Anda di halaman 1dari 11

Repatriasi dan Manajemen Pengetahuan

1. Perkenalan
Keragaman konteks nasional dan perlunya untuk secara efektif mengelola pekerja dari
berbagai latar belakang budaya memperkenalkan kompleksitas pada operasi perusahaan
multinasional (MNC). Banyak perusahaan multinasional mengakui bahwa mereka tidak
hanya memiliki eksekutif global yang mampu mengelola dan memimpin dalam skala
global, tetapi mereka juga tidak memiliki sistem komprehensif untuk mengembangkan
kemampuan sumber daya manusia yang diperlukan (Gregersen et al., 1998; Caligiuri and
Stroh, 1995; Stroh and Caligiuri 1998a, 1998b). Tantangan yang ditimbulkan oleh
globalisasi telah menyebabkan banyak perusahaan memikirkan kembali sistem
pengembangan manajemen global mereka. Bagi banyak perusahaan multinasional, satu
aspek penting dari sistem ini melibatkan penugasan ekspatriat untuk tujuan pengembangan
kepemimpinan global (Stroh dan Caligiuri, 1998a, 1998b). Sementara ekspatriat secara
tradisional dikerahkan ke lokasi asing semata-mata untuk memenuhi kebutuhan teknis atau
manajerial atau untuk menyediakan penghubung dengan kantor pusat, sekarang tugas
ekspatriat semakin digunakan untuk potensi yang mereka miliki untuk mengembangkan
bakat global (lihat juga Bab 10).

Penelitian terbaru menunjukkan bahwa, pada tingkat individu, tugas global dapat
memainkan peran penting dalam membentuk pengembangan profesional dan karier (Tung,
1998; Stahl et al., 2002; Inkson et al., 1997). Pada tingkat organisasi, telah ditemukan
bahwa 'pengembangan kepemimpinan global melalui penugasan lintas budaya yang
dikembangkan' berkaitan dengan kinerja keuangan tingkat bwah dari perusahaan
multinasional (Stroh dan Caligiuri, 1998a). Agar perusahaan multinasional memanfaatkan
manfaat pengalaman internasional, idealnya mereka harus memastikan bahwa repatriasi
akan tetap ada sampai sekembalinya dari pos internasional. Namun pada kenyataannya,
banyak organisasi global menyatakan bahwa tingkat retensi yang rendah dari penugasan
pada saat repatriasi adalah salah satu tantangan sumber daya manusia terbesar yang mereka
hadapi. Alasan untuk masalah repatriasi yang sulit dipahami namun umum ini dibahas
dalam bab ini. Kami memberikan tinjauan umum tentang isu-isu dasar terkait proses
repatriasi dan fokus pada bagaimana repatriasi dapat digunakan dalam kerangka kerja
manajemen pengetahuan yang lebih luas dari suatu organisasi. Rekomendasi untuk praktik
terbaik yang membahas masalah repatriasi serta telah dilakukan peninjauan.

Secara khusus, kami pertama-tama mengidentifikasi manfaat utama dan tantangan


utama yang terkait dengan proses repatriasi. Bagian berikut ini membahas, gantinya,
manfaat dari pengalaman penugasan global dari perspektif individu dan dari perspektif
organisasi. Kami kemudian melihat 'sisi yang lebih gelap' dari tugas ekspatriat: Bagian 3
mengilustrasikan tantangan yang terkait dengan repatriasi setelah penugasan global baik
dari sudut pandang individu maupun organisasi. Bagian ini mengidentifikasi retensi
repatriat sebagai masalah utama bagi perusahaan multinasional. Bagian 4 merangkum
rekomendasi yang paling umum disarankan untuk kegiatan perusahaan yang bertujuan
untuk memudahkan transisi para repatriat dan, gantinya, untuk mengurangi tingkat
turnover mereka. Selanjutnya, dalam Bagian 5, kami menguraikan pandangan umum
bahwa hasil repatriasi pada dasarnya adalah fungsi dari ketersediaan program dukungan
repatriasi yang disediakan perusahaan dan kemudian berpendapat bahwa perspektif ini,
meskipun sangat informatif, mungkin tidak sepenuhnya menjelaskan alasan di balik omset
repatriasi tinggi. Akhirnya, dalam Bagian 6 kami menyarankan alternatif untuk bab ini
dengan menunjukkan masalah lain yang kami yakini perlu dipertimbangkan dan ditangani
oleh perusahaan yang ingin menjadikan proses repatriasi mereka lebih strategis.
Rekomendasi untuk latihan disediakan di seluruh bab ini. Bagian 7 menyimpulkan bab ini.

