.
Pembahasan berikut akan menunjukkan bagaimana suatu pemahaman akan ketergantungan
berperan sentral untuk meneruskan pemahaman akan kekuasaan itu sendiri.
Postulat Ketergantungan Umum
Semakin tinggi kebergantungan B terhadap A, maka akan semakin tinggi kekuasaan
yang dimiliki oleh A atas B. Ketika anda memiliki segala sesuatu yang diperlukan oleh orang
lain dan hanya anda yang memilikinya, maka anda dapat membuat mereka menjadi
bergantung kepada anda dan oleh karenanya anda memperoleh kekuasaan atas mereka.
Apa yang menciptakan ketergantungan?
Ketergantungan akan meningkat ketika sumber daya yang akan anda kendalikan
tersebut adalah sangat penting, langka, dan tidak dapat tergantikan.
1) Nilai Pentingnya.
Jika tidak ada seseorang pun yang menginginkan apa yang Anda miliki, maka tidak akan
mampu menciptakan ketergantungan. Oleh karena itu untuk menciptakan ketergantungan,
hal yang dikendalikan haruslah dipersepsikan sebagai penting, misalnya, organisasiorganisasi secara aktif berupaya untuk menghindari ketidakpastian. Oleh karena itu
hendaknya kita mengharapkan bahwa individu-individu atau kelompok-kelompok yang
dapat menyerap ketidakpastian organisasi akan dipersepsikan mengendalikan suatu
sumber daya yang penting.
2) Kelangkaan.
Apabila mengamati hubungan kelangkaan terhadap kebergantungan dalam kategori
kekuasaan jabatan. Di mana penawaran tenaga kerja relatif rendah terhadap permintaan,
sehingga para pekerja dapat melakukan negosiasi menganai kompensasi dan paket
manfaat yang jauh lebih menarik dari pada melakukannya dalam jabatan dengan banyak
sekali para kandidatnya.
3) Tidak Dapat digantikan.
Semakin sedikit yang dapat menggantikan dengan layak suatu sumber daya, semakin besar
pengendalian kekuasaan yang dimiliki oleh sumber daya tersebut.

TAKTIK KEKUASAAN
Pilihan taktis populer dan kondisi yang dapat membuat satu lebih efektif daripada yang
lain. Penelitian telah mengidentifikasi sembilan pengaruh taktik yang berbeda:

Legitimasi. Mengandalkan posisi otoritas Anda atau mengatakan permintaan

kesepakatan dengan kebijakan atau aturan organisasi.

Persuasi rasional. Menyajikan argumen logis dan bukti faktual untuk menunjukkan

permintaan yang wajar.

Inspirational appeal. Mengembangkan komitmen emosional dengan menarik ke target

nilai, kebutuhan, harapan, dan aspirasi.

Konsultasi. Meningkatkan dukungan target dengan melibatkan dia dalam memutuskan

bagaimana Anda akan mencapai rencana Anda.

Exchange. Menghargai target dengan manfaat atau bantuan dalam pertukaran untuk

mengikuti permintaan.
Personal appeal. Meminta kepatuhan berdasarkan persahabatan atau loyalitas.
Ingratiation. Menggunakan sanjungan, pujian, atau perilaku ramah sebelum membuat

permintaan.
Tekanan. Menggunakan peringatan, tuntutan diulang, dan ancaman.
Koalisi. Mendaftar bantuan atau dukungan orang lain untuk membujuk target setuju.
Beberapa taktik yang lebih efektif daripada yang lain. Khususnya persuasi rasional,

inspiration appeal, dan konsultasi cenderung menjadi yang paling efektif, terutama ketika
penonton sangat tertarik dengan hasil dari proses keputusan. Tekanan cenderung menjadi
bumerang dan biasanya yang paling efektif dari sembilan taktik.
PELECEHAN SEKSUAL: KETIDAKSEIMBANGAN KEKUASAAN DI TEMPAT
KERJA
Pelecehan seksual (sexual harassment) didefinisikan sebagai segala aktivitas yang
bersifat seksual yang tidak diinginkan dan mempengaruhi pekerjaan seorang individu, serta
menciptakan suasana kerja yang tidak nyaman. Pelecehan seksual tidak hanya menimbulkan
masalah hukum, namun juga jelas-jelas berdampak negatif terhadap suasana kerja.
Kebanyakan penelitian mengkonfirmasi bahwa konsep kekuasaan adalah penting untuk
memahami pelecehan seksual. Hal ini tampaknya benar apakah pelecehan berasal dari
seorang supervisor, rekan kerja, atau pegawai. Dan pelecehan seksual lebih mungkin terjadi
ketika ada perbedaan kekuasaan besar.
Berikut adalah beberapa cara manajer dapat melindungi diri mereka sendiri dan
karyawan mereka dari pelecehan seksual:

1. Pastikan kebijakan aktif mendefinisikan apa yang merupakan pelecehan seksual,

menginformasikan karyawan mereka dapat dipecat karena melakukan pelecehan seksual
karyawan lain, dan menetapkan prosedur untuk membuat pengaduan.
2. Yakinkan karyawan bahwa mereka tidak akan menghadapi pembalasan jika mereka
mengajukan keluhan.
3. Menyelidiki setiap keluhan, dan menginformasikan departemen sumber daya manusia.
4. Pastikan pelanggar disiplin atau dihentikan.
5. Siapkan di rumah seminar untuk meningkatkan kesadaran karyawan masalah pelecehan
seksual.
Manajer memiliki tanggung jawab untuk melindungi karyawan mereka dari lingkungan
kerja yang tidak menyenangkan, tetapi mereka juga perlu melindungi diri mereka sendiri.
Para manajer mungkin tidak menyadari bahwa salah seorang karyawan mereka mengalami
pelecehan seksual. Tetapi, hal itu tidak akan melindungi mereka atau organisasi mereka. Jika
para penyelidik hukum meyakini bahwa seorang manajer tahu tentang adanya pelecehan
seksual di lingkungan di bawah tanggung jawabnya, baik si manajer maupun perusahaan
dapat dikenai tanggung jawab.
POLITIK: KEKUASAAN DALAM TINDAKAN
Definisi Politik Organisasi
Pada dasarnya berbagai definisi politik organisasi berfokus pada penggunaan kekuasaan
untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dalam organisasi atau pada perilaku anggotaanggotanya yang bersifat mementingkan diri sendiri dan tidak melayani kebutuhan
organisasi.
Namun dalam kasus ini perilaku politik didefinisikan sebagai aktivitas yang tidak
dianggap sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi, namun yang
mempengaruhi atau berusaha mempengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian didalam
organisasi tersebut. Definisi ini mencangkup berbagai upaya untuk mempengaruhi tujuan,
kriteria atau proses yang digunakan dalam pengambilan keputusan, ketika kita menyatakan
bahwa politik terkait dengan distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi. Di
dalam perilaku politik terdapat dua dimensi sah dan tidak sah. Perilaku Politik Sah yaitu
perilaku politik yang mengacu pada politik sehari-hari normal. Sedangkan perilaku Politik
tidak Sah yaitu perilaku politik yang berat yang menyimpan aturan permainan yang telah
ditentukan.
Realitas Politik
7

Realitas politik adalah kenyataan hidup dalam organisasi. Orang yang mengambil
kenyataan ini akan menanggung sendiri resikonya. Pertanyan yang sering muncul, haruskah
politik ada? Tidak mungkinkah sebuah organisasi bebas dari politik? Jawabanya mungkin
saja, tetapi pada umumnya tidak mungkin.
Organisasi terbentuk dari individu dan kelompok dengan nilai, tujuan dan kepentingan
yang berbeda-beda. Fakta ini, mengandung potensi timbulnya konflik untuk memperebutkan
sumber daya. Anggaran departemen, alokasi ruang, tanggung jawab proyek hanyalah contoh
dari sumber daya yang dapat diperebutkan dan diperjuangkan oleh karyawan. Sumber daya
yang dimiliki organisasi juga terbatas, sehingga potensi konflik berubah menjadi konflik
nyata. Jika sumber daya melimpah, semua konstituen yang beragam dalam organisasi dapat
mempengaruhi kebutuhannya. Sehingga dapat menimbulkan ketidaksepakatan.
PENYEBAB DAN KONSEKUENSI DARI PERILAKU POLITIK
Faktor-Faktor yang Memberikan Kontribusi bagi Perilaku Politik
Tidak semua kelompok atau organisasi berpolitik yang merata. Dalam organisasi yang
sama, bermain politik itu terbuka dan merajalela, sedangkan politik lainnya hanya berperan
dalam mempengaruhi hasil. Beberapa faktor adalah karakteristik individu, yang diperoleh
dari kualitas yang unik dari orang-orang yang dipekerjakan oleh organisasi, yang lainnya
adalah hasil dari budaya organisasi atau lingkungan internal.
a. Faktor-Faktor Individu.
Pada level individu, para peneliti telah mengidentifikasi sifat-sifat kepribadian tertentu,
kebutuhan, dan faktor-faktor lain yang biasanya berkaitan dengan perilaku politik. Dalam hal
sifat, kita mendapati bahwa para pekerja yang memiliki pengawasan diri sendiri yang tinggi,
memiliki tempat kendali secara internal, dan memiliki kebutuhan terhadap kekuasaan yang
tinggi akan lebih cenderung untuk terlibat dalam perilaku politik. Tidak mengherankan,
kepribadian Machiavellian (yang dicirikan oleh kehendak untuk memanipulasi dan keinginan
atas kekuasaan) akan lebih menyenangkan dengan menggunakan politik sebagai sebuah
sarana untuk memajukan kepentingan dirinya sendiri.
b. Faktor-Faktor Organisasi.
Kita mengakui bahwa perbedaan peran individual dapat terjadi, bukti-bukti yang lebih
kuat menunjukan bahwa situasi-situasi dan budaya tertentu dapat mempromosikan politik.
Secara spesifik, ketika sumber daya sebuah organisasi mengalami penurunan, ketika pola

sumber daya yang ada berubah, dan ketika terdapat peluang untuk promosi, maka politik
akan lebih bermunculan.
Budaya yang dicirikan dengan kepercayaan yang rendah, pernana yang tidak jelas sistem
evaluasi kinerja yang tidak jelas, pelaksanaan alokasi imbalan yang beresiko, pengambilan
keputusan secara demokratis, tekanan yang tinggi atas kinerja, dan para senior manajer yang
mementingkan diri sendiri juga akan menciptakan tempat perkembangbiakan permainan
politik.
Peranan yang tidak jelas artinya perilaku pekerja yang ditentukan tidak jelas. Oleh
karenanya, terdapat lebih sedikit batasan atas ruang lingkup dan fungsi dari tindakan politik
pekerja. Oleh karena aktivitas berpolitik didefinisikan sebagai mereka yang tidak
dipersyaratkan sebagai bagian dari peranan formal pekerja, maka semakin tinggi peranan
yang tidak jelas, semakin besar peluang para pekerja untuk terlibat di dalam aktivitas
berpolitik yang tanpa disadari.
Terakhir, ketika para pekerja memandang orang yang berada diposisi puncak terlibat
dalam perilaku politik, terutama yang melakukannya dengan berhasil dan diberikan imbalan
atas hal tersebut, merupakan suatu keadaan yang mendukung permainan politik tersebut
diciptakan. Permainan politik oleh manajemen puncak sedikit banyak akan membiarkan
permainan politik di dalam organisasi tersebut dan menyiratkan bahwa perilaku tersebut
dapat diterima.

Bagaimana Orang Menanggapi Politik Organisasi?

Manakala memandang politik sebagai ancaman alih-alih sebagai peluang, orang tak
jarang akan meresponnya dengan perilaku defensif (defensive behavior) yang merupakan
perilaku reaktif dan protektif untuk menghindari aksi, disalahkan atau perubahan. Dan,
perilaku defensif sering disertai perasaan megatif terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja.
Dalam jangka pendek, karyawan mungkin mendapati bahwa sikap defensif melindungi
kepentingan mereka sendiri. Tetapi dalam jangka panjang, sikap tersebut melamahkan
mereka. Orang-orang yang senantiasa mengandalkan sikap defensif mendapati bahwa, pada
akhirnya, inilah satu-satunya cara yang mereka ketahui bagaimana harus bersikap.
Mengelola Kesan
Dipandang positif oleh orang lain akan bermanfaat bagi orang-orang di dalam
organisasi. Dalam konteks politik, kesan yang bagus mungkin bisa membantu memengaruhi
distribusi keuntungan untuk kepentingan mereka sendiri. Proses yang digunakan para
individu untuk mengendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap diri mereka disebut
pengelolaan atau manajemen kesan (impression management).

ETIKA BERPRILAKU POLITIK

10

Menyimpulkan pembahasan mengenai politik dengan memberikan beberapa panduan

etis untuk berperilaku positif, meskipun tidak ada cara pasti untuk membedakan antara politik
etis dan tidak etis. Terkadang secara tidak sadar kita terlibat dalam perilaku politik karena
alasan yang baik. Kebohongan yang terang-terangan bisa menjadi contoh yang ekstrem dari
pengaturan kesan, tetapi banyak di antara kita telah mendistorsi informasi menjadi sebuah
kesan yang menyenangkan.
Pertanyaan terakhir yang perlu dijawab adalah apakah kegiatan politik selaras dengan
standard kesetaraan dan keadilan. Terkadang sulit untuk menimbang biaya dan manfaat dari
sebuah tindakan politik, tetapi keetisannya jelas. Adanya pandangan like and undislike
terhadap penilaian hasil kinerja. Ketika dihadapkan pada dilema etika menyangkut politik
organisasi, cobalah pertimbangkan isu-isu yang pernah ada sebelumya (apakah bermain
politik sepadan resikonya dan akankah membahayakan orang lain dalam prosesnya).
RINGKASAN DAN IMPLIKASI UNTUK MANAJER
Jika ingin membuat segala sesuatu terlaksana dalam sebuah kelompok atau organisasi,
ada baiknya Anda memiliki kekuasaan, yang ingin memaksimalkan kekuasaan. Dengan kata
lain, kekuasaan adalah jalan dua arah. Anda tidak akan sendirian dalam upaya membangun
basis kekuasaan anda. Orang lain, terutama teman sejawat dan karyawan, akan berusaha
membuat anda tergantung kepada mereka. Hasilnya adalah sebuah pertempuran terusmenerus. Terdapat bukti bahwa orang merespon berbagai basis kekuasaan secara berbedabeda. Kekuasaan seseorang yang memiliki keahlian dan menjadi rujukan berasal dari kualitas
pribadinya. Kecakapan muncul terutama untuk menawarkan daya tarik yang luas dan
penggunaannya sebagai basis kekuasaan menghasilkan kinerja yang tinggi oleh para anggota
kelompok.
Kekuasaan atasan Anda mungkin juga memainkan peran dalam menentukan kepuasaan
kerja Anda. salah satu alasan mengapa kebanyakan dari kita senang bekerja untuk dan
dengan orang-orang yang berkuasan adalah bahwa mereka umumnya lebih menyenangkan
bukan karena sifat bawaan mereka, melainkan karena reputasi dan realitas sebagai orang
yang berkuasa memungkinkan mereka lebih bebas memilih dan mampu mendelegasikan
kepada orang lain.
Manajer yang efektif menerima sifat politis organisasi. Dengan menilai perilaku dalam
kerangka politik, akan dapat memprediksi secara lebih baik tindakan-tindakan orang lain dan
menggunakan informasi ini untuk merumuskan strategi politik yang akan mendatangkan
keuntungan bagi anda dan unit kerja anda.
11

Sebagian orang secara signifikan lebih bersifat cerdik dalam politik dibandingkan
sebagian lainnya, yang berarti mereka sadar akan politik yang mendasari dan dpat mengelola
Kesa. Mereka yang pandai berpolitik diharapkan akan mendapat evaluasi kinerja yang lebih
tinggi dan karena itu, kenaikan gaji dan promosi daripada mereka yang naf atau tidak cakap
politik. Mereka yang cerdik politik juga menunjukkan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan
mampu menetralkan penyebab-penyebab stress kerja, begitu juga sebaliknya bagi karyawan
yang memiliki ketrampilan politik rendah atau bahkan tidak menjalankan permainan politik.

KONFLIK DAN NEGOSIASI

DEFINISI KONFLIK
Konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga
kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan
menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan
ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi.
Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi ditentukan oleh persepsi
individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di dalam organisasi
maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka
mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah
menjadi kenyataan. Konflik dalam organisasi sering terjadi tidak simetris terjadi hanya satu
pihak yang sadar dan memberikan respon terhadap konflik tersebut. Atau, satu pihak
mempersepsikan adanya pihak lain yang telah atau akan menyerang secara negatif.
Henry and Ongori (2009:17) dalam Nur (2013) terdapat dua tipe dasar konflik: (1)
Konflik Tugas (Task Conflict). Perselisihan anggota kelompok tentang substansi diskusi
disebut konflik tugas (task conflict). Konflik Tugas mungkin menjadi produktif dengan cara
meningkatkan kualitas keputusan dan proses berpikir kritis. Area potensial yang lain untuk
konflik adalah hubungan ntar pribadi di dalam organisasi; (2) Konflik Hubungan
(Interpersonal/ Relationship Conflict). Istilah konflik relationship conflict atau konflik
hubungan digunakan untuk menunjukan perselisihan paham bahwa sebagian besar orang
mengharapkan satu persilisihan kepribadian. Persilisihan ini dapat berlangsung dalam bentuk
pendapat berlawanan yang berhubungan dengan karakteristik personal dari satu anggota
kelompok atau mengabaikan tujuan organisasi apapun untuk menimbulkan rasa tidak suka
satu anggota kelompok tertentu. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Nur (2013)
diketahui bahwa konflik berpengaruh negatif terhadap kinerja pegawai artinya semakin tinggi
12

konflik yang dimiliki akan memberikan dampak negatif terhadap kinerja pegawai. Sehingga,
konflik harus diminimalisir dengan cara menciptakan iklim kerja yang baik, terdapat
harmonisasi dan situasi kondusif sehingga dapat meredam konflik yang terjadi dalam
organisasi.
TRANSISI DALAM PEMIKIRAN KONFLIK
Pandangan Tradisional
Banyak sumber yang menyatakan, bahwa sebisa mungkin, konflik harus dihindari
sebab menandakan adanya kesalahan fungsi dalam sebuah kelompok. Konflik juga dipandang
secara negatif, identik dengan kekerasan, pengrusakan dan irasionalitas demi memperkuat
konotasi negatifnya. Konflik berdasar atas definisi, memiliki sifat dasar merugikan dan harus
dihindari. Selain itu, konflik juga dilihat sebagai hasil disfungsional akibat komunikasi yang
buruk, kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antar rekan, dan kegagalan para manajer
untuk tanggap kebutuhan dan aspirasi karyawan.
Pandangan Hubungan Manusia
Menurut pandangan ini, konflik merupakan peristiwa alamiah yang wajar dan tidak
terhindarkan oleh sebuah kelompok. Dengan kata lain, konflik tidak dapat disingkirkan dan
bahkan kadang konflik dapat bermanfaat bagi kinerja kelompok.
Pandangan Interaksionis
Pandangan ini memiliki keyakinan bahwa konflik tidak hanya menjadi kekuatan positif
dalam kelompok namun juga sangat diperlukan agar kelompoknya berkinerja aktif.
Menurutnya, kelompok yang kooperatif, tenang, damai dan serasi cenderung menjadi statis,
apatis dan tidak peka terhadap perubahan dan inovasi. Karena itu, sumbangan utamanya
adalah mendorong pemimpin kelompok mempertahankan tingakat konflik minimum yang
berkelanjutan, cukup untuk membuat kelompok itu bertahan hidup, kritis terhadap dirinya
sendiri dan kreatif.
PROSES KONFLIK
Proses konflik terdiri atas lima tahap:
a.

Tahap I: Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan

Langkah pertama adalah adanya kondisi yang menciptakan kesempatan untuk

kemunculan konflik tersebut. Tahap ini terbagi menjadi 3 kategori umum:

1.

Komunikasi bisa menjadi sumber konflik. Komunikasi menyatakan kekuatan-kekuatan

berlawanan timbul dari dalam kesulitan semantik, kesalahpahaman, dan kebisingan dalam
13

saluran komunikasi. Ulasan dari sebuah penelitian menyarankan bahwa pembedaan

konotasi kata, jargon, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan kebisingan dalam
saluran komunikasi semuanya merupakan tantangan dalam komunikasi dan merupakan
kondisi yang berpotensi konflik. Penelitian lebih lanjut menunjukkan temuan yang
mengejutkan: potensi konflik meningkat ketika terlalu sedikit atau terlalu banyak
komunikasi.
2. Struktur merupakan istilah yang digunakan untuk mencakup variabel seperti ukuran,
derajat spesialisasi dalam tugas, kejelasan yuridiksi, kecocokan tujuan anggota, gaya
kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antar kelompok. Penelitian
mengindikasikan bahwa ukuran dan spesialisasi bertindak sebagai kekuatan yang
mendorong timbulnya konflik. Semakin besar kelompok dan terspesialisasinya kegiatan,
maka kemungkinan konflik semakin besar. Kedudukan dan konflik memiliki hubungan
yang berbanding terbalik. Potensi konflik cenderung paling besar ketika anggota grup
lebih muda dan ketika pergantian tinggi. Semakin besar ambiguitas dalam mendefinisikan
secara cermat letak tanggung jawab tindakan, maka potensi munculnya konflik juga
semakin besar. Partisipasi dan konflik sangatlah berkaitan, dan juga sistem imbalan dapat
menciptakan konflik bila terjadi ketidakadilan pembagian.
3. Variabel Pribadi meliputi kepribadian, emosi, dan nilai. Bukti mengindikasikan bahwa
tipe kepribadian tertentu sebagai contoh individual yang otoriter dan dogmatis berpotensi
memunculkan konflik. Emosi juga dapat menyebabkan konflik, sebagai contoh kemarahan
seseorang yang mengganggu koleganya, yang bisa saja menimbulkan ketegangan dalam
pertemuan dengan koleganya.
b.

Tahap II: Kognisi dan Personalisasi

Sesuai dengan pengertian konflik, persepsi diperlukan. Konflik dirasakan bukan berarti

bahwa konflik tersebut dipersonalisasikan. Dengan kata lain, seseorang mungkin menyadari
bahwa dia dan partnernya berada dalam kondisi saling tidak sepakat, namun hal itu tidak
membuatnya tegang atau cemas dan juga tidak berpengaruh apapun pada perasaannya
terhadap partnernya tersebut. Sebuah konflik terdapat pada tingkat terasakan apabila
individu-individu terlibat secara emosional, sehingga timbul kecemasan, ketegangna, frustasi
dan permusuhan.
Dua hal yang perlu diingat bahwa: Pertama, tahap ini merupakan tahap yang penting,
karena disini konflik cenderung didefinisikan. Kedua, emosi memainkan peran utama dalam
membentuk persepsi. Umumnya emosi negatif menghasilkan penyederhanaan berlebihan atas
suatu persoalan., mengurangi kepercayaan, dan penafsiran negatif atas perilaku pihak lain.
14

Sebaliknya, perasaan positif meningkatkan kecenderungna melihat potensi hubungan antara

setiap unsur masalah, menggunakan pandangan yang lebih luas atas situasi dan
mengembangkan penyelesaian yang lebih inovatif.
c.

Tahap III: Niat

Niat merupakan keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu. Niat berada di antara

persepsi dan emosi serta perilaku. Penanganan konflik primer menggunakan dua dimensi
antara lain:
1. Kekooperatifan merupakan tingkat sejauh mana salah satu pihak berupaya memuaskan
kebutuhan pihak lain.
2. Ketegasan merupakan tingkat sejauh mana suatu pihak berupaya memenuhi
kebutuhannya sendiri.
Dengan menggunakan dua dimensi tersebut, lima niat penanganan konflik yaitu:
a. Persaingan (tegas dan tidak kooperatif) merupakan keinginan memuaskan kepentingan
seseorang, tidak memperdulikan dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut.
b. Kolaborasi (tegas dan kooperatif) merupakan situasi yang di dalamnya pihak-pihak yang
berkonflik sepenuhnya saling memuaskan kepentingan semua pihak. Dalam kolaborasi,
maksud pihak-pihak tersebut adalah memecahkan masalah dengan mengklarifikasi
perbedaa, bukan dengna mengakomodasi berbagai sudut pandang.
c. Penghindaran (tidak tegas dan tidak kooperatif) merupakan keinginan menarik diri dari
atau menekan konflik.
d. Akomodasi (kooperatif dan tidak tegas) merupakan kesediaan satu pihak dalam konflik
untuk memperlakukan kepentingan pesaing di atas kepentinganny sendiri.
e. Kompromi (kisaran tengah dalam hal ketegasan dan kekooperatifan) merupakan suatu
situasi yang di dalamnya masing-masing pihak yang berkonflik bersedia mengorbankan
sesuatu. Oleh sebab itu karakteristik khas kompromi adalah bahwa setiap pihak
bermaksud melepaskan sesuatu.
Secara spesifik, setiap individu memiliki preferensi diantara lima hal penanganan niat
konflik yang dideskripsikan tersebut, preferensi tersebut cenderung cukup konsisten dan niat
seseorang dapat ditebak lebih baik daripada kombinasi dari karakteristik intelektual dan
kepribadian.
d.

Tahap IV: Perilaku

Sebagian besar orang fokus perhatiannya pada tahap IV ini, sebab pada tahap inilah

konflik benar-benar tampak nyata.

Tahap perilaku mencakup :
15

1.

Pernyataan

2.

Tindakan

3.

Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik

Manajemen Konflik merupakan penggunaan teknik-teknik resolusi dan stimulasi untuk
meraih level konflik yang diinginkan. Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan
berupaya untuk melaksanakan niat/maksud setiap pihak. Tetapi perilaku-perilaku ini
mempunyai suatu kualitas rangsangan yang terpisah dari niat/maksud. Sebagai hasil salah
perhitungan atau tindakan yang tidak terampil, kadangkala perilaku terang-terangan
menyimpang dari niat/maksud yang originil.
e.

Tahap V: Hasil

Hasil Fungsional
Tampaknya terdapat kesepakatan umum bahwa menciptakan konflik fungsional
merupakan pekerjaan yang sulit, terutama dalam perusahaan Amerika yang besar. Seperti
kata seorang konsultan, Sebagian besar orang yang sampai di puncak adalah penghindar
konflik. Mereka tidak suka mendengar hal-hal yang negatif, mereka tidak suka mengatakan
atau memikirkan hal-hal yang negatif. Sering mereka berhasil mendaki tangga sebagian
karena mereka tidak menyakiti hati orang-orang ketika mendaki. Seorang lain
mengemukakan bahwa sekurang-kurangnya 7 dari 10 orang dalam bisnis Arnerika berdiam
diri bila pendapat mereka bertentangan dengan pandangan atasan, membiarkan para atasan
membuat kekeliruan meskipun mereka sendiri mengetahui secara lebih baik. Budaya
antikonflik semacam itu mungkin telah dapat ditolerir pada masa lalu, tetapi tidak dalam
ekonomi global dengan persaingan begitu ganas seperti pada sekarang ini.
Organisasi-organisasi yang tidak mendorong dan mendukung perbedaan pandangan
muungkin tidak bertahan hidup. Beberapa pendekatan yang digunakan organisasi untuk
mendorong orang mereka menantang sistem dan mengembangkan gagasan segar. Satu bahan
baku umum dalam organisasi-organisasi yang sukses menciptakan konflik fungsional adalah
bahwa mereka menghargai perbedaan pendapat dan menghukum penghindar konflik. Tetapi
tantangan yang sebenarnya bagi para manajer ialah ketika mereka mendengar berita yang
tidak ingin mereka dengar. Berita itu dapat mendidihkan darah mereka atau meruntuhkan
harapan mereka, tetapi mereka tidak dapat memperlihatkannya. Mereka harus belajar
menerima kabar buruk tanpa tersentak. Tidak ada semburan kata-kata marah, tidak ada
sarkasme bibir-niengatup, tidak ada mata yang melotot, tidak ada gemeretak gigi. Sebaliknya,
manajer seharusnya mengemukakan pertanyaan yang tenang, bahkan lembut.
16

Konflik bersifat konstruktif apabila konflik itu memperbaiki kualitas keputusan,

merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan di kalangan
anggota kelompok, menjadi saluran yang merupakan sarana penyampaian masalah dan
peredaan ketegangan, dan memupuk lingkungan evaluasi diri serta perubahan. Teknik
Pemecahan Konflik:
1. Pemecahan Masalah. Pertemuan tatap muka pihak-pihak yang berkonflik dengna maksud
mengidentifikasi masalah dan memecahkannya melalui pembahasan terbuka.
2. Sasaran atasan. Menciptakan sasaran bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerjasama
masing-masing pihak yang berkonflik.
3. Perluasan sumberdaya. Bila konflik disebabkan oleh kelangkaan sumber daya (seperti:
uang, kesempatan promosi, ruangan kantor) perluasan sumber daya dapat menciptakan
solusi yang saling menguntungkan.
4. Penghindaran. Menarik diri atau menekan konflik.
5. Penghalusan. Meminimalkan arti perbedaan sekaligus menekankan kepentingan bersama
antara pihak-pihak yang berkonflik.
6. Kompromi. Setiap pihak yang berkonflik itu mengorbankan sesuatu yang berharga.
7. Komando otoritatif. Manajemen menggunakan wewenang formalnya untuk menyelesaikan
konflik dan kemudian mengkomunikasikan keinginannya ke pihak-pihak yang terlibat.
8. Mengubah variabel manusia. Menggunakan teknik pengubahan perilaku manusia,
misalnya: pelatihan hubungan manusia untuk mengubah sikap dan perilaku yang
menyebabkan konflik.
9. Mengubah variabel struktur. Mengubah struktur organisasi formal dan pola structural
interaksi pihak-pihak yang berkonflik melalui perancangan ulang pekerjaan, pemindahan,
penciptaan posisi koordinasi, dan sejenisnya.

Hasil Disfungsional
Konsekuensi destruktif konflik pada kinerja kelompok atau organisasi umumnya sangat
dikenal. Oposisi yang tidak terkendali memunculkan ketidakpuasan, yang bertindak
menghilangkan ikatan bersama, dan pada akhirnya mendoromg ke penghancuran kelompok
itu. Konflik dari ragam disfungsional dapat mengurangi efektifitas kelompok.
NEGOSIASI
17

Negosiasi merupakan interaksi yang hampir sering terjadi pada setiap kelompok atau
organisasi. Contoh yang sangat jelas yaitu tenaga kerja melakukan tawar menawar dengan
manajemen, manajer bernegosiasi dengan karyawan dan atasan, dan tenaga kerja penjualan
bernegosiasi dengan pelanggan. Pada organisasi yang terstruktur, dimana anggota organisasi
secara meningkat bekerja sama dengan rekan yang tidak memiliki otoritas langsung, dan
bahkan dengan mereka yang tidak memiliki atasan yang sama, keterampilan negosiasi
menjadi penting. Negosiasi dapat didefinisikan sebagai proses dimana dua atau lebih pihak
bertukar barang atau jasa dan berusaha untuk setuju pada nilai pertukaran barang atau jasa
tersebut.
Strategi Tawar Menawar
Ada dua pendekatan umum dalam negosiasi, yaitu tawar menawar distributif dan tawar
menawar terpadu.
1. Tawar Menawar Distributif
Tawar menawar distributif yaitu negosiasi dimana dua atau lebih pihak berupaya
membagi sumber daya yang jumlahnya tetap pada situasi menang kalah. Tawar menawar
distributif terjadi dibawah kondisi zero sum. Setiap pengorbanan yang satu pihak buat
adalah beban, begitu juga sebaliknya. Strategi ini berfokus pada bagaimana mendapatkan
bagian terbesar, atau bagian keuntungan. Inti dari strategi ini yaitu siapa yang
mendapatkan bagian dari bagian pie yang besarnya sama dan tetap yang dibagikan.
Maksud dari pie tersebut adalah bahwa pihak-pihak yang melakukan tawar menawar
percaya hanya ada sejumlah barang atau jasa untuk dibagi. Karena itu, pie tersebut
adalah zero sum games dimana setiap dolar pada kantong salah satu pihak merupakan
satu dollar yang keluar dari kantong pihak lainnya. Contoh, dalam perundingan buruhmanajemen mengenai upah. Umumnya, wakil buruh datang ke meja perundingan dengan
tekad memperoleh sebanyak mungkin uang dari tangan manajemen. Karena setiap sen
yang yang dinegosiasikan oleh tenaga kerja meningkatkan beban manajemen, pihak
melakukan proses tawar menawar dengan agresif dan

masing-masing pihak

memperlakukan sebagai lawan yang harus ditaklukan.

Inti dari tawar menawar distributif dijelaskan pada gambar 1. Pihak A dan pihak B
mewakili dua negosiator. Setiap pihak memiliki titik target yang menjelaskan apa yang
masing-masing pihak ingin dapatkan. Setiap pihak juga memiliki titik perlawanan, yang
ditandai dengan hasil negosiasi terendah yang dapat diterima. Titik dibawah itu artinya
salah satu atau kedua belah pihak lebih baik tidak melanjutkan proses negosiasi daripada
18

menerima penyelesaian yang kurang menguntungkan. Area antara kedua titik ini
merupakan rentang aspirasi A dan B, dimana pada rentang ini, aspirasi masing-masing
pihak dapat dipertemukan.

Gambar 1 Wilayah Negosiasi Distributif

Penelitian menunjukkan secara konsisten bahwa negosiator yang paling baik
adalah pihak yang memulai penawaran, dan pihak mana yang memiliki tawaran awal
yang paling menguntungkan. Hal tersebut dikarenakan, pihak yang memulai penawaran
menunjukkan kekuatan, penelitian menunjukkan bahwa individu yang memiliki kekuatan
cenderung membuat penawaran awal, memulai diskusi pada pertemuan, dan akhirnya
akan mendapatkan keuntungan.
2. Tawar Menawar Terpadu
Berlawanan dengan tawar menawar distributif, tawar menawar terpadu bekerja
dibawah asumsi bahwa satu atau lebih perjanjian dapat menciptakan win win solution
atau keadaan yang saling menguntungkan. Pada beberapa organisasi intern dimana
semuanya setara, tawar menawar terpadu lebih dipilih daripada tawar menawar
distributif. Hal ini dikarenakan tawar menawar terpadu membangun hubungan jangka
panjang. Tawar menawar ini mengikat negosiator dan memberikan perasaan yang positif
ketika selesai melakukan tawar menawar. Penelitian menunjukkan bahwa aktivitas tawar
menawar yang dilakukan terus menerus, ketika pihak yang kalah merasakan sisi positif
dari hasil negosiasi, pihak ini cenderung untuk melakukan tawar menawar secara
kooperatif untuk negosiasi selanjutnya. Poin penting dari tawar menawar terpadu yaitu,
ketika Anda menang, Anda ingin lawan Anda merasakan sisi positif dari negosiasi
tersebut.
Perbedaan antara tawar menawar distributif dan tawar menawar terpadu dijelaskan pada
tabel berikut ini.

19

Tabel 1 Perbedaan Tawar Menawar Distributif dan Terpadu

Proses Negosiasi
Proses negosiasi memiliki lima tahapan, antara lain:
1. Persiapan dan Perencanaan
Tahapan pertama ini dilakukan untuk mengetahui hakikat dari konflik tersebut, alur dari
konflik tersebut sehingga harus melakukan negosiasi, tujuan dari negosiasi dilakukan,
orang-orang yang terlibat dalam konflik, dan persepsi orang-orang yang terlibat dengan
konflik tersebut. Dalam persiapan negosiasi ini harus ada yang dipersiapkan, salah
satunya adalah konsep BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), yakni
alternatif terbaik pada suatu persetujuan yang dirundingkan, nilai terendah yang dapat
diterima pada seorang individu untuk suatu persetujuan yang dirundingkan. Dengan
mengetahui apa yang menjadi BATNA kita dalam sebuah negosiasi, artinya kita
mengetahui apa yang akan dilakukan saat menjalankan negosiasi dan mengetahui
langkah apa yang akan diambil ketika negosiasi menemui jalan buntu.
2. Definisi dari Peraturan Dasar
Ketika telah menyelesaikan tahap perencanaan dan membangun strategi, tahap
selanjutnya yaitu penentuan aturan dasar dan prosedur dengan pihak lainnya terhadap
negosiasi tersebut. Pada tahapan ini, pihak yang melakukan negosiasi akan melakukan
pertukaran awal mengenai permintaan atau tuntutan negosiasi.
20

3. Klarifikasi dan Pembuktian

Pada tahap selanjutnya, yang harus dilakukan adalah semua pihak untuk memaparkan,
menerangkan, mengklarifikasi, mempertahankan dan menjustifikasi tuntutan awal. Fase
ini merupakan kesempatan untuk mengedukasi dan menginformasikan setiap pihak
mengenai isu-isu yang diangkat dalam negosiasi, dan juga bagaimana isu tersebut
diangkat menjadi tuntutan. Selain itu pada fase ini, penting untuk memberikan segala
dokumentasi kepada pihak lain yang akan membantu mendukung posisi kita.
4. Tawar Menawar dan Menyelesaikan Masalah
Inti dari tahap ini yaitu proses negosiasi yang terletak pada tindakan memberi dan
menerima dengan baik apa yang sesungguhnya guna mencari suatu kesepakatan.
5. Pengungkapan dan Implementasi
Proses terakhir dari negosiasi yaitu memformalkan kesepakatan yang telah dicapai dan
menyusun prosedur-prosedur yang diperlukan untuk melaksanakan negosiasi dan
mengawasi pelaksanaanya. Tetapi pada kebanyakan kasus, penutupan proses negosiasi
tidak lebih formal dari sekedar berjabat tangan.
Perbedaan Individu dalam Negosiasi yang Efektif
Tiga faktor yang mempengaruhi seberapa efektif individu melakukan negosiasi, yaitu:
1. Ciri-ciri kepribadian pada negosiasi
Bisakah kita memprediksi taktik negosiasi lawan jika kita mengetahui bagaimana
kepribadiannya? Kemungkinan kita akan menjawab ya, namun sayangnya, penilaian atas
hubungan kepribadian negosiasi dengan ciri-ciri kepribadian tidak memiliki dampak
langsung yang signifikan pada proses tawar menawar atau hasil negosiasi. Meskipun
kelihatannya kepribadian dan kecerdasan memiliki pengaruh pada negosiasi, pengaruh
tersebut bukanlah pengaruh yang kuat. Hal ini dapat menjadi good news karena kita
dapat belajar menjadi negosiator yang baik.
2. Emosi pada negosiasi
Emosi berpengaruh pada negosasi, namun tergantung pada jenis negosiasinya. Pada
negosiasi distributif, negosiator yang menampilkan emosi kemarahan akan mendapatkan
hasil negosiasi yang lebih baik. Hal ini dikarenakan kemarahan tersebut menimbulkan
pengakuan dari lawannya. Emosi ini berlaku bahkan ketika negosiator diperintahkan
untuk menunjukkan kemarahannya padahal sebenarnya negosiator tidak benar-benar
marah. Sedangkan pada negosiasi terpadu, emosi positif akan membawa pada perjanjian
yang lebih menguntungkan. Hal ini terjadi karena emosi yang positif berhubungan
dengan kreativitas.
3. Perbedaan gender pada negosiasi

21

Antara laki-laki dan perempuan tidak ada perbedaan dalam bernegosiasi, tetapi dapat
mempengaruhi hasil negosiasi secara terbatas. Sikap perempuan terhadap negosiasi dan
terhadap diri mereka sendiri sebagai perunding tampaknya sangat berbeda dengan sikap
laki-laki. Manajer perempuan memperlihatkan rasa kurang percaya diri dalam
mengantisipasi negosiasi dan lebih tidak puas dengan kinerja mereka setelah proses
perundingan selesai, bahkan ketika kinerja mereka dan hasil yang mereka capai sama
dengan yang dicapai perunding laki-laki.
Negosiasi Pihak Ketiga
Ada kalanya individu atau perwakilan kelompok tidak mencapai jalan keluar dan gagal
menemukan solusi dari perbedaan yang terjadi melalui negosiasi langsung. Pada kasus ini,
mereka dapat meminta bantuan pada pihak ketiga untuk mencari solusi. Ada empat dasar
peranan negosiator pihak ketiga, yaitu:
1. Mediator
Mediator merupakan pihak ketiga yang netral yang memfasilitasi solusi dari negosiasi
dengan menggunakan alasan dan persuasi, memberikan alternatif, dan sejenisnya.
Mediator biasanya digunakan secara luas pada negosiasi antara manajemen dan tenaga
kerja, dan tingkat keefektifan penggunaan mediator dalam negosiasi sekitar 75%. Namun
kunci keberhasilan negosiasi ini yaitu pihak yang berkonflik harus termotivasi untuk
melakukan tawar menawar dan menyelesaikan konfliknya. Sebagai tambahan, konflik
yang terjadi tifak boleh konflik dengan kondisi besar, dan paling efektif pada konflik
dengan tingkat sedang.
2. Arbitrator
Arbitrator adalah pihak ketiga yang berwenang untuk menentukan hasil berupa
kesepakatan. Arbitrator bersifat sukarela karena diminta atau wajib karena dipaksakan
berdasarkan undang-undang atau kontrak yang berlaku. Kelebihan arbitrasi dengan
mediasi adalah selalu menghasilkan penyelesaian tetapi kadang menimbulkan konflik
kembali ketika ada salah satu pihak yang tidak terima terhadap keputusan tersebut.
3. Konsiliator
Konsiliator merupakan pihak ketiga terpercaya yang memberikan hubungan komunikasi
informal antara negosiator dan lawannya. Pada prakteknya, konsiliator secara khusus
bertindak tidak lebih sebagai saluran komunikasi. Selain itu, konsiliator juga bertindak
sebagai pencari fakta, penafsir pesan, dan berusaha untuk membujuk pihak-pihak yang
bersengketa untuk membangun kesepakatan.
4. Konsultan

22

Konsultan merupakan pihak ketiga yang terlatih dan tidak memihak yang berupaya untuk
memfasilitasi pemecahan masalah melalui komunikasi dan analisis, dengan bantuan
pengetahuan dalam manajemen konflik. Peran konsultan yaitu memperbaiki hubungan
antara pihak-pihak yang berkonflik sehingga mereka dapat mencapai kesepakatan
sendiri. Konsultan berupaya membantu pihak-pihak berkonflik untuk saling belajar
memahami satu sama lain dan saling bekerja sama. Pendekatan yang dilakukan konsultan
memiliki fokus jangka panjang yaitu membangun persepsi dan sikap baru yang positif
antara pihak-pihak yang berkonflik.
IMPLIKASI GLOBAL
Konflik dan Budaya
Walaupun riset-riset mengenai perbedaan budaya terhadap strategi penyelesaian konflik
relatif sedikit, beberapa penelitian memberikan pendapat mengenai perbedaan manajer Asia
dan Amerika Serikat. Manajer Amerika Serikat cenderung melihat tawaran dari rekannya
sebagai sesuatu yang tidak adil dan cenderung untuk menolaknya. Manajer Amerika Serikat
juga cenderung menghadapi konfik dengan taktik kompetensi, sedangkan di Cina, manajer
cenderung untuk berkompromi dan menghindari terjadinya konflik.
Perbedaan Budaya dalam Negosiasi
Gaya dalam bernegosiasi berbeda-beda antara satu kultur dengan kultur lainnya. Kultur
dalam bernegosiasi berpengaruh dalam jumlah dan jenis persiapan untuk negosiasi,
menekankan pada tugas dibanding hubungan interpersonal, mempengaruhi taktik yang
digunakan, dan tempat dimana negosiasi akan dilaksanakan.
Negosiator Jepang cenderung untuk berkomunikasi secara tidak langsung dan
mengadaptasi perilakunya pada situasi konflik. Amerika Utara berupaya untuk membujuk
dengan berpegang pada fakta dan logika. Manajer Amerika Utara cenderung untuk
menyerang lawannya dengan fakta yang objektif. Manajer Arab cenderung untuk
menggunakan emosi sehingga cenderung menyerang lawannya dengan emosi yang subjektif.
Manajer Rusia mendasari argumennya dengan cara menegaskan fakta-faktanya. Bagi manajer
Rusia, pengakuan yang diberikan oleh lawannya dilihat sebagai kelemahan.
RINGKASAN DAN IMPLIKASI UNTUK MANAJER
Konflik dapat menjadi sesuatu yang konstruktif atau destruktif tergantung fungsinya
pada sebuah kelompok atau unit. Gambar 2 menjelaskan mengenai tingkatan konflik. Level
23

yang optimal yaitu mencegah kondisi stagnan, menstimulasi kreativitas, ketegangan dapat
dilepaskan, dan memulai hal-hal untuk perubahan, yaitu pada titik B.

Gambar 2 Konflik dan Kinerja Unit

Menurut Robbins S.P (2001) dalam menghadapi konflik yang berlebihan dan untuk
menguranginya, manajer dapat melakukan berbagai cara, yaitu :
1. Persaingan apabila tidakan cepat dan tegas bersifat vital (dalam keadaan darurat); jika
persoalannya penting, di mana tindakan tidak popular perlu dilaksanakan (dalam
pemangkasan biaya, penegakan aturan yang todak popular, pendisiplinan) dan digunakan
untuk melawan individu yang mengambil keuntungan dari perilaku yang tidak kompetitif.
2. Kolaborasi untuk menemukan penyelesaian integratif bila kedua perangkat kepentingan
itu terlalu penting untuk dikompromikan, dan untuk menggabungkan wawasan dari orangorang yang memiliki perspektif yang berbeda. Memperoleh komitmen dengan
memasukkan kepentingan ke dalam konsensus dan menyelesaikan emosi yang telah
mengganggu hubungan.
3. Penghindaran ketika persoalan tertentu tidak terlalu penting, atau terdapat persoalan yang
lebih penting yang mendesak, potensi gangguan lebih besar dari manfaat yang didapatkan
24

dari sebuah solusi, ketika keputusan harus segera diambil tanpa memandang informasiinformasi yang sudah dikumpulkan, atau ketika orang lain mampu menyelesaikan dengan
lebih efektif.
4. Akomodasi jika individu berada dalam posisi yang salah dan memberikan posisi yang
lebih baik untuk didengarkan, bila didapati adanya kekeliruan dan untuk menunjukkan
rasionalitas serta persoalan lebih penting bagi orang lain daripada bagi diri sendiri dan
ingin memuaskan orang lain serta memelihara kerjasama, untuk meminimalisir kerugian,
harmoni dan keseimbangan lebih penting, dan untuk memberikan kesempatan bagi
karyawan berkembang dengan belajar dari kesalahan.
5. Kompromi bila sasarannya penting tetapi tidak layak mendapatkan upaya pendekatanpendekatan yang lebih tegas yang disertai kemungkinan gangguan; bila lawan dengan
kekuasaan yang sama berkomitmen terhadap sasaran yang timbal balik eksklusif; bila
ingin mencapai penyelesaian sementara atas persoalan yang rumit; bila ingin
menghasilkan pemecahan yang bijaksana di bawah tekanan waktu; dan bila ingin
cadangan bila kolaborasi atau persaingan tidak berhasil.
Perundingan terbukti sebagai kegiatan yang berjalan terus-menerus dalam kelompok
dan organisasi. Tawar-menawar distributif dapat memecahkan pertikaian tetapi sering
mempengaruhi secara negatif kepuasan satu atau lebih perunding karena difokuskan pada
jangka-pendek dan bersifat konfrontasional. Sebaliknya tawar menawar integratif cendering
memberikan hasil yang memuaskan semua pihak dan membina hubungan yang bertahan
lama.
BAB III
PENUTUP
Kekuasaan (power) merupakan kapasitas yang dimiliki A untuk memengaruhi prilaku B
sehingga B melakukannya sesuai keinginan A dengan aspek paling penting dalam kekuasaan
yaitu ketergantungan. Kekuasaan dan kepemimpinan memiliki perbedaan. Perbedaan tersebut
dapat dilihat dari kesesuaian tujuan keduanya, arah pengaruh, dan berdasarkan hasil riset
kepemimpinan menekankan pada gaya, sedangkan kekuasaan lebih menekankan pada taktik
untuk memperoleh kepatuhan. Kekuasaan bersumber dari kekuasaan formal dan kekuasaan
pribadi, dengan kunci sukses menuju kekuasaan adalah kebergantungan. Disamping itu,
adanya kekuasaan tidak luput dari tindakan penyalahgunaan yang terjadi bisa saja karena

25

perbedaan status dimana mereka yang berstatus rendah akan merasa terancam, dan ketakutan
inilah yang digunakan dalam cara yang negatif jika memiliki kekuasaan.
Seorang manajer yang efektif mengakui bahwa politik sebagai hal yang alamiah dalam
organisasi. Beberapa orang secara signifikan lebih cerdas dalam berpolitik daripada orang
lain, dalam artian bahwa mereka lebih menyadari politik yang sedang terjadi dan dapat
memanajemen kesan. Mereka yang bagus pada permainan politik dapat diharapkan untuk
memperoleh evaluasi kinerja yang lebih tinggi dan dengan demikian akan meningkatkan gaji
yang lebih besar serta promosi yang lebih banyak daripada menjadi bersahaja dalam
berpolitik atau tidak pada tempatnya. Cerdas dalam berpolitik juga cenderung untuk
memperlihatkan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan dapat menetralisasi tekanan pekerjaan
dengan lebih baik.
Konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga
kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan
menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan
ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi. Konflik dapat menjadi sesuatu yang
konstruktif atau destruktif tergantung fungsinya pada sebuah kelompok atau unit. Proses
konflik terdiri dari lima tahap: (1) Tahap pertama: potensi oposisi atau ketidakcocokan, (2)
Tahap kedua: kognisi dan personalisasi, (3) Tahap ketiga: niat, (4) Tahap keempat: perilaku,
dan (5) Tahap kelima: hasil.
Negosiasi dapat didefinisikan sebagai proses dimana dua atau lebih pihak bertukar
barang atau jasa dan berusaha untuk setuju pada nilai pertukaran barang atau jasa tersebut.
Proses negosiasi sendiri meliputi persiapan dan perencanaan, penentuan aturan dasar,
klarifikasi dan justifikasi, tawar menawar dan pemecahan masalah, serta penutupan dan
implementasi. Dalam negosiasi, tentu tidak terepas dari isu seputar negosiasi. Isu yang
berkaitan meliputi suasana hati dan sifat kepribadian, perbedaan gender, perbedaan kultur,
pemakaian pihak ketiga. Satu isu menarik lainnya berkaitan dengan konflik dan negosiasi
adalah budaya. Dalam kaitannya dengan konflik, budaya menjelaskan bagaimana perbedaan
penanganan konflik oleh manajer/seseorang jika memiliki latar belakang budaya yang
berbeda. Sedangkan kaitannya dengan negosiasi, kultur dalam bernegosiasi berpengaruh
dalam jumlah dan jenis persiapan untuk negosiasi, menekankan pada tugas dibanding
hubungan interpersonal, mempengaruhi taktik yang digunakan, dan tempat dimana negosiasi
akan dilaksanakan.

26

REFRENSI
Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. Organizational Behavior. 13th Edition. New
Jersey: Pearson Education, Inc.
Saina, Nur. 2013. Konflik, Stres Kerja Dan Kepuasan Kerja Pengaruhnya Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Universitas Khairun Ternate. Jurnal EMBA 739 Vol.1 No.3 September 2013,
Hal. 739-749

27