UNIVERSITAS INDONESIA

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN

MULTINASIONAL PT KINOCARE ERA KOSMETINDO

TUGAS AKHIR MATA KULIAH

BISNIS GLOBAL

Adinda Mayang K.

1306395123

Ailsa Chairani M.

1306454246

Khusnul Khotimah

1306395312

Dosen:
Dr. Evony Silvino Violita S.E., Ak., M.Comm.

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM SARJANA
DEPOK
DESEMBER 2015

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Penulis/kami yang bertandatangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir
adalah murni hasil pekerjaan penulis/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang
penulis/kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada
mata ajaran lain kecuali penulis/kami menyatakan dengan jelas bahwa penulis/kami
menggunakannya.

Penulis/kami memahami bahwa tugas yang penulis/kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan
atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata Ajaran

: Bisnis Global

Judul Makalah/Tugas : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA

PERUSAHAAN MULTINASIONAL PT KINOCARE ERA
KOSMETINDO
Tanggal

: 7 Desember 2015

Dosen

: Evony Silvino Violita

Nama : Adinda Mayang K.

NPM : 1306395123
Tandatangan :

Nama : Ailsa Chairani M.

NPM : 1306454246
Tandatangan :

Nama : Khusnul Khotimah

NPM : 1306395312
Tandatangan :

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Penulisan makalah ini dilakukan dalam
rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi
pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia. Penulis menyadari bahwa, tanpa
bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikan
makalah ini. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih kepada:
1) Dosen Bu Evony, selaku dosen Bisnis Global yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan
pikiran untuk mengarahkan penulis dalam penyusunan makalah ini;
2) Bapak Andir Tandean, selaku Head of HR Services & Development Kino Group yang telah
banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang penulis perlukan;
3) Orangtua dan keluarga penulis yang telah memberikan bantuan dukungan material dan
moral; dan
4) Sahabat yang telah banyak membantu penulis dalam menyelesaikan makalah ini.
Akhir kata, penulis berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala
kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga makalah ini membawa manfaat bagi
pengembangan ilmu.

Depok, 7 Desember 2015

Penulis

DAFTAR ISI

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

KATA PENGANTAR

ii

DAFTAR ISI

iii

BAB I: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan Penelitian

1.4 Manfaat Penelitian

1.5 Model Operasioanl Penelitian

BAB II: LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2 Kebutuhan Staffing Internasional

2.3 Rekrutmen dan Seleksi

2.4 Pelatihan dan Pengembangan

2.5 Penilaian Kerja dan Kompensasi

2.6 Hubungan Tenaga Kerja

BAB III: PEMBAHASAN

3.1 Profil Perusahaan

3.2 Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia

3.3 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

3.4 Kebutuhan Staffing Manajerial Internasional

3.5 Perekrutan dan Pemilihan

3.6 Isu Pengiriman ke Luar dan Pengembalian ke Dalam Negeri

3.7 Pelatihan dan Pengembangan

10

3.8 Penilaian Performa dan Kompensasi

11

3.9 Retensi dan Turnover pada Pegawai

12

3.10 Isu Sumber Daya Manusia (Pegawai Non Managerial)

12

3.11 Hubungan antar Pekerja

13

BAB IV: PENUTUP

4.1 Kesimpulan

14

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perekonomian di sebuah Negara mempunyai berbagai macam kegiatan di dalamnya yang
memegang peran pentingnya masing-masing dalam perekonomian. Tidak dapat dipungkiri bahwa
sejak zaman dahulu masyarakat di segala penjuru dunia sudah melakukan transaksi ekonomi tidak
hanya di dalam negeri tetapi juga di luar negeri. Inilah yang dimaksudkan dengan Bisnis
Internasional. Secara definisi, Bisnis Internasional adalah bisnis yang dilakukan oleh masyarakat
ataupun pemerintah satu Negara dengan Negara lain berdasarkan dengan kesepakatan kedua pihak
dengan salah satu tujuannya yaitu meningkatkan GDP Negara. Walaupun setiap Negara memiliki
sumber daya, keahlian, dan keunggulannya sendiri, namun pada era globalisasi ini masing-masing
Negara pasti membutuhkan Negara lain untuk melengkapi kekurangan-kekurangan yang dimiliki
khususnya sumber daya. Maka dari itu Bisnis Internasional tidak dapat dihindari karena setiap
Negara mempunyai kepentingan untuk melengkapi kekurangan yang mereka miliki untuk tetap
dapat memproduksi produk-produk di negaranya.
Pada zaman sekarang ini, Bisnis Internasional bukan lagi hanya sekedar mengatasi
kekurangan sumber daya namun sudah menjadi sebuah hubungan yang saling menguntungkan
atau simbiosis mutualisme untuk beberapa Negara. Banyak sekali manfaat yang dapat dihasilkan
dari Bisnis Internasional ini untuk suatu Negara seperti mendorong perekonomian dan
industrialisasi, kemajuan teknologi, banyak lapangan kerja baru, dan investasi asing. Bisnis
Internasional pun menjadi sangat berkembang pesat seiring dengan perubahan yang terjadi pada
perekonomian internasional.
Banyak sekali kegiatan ekonomi dan juga industri yang dapat digolongkan sebagai bagian
dari Bisnis Internasional seperti pemanufakturan, penjualan, ekspor impor, dan lain-lain. Banyak
juga faktor-faktor dan divisi-divisi di dalam perusahaan multinasional yang memegang peran
penting dalam berlangsungnya perusahaan salah satunya adalah pegawai. Agar pegawai dapat
bekerja secara efektif diperlukan Manajemen Sumber Daya Manusia untuk mengatur dan
mengawasi para pegawai agar bekerja sejalan dengan tujuan perusahaan. Selain itu diperlukan juga
hubungan antar pekerja yang baik sebagai pendukung keefektifan bekerja terutama untuk pegawai
yang bekerja dalam 1 tim atau 1 divisi sekalipun. Maka dari itu, sangat diperlukan divisi MSDM
yang efektif di dalam sebuah perusahaan terutama perusahaan multinasional dengan berbagai
kegiatan di luar negeri.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana aktivitas bisnis yang dilakukan perusahaan multinasional?
2. Bagaimana pengelolaan sumber daya manusia perusahaan multinasional?
1.3 Tujuan Penelitian
Untuk mempelajari:
1. Lebih luas tentang aktivitas bisnis perusahaan multinasional PT Kinocare Era Kosmetindo
2. Manajemen Sumber Daya Manusia pada sebuah perusahaan multinasional PT Kinocare
Era Kosmetindo
3. Hubungan kerja yang terdapat di dalam PT Kinocare Era Kosmetindo

1.4 Manfaat Penelitian

1. Sebagai bahan informasi mengenai aktivitas bisnis yang dilakukan perusahaan
multinasional
2. Sebagai bahan informasi mengenai pengelolaan sumber daya manusia pada perusahaan
multinasional
3. Untuk memenuhi kriteria tugas akhir semester mata kuliah Bisnis Global
1.5 Model Operasional Penelitian
Dalam pengambilan data dan untuk lebih memahami fenomena sosial yang penulis teliti, serta
usaha menambah informasi dalam menyusun makalah ini maka penulis menggunakan beberapa
metode, antara lain :
Metode penelitian
Berdasarkan permasalahan diatas maka jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian
kualitatif. Adapun pengertian dari penelitian kualitatif adalah menurut Bagdan dan Taylor
(1975) seperti yang dikutip Lexy J. Moleong dalam bukunya ialah bahwa penelitian
kualitatif adalah sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa
kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati.
Sumber Data
Sumber data adalah subjek utama dalam meneliti masalah diatas untuk memperoleh datadata konkrit, adapun sumber data dalam penelitian ini adalah:
a. Sumber Data Primer: yang menjadi sumber data primer dalam penelitian ini adalah
narasumber, yaitu Head of HR Services & Development Kino Group dari PT
Kinocare Era Kosmetindo
b. Sumber Data Sekunder: yang menjadi sumber data sekunder dari penelitian ini
adalah buku International Business oleh Griffin, Ricky W., and Pustay, Michael W.
dan website PT Kinocare Era Kosmetindo, http://www.kino.co.id/

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan rangkaian aktivitas yang
bertujuan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan keefektifan tenaga kerja
untuk mencapai tujuan perusahaan. Pada umumnya, MSDM termasuk rekruitmen dan
pemilihan manajer dan nonmanajer, menyediakan training dan development, menilai
kinerja, dan juga menyediakan kompensasi dan manfaat bagi pegawai. Manajer MSDM
Internasional harus berhadapan dengan perbedaan budaya, perkembangan ekonomi, dan
juga hukum sesuaidi Negara tempat perusahaan beroperasi yang dapat mempengaruhi cara
perekruitan, pemecatan, pelatihan, dan kompensasi.
2.2 Kebutuhan Staffing Internasional
Staffing Internasional sendiri terbagi dua kelompok besar yaitu perekruitan, training,
dan mempertahankan eksekutif dan pegawai manajerial dan yang lainnya adalah
perekuitan, training, dan mempertahankan pegawai nonmanajerial. Untuk pegawai
manajerial sendiri, masalah strategis dan pengembangan biasanya menjadi fokus penting
perusahaan sedangkan untuk pegawai nonmanajerial, perbedaan budaya, politik, dan
hukum di setiap Negara dapat memiliki arti yang lebih besar.

Ruang Lingkup Internalisasi

Lingkup Internalisasi sendiri mencakup Departemen Ekspor, Divisi Internasional,
dan Organisasi Global. Untuk masuk ke dunia bisnis internasional biasanya langkah awal
yang akan diambil adalah ekspor dalam skala kecil dengan memanfaatkan fasilitas
produksi lokal. Aktivitas internasional ini akan dikelola oleh Departemen Ekspor. Semakin
berkembangnya aktivitas ekspor suatu perusahaan, biasanya perusahaan akan membuat
Divisi Internasional untuk mengelola semua aktivitas internasionalnya.
Sentralisasi vs Desentralisasi Kontrol
Pengambilan keputusan dengan ssstem sentralisasi berarti pengambilan keputusan
akan dilakukan oleh kantor pusat dimana sering sekali digunakan dalam divisi internasional
dan akan membuat manajer di kantor pusat memiliki wewenang lebih. Sedangkan untuk
desentralisasi, pengambilan keputusan akan diserahkan ke masing-masing cabang
perusahaan.
Filosofi Staffing dan Strategi Staffing
Penempatan pegawai sendiri dibagi menjadi 3 yaitu Parent Country Nationals dimana
pegawai berasal dari Negara kantor pusat berada, Host Country Nationals dimana pegawai
berasal dari Negara kantor cabang berada, dan Third Country Nationals dimana pegawai
berasal bukan dari Negara kantor pusat maupun cabang berada.
Untuk Strategi Staffing terdiri dari Ethnocentric Staffing Model yaitu perusahaan
menempatkan pegawai dari kantor pusat di posisi yang lebih tinggi, Polycentric Staffing
Model yaitu menempatkan pegawai dari kantor cabang di posisi yang lebih tinggi, dan
Geocentric Staffing Model yaitu menempatkan pegawai dari kantor pusat, kantor cabang,
maupun Negara lain secara adil.

2.3 Rekrutmen dan Seleksi

Rekruitmen Manajer
Perekruitan manajer yang berpengalaman biasanya akan diambil dari pegawai yang sedang
bekerja baik di kantor pusat ataupun cabang dan dipersiapkan untuk tugas ke luar negeri.
Selain itu ada juga manajer yang disebut dengan Younger Manager yang belum pernah
melaksanakan tugas ke luar negeri ataupun manajer yang sudah menyelesaikan tugas ke
luar negeri.
Pemilihan Manajer
Manajer SDM harus mempunyai kualifikasi untuk merekruit manajer yang sesuai dengan
tugas yang akan diberikan. Kriteria-kriteria yang akan diperiksa adalah kompetensi
manajerial seperti keahlian teknikal dan kepemimpinan, training yang sesuai, dan
kemampuan beradaptasi.
2.4 Pelatihan dan Pengembangan
Training adalah instruksi yang diarahkan untuk meningkatkan keterampilan yang
berhubungan dengan pekerjaan dan kemampuan tertentu. Development adalah pendidikan
umum berkaitan dengan mempersiapkan manajer untuk tugas baru atau posisi yang lebih
tinggi. Langkah awal adalah menilai kebutuhan training yang melibatkan penentuan
perbedaan antara apa yang bisa dilakukan manajer dan pegawai dan apa perusahaan yakin
mereka mampu melakukannya. Selanjutnya adalah metode training apa yang akan
digunakan apakah program standardisasi atau kustomisasi. Terakhir, perusahaan harus
dapat mengembangkan para younger managers.
2.5 Penilaian Kerja dan Kompensasi
Penilaian kinerja merupakan proses penilaian mengenai seberapa efektif para
pegawai melaksanakan pekerjaannya dan penilaian ini harus sesuai dengan tujuan
perusahaan untuk operasi luar negerinya. Dalam menilai kinerja aktual seorang manajer,
perusahaan dapat mempertimbangkan penjualan, profit margin, pertumbuhan pangsa
pasar, atau indikator lain yang dianggap penting.
Kompensasi sangat penting untuk para manajer yang mendapat tugas luar negeri
khususnya dalam hal perbedaan perhitungan mata uang, standar kehidupan, gaya hidup,
dan lain-lain. Jika tugas ini dalam jangka panjang, kompensasi harus disesuaikan secara
rutin agar para manajer tetap dapat mempertahankan standar hidup di Negara asalnya.
Perbedaan kompensasi biasanya berkaitan dengan tunjangan biaya hidup sehari-hari,
hardship premium, dan pemerataan sistem pajak.
2.6 Hubungan Tenaga Kerja
Hubungan tenaga kerja yang biasanya berpusat pada serikat buruh juga memegang
peran penting dalam MSDM. Perundingan bersama adalah proses yang digunakan untuk
membuat kesepakatan antara manajemen dan serikat buruh dan lebih sering membahas
tentang kontrak kerja dan berbagai permasalahannya. Perwakilan serikat pekerja dan
manajemen akan bertemu dan bernegosiasi kontrak. Kontrak tersebut mengatur hubungan
kerja kolektif mereka sampai kontrak berakhir dan saat kontrak baru dinegosiasikan.
Pengaruh serikat dapat diwujudkan dalam berbagai cara, termasuk keanggotaan,
pemogokan, dan hubungan masyarakat.
4

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Profil Perusahaan
PT Kinocare Era Kosmetindo yang sebelumnya
bernama PT Kino Indonesia sudah berdiri sejak tahun 1997 dan
merupakan produsen aneka produk makanan ringan, perawatan
tubuh, perawatan rumah, farmasi, dan minuman berenergi
dengan pabrik yang berlokasi di Semarang, Jawa Tengah. PT
Kino sendiri sudah cukup diakui sebagai perusahaan consumer
goods di Indonesia dan juga mancangara dengan lebih dari 15
merek dan berbagai macam produk seperti Cap Kaki Tiga, Cap Panda, Sasha, B&B Kids,
dan masih banyak lagi. Hingga saat ini PT Kino telah mempunyai 240 titik distribusi di
seluruh Indonesia dengan 18 kantor distribusi di Jawa, Bali, dan Makassar.
PT Kino sendiri sudah menjalin berbagai kerjasama distribusi dengan para
distributor besar di berbagai Negara Asia, Timur Tengah, dan Afrika. PT Kino mempunyai
cabang perusahaan di Malaysia, Filipina, Vietnam, dan Singapura dengan masih
menggunakan nama Kinocare/Kino. Pada tahun 2011, PT Kino mendapatkan lisensi dari
Wenken Group Singapura untuk melakukan produksi, distribusi, dan memasarkan merek
Cap Kaki Tiga di Indonesia. PT Kino juga sudah bekerja sama dengan Morinaga &
Company Limited dari Jepang dengan nama PT. Morinaga Kino Indonesia dengan tujuan
untuk memperluas bisnis PT Kino baik di Indonesia maupun Internasional.
Dengan Visi PT Kino sebagai perusahaan yang berlandaskan ide dan inovasi dan
terus bergerak menjadi perusahaan yang mendunia tanpa menghilangkan nilai-nilai dari
Indonesia dan dengan Misi yaitu memperluas pasar melalui perkembangan produk yang
didorong oleh semangat untuk berinovasi, PT Kino yakin dapat menjadikan produkproduknya lebih dikenal lagi secara global. Begitu juga dengan motto PT Kino yaitu
Innovate Today, PT Kino terus melakukan inovatif agar dapat memimpin dalam industry
consumer goods di Indonesia dan Internasional.
3.2 Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebagai perusahaan yang besar, PT Kinocare Era Kosmetindo tentunya memiliki
divisi yang menangani MSDM perusahaan yaitu Divisi Sumber Daya Manusia/Human
Resource Division (HRD). Divisi SDM ini tentunya mempunyai tugas yang berkaitan
dengan pegawai PT Kino seperti membuat lingkungan kerja nyaman, perekrutan pegawai,
mempersiapkan training dan development, mengatur manfaat, hari libur, dan kompensasi
yang didapat pegawai yang semuanya bertujuan agar para pegawai PT Kino merasa
nyaman saat bekerja pekerjaan mereka menjadi lebih efektif, dan tentunya untuk mencapat
tujuan perusahaan.
Walaupun ada kerja sama dan juga cabang perusahaan PT Kino di Negara lain
seperti Malaysia, Singapura, dan Vietnam, PT Kino juga melakukan kerja sama dengan
para distributor lokal di Negara asing untuk memasarkan produknya. Seperti yang kita
ketahui bahwa dalam bisnis Internasional sendiri banyak sekali perbedaan yang ada dengan
dibentuknya cabang perusahaan dan kerja sama di Negara asing mulai dari perbedaan
budaya, legal juga sistem pajak, hingga pergerakan ekonomi yang harus diperhatikan oleh
5

perusahaan dengan hati-hati. Perbedaan tersebut membuat PT Kino harus menyesuaikan

cara merekrut, pemberian manfaat dan kompensasi, training, dan lain-lain yang sesuai
dengan budaya Negara tersebut untuk menarik pegawai.
3.3 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
Proses MSDM Internasional sendiri terdiri dari elemen-elemen yang tidak jauh
berbeda dengan proses MSDM pada umumnya di sebuah perusahaan begitu juga di PT
Kino. Dengan mempertimbangkan tujuan stratejik perusahaan, MSDM PT Kino akan
melakukan perekrutan dan juga seleksi terhadap calon pegawai yang mendaftar. Setelah
terpilih calon pegawai yang sesuai dengan criteria perusahaan, MSDM akan melakukan
training dan juga dan development yang diperlukan. Penilaian kinerja pegawai adalah hal
yang selanjutnya dilakukan terhadap para pegawai baru untuk melihat apakah mereka
sudah bekerja secara efektif dan melakukan semua tugasnya dengan baik. Untuk membuat
pegawai merasa nyaman dalam bekerja dan ada rasa memiliki terhadap perusahaan, mereka
akan diberikan kompensasi dan juga manfaat sesuai dengan kinerja mereka. Jika hal-hal
diatas berjalan dengan baik maka akan mempunyai pengaruh positif dan juga berkontribusi
terhadap keefektifan kinerja perusahaan. Selain hal-hal tersebut hubungan pegawai dengan
pegawai lainnya atau dengan perusahaan juga berkontribusi dalam keefektifan kinerja
perusahaan.
3.4 Kebutuhan Staffing Manajerial Internasional
Proses ini sendiri sebenarnya terdiri atas 2 kelompok yaitu perekrutan, training, dan
mempertahankan para eksekutif dan pegawai manajerial dan satu lagi adalah perekrutan,
trining, dan mempertahankan pegawai nonmanajerial. Untuk eksekutif dan pegawai
manajerial isu utama yang sering terjadi adalah isu strategi dan development.

Ruang Lingkup Internalisasi

Produk-produk PT Kino hingga saat ini masih diproduksi di pabrik dalam
negeri dan belum mempunyai pabrik di luar negeri sehingga ekspor dilakukan ke
cabang perusahaan yang ada di luar negeri. Namun, pada awalnya PT Kino
mempunyai Divisi Ekspor khusus yang bertugas untuk mengatur segala peraturan
untuk aktivitas ekspor ke luar negeri dan sekarang PT Kino mempunyai divisi yang
berbeda depan Divisi Ekspor yaitu Divisi Internasional yang bertugas mengurus
semua aktivitas yang berhubungan dengan luar negeri. PT Kino sendiri semakin
memperluas aktivitas ekspornya dengan membuat organisasi global dimana PT
Kino memproduksi produknya sesuai dengan kebutuhan dan preferensi konsumen
di setiap Negara ekspor (lini produk), PT Kino mempunyai akses untuk pegawai
berpengalaman seperti dalam akuntansi, keuangan, dan marketing (strategi
fungsional), PT Kino sangat mempertimbangkan faktor budaya, ekonomi, dan
sosial di setiap Negara ekspor (pasar di Negara tersebut), dan PT Kino juga
membuat strategi global untuk diterapkan di negara PT Kino mengekspor
produknya dan melakukan pengawasan aktivitas ekspor di perusahaan untuk
memastikan bahwa aktivitas berjalan sesuai dengan strategi yang ada (strategi
global).

Sentralisasi vs Desentralisasi Kontrol

Di kantor PT Kino di Malaysia, Filipina, Vietnam, dan Singapura, diutus 2
orang dari kantor di Indonesia untuk melakukan pengawasan di setiap Negara
tersebut dan biasanya akan ditempatkan di bagian keuangan dan marketing. Ada
juga branch manager yang bertugas untuk melakukan pengawasan terhadap kondisi
kantor dan membuat laporan setiap 3 bulan. Untuk laporan keuangan sendiri harus
dilaporkan setiap bulan oleh branch manager.
PT Kino sendiri menggunakan sistem sentralisasi dalam hal pengambilan
keputusan dimana pengambilan keputusan akan dilakukan oleh kantor pusat di
Indonesia dikarenakan kantor pusat yang belum berani untuk menyerahkan
wewenang penuh pengambilan keputusan ke kantor cabang karena kantor.
Walaupun begitu, kantor pusat akan melakukan perundingan dan berkomunikasi
dengan cabang luar negeri untuk memastikan bahwa keputusan yang diambil sesuai
dengan kondisi dan dapat diterapkan di Negara tersebut. Dengan bantuan teknologi
komunikasi antar Negara bukanlah sebuah halangan sehingga batasan yang ada
dapat dihadapi dengan mudah.
Walaupun sentralisasi membutuhkan waktu lebih jika dibandingkan dengan
desentralisasi, namun PT Kino dapat mengatasinya dengan cukup baik dengan
bantuan teknologi. Selain itu, sentralisasi sebenarnya dapat membuat pegawai
khususnya manajer kurang memiliki pengalaman dan kurang aktif dalam
menyuarakan pendapatnya khususnya dalam membuat keputusan karena semuanya
dilakukan oleh kantor pusat. Itu salah satu kekurangan dari sentralisasi.

Filosofi Staffing
Untuk cabang perusahaan di luar negeri, pegawai PT Kino berasal dari
Negara kantor cabang perusahaan (host country national) dengan dua pegawai di
bagian keuangan dan marketing yang diutus untuk melakukan pengawasan di
cabang perusahaan (parent country national). Misalkan untuk pegawai di cabang
perusahaan Singapura, ada dua pegawai yang diutus dari Indonesia dan pegawai
lainnya adalah warga Singapura. Mayoritas pegawai berasal dari Negara kantor
cabang masing-masing karena PT Kino yakin mereka lebih mengenali budaya dan
perkembangan di Negara mereka sehingga dapat bekerja secara lebih efektif. PT
Kino sendiri tidak merekrut pegawai dari Negara selain Indonesia, Malaysia,
Filipina, Vietnam dan Singapura atau yang disebut third country national karena
PT Kino tidak berani mengambil risiko untuk mempekerjakan pegawai yang tidak
memahami budaya dari Negara kantor pusat dan cabang. Kompensasi dan manfaat
yang diterima pegawai akan dikelola oleh cabang perusahaan masing-masing
sehingga mengurangi biaya yang dikeluarkan oleh kantor pusat.
Kebanyakan perusahaan multinasional mengembangkan strategi yang
sistematis dalam menempatkan pegawai dari kantor pusat dan cabang. Dalam hal
strategi staffing, PT Kino sendiri menggunakan polycentric staffing model yaitu
merekrut manajer yang berasal dari Negara kantor cabang dengan alasan yang sama
dengan perekrutan pegawai yang berasal dari Negara kantor cabang. Model ini juga
dilakukan PT Kino agar para pegawai disana merasa nyaman bekerja jika dipimpin
oleh manajer dari Negara yang sama dan untuk menghindari konflik yang mungkin
7

terjadi jika mereka dipimpin oleh manajer yang tidak berasal dari Negara kantor
cabang.
3.5 Perekrutan dan Pemilihan
Proses rekrut dan pemilihan pegawai PT Kinocare Era Kosmetindo adalah sebagai berikut:
1) Bagian yang membutuhkan pegawai baru akan mengajukan Man Power Requirement
(MPR) ke bagian HRD dengan menentukan kualifikasi
2) Bagian HRD melakukan pencarian kandidat melalui beberapa cara, seperti melalui iklan
untuk pekerja yang sudah memiliki pengalaman sebelumnya, direct recruitment ke
kampus-kampus untuk pekerja dengan status fresh graduate, serta menggunakan jasa
head hunter untuk tenaga kerja eksekutif
3) Kandidat yang memenuhi kualifikasi kemudian akan melakukan psikotes
4) Setelah lulus psikotes, maka kandidat akan melakukan wawancara dengan bagian yang
meminta
5) Setelah lulus wawancara, kandidat akan bertemu bagian HRD untuk bernegoisasi
mengenai gaji dan benefit lainnya yang akan ia peroleh, serta penyerahan surat
keterangan sehat dan kelakuan baik
6) Kandidat yang telah menyelesaikan semua tahap dan dinyatakan lolos akan
menandatangani surat pengangkatan pegawai masa percobaan, yaitu selama 3 bulan
7) Jika pegawai membutuhkan training, maka akan dilakukan proses training yang disebut
management trainee
8) Dalam masa percobaan 3 bulan ini, jika ternyata pekerjaan pegawai tersebut
memuaskan, maka pegawai tersebut akan menjadi pegawai tetap.

Perekrutan Manajer
Untuk proses rekruitmen manajer, maka PT Kino lebih memilih untuk merekrut
manajer yang berusia muda, namun tetap harus memiliki pengalaman terlebih dahulu di
bidang yang akan dipimpinnya. Hal ini dilakukan karena PT Kino memiliki banyak
produk yang target pasarnya adalah anak muda, serta membutuhkan inovasi-inovasi
baru yang dapat dikembangkan menjadi bisnis-bisnis baru. Selain itu, biaya gaji dari
manajer muda biasanya akan lebih rendah dibandingkan dengan manajer yang sudah
berpengalaman, sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan.
Namun, karena perusahaan banyak menggunakan manajer yang berusia muda,
perusahaan menjadi perlu memberikan training yang lebih intensif kepada manajermanajernya.

Pemilihan Manajer
PT Kino dalam memilih manajernya memiliki beberapa kriteria, yaitu:
a. Kompetensi manajerial
Seorang manajer diharapkan dapat memiliki baik kemampuan di bidang teknis
maupun juga jiwa kepemimpinan. Selain itu seorang pemimpin yang baik harus
dapat menciptakan nilai perusahaan yang dapat tertanam di benak para pegawai dan
juga dapat dikembangkan sehingga segala kegiatan yang ada di perusahaan dapat
mendukung pemenuhan tujuan perusahaan dan dapat berjalan dengan efektif.

b.

Training yang memadai

PT Kino tidak memiliki waktu yang pasti dalam melakukan kegiatan training untuk
pegawai karena PT Kino akan melakukan training hanya jika dibutuhkan. Training
tersebut biasanya dilakukan saat ada inovasi ataupun teknologi baru yang akan
diterapkan di dalam perusahaan. Selain itu pegawai juga akan mendapatkan
pelatihan mengenai perubahan peraturan dan hal-hal baru lainnya. Sehingga waktu
training yang diberikan oleh perusahaan harus digunakan sebaik mungkin oleh para
manajer untuk saling mengembangkan diri bersama pegawai lainnya.

c.

Kemampuan untuk beradaptasi

Seorang manajer juga harus memiliki kemampuan yang baik dalam beradaptasi
dengan lingkungan baru. Apalagi untuk manajer yang akan ditempatkan di luar
negeri. Di PT Kino, pegawai yang akan ditempatkan di luar negeri, diminta untuk
memiliki kemampuan bahasa Inggris yang baik. Mereka harus memiliki sertifikasi
berbahasa Inggris dan juga biasanya akan diberikan program magang terlebih
dahulu di tempat dimana nantinya ia akan dipindahkan. Apabila manajer tersebut
dapat bekerja dan beradaptasi dengan baik, barulah nanti ia akan dipindahkan.

3.6 Isu Pengiriman ke Luar dan Pengembalian ke Dalam Negeri

Biasanya, seorang pegawai yang dipindahkan ke suatu negara yang baru akan
mengalami culture shock, dimana kultur yang dihadapi oleh seseorang di negara asalnya
akan berbeda di negara tempat ia dipindahkan. Jika seorang pegawai yang dikirim tidak
dapat beradaptasi dengan baik, maka akan mengakibatkan terjadinya expatriate failure,
dimana ekspatriat yang telah dikirim tidak dapat bertahan lama dan memutuskan untuk
kembali ke negara asalnya. Banyak hal yang dapat menyebabkan kegagalan tersebut,
seperti pegawai ataupun keluarga si pegawai yang tidak dapat beradaptasi dengan baik,
selain itu juga motivasi dan keinginan bekerja di tempat baru yang berbeda di antara setiap
individu. Hal ini akan merugikan perusahaan karena akan mengurangi produktivitas serta
efektifitas. Selain itu, perusahaan juga akan rugi karena harus mengeluarkan benefit yang
lebih banyak ketika mengirim seorang ekspatriat ke luar negeri.
Untuk mencegah hal tersebut, ketika PT Kino hendak mengirimkan seorang
pegawai ke luar negeri, perusahaan benar-benar menganalisis apakah pegawai tersebut
mampu untuk menghadapi perbedaan yang akan terjadi. Maka dari itu, akan ada training
intensif untuk pegawai yang akan ditempatkan ke luar negeri. Selain itu, mereka juga harus
memiliki kemampuan bahasa Inggris yang baik, sehingga dapat berkomunikasi dengan
pegawai yang lain di kantor baru, serta biasanya diutamakan bagi karyawan yang memiliki
pengalaman pernah bekerja di luar negeri, sehingga akan lebih terbiasa dan berpengalaman
terhadap hal-hal yang akan dihadapi ketika berpindah tempat kerja. Selain itu, pegawai PT
Kino yang dikirim ke negara lain sudah diberikan perjanjian mengenai program
pengembangan karir yang jelas, sehingga memberikan kejelasan bagi para pegawai
bagaimana dan apa yang akan dikerjakan sehingga tidak menimbulkan kebingungan.
Sampai saat ini, semua pegawai yang dikirimkan oleh PT Kino tidak pernah mengalami
repatriation (pengembalian kembali pegawai dari dinasnya di luar negeri).

Benefit yang didapatkan oleh pegawai yang bertempat tinggal di luar negeri adalah
mendapatkan tunjangan tambahan dalam kurs mata uang tempat ia berada, serta untuk
akomodasi seperti rumah dan transportasi yang ditanggung oleh perusahaan. Namun untuk
asuransi jiwa dan keselamatan, reimburse pengobatan, insentif, bonus, dan lain-lain semua
sesuai dengan peraturan kantor dimana karyawan tersebut berasal. Gaji juga didapatkan
sesuai dengan mata uang Indonesia (Rupiah) namun jumlahnya akan lebih besar
dibandingkan dengan karyawan yang berada di Indonesia dengan posisi yang sama.
Repatriation tidak terjadi di PT Kino disebabkan karena proses akulturasi yang
sukses oleh pegawai, dimana tahap pertama yang dijalankan adalah proses Honeymoon.
Dalam proses ini, karyawan akan mengalami rasa senang karena baru pertama kali
menginjakkan kaki di tempat baru dan banyak hal-hal baru yang masih dapat ditelusuri.
Namun kemudian masuk pada tahap kedua, yaitu Dillusionment dimana ternyata
gambaran yang ada di dalam bayangan dengan kenyataan sedikit berbeda. Setiap hari
pegawai mungkin menghadapi permasalahan dan kemudian cenderung membandingkan
keadaan di tempat yang lama dan sekarang. Namun jika seseorang dapat melewati masa
ini, maka akan masuk ke dalam tahap Adoption dimana seseorang mulai dapat
menyesuaikan diri dengan kultur barunya, dan juga mulai mempelajari bahasa dan
kehidupan masyarakat disana. Kemudian tahap terakhir adalah Biculturalism dimana
seorang pegawai sudah memiliki kemampuan untuk bekerja secara produktif.
3.7 Pelatihan dan Pengembangan
Training dan development sangat dibutuhkan untuk menciptakan pegawai yang
memiliki efektifitas dalam bekerja. Di PT Kino sendiri, pelatihan dan pengembangan
pegawai juga dilakukan dengan beberapa cara

Menilai Kebutuhan Pelatihan

Untuk memilih materi training yang akan dilaksanakan, biasanya pemimpin
perusahaan bersama dengan pemimpin divisi akan membahas mengenai bahan-bahan
apa yang akan diberikan pada saat training. Apabila menyangkut semua divisi, maka
akan diberikan training kepada semua pegawai, tetapi jika hanya menyangkut divisi
tertentu, maka training hanya akan diberikan kepada divisi tertentu.
Pegawai yang akan dikirim ke luar negeri juga akan diberikan training khusus
mengenai tugas di tempat baru dan juga mengenai kultur yang ada di dalam masyarakat
serta training mengenai bahasa lokal, jika di negara tersebut tidak menggunakan
bahasa Inggris.

Prosedur dan Metode Pelatihan Dasar

Biasanya program yang digunakan untuk melakukan training adalah customized
program dimana materi training akan disesuaikan dengan kebutuhan. Ditambah lagi,
PT Kino hanya memberikan training pada saat dibutuhkan, sehingga membutuhkan
materi training yang pas.

10

Pengembangan Manajer Internasional Muda

Melakukan pengembangan terhadap manajer internasional muda juga dilakukan
oleh PT Kino. Selain karena membutuhkan inovasi dan biaya yang lebih murah,
manajer muda juga akan cenderung lebih mudah untuk beradaptasi dan juga lebih
mudah untuk dibentuk sehingga nilai-nilai perusahaan dapat ada di dalam jiwanya dan
membuat semua pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien demi mencapai tujuan
perusahaan.

3.8 Penilaian Performa dan Kompensasi

Penilaian performa dan juga kompensasi merupakan suatu hal yang penting untuk
diperhatikan dan perlu dilakukan agar perusahaan mengetahui apakah perusahaan tersebut
sudah baik atau belum. Perusahaan juga dalam mencapai hal itu perlu memberikan hadiah
atau reward bagi karyawan yang performanya baik dan juga punishment kepada pegawai
yang tidak mematuhi aturan PT Kino.

Menilai Performa di dalam Bisnis Internasional

Di dalam suatu bisnis, perusahaan pasti akan melakukan penilaian performa. Hal
tersebut berguna untuk menilai apakah seseorang telah mengerjakan tugasnya secara
efektif. Prosedur yang terdapat pada PT Kino adalah penilaian dengan Key
Performance Indicator atau yang biasa disingkat dengan KPI. Key Performance
Indicators ini adalah matriks baik finansial maupun non finansial yang digunakan oleh
perusahaan untuk mengukur performa kinerjanya. Key Performance Indicator
biasanya digunakan untuk menilai kondisi suatu bisnis serta tindakan apa yang
diperlukan untuk menyikapi kondisi tersebut.
Penilaian performa PT Kino dengan menggunakan KPI ini dilakukan sebanyak 2
kali dalam setahun, atau setiap 6 bulan. Kemudian yang bertugas dalam melakukan
penilaian adalah kepala dari masing-masing divisi. Apabila suatu divisi mencapai
target yang telah ditentukan maka divisi tersebut akan mendapatkan bonus. Hal ini
juga berlaku bagi karyawan (individu), apabila karyawan tersebuut mencapai r dan
menunjukan performa yang baik maka perusahaan akan memberikan insentif. Contoh
untuk divisi keuangan, yang menjadi KPI adalah collection period, deadline report,
inventory turnover, gross profit ratio. Contoh lain yaitu ada divisi sumber daya
manusia, yang menjadi KPI adalah rata-rata skor evaluasi pegawai, employee
satisfaction, great employee turnover, dan sebagainya. Kemudian KPI untuk masingmasing pegawai yang dilihat adalah tingkat absensi dan collection period
(pengumpulan perorangan).
Menentukan Kompensasi di dalam Bisnis Internasional
Tidak hanya kompensasi bagi pegawai yang ada di dalam negeri, akan tetapi PT
Kino juga memberikan kompensasi bagi pegawanya yang dikirim ke luar negeri.
Kompensasi yang diberikan ketika PT Kino berupa tunjangan tambahan dalam kurs
11

mata uang negara tempat ia dikirimkan, kemudian ada biaya tempat tinggal dan juga
biaya akomodasi (cost of living allowance). PT Kino biasanya mengirimkan manajer
muda dan yang belum menyandang status menikah, oleh karena itu tidak ada
kompensasi biaya untuk pendidikan.
3.9 Retensi dan Turnover pada Pegawai
Pemeliharaan pegawai atau retensi pegawai (retention) merupakan kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan pegawai yang dimiliki untuk tetap loyal pada
perusahaan tersebut. Pada PT Kino, retention nya cukup tinggi terbukti dari banyaknya
pegawai yang menunjukkan kinerja baik dan mematuhi nilai-nilai dari PT Kino dalam
kehidupan bekerja. Kemudian lingkungan kerja di PT Kino sangatlah kooperatif dan
nyaman, yang membuat turnover dari para pekerja rendah. Artinya adalah para pegawai
nyaman dengan pekerjaannya di PT Kino sehingga mereka tidak ingin berpindah
pekerjaan. Pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dapat membuat pegawai dalam
kondisi yang baik, kepuasan kerja yang tinggi dan turnover yang rendah, perusahaan akan
mendapatkan keuntungan finansial, seperti menurunkan biaya dan meningkatkan
produktivitas.
3.10

Isu Sumber Daya Manusia (Pegawai Non Managerial)

Pegawai Non Managerial merupakan pegawai dari sebuah perusahaan atau instansi
yang tidak masuk dalam struktur ke-manajemenan. Tingkatan ini bertugas menjalankan
perintah-perintah yang sudah dibuat pleh para manajer.
Dalam isu pegawai non managerial, perusahaan melakukan perekrutan pegawai
yang berasal dari kantor cabang. Hal ini merupakan isu penting bagi perusahaan karena hal
tersebut akan sangat bergantung pada kondisi ekonomi dan hukum yang ada di negara
lokal. Mereka harus dapat beradaptasi dan juga mengerjakan segalanya sesuai dengan
kondisi tempat negaranya tinggal.

Rekrutmen dan Seleksi

Proses rekrutmen dan seleksi Pegawai non managerial pada perusahaan Kino,
biasanya pegawai non managerial diambil dari negara di tempat kantor tersebut
berasal. Hal ini dilakukan karena biaya yang lebih murah, dan juga adanya keuntungan
yang biasa ditawarkan perusahaan jika mempekerjakan pegawai lokal. Akan tetapi
yang biasa menjadi perhatian khusus bagi kantor pusat yaitu bagaimana memilih
pegawai yang baik dan juga bertalenta, serta pelatihan. Kemudian kantor pusat juga
memperhatikan segala hal-hal khusus yang menjadi perbedaan di antar negara seperti
hukum atau normanya.

Pelatihan dan Pengembangan

Perusahaan dalam melakukan pelatihan dan pengembangan juga berdasar pada
negara tempat dimana mereka mengembangkan usahanya. Misalnya di negara yang di
negara yang sudah cukup maju, PT Kino tidak perlu mengadakan pelatihan dan
pengembangan yang cukup mendalam. Berbeda dengan negara yang masih kurang
12

maju, maka pelatihan dan pengembangannya pun harus dilakukan dan juga
diperhatikan.

Kompensasi dan Penilaian Performa

Untuk kompensasi dan juga penilaian performa, dapat dibedakan berdasarkan
dengan keadaan dan kondisi dari masing-masing negara. PT Kino juga menerapkan
kompensasi serta penilaian performa yang berbeda-beda di setiap negara sesuai dengan
peraturan yang ada. Namun untuk kerangka penilaian performa, biasanya diberikan
dari kantor pusat, namun untuk pengembangannya diberikan kepada kantor cabang.

3.11

Hubungan antar Pekerja

Di dalam sebuah perusahaan terdapat hal-hal penting yang harus diperhatikan yaitu
hubungan antara pekerja dengan pekerja lainnya dan organisasi. Hal tersebut penting
karena dapat menyangkut dengan pemenuhan kebutuhan satu sama lain.

Perbandingan Hubungan antar Pekerja

Perusahaan PT Kino melakukan ekspor ke beberapa negara. Ada beberapa negara
dengan serikat pekerja yang kuat dan ada juga negara dengan serikat pekerja yang
diatur oleh hukum. Ada beberapa negara tempat PT Kino melakukan ekspor memiliki
serikat pekerja yang kuat, dan juga ada yang serikat pekerja diatur dengan hukum.
Pada setiap negara juga berbeda-beda tingkat Upah Minimum Regionalnya, oleh
karena itu PT Kino harus dapat menyesuaikan kondisi tersebut di setiap negara.

Perundingan Bersama
Proses dimana perwakilan serikat pekerja dan pihak manajemen, dua kelompok
tersebut bertemu dan bermaksud untuk merundingkan atau negosiasi suatu perjanjian
yang mengatur hubungan-hubungan kedua pihak di waktu yang akan datang. Dalam
sebuah bisnis, perusahaan juga perlu memperhatikan kemampuan tawar menawar
dengan para serikat pekerja. Hal tersebut perlu untuk diperhatikan agar kepentingan
dari kedua belah pihak sama-sama terpenuhi dan tidak ada permasalahan yang
nantinya akan mengganggu proses jalannya perusahaan. PT Kino memiliki
kemampuan dalam hal tawar menawar tersebut, sehingga pada saat bertemu, pihaknya
dapat menemukan solusi yang menguntungkan bagi kedua belah pihak.

Pengaruh Serikat Pekerja

Pengaruh serikat pekerja terhadap keadaan atau kondisi usaha juga merupakan hal
yang penting dan harus diperhatikan. PT Kino memperhatikan hal tersebut di semua
tempat dimana membuka cabang, sehingga tidak pernah mengalami adanya masalah
besar.

13

BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
PT Kinocare Era Kosmetindo sudah melakukan pengelolaan sumber daya manusia dengan
sangat baik. PT Kino memiliki Divisi SDM yang mempunyai tugas berkaitan dengan pegawai PT
Kino, seperti membuat lingkungan kerja nyaman, perekrutan pegawai, mempersiapkan training
dan development, mengatur manfaat, hari libur, dan kompensasi yang didapat pegawai yang
semuanya bertujuan agar para pegawai PT Kino merasa nyaman saat bekerja pekerjaan mereka
menjadi lebih efektif, dan tentunya untuk mencapai tujuan perusahaan.
PT Kinocare Era Kosmetindo melakukan proses manajemen sumber daya manusia dari
mulai perekrutan, pemilihan, pelatihan, pengembangan, sampai pada penilaian dan pemberian
kompensasi secara jelas dan terstruktur. Semua proses tersebut disesuaikan dengan kondisi
masing- masing negara dimana cabang dari PT Kino tersebut berada.

14