2. Manfaat Dari Penugasan Expatriat

Manfaat dari perspektif individu

Manfaat strategis bagi MNC, penugasan global ini juga memiliki nilai yang sangat
diperlukan – baik untuk kebutuhan pribadi maupun profesional - untuk penugasan
individu. Saat mereka telah kembali, mayoritas penerima tugas melaporkan keunikan
pengalaman internasional yang mereka dapat dan memungkinkan mereka untuk
mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang berharga yang dapat
sangat meningkatkan keahlian profesional mereka dan meningkatkan kinerja mereka
(Adler, 1981, 1997; Caligiuri dan Di Santo , 2001; Tung, 1998; Inkson et al., 1997; Pickard
dan Brewster, 1995). Laporan tersebut sangat sesuai dengan pandangan umum tentang
penugasan internasional sebagai alat untuk mengembangkan kompetensi global. Namun,
tinjauan komprehensif dari penelitian yang ada menemukan sedikit kesepakatan di antara
berbagai penulis mengenai definisi yang tepat dari kompetensi global dan menunjukkan
bahwa sebenarnya tidak ada banyak dukungan empiris bahwa penugasan internasional
benar-benar mengarah pada pencapaian kompetensi global tersebut ( Caligiuri dan Di
Santo, 2001; Levy et al., 1999).

Sebuah studi yang dikembangkan oleh Caligiuri dan Di Santo (2001) baru-baru ini
membahas kedua masalah ini dan memberikan bukti awal bahwa penugasan global dapat
digunakan sebagai metode yang efektif untuk mengembangkan kepemimpinan global.
Pertama, Caligiuri dan DiSanto menemukan bahwa organisasi multinasional
mendefinisikan kompetensi kepemimpinan global dalam hal dimensi pengetahuan tertentu
(misalnya, peningkatan pengetahuan individu tentang masalah bisnis internasional dan
peningkatan struktur bisnis perusahaan di seluruh dunia), kemampuan (misalnya
peningkatan kemampuan individu untuk bertransaksi bisnis di negara lain dan peningkatan
kemampuan individu untuk bernegosiasi secara efektif di negara lain), dan karakteristik
kepribadian (misalnya, keterbukaan, fleksibilitas). Caligiuri dan DiSanto (2001) kemudian
meneliti sejauh mana dimensi ini memang dapat dikembangkan oleh penugasan global.
Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa karakteristik kepribadian (menurut definisi
relatif stabil dan tidak berubah) tidak berubah sebagai hasil dari penugasan.Hal Ini
konsisten dengan penelitian sebelumnya tentang karakteristik kepribadian yang berkaitan
dengan kesuksesan ekspatriat (Caligiuri, 2000a, 2000b). Sebaliknya, penugasan global
berhasil mencapai tujuan perkembangan mereka dengan mengembangkan aspek berbasis
pengetahuan dari kompetensi global. Sangat menarik untuk dicatat bahwa sehubungan
dengan dimensi kemampuan kompetensi kepemimpinan global, repatriat dan ekspatriat
melaporkan skor yang lebih rendah dibandingkan dengan mereka yang belum pernah
dikirim pada tugas global. Para penulis menafsirkan temuan menarik ini dengan mencatat
bahwa dengan bertugas membantu orang memahami apa yang tidak mereka ketahui.
Dengan kata lain, dibandingkan dengan mereka yang belum pernah bertugas, ekspatriat
dan repatriat menjadi lebih peka terhadap tantangan bekerja di budaya lain dan menyadari
betapa sulitnya proses adaptasi terhadap lingkungan baru dan asing (Adler, 1997; Osland,
1995). Penugasan global, bermanfaat bagi individu karena dapat membantu mereka
mengembangkan apresiasi untuk kompleksitas transaksi bisnis lintas batas negara - dan
kerumitan kognitif inilah yang sangat penting bagi keberhasilan para pemimpin global
(Levy et al., 1999 ).
Manfaat Dari Perspektif Organisasi

Selain keuntungan individu karena telah mendapatkan modal sumber daya manusia
yang unggul, repatriasi yang sukses juga dikaitkan dengan manfaat bagi perusahaan
multinasional. Memiliki pemahaman yang luas tentang bagaimana perusahaan dirasakan
di negara lain dan menjadi bagian dari jejaring sosial global yang dapat memajukan bisnis
perusahaan di seluruh dunia, repatriat adalah elemen penting dalam memperluas operasi
internasional perusahaan. Repatriate memiliki peran yang tidak dapat diganti dalam
pembelajaran organisasi (Bonache dan Brewster, 2001; Downes dan Thomas, 1999, 2000).

Repatriate menyediakan basis pengetahuan penduduk tentang kompleksitas operasi


internasional. Mereka memiliki pengetahuan langsung tentang karakteristik pasar
nasional, iklim bisnis mereka, pola budaya, struktur sistem pasar, dan yang paling penting,
pengetahuan tentang pelanggan individu dan pemasok. pengetahuan khusus mengenai
pasar seperti itu hanya dapat diperoleh melalui pengalaman di negara tertentu. Selain itu,
seperti yang disarankan sebelumnya, repatriat juga memperoleh pengetahuan yang lebih
umum tentang melakukan bisnis secara internasional di pasar global. Pengetahuan seperti
itu seringkali dapat ditransfer dari satu negara ke negara lain dan bersifat kumulatif.
Dengan berbagi dan mentransfer pengetahuan khusus pasar dan umum kepada individu
baru melintasi batas ruang, waktu, atau hierarki, repatriat memungkinkan perusahaan
untuk belajar dari upaya globalisasi mereka sebelumnya. Ini berfungsi untuk
meningkatkan modal intelektual kelompok MNC (Downes dan Thomas, 1999, 2000).

Singkatnya, repatriat mewakili cara yang unik untuk transfer pengetahuan dan
pembelajaran organisasi. Peran mereka dalam proses ini menjadi semakin penting dalam
konteks di mana pembelajaran telah diakui sebagai salah satu sumber utama keunggulan
kompetitif berkelanjutan. Tidak mengherankan, banyak perusahaan memandang repatriat
mereka sebagai investasi sumber daya manusia yang penting (Caligiuri dan Lazarova,
2001; Downes dan Thomas, 1999; Lazarova dan Caligiuri, 2001; Tung, 1998).

3. Tantangan Repatriasi

Tantangan dari perspektif individu

Sementara penugasan global dipandang bermanfaat dalam banyak hal, ketika reparasi
dipertimbangkan, menjadi jelas bahwa pengalaman juga mencakup beberapa hal baik
untuk individu dan organisasi. Repatriasi dikaitkan dengan beberapa masalah - pribadi dan
profesional - untuk masing-masing penerima tugas global. Dari perspektif pribadi,
mayoritas repatriat mengalami 'kejutan budaya terbalik' (Gullahorn dan Gullahorn, 1963).
Beberapa orang berpendapat bahwa pulang ke rumah lebih membuat stres daripada pergi
ke luar negeri (Adler, 1981, 1997; Baughn, 1995). Misalnya, penerima tugas global
mungkin mengharapkan segala sesuatu yang mereka temui di negara tuan rumah mereka
berbeda dari negara asal mereka. Namun, ketika mereka pulang, kebanyakan repatriat
berharap tidak ada hal yang berubah. Harapan itu pada umumnya salah: iklim politik,
ekonomi, sosial, dan budaya telah berubah. Selain itu, ekspatriat sendiri telah berubah, dan
da kalanya telah menghasilkan kesenjangan yang lebih luas antara ekspektasi repatriat dan
realitas mereka setelah kemabali (Adler, 1981, 1997; Black et al., 1992a; Shilling, 1993).
Selain masalah menyesuaikan diri yang dialami oleh ekspatriat, ia mungkin juga memiliki
anggota keluarga yang mengalami masa penyesuaian yang sulit. Penelitian telah
menyarankan bahwa penyesuaian repatriasi ekspatriat dan pasangan berkorelasi signifikan
(Black and Gregersen, 1991). Kesulitan penyesuaian keluarga ini biasanya memperbesar
masalah yang dihadapi repatriat saat kembali (Harvey, 1982, 1989).

Beberapa faktor lain, terkait dengan perubahan gaya hidup yang dialamai secara tiba-
tiba oleh para repatriat, menciptakan kekhawatiran pribadi tentang repatriasi. Sebagai
contoh, repatriat mungkin mengalami siklus keuangan atau masalah pendapatan yang
dapat dikeluarkan , masalah perumahan, dan masalah lain yang terkait dengan hilangnya
status sosial dan perubahan gaya hidup (Harvey, 1982; Kendall, 1981). Saat bertugas,
banyak ekspatriat biasanya menerima tunjangan uang dari orang yang bermurah hati untuk
mengakomodasi 'kesulitan' tinggal jauh dari rumah - memungkinkan mereka untuk hidup
di rumah yang nyaman dan menikmati cara hidup yang relatif lebih makmur (Black et al.,
1992b; Harvey , 1982, 1989; Kendall, 1981; Stroh et al., 1998). Sementara pada saat
penugasan global, ekspatriat biasanya menempati posisi tingkat tinggi di rumah sakit
nasional, anak perusahaan dan memiliki status sosial yang unik yang memberi mereka
keunggulan di komunitas lokal dan di tempat kerja (Black and Gregersen, 1991; Engen,
1995; Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Kendall, 1981). Sulit bagi penerima tugas global
ketika keuntungan itu diambil setelah selesai repatriasi. Selain kehilangan status keuangan
dan sosial, repatriat akhirnya mengetahui bahwa minat orang lain pada pengalaman
internasional yang mereka dapat memudar dengan cepat dan mereka tidak lagi memegang
posisi sosial khusus (Black et al., 1992a; Gregersen dan Black, 1995; Kendall, 1981;
Shilling, 1993).

Repatriasi juga sering dikaitkan dengan kekecewaan profesional. Sementara repatriat


menggambarkan penugasan global mereka sebagai peningkatan karir (Tung, 1998),
peningkatan karir seringkali dapat diwujudkan hanya dengan menemukan posisi dengan
perusahaan lain. Perhatian utama Repatriates adalah terkait dengan kurang pemanfaatan
keterampilan global mereka yang baru dikembangkan. Banyak repatriat memandang
pekerjaan baru mereka di rumah sebagai kurang otonomi, otoritas, dan signifikansi,
dibandingkan dengan tugas global mereka (Black et al., 1992a; Gomez-Mejia dan Balkin,
1987; Harvey, 1982; Kendall, 1981). Mereka merasa bahwa organisasi itu secara tidak adil
mengabaikan kompetensi global mereka. Memang, sebuah studi baru-baru ini
menunjukkan bahwa kurang dari 40 persen repatriat memiliki kesempatan untuk
memanfaatkan pengalaman internasional mereka setelah kembali ke negara asal mereka
(Black et al., 1992a). Seringkali, karena perencanaan karir yang buruk, repatriat
ditempatkan dalam 'pola holding' - ditugaskan pekerjaan yang tersedia, tanpa
memperhatikan kemampuan, kualifikasi, dan kebutuhan individu (Baughn, 1995; Harvey,
1982, 1989). Banyak repatriat melaporkan bahwa, setelah kembali, mereka ditawari
sejumlah pilihan karir dan jarang dipertimbangkan untuk dipromosikan - yang membuat
mereka merasa bahwa mereka telah dikeluarkan dari arus utama kemajuan perusahaan.
Tidak mengherankan, banyak repatriat melaporkan kekecewaan pahit dengan proses
repatriasi (Adler, 1997; Baughn, 1995; Black et al., 1992a, 1992b; Gomez-Mejia dan
Balkin, 1987; Harvey, 1989; Stroh et al., 1998).

Tantangan dari perspektif organisasi

Banyaknya masalah yang dihadapi oleh penerima tugas global sekembalinya secara
tradisional dikaitkan dengan retensi repatriat yang rendah - masalah keprihatinan besar
bagi banyak perusahaan multinasional. Dari perspektif organisasi, untuk memanfaatkan
investasi sumber daya manusia dari penugasan global, repatriat harus tetap bersama
organisasi setelah repatriasi. Realitas repatriasi, bagaimanapun, tampaknya memberikan
bukti untuk beberapa tren yang menyangkut. Penelitian dari akhir 1980-an dan awal 1990-
an menunjukkan bahwa sekitar 20–25 persen karyawan yang dipulangkan meninggalkan
perusahaan mereka dalam waktu setahun setelah mereka kembali ke AS. Selain itu, lebih
dari 40 persen repatriat secara serius mempertimbangkan untuk meninggalkan perusahaan
mereka setelah repatriasi, 26 persen secara aktif mencari pekerjaan alternatif, dan 74
persen dari mereka melaporkan bahwa mereka tidak berharap dapat bekerja untuk MNC
yang sama di dalam dua tahun setelah repatriasi (Black, et al., 1992a, 1992b). Laporan
Tren Global Relokasi 1999 mengungkapkan bahwa perusahaan melaporkan bahwa 12
persen dari karyawan mereka pergi dalam satu tahun kembali dan 13 persen cuti lain pada
tahun berikutnya - dengan total 25 persen dalam dua tahun setelah pemulangan (Windham
International, NFTC, dan SHRM, 1999). Mempertimbangkan investasi besar untuk
mengembangkan, mempertahankan, dan mentransfer penerima tugas global, dan peran
mereka untuk meningkatkan efektivitas organisasi, kehilangan seorang karyawan dengan
pengalaman ekspatriat yang berharga adalah hal yang mahal dan dapat memengaruhi garis
dasar MNC (Black et al., 1992a; Stroh, 1995) . Selain itu, kehilangan karyawan yang mahir
secara internasional sering secara tidak langsung dapat memberikan keuntungan kepada
para pesaing langsung, karena repatriat cenderung mencari pekerjaan pada mereka,
sehingga memberikan mereka aset sumber daya manusia yang berharga (Caligiuri dan
Lazarova, 2001). Selain itu, pergantian karyawan yang tinggi di antara repatriat
membahayakan kemampuan perusahaan untuk merekrut ekspatriat di masa depan karena
memberi sinyal kepada karyawan lain di perusahaan bahwa, meskipun ada pesan yang
menyatakan sebaliknya, penugasan internasional mungkin berdampak negatif pada karier
seseorang (Downes). dan Thomas, 1999). Oleh karena itu, retensi repatriat tetap menjadi
tantangan penting yang dihadapi MNC hari ini (Black et al., 1992a; Gregersen dan Black,
1995; Pickard dan Brewster, 1995; Stroh, 1995).

Menetapkan sasaran kinerja individu


Sasaran kinerja individu yang efektif disebut sebagai yang Spesifik, Terukur, Dapat
Dicapai, Realistis, dan Tepat Waktu (SMART) (Flamholtz et al., 1985). Mereka juga harus
mencerminkan faktor penentu keberhasilan atau indikator kinerja utama dari peran
pekerjaan. Dalam istilah kontrol, penetapan tujuan dikatakan sangat penting bagi
organisasi yang ingin ‘meningkatkan probabilitas bahwa individu dan kelompok akan
berperilaku dengan cara yang mengarah pada pencapaian tujuan organisasi’ (Flamholz et
al., 1985: 36). Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan biasanya
dikomunikasