A.

IHRM dan desain organisasi

Meskipun perilaku bisnis di mana-mana menjadi terinternasionalisasi, tidak semua aspek bisnis
melakukan internasionalisasi dengan kecepatan yang sama. Banyak tantangan yang dihadapi oleh
perusahaan multinasional atau global terkait dengan manajemen Sumber Daya Manusia
internasional. Belajar menjalankan bisnis dan mengelola tenaga kerja di banyak negara dengan
berbagai sistem politik dan pemerintahan menjadi tantangan utama.

Perusahaan internasional melakukan bisnis dan mempekerjakan orang dari peningkatan jumlah
penduduk dan perbedaan budaya. Interaksi antara orang-orang ini meningkat, karena perusahaan-
perusahaan ini menjual, membeli, dan melakukan outsourcing di banyak negara, mengakuisisi lebih
banyak perusahaan di negara lain, dan menggunakan lebih banyak usaha patungan internasional dan
aliansi. Memang penggunaan strategi organisasi dan masalah yang terkait dengan organisasi telah
menjadi demikian penting bahwa subjek telah membuat sendiri bab mereka sendiri dalam edisi ini
buku ini. Seperti yang ditunjukkan bab ini dan bab selanjutnya, merancang perusahaan multinasional
perusahaan semakin kompleks dan sebagian besar menyajikan sebagian besar masalah orang
koordinasi lintas batas, kontrol, kerja tim, pembelajaran, dan integrasi. Jadi eksekutif senior
perusahaan-perusahaan ini berharap mendapatkan bantuan dari sumber daya manusia mereka
manajer dalam upaya kritis ini.

IHRM in Action 3.1 memberikan visi tentang apa yang terlihat dari salah satu perusahaan yang
kompleks ini

suka dan apa yang harus disiapkan manajernya untuk menghadapinya. Kemudian

bagian memberikan penjelasan yang lebih mendalam tentang masalah yang disajikan oleh visi
tersebut.

B. Merancang perusahaan multinasional

Hanya karena suatu perusahaan telah membangun atau mengakuisisi atau menegosiasikan operasi
secara berganda di suatu negara, tidak berarti bahwa ia telah belajar bagaimana melakukan bisnis
internasional secara efektif. Untuk melanjutkan langkah berikutnya, yaitu mengubah keberadaan
global mereka menjadi keunggulan kompetitif global, perusahaan harus memanfaatkan lima peluang
termasuk kemampuan untuk: (1) beradaptasi dengan perbedaan pasar lokal; (2) mengeksploitasi
skala ekonomi global; (3) mengeksploitasi ekonomi dari ruang lingkup global; (4) memanfaatkan
yang terbaik lokasi untuk kegiatan dan sumber daya; dan (5) memaksimalkan pengetahuan dan
pengalaman transfer antar lokasi. Artinya, tantangan utama adalah untuk mengambil secara efektif
keuntungan dari perbedaan di suatu negara dan untuk memfasilitasi integrasi di banyak perusahaan
dan operasi untuk dipelajari dari perbedaan itu. Ini semua, di inti mereka, masalah sumber daya
manusia internasional.

Masalah mendasar yang mendasari kemampuan perusahaan untuk berorganisasi di internasional

adalah tantangan untuk mencari tahu bagaimana mengoordinasikan dan menyeimbangkan kekuatan
yang berlawanan dalam mengintegrasikan mereka. operasi asing satu sama lain dan dengan
perusahaan induk sementara pada saat yang sama memungkinkan otonomi yang diperlukan dan
kontrol lokal diperlukan untuk memenuhi kebutuhan nasional yang bermacam-macam. Inilah yang
disebut dalam bab-bab sebelumnya sebagai masalah sentralisasi – desentralisasi (atau globalisasi-
lokalisasi). Perusahaan punya cara menangani masalah ini dengan terlebih dahulu menciptakan
kesederhanaan struktur dan mengembangkan formalitas dan struktur yang terus meningkat. Tapi,
seperti yang disebutkan di atas, mereka sekarang menyadari ada batasan untuk alat formal (struktur
dan sistem) dari organisasi.

MNE membutuhkan integrasi berbagi pembelajaran, pengalaman, dan mereka biasanya mencari
kebijakan umum di sejumlah bidang yang terkait dengan kinerja keseluruhan. Contohnya tujuan
keuangan, namun mereka perlu memungkinkan adaptasi lokal terhadap budaya. Penekanan pada
peningkatan lapisan dan ukuran struktur formal dan banyak lagi sistem yang canggih sebenarnya
memperlambat komunikasi, pembelajaran, dan keputusan untuk membuat atau membatasi
kemampuan perusahaan internasional untuk beradaptasi secara efektif dengan budaya. Dengan
demikian MNEs semakin beralih ke ukuran unit bisnis yang berkurang, peningkatan jumlah pusat
bisnis yang lebih kecil dan jaringan informal untuk peningkatan komunikasi, kontrol, dan koordinasi,
sebagaimana dijelaskan nanti dalam bab.9 Sebagai Jay Galbraith, salah satu peneliti terkemuka
tentang isu-isu yang terkait dengan desain korporasi global, mengatakan, “Mengatur perusahaan
untuk melakukan bisnis dalam skala global tetap ada salah satu tanggung jawab organisasi paling
kompleks. ” Dan mengatasi tantangan menggabungkan kontrol terpusat dan integrasi dengan
produk lokal dan adaptasi manajerial menciptakan salah satu kompleksitas yang paling signifikan.

Manajer MNE merekonsiliasi imperatif yang berpotensi bertentangan ini dalam beberapa cara. Salah
satu cara, kadang-kadang dirayakan sebagai "berpikir global, bertindak lokal," adalah mendorong
lokal inisiatif, tetapi kemudian mengglobalisasikan informasi tentang kegiatan ini. Biasanya, itu
kantor pusat perusahaan memiliki semacam papan skor yang memantau operasinya Dunia. Setiap
keberhasilan lokal dapat memiliki implikasi global dan mungkin dapat diterapkan di seluruh dunia.
Biasanya adaptasi lokal tetap lokal. Misalnya, Shell memberi bantuan kepada peternak babi di
Filipina, yang melindungi jaringan pipa dari sabotase oleh pemberontak. Strategi seperti itu tidak
menemukan penganut di tempat lain

Cara lain untuk mengintegrasikan keanekaragaman budaya adalah dengan mendesentralisasi “pusat
keunggulan” untuk budaya-budaya yang melakukan pekerjaan terbaik dan paling murah. Karenanya
Motorola telah membuatnya Bangalore di India adalah kantor pusat peranti lunaknya, yang
memanfaatkan keterampilan beberapa insinyur perangkat lunak terbaik dunia. Sony sumber
perangkat lunaknya di AS. Apple ditemukan Warga Singapura sangat piawai dalam perakitan
komputer berkualitas tinggi yang kini mereka kelola Pabrik Apple di seluruh dunia. Mobil masa
depan dapat dirancang di Italia, dengan mesin buatan Jerman, sistem keselamatan dari Jepang, dan
sebagainya. Di dalam strategi, keunggulan global menjadi sintesis dari pendekatan yang diambil di
banyak tempat.11.

Tidak diragukan lagi para pemimpin semua perusahaan menghadapi dilema semacam itu. Jadi apa
yang spesial tentang global? perusahaan? Jawabannya adalah bahwa operasi di seluruh dunia
membuat dilema ini lebih akut, karena nilai-nilai dari seluruh budaya dapat menempatkan berbagai
prioritas pada satu atau sisi lain dari a dilema. Dalam beberapa budaya, misalnya, pasar saham
mendominasi sisi penawaran, pemegang saham memiliki dan dapat membuang aset yang kinerjanya
rendah, di yang lain kepemilikan lintas-saham membuat ini jauh lebih sulit.12

Melalui berbagai penelitian dan wawancara dengan, antara lain, dua puluh satu kepala eksekutif,
peneliti di Institut Hakim, Sekolah Bisnis Anglia, dan Trompenaars – Hampton – Turner Group
menemukan bahwa “kompetensi lintas budaya,” kapasitas untuk mengintegrasikan nilai-nilai yang
tampaknya bertentangan, adalah yang paling penting keterampilan kepala eksekutif MNE.13
Manajer seperti itu mencetak skor lebih tinggi secara signifikan kriteria ini daripada sampel umum.
Ini, kemudian, menciptakan salah satu yang paling penting peluang bagi IHR, yaitu, untuk
merencanakan dan mengimplementasikan sistem untuk mengembangkannya kompetensi di antara
tim manajemen global.

Harus jelas bahwa tidak ada satu jenis pun dari struktur organisasi internasional yang diwujudkan
sistem yang tepat untuk semua perusahaan. Sebaliknya, perusahaan multinasional perlu menjadi
jaringan multidimensi bisnis, negara, dan fungsi. Pelanggan global menuntut satu titik kontak bisnis
dan strategi global berusaha disederhanakan struktur pelaporan. Sebagai tanggapan, perusahaan
dipaksa menjadi empat dan lima jaringan dimensi, sebagaimana dibahas hingga akhir bab ini.
Perusahaan global (dan individu) yang dapat mengembangkan dan membangun jaringan global,
termasuk elektronik global jaringan, akan diposisikan terbaik untuk memenuhi tantangan ini. Tim
virtual yang akan melakukannya dibentuk dari jaringan-jaringan ini (dan dikembangkan untuk
melakukan penelitian dan pengembangan pekerjaan perusahaan global) akan memungkinkan
perusahaan untuk terus mengatur dan mengatur ulang sepanjang dimensi baru apa pun yang
mungkin diperlukan.14 Dan manajer global akan membutuhkan dilatih dan dikembangkan untuk
beroperasi secara efektif dengan struktur multidimensi sebagai serta beberapa jenis struktur.

Bagian selanjutnya dari bab ini memberikan gambaran umum tentang opsi desain itu perusahaan
internasional telah memanfaatkan karena mereka telah berevolusi dalam perilaku internasional
mereka bisnis.

C. Struktur organisasi global

Tantangan dasar organisasi untuk MNEs selalu menjadi integrasi kegiatan yang berlangsung di
berbagai negara dan koordinasi anak perusahaan asing dengan kantor pusat.Hal tersebut telah
menjadi tugas utama manajer dengan tanggung jawab global untuk lini produk dan untuk fungsi-
fungsi seperti keuangan dan penelitian dan pengembangan. Struktur dasar setiap MNE,
menggabungkan 3 dimensi yaitu (1) lini produk, (2) cabang dan aliansi negara, dan (3) fungsi bisnis.
(Dalam beberapa tahun terakhir, seperti yang akan diilustrasikan, bahkan lebih organisasi tanggung
jawab telah ditambahkan ke dalam campuran ini.) Memvariasikan strategi internasional, seperti
dijelaskan dalam Bab 2, telah menyebabkan berbagai kombinasi dan fokus di ketiga ukuran. Dan,
sekarang, peningkatan investasi asing secara langsung dan teknologi baru menyebabkan konvergensi
dan penataan kembali industri sedemikian rupa untuk menyebabkan batas tradisional antara tiga
dimensi ini dan membuat desain dan manajemen MNEs bahkan lebih kompleks dari sebelumnya.
Sisa bab ini membahas pilihan tradisional yang telah dibuat perusahaan untuk menggabungkan tiga
dimensi ini dalam upaya mereka untuk mengelola operasi global mereka secara efektif.16 Selain itu,
berfokus pada cara-cara di mana IHRM dapat berkontribusi pada keputusan-keputusan ini. Bab
selanjutnya menjelaskan implikasi HRM dari penggunaan lintas batas akuisisi, usaha patungan,
aliansi, dan tim dalam pelaksanaannya pilihan struktural

D. Divisi internasional, geografis, dan produk

Struktur paling awal yang dibuat oleh sebagian besar MNE untuk mengelola operasi internasional
mereka (selain untuk ekspor sederhana) adalah kantor pusat dan model anak perusahaan yang
sederhana ditunjukkan pada Gambar 3.1. Anak perusahaan akan melaporkan langsung ke CEO atau
wakil presiden (VP) operasi atau pemasaran atau manufaktur. Akhirnya, sebagai bisnis internasional
dikembangkan, anak perusahaan melaporkan ke divisi internasional, didirikan untuk mengelola
bisnis internasional sebagaimana diilustrasikan dalam Gambar 3.2, Bausch & Struktur organisasi asli
Lomb untuk bisnis internasionalnya.17 Masing-masing lini produk berisi semua fungsi bisnis,
sementara divisi internasionalnya bertanggung jawab atas semua kegiatan di luar negeri, dengan
masing-masing negara dan wilayah menangani semua lini produk yang dijual di negara atau wilayah
itu dan menjadi relatif mandiri terkandung.

Ketika penjualan internasional meningkat, divisi internasional biasanya memberi jalan kepada
struktur geografis, dengan masing-masing daerah menjadi pelaporan divisi independen langsung ke
CEO (lihat Gambar 3.3, struktur Bausch & Lomb nanti). Secara berganda perusahaan lini produk,
dengan fokus lini produk sering ditambahkan ke fokus regional ini, dengan anak perusahaan negara
yang mengambil tanggung jawab produk tertentu (lihat, misalnya, Gambar 3.4, Black & Decker),
ketika perusahaan menambahkan struktur formal untuk mengatasinya meningkatkan kompleksitas
produk dan politik (seperti perkembangan Uni Eropa).

Model hirarkis sederhana ini, bagaimanapun, ternyata tidak memadai untuk menangani
kompleksitas kebutuhan perusahaan multinasional saat ini, yang seringkali memiliki banyak bentuk
dan jaringan organisasi. Kebutuhan organisasi yang modern multinasional harus dapat dikonfigurasi
ke dalam dimensi unit bisnis - untuk dapat ditangani penciptaan dan penyebaran produk baru - dan
ke unit geografis dan regional yang dapat berbicara dengan satu suara ke unit politik seperti Uni
Eropa atau pemerintah Cina. Beberapa unit harus dapat diintegrasikan ke dalam unit penelitian
tunggal sementara yang lain harus dikonfigurasi untuk melayani pelanggan global negara dan lintas
bisnis.

E. Jaringan multidimensi

Dengan meningkatnya kebutuhan akan pusat bisnis, misalnya untuk mengakomodasi negara
tambahan dan untuk pusat penelitian dan pengembangan tambahan untuk beradaptasi produk ke
pelanggan lokal, perusahaan global mencari cara untuk membuat jaringan pusat di seluruh dunia,
untuk mengoordinasikan, mengendalikan, dan belajar dari mereka dengan lebih baik. Ini struktur
cenderung bervariasi dalam bentuk, tergantung pada apakah perusahaan itu tunggal atau tidak
bisnis multi-produk.

- Organisasi bisnis tunggal

Jika bisnisnya adalah perusahaan bisnis tunggal, dan bisnis globalnya terutama berkembang menjadi
area baru dengan pasar heterogen dan aktif di pasar lokal. Namun memiliki model bisnis yang cukup
sederhana, perusahaan cenderung melakukan pengembangan dimensi geografis yang kuat untuk
strukturnya (lihat Gambar 3.5), untuk berurusan secara efektif dengan pasar dan pemerintah ini.
Jenis bisnis ini (seperti Coca-Cola atau McDonald) cenderung memiliki kantor pusat regional yang
melayani negara anak perusahaan di wilayah itu.

Daerah ini biasanya termasuk Amerika Utara, Amerika Latin (sebelum munculnya NAFTA, sebagian
besar perusahaan termasuk Meksiko di wilayah Amerika Latin, sekarang beberapa memilih untuk
memasukkannya ke wilayah Amerika Utara mereka), Eropa (untuk perusahaan dengan bisnis
terbatas di Timur Tengah dan / atau Afrika, wilayah ini sering dimasukkan dengan wilayah Eropa
mereka) markas regional, sedangkan mereka yang memiliki bisnis luas baik di Timur Tengah atau
Afrika cenderung memiliki kantor pusat regional yang melayani masing-masing atau kedua
tambahan ini area), dan Asia / Pasifik. Di wilayah Asia, anak erusahaan dengan bisnis yang luas di
benua Asia, misalnya, India dan / atau Pakistan, dan di Asia Tenggara (Thailand, Malaysia, Indonesia,
Filipina, Singapura, Australia, dll.), Sering membuat daerah kantor pusat untuk Asia Selatan atau Asia
Tenggara dan Pasifik (Cina, Korea Selatan, Jepang, Taiwan, Hong Kong, dll.) Misalnya, Colgate-
Palmolive, dengan operasi di hampir 200 negara, membagi dunia menjadi enam divisi internasional:
Utara Amerika (tidak termasuk Meksiko), Amerika Latin (termasuk Meksiko), Afrika, Timur Eropa dan
Timur Tengah (termasuk Rusia), Eropa, dan Asia Pasifik (termasuk setiap negara dari Australia ke
India ke Cina ke Korea ke Jepang) .

Di beberapa perusahaan global, negara-negara dengan operasi terbesar sering memiliki divisi
terpisah yang melaporkan langsung ke CEO, seperti yang diilustrasikan oleh Inggris pada Gambar 3.5.
Sebagai perusahaan yang memperluas bisnis mereka ke semakin banyak negara dan wilayah (banyak
perusahaan sekarang diwakili di lebih dari 150 negara di seluruh dunia), jelas struktur yang
diperlukan untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan banyak dan menjadi semakin kompleks,
bahkan jika model bisnisnya cukup sederhana.

- Struktur matriks global

Karena kekhawatiran akan pengendalian biaya bersaing dengan kekhawatiran untuk integrasi dan
lintas pemupukan lintas batas negara, perusahaan cenderung mencari cara untuk mengoordinasikan
semua banyak komponen penting perusahaan: anak perusahaan negara, lini produk, lokal dan
pelanggan global, fungsi bisnis, penelitian dan pengembangan, regional dan pusat markas, dll.
Dengan demikian, kombinasi lain dari variabel kritis dikembangkan untuk termasuk struktur untuk
mengintegrasikan fungsi bisnis tradisional dengan negara dan produk (lihat Gambar 3.7 dan 3.8).
Seringkali desain organisasi ini berkembang sebagai perusahaan telah meningkatkan kehadiran
globalnya dan berusaha untuk mengatasi dengan lebih efektif kompleksitas yang dihadapinya.
Struktur matriks ini melibatkan dua atau lebih jalur pelaporan.Biasanya akan ada menjadi "kaki"
negara ke matriks dengan manajer yang melapor ke bos nasional lokal plus melaporkan ke grup
produk atau kantor fungsional regional atau markas, juga. Kadang-kadang ada tiga atau lebih kaki
dan mereka mungkin dianggap sama pentingnya (pelaporan garis solid) atau mungkin memiliki
tingkat prioritas yang berbeda, dengan garis solid untuk pelaporan langsung dan garis putus-putus
untuk hubungan pelaporan tidak langsung yang lebih banyak.

Struktur-struktur ini menyebabkan serangkaian dilema baru dan membutuhkan serangkaian

keterampilan baru. Itu banyak tuntutan bisnis global yang beragam menuntut perusahaan global
untuk memberikan manajemen fokus ke tingkat lokal dan perusahaan. Matriks tidak menyelesaikan
ini Dilema, itu hanya menjadikannya bagian permanen dari lingkungan manajemen. Sebagus-
bagusnya, struktur matriks memungkinkan realita lokal dan global untuk direkonsiliasi; paling buruk,
ini memungkinkan manajer individu untuk mengejar tujuan yang sempit tanpa memperhatikan
tujuan mereka berdampak pada kaki-kaki lain dari matriks, yaitu, pada bagian lain dari organisasi.
Masalah dengan loyalitas yang terbagi dan banyak bos harus diselesaikan. Pada akhirnya, manajer
yang bekerja dalam organisasi matriks global, harus belajar berpikir lebih luas dan, seperti yang
dinyatakan sebelumnya, untuk mengembangkan keterampilan jaringan untuk menegosiasikan
sumber daya, menyelesaikan pertukaran, dan untuk mengelola melalui pengaruh dan persuasi, tidak
harus otoritas langsung.

- Organisasi transnasional

Salah satu struktur bisnis yang lebih kompleks telah dikembangkan oleh ABB Asea Brown Boveri,
perusahaan global Swiss-Swedia. ABB sering digunakan sebagai contoh dari perusahaan
transnasional, yaitu, dengan fokus yang benar-benar global, membuat keputusan sumber daya tanpa
merujuk pada asal-usul kebangsaan, berbagi ide dan teknologinya dengan semua unit pada skala
global, sambil mengembangkan karakter lokal di semua individu bisnis. ABB memiliki 150.000
karyawan di seluruh dunia, dibagi menjadi 150 lini bisnis dan 5.000 pusat laba. Gambar 3.9
menggambarkan bisnis-geografi organisasinya struktur.
F.Ini lebih dari struktur formal

Semua struktur organisasi ini, dari desain Bausch & Lomb yang lebih sederhana hingga desain
kompleks Black & Decker, 3M, Nestlé, dan ABB, menggambarkan betapa kompleksnya struktur
organisasi tipikal dari perusahaan multinasional modern sering menjadi.

Ketika MNE berkembang, ia harus menemukan cara untuk mengoordinasikan fungsi bisnisnya
(seperti keuangan, manufaktur, dan pemasaran), unit bisnis strategis, kegiatan R&D , anak
perusahaan negara dan operasi lokal dan regional, strategis aliansi, pelanggan globalnya, dengan
orientasi, visi, dan nilai-nilai kantor pusatnya, dan neraca. Dengan demikian struktur bisnis global
yang sederhana difokuskan pada fungsi, negara, dan lini produk. Dan ketika bisnis MNE menjadi
lebih kompleks, berurusan dengan peningkatan jumlah negara, pelanggan, produk, dan
pengembangan masalah, struktur yang diperlukan berkembang menjadi bentuk yang lebih
kompleks. Memang, itu struktur mungkin terlalu rumit untuk digambarkan (dan seperti yang
dijelaskan sebelumnya, perusahaan global seperti ABB mulai lebih bersandar pada jaringan dan
hubungan informal buat mereka bekerja).

Seperti yang dijelaskan dalam IHRM dalam Aksi 3.1, pandangan sekilas menjadi perusahaan global
yang efektif menunjukkan bagaimana para manajer dalam waktu dekat mungkin dapat menemukan
solusi untuk masalah mereka kebutuhan untuk mengintegrasikan jenis operasi yang luas yang baru
saja dibahas.21 Semoga, manajer semacam itu akan menemukan keterampilan jaringan yang perlu
ditingkatkan dan dikembangkan olehnya profesional IHR terampil yang memahami pentingnya
hubungan, bagaimana caranya buat keterampilan untuk menggunakan tautan, dan bagaimana
memastikan hubungan menyediakan "Perekat" diperlukan untuk menyatukan operasi rumit dan
rumit ini.
- Jaringan

Perusahaan dalam IHRM dalam Tindakan 3.1 sangat berbeda; tetapi disatukan oleh jaringan
hubungan (manajerial dan lainnya). Perusahaan telah mencoba sejumlah strategi, dijelaskan dalam
bab ini dan bab sebelumnya, untuk mengadakan global yang kompleks ini bisnis bersama dengan
struktur formal yang semakin kompleks - termasuk banyak matriks dimensi, dengan struktur
pelaporan formal yang mencakup lini produk, tanggung jawab fungsional, unit bisnis negara,
regional dan negara induk kantor pusat, beberapa pusat spesialisasi seperti R&D dan pengembangan
produk dan pelatihan dan pengembangan global, dan akuisisi lintas batas, IJV, kemitraan, dan tim
virtual, dijelaskan dalam bab selanjutnya.

Karena berbagai lapisan ini dan kompleks, jaringan hubungan informal mengembangkan untuk
menangani komponen praktis dari kegiatan bisnis sehari-hari, seperti perencanaan bisnis, sekali lagi
seperti yang diilustrasikan dalam Aksi IHRM 3.1. Informal seperti itu jaringan hanya berfungsi jika
Jacques dan Margaret dalam contoh mengetahui dan memercayai masing-masing cukup baik lainnya
untuk mengerjakan tujuan mereka yang berbeda. Mereka bekerja jika orang-orang itu perlu
berinteraksi dan mengoordinasikan memiliki visi yang lebih tinggi bersama tentang arah perusahaan
secara keseluruhan dan bagian-bagiannya di dalamnya, kapasitas tinggi untuk pengendalian diri dan
kemauan untuk berkolaborasi, dan kapasitas untuk menegosiasikan perbedaan mereka.22 Ini
membutuhkan konstan perhatian pada penerapan apa yang disebut Evans "teknologi lem," atau
manajemen pengembangan teknologi integrasi, yaitu praktik pengembangan manajemen yang
memiliki tujuan utama yaitu integrasi manajemen dan eksekutif tenaga kerja perusahaan dan
pengembangan kompetensi yang diperlukan untuk menggunakan menghasilkan jaringan secara
efektif.23 Pengembangan manajemen global seperti itu program dibahas lebih lengkap dalam Bab
10 tentang pelatihan dan eksekutif pengembangan.

- Penggunaan dan pengelolaan tim lintas batas

Mengingat semakin kompleksnya organisasi seperti yang dijelaskan sejauh ini dalam buku ini dan
dalam bab ini dan bab sebelumnya, banyak pekerjaan yang perlu diselesaikan secara global
perusahaan membutuhkan interaksi dan saling ketergantungan tingkat tinggi antara global
organisasi yang tersebar dan antara orang-orang di berbagai, bagian yang tersebar secara global di
organisasi-organisasi itu. Interaksi ini sering diturunkan ke kelompok kerja, atau tim. Dan, semakin,
tim-tim ini terdiri dari orang-orang dari banyak dan beragam organisasi (atau bagian dari organisasi
yang sama), lokasi geografis, negara, budaya, bahasa, cara berpikir dan bekerja, dan zona waktu.
Seringkali mereka memilikinya karakteristik tim "virtual", yaitu, mereka tidak bertemu langsung dan
tidak berlokasi bersama, mereka tersebar secara geografis.

Tim lintas batas ini datang dengan banyak nama berbeda: tim global, multinasional, multikultural,
transnasional, transkultural, didistribusikan secara geografis atau tersebar secara geografis, tim yang
tidak saling berdekatan atau tidak terlihat. Semua istilah ini merujuk pada fenomena orang yang
bekerja bersama dalam tim, dengan tujuan bersama, yang secara fisik tidak berada di tempat yang
sama dan sering tidak bertemu melainkan melakukan "bisnis" mereka melalui sarana elektronik.
Dalam buku ini, tim seperti itu umumnya akan disebut oleh tim lintas batas, karena ini adalah
struktur utama minat pada bab ini dan frasa yang tampaknya paling umum digunakan.

Tim lintas batas ini mewakili perubahan dramatis dalam fungsi manajer dan mereka menghadirkan
dua tantangan baru utama.25 Kedua tantangan ini berasal dari masalah yang berkaitan dengan
pemisahan fisik pekerja dan manajer yang diperlukan oleh globalisasi26 dan dimungkinkan oleh
teknologi: 27

Tantangan pertama berkaitan dengan mengelola orang yang tidak dapat Anda lihat. Manajer harus
melakukan transisi dari mengelola aktivitas mana yang dilakukan saat mengelola proyek dan
hasilnya.

Tantangan manajerial kedua adalah mendefinisikan kembali peran manajemen itu sendiri sifat
"virtual" tim lintas batas menciptakan banyak ketidakpastian, apakah manajer masih memiliki peran
untuk dimainkan dalam mengelola karyawan yang tidak lagi hadir di tempat yang sama. Selain itu,
tim ini cenderung mengelola diri sendiri secara besar-besaran anggota bekerja sangat saling
tergantung melalui internet.

Tujuan dari diskusi tim lintas batas ini adalah untuk memberikan pemahaman yang cukup dari
masalah dan solusi mereka yang terlibat dalam penggunaannya sehingga IHR manajer dapat
memberikan saran, pelatihan, dan fasilitasi yang diperlukan untuk memastikan mereka perusahaan
global dapat memperoleh manfaat yang diinginkan dan mungkin. (Detail lebih lanjut tersedia di
Schuler et al., Mengelola Sumber Daya Manusia dalam Aliansi Lintas Batas, dalam hal ini series.28)
Ini akan menjadi lebih penting karena tim virtual akan menjadi lebih lazim karena:

• Kompleksitas bisnis global membutuhkan interaksi dan jejaring orang-orang dengan banyak
kompetensi dari berbagai lokasi.

• Tim virtual menghemat uang yang terlibat dalam perjalanan untuk bertemu atau pindah ke tim
anggota tim sehingga mereka bisa bersama. Memang, beberapa perusahaan global, seperti Glaxo-
Wellcome, menemukan bahwa perjalanan yang luas dapat mengganggu dan menyulitkan tim
anggota.29

• Teknologi seperti internet dan audio dan video membuat konferensi telekonferensi jauh lebih
mudah bagi tim lintas batas untuk bertemu secara virtual. Tim-tim ini bisa berfungsi dalam satu atau
kedua dari dua mode yang berbeda: 30 (1) mereka dapat melakukan segalanya wajah untuk
menghadapi, yang membutuhkan perjalanan luas untuk mengumpulkan anggota tim (dan yang
mana menghilangkan salah satu alasan untuk menggunakan tim tersebut di tempat pertama, yaitu
mereka kemampuan untuk bertemu secara elektronik); atau (2) mereka dapat melakukan sebagian
besar pekerjaan mereka dalam virtual mode, bergantung pada teknologi elektronik untuk
memfasilitasi interaksi mereka.

Banyak masalah muncul dengan ketergantungan yang berlebihan pada tim virtual dan pada
pertemuan tim mode virtual, meskipun satu pertanyaan yang belum terjawab adalah apakah orang
muda yang "Tumbuh" menggunakan komputer dan lebih banyak digunakan untuk berinteraksi
dengan orang lain melalui monitor komputer mungkin bisa lebih baik berinteraksi secara efektif
tanpa perlu untuk tatap muka, koktail, waktu untuk mempercayai anggota tim yang tidak terlihat
dengan baik cukup untuk mengatasi masalah ini. Penggunaan email dapat meningkatkan kuantitas
interaksi, tetapi beberapa penelitian menunjukkan kualitas menurun.

Kebanyakan studi, pada kenyataannya, menunjukkan bahwa variabel kritis dalam keberhasilan
fungsi tim virtual adalah tingkat kepercayaan di antara anggota tim. Dan ini tampaknya menjadi
fungsi dari jumlah waktu yang dihabiskan tim dalam waktu “tatap muka”, khususnya pada awal
kehidupan tim.32 Beberapa pengalaman dengan tim virtual juga menunjukkan bahwa "paruh
kehidupan" kepercayaan pada tim virtual, yaitu, waktu yang dibutuhkan sebelum tingkat
kepercayaan jatuh di bawah ambang batas yang berbahaya, kurang dari tiga bulan.33 Apa ini
menunjukkan bahwa tim virtual, untuk menjaga hubungan kerja yang sehat, mungkin perlu bertemu
muka dengan muka setiap tiga bulan, atau lebih.

Para manajer yang mengawasi kaki yang secara fisik jauh dari perusahaan global memilikinya
tantangan tambahan untuk mengelola tim "virtual" ini. Seperti yang sudah ditunjukkan, ini tim
beroperasi melintasi batasan jarak, budaya, zona waktu, dan teknologi. Paling pelatihan manajemen
masih mengasumsikan bahwa keterampilan manajemen diterapkan secara langsung dan dalam
budaya manajer sendiri, yang tidak lagi menjadi kenyataan bagi banyak dari ini manajer.
Menggunakan keterampilan lama untuk mengelola operasi jarak jauh ini juga menghasilkan banyak
perjalanan, upaya yang tidak tepat untuk mengelola mikro (karena kepercayaan dan hubungan
belum dikembangkan), dan kekhawatiran tentang visibilitas pribadi dengan staf jarak jauh. Manajer
dalam organisasi baru ini perlu mendapatkan keterampilan membangun hubungan dan kerja tim
dari jarak jauh.

Beberapa pelajaran yang didapat tentang pengelolaan lintas batas yang efektif dan tim virtual
meliputi:

• Kembangkan protokol email, untuk memasukkan topik, frekuensi, dan waktu yang sesuai gunakan,
definisi urgensi, siapa yang harus berpartisipasi dan kapan, pentingnya hormat dalam penggunaan
judul, dll., kecepatan respons, sikap tentang lelucon, kata-kata kotor, dan keintiman, dan pedoman
untuk penggunaan komunikasi suara-ke-suara

● Pilih orang yang tepat untuk keanggotaan tim virtual, termasuk orang yang adalah pemula,
memiliki keterampilan komunikasi yang kuat, dan memiliki tim virtual yang baik keterampilan (dapat
menggunakan e-mail dengan baik, dll.)

● Identifikasi sejak awal anggota tim yang akan memiliki kepemimpinan tim wewenang. ● Buat
proyek tim virtual tetap fokus pada tugas, dengan tujuan, target, dan yang jelas tenggat waktu.

● Berikan waktu tatap muka, sosial yang memadai untuk membangun kepercayaan yang diperlukan
untuk bekerja dengan baik dalam format virtual.

● Rayakan pencapaian target dan penyelesaian proyek.

● Identifikasi hambatan untuk kolaborasi yang ingin Anda atasi dan bekerja bersama untuk
menyelesaikannya.

● Memberikan mentor budaya kepada tim untuk menangani masalah lintas budaya dan salah
paham.

● Identifikasi apa yang harus dilakukan orang ketika terjadi krisis, termasuk siapa yang harus
dihubungi dan hierarki pengambilan keputusan dalam kelompok.

● Dan mengidentifikasi aturan dasar untuk kerja tim virtual, termasuk membuat peraturan secara
teratur waktu untuk interaksi kelompok, membuat aturan tegas untuk komunikasi, menggunakan
visual bentuk komunikasi bila memungkinkan, memastikan teratur dan konsisten komunikasi,
menyetujui teknologi standar untuk memudahkan komunikasi, mendorong percakapan informal dan
offline antara anggota tim, dan membantu anggota tim melakukan transisi dari tim virtual ke tugas
berikutnya.

G. Organisasi pembelajaran global: ikatan yang mengikat

Pada akhirnya, "dasi" yang mengikat (lem) perusahaan global bersama adalah intelektual dan modal
sosial yang dimilikinya dalam pengetahuan dan keterampilan yang dipegang oleh karyawannya (di
sekitar dunia) dan kemampuannya untuk membuat, berbagi, dan menggunakan pengetahuan itu
secara global. Di dunia saat ini, di mana satu-satunya keunggulan kompetitif berkelanjutan yang
dimiliki perusahaan adalah miliknya kemampuan untuk belajar lebih cepat daripada para
pesaingnya, menciptakan budaya belajar dan pengasuhan dan memfasilitasi pembelajaran lintas
batas mungkin satu-satunya jalan menuju sukses.35 Di ekonomi global saat ini, “perubahan itu rumit
dan berantakan, [begitu] banyak orang tetap dengan dikenal karena takut akan hal yang tidak
diketahui. . . . Jauh lebih meyakinkan untuk tetap seperti Anda. . . daripada mencoba untuk
membuat perubahan mendasar ketika Anda tidak bisa memastikan bahwa upaya itu akan berhasil.
”36 Namun perusahaan harus melakukannya, dalam lingkungan global yang kacau hari ini. Itu harus
mengambil risiko untuk menemukan cara untuk memfasilitasi pembelajaran sehingga perubahan itu
mungkin terjadi. Seperti John Browne, CEO BP Amoco, mengatakan, “Belajar adalah jantung dari
kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan cepat. ”37 Dari
perspektif global, ini berarti suatu perusahaan harus memfasilitasi pembelajaran berbasis global -
lintas batas, lintas bagian organisasi di berbagai negara lokal, dalam tim lintas batas, dengan orang-
orang di penugasan asing, dan dalam usaha patungan internasional dan kemitraan lintas batas dan
aliansi.

Seperti yang dikatakan Peter Senge, “Mungkin untuk pertama kalinya dalam sejarah, umat manusia
memiliki ... kapasitas untuk menciptakan lebih banyak informasi daripada yang dapat diserap siapa
pun, untuk menumbuhkan yang jauh lebih besar saling ketergantungan daripada yang bisa dikelola
siapa pun, dan untuk mempercepat perubahan jauh lebih cepat daripada kemampuan siapa pun
untuk mengimbangi. ”38 Jadi ini tantangan bagi perusahaan yang belajar secara global dasar harus
menjadi fokus utama. Dan teknologi saja (seperti membuat data TI basis dan repositori pengetahuan
dan pengalaman) tidak akan menyelesaikan tantangan. Orang harus mau menggunakan sumber
pengetahuan seperti itu dan harus mau berkontribusi "pembelajaran" mereka sendiri kepada
mereka. Pada akhirnya, orang harus berkomitmen untuk: (1) pentingnya belajar; dan (2) kebutuhan
untuk berbagi dan menggunakan informasi. Pada gilirannya, MNE perlu menciptakan budaya dan
struktur organisasi dan kebijakan HRM dan praktik untuk mendorong dan memfasilitasi sikap dan
perilaku tersebut. Ini adalah esensi organisasi pembelajaran dan manajemen pengetahuan.39

Perhatian di bab selanjutnya untuk akuisisi lintas batas, IJV, dan kemitraan menekankan bahwa salah
satu tujuan utama dari strategi organisasi seperti itu selalu belajar dari perusahaan dan / atau mitra
asing. Untuk banyak alasan, ini seringkali cukup sulit dan, memang, seringkali tidak dilakukan untuk
kepuasan perusahaan yang terlibat.

Perusahaan global harus menggunakan orang-orangnya yang memiliki pengalaman internasional dan
yang memiliki telah diposting ke penugasan internasional, menyebarkannya ke seluruh organisasi. Ini
harus memastikan bahwa individu yang kembali dari penugasan di luar negeri disediakan pekerjaan
baru yang menggunakan pengetahuan dan keterampilan yang dipelajari di luar negeri dan diberikan
peluang untuk berbagi pembelajaran itu. Agar perusahaan dapat menuai manfaat dari
pembelajaran, sangat penting bahwa karyawan ekspatriatnya yang berharga tetap bersama
organisasi cukup lama untuk rela berbagi pengalaman mereka. Tugas yang gagal (pengembalian
awal) oleh ekspatriat, atau keluar awal oleh repatriat, membatasi kemampuan perusahaan untuk
memanfaatkan pada pembelajaran mereka. Dan, seperti yang dibahas dalam Bab 8 dan 9, apakah
orang asing atau bukan tinggal tampaknya terkait sejauh mana keterampilan internasional mereka
dan pengetahuan digunakan setelah mereka kembali. Karena belajar itu sangat penting, dan belajar
lintas batas (mengambil keuntungan dari pengalaman global dan pembelajaran multinasional tenaga
kerja global perusahaan global) sangat diperlukan, kemudian mengelola asing penugasan untuk
memastikan ekspatriasi dan repatriasi yang berhasil tampaknya penting.

Upaya khusus juga perlu dilakukan untuk mengekspos karyawan dan manajer "di rumah" produk dan
proses dari anak perusahaan asing dan akuisisi asing dan mitra, dan sebaliknya, termasuk kunjungan
ke operasi masing-masing untuk mengamati dan belajar melalui interaksi langsung. Perusahaan
harus menyebarkan karyawan dan manajer dari negara-negara operasinya di seluruh operasinya,
termasuk yang paling tinggi tingkat tim eksekutif dan dewan direksi, itu sendiri. Hanya dengan cara
ini perusahaan global dapat menggunakan teknologi apa pun yang telah diadopsi secara efektif
memfasilitasi pembelajaran dalam skala global, seperti direktori bakat, intranet untuk berbagi
informasi, dll.
IRHM IN ACTION

Perusahaan global yang efektif di masa depan

Batas penanganan perusahaan terhadap tantangan globalisasi ditentukan oleh kemampuan untuk
menangani tantangan komplementer integrasi perusahaan induk dengan perusahaannya operasi
global yang meluas. Tantangan integrasi ini setidaknya memiliki empat elemen: arah (sasaran, visi,
target), kontrol, koordinasi, dan pembagian pembelajaran dan inovasi.

Lompatan ke masa depan mungkin mengungkapkan pandangan berikut tentang bagaimana

perusahaan global tahun 2005 (atau lebih baru) menangani integrasi ini, menjadikan perencanaan
bisnis sebagai satu contoh, tetapi ini juga berlaku untuk lini produk, pemasaran, keuangan, manusia
sumber daya, pelatihan, iklan, layanan pelanggan, dll.

Perusahaan akan diorganisir menjadi beberapa pusat atau unit. Jika itu cukup besar tegas, mungkin
memiliki, katakanlah, 600 unit bisnis strategis (untuk menangani terpisah lini produk dan aplikasi),
unit geografis (untuk memproduksi dan memasarkan ke pelanggan lokal dan regional), pusat
kompetensi teknis dan fungsional (seperti R&D, keuangan, riset pemasaran, SDM), pusat pelanggan
global, dan beberapa lainnya berpusat di batas perusahaan (mis., pengalihdayaan manufaktur dan
pengembangan dan kemitraan TI dengan perusahaan lain). Selain itu, perusahaan cenderung
memiliki sejumlah aliansi dan usaha patungan, membantunya mendapatkan akses ke yang baru
pasar dan teknologi. Banyak pusat kompetensi mungkin tidak terletak di ibu negara, meskipun
mereka melayani seluruh perusahaan. Mereka berlokasi di mana mereka dapat mengembangkan
kompetensi mereka - mis., di China jika itu adalah sumber tenaga kerja manufaktur yang berkualitas,
di India jika itu adalah lokasi untuk TI terbaik profesional, dan di Eropa jika itu adalah basis pelanggan
utama.

Salah satu tugas manajemen puncak adalah menentukan atau mengidentifikasi siapa yang harus
bekerja dengan siapa. Spesifikasi hubungan ini adalah proses formal, dipandu oleh strategi untuk
masa depan. Tentu saja ada struktur (mis., Divisi produk global) yang mencerminkan keterkaitan
yang dominan, dan mayoritas - tetapi jauh dari semua - dari semua ini saling ketergantungan
terletak di dalam unit struktural. Sebagai strategi dan industri membuat dan situasi persaingan
berubah, sehingga spesifikasi siapa yang harus berkolaborasi- dengan siapa akan berubah.

Demikian manajer bisnis untuk pusat tertentu (sebut saja dia Jacques Dupont Lyon, Prancis) mungkin
secara formal saling bergantung dengan, katakanlah, dua puluh lima pusat lainnya. Jacques
menyiapkan rencana bisnisnya, yang ia kirim ke pusat-pusat ini, termasuk yang dipimpin oleh
Margaret Smith di Milwaukee, AS. Margaret membaca rencananya. Jika tidak memenuhi
kebutuhannya, jika dia merasa ada minat dalam mengumpulkan sumber daya atau menjelajahi
peluang yang tidak teridentifikasi, ia menelepon Jacques. Mereka menyelesaikan masalah di telepon,
atau mereka bertemu, atau mereka membentuk satuan tugas, dan mereka merevisi mereka rencana
sesuai.

Hanya jika mereka tidak dapat menyelesaikan masalah, masalah tersebut dirujuk ke formal hirarki.
Hirarki itu ada, tetapi sebagai pengadilan perselisihan. Jika Margaret dan Jacques tidak bisa
menyelesaikan masalah, itu mungkin karena masalah tersebut memunculkan dasar pertanyaan
tentang strategi, struktur, atau prinsip, yang memang harus dirujuk hirarki.

Ini adalah jaringan informal ini (perusahaan harus memfasilitasi pengembangan ini jaringan dan
keterampilan untuk bekerja secara efektif di dalamnya) dan formal / terpusat strategi yang akan
menandai struktur dan fungsi perusahaan global masa depan. Dan mengelola kompleksitas ini yang
akan menandai tantangan utama perusahaan global.

Apa yang dipelajari di dalam pusat-pusat bisnis dan dalam interaksi di antara mereka juga harus
dikoordinasikan, dibuat eksplisit, dan dibagikan dengan cara yang semua orang di dalamnya
perusahaan global dapat mengakses pengetahuan itu dan menggunakannya untuk melayani dan
memecahkan dengan lebih baik masalah bagi pelanggan mereka yang ada dan potensial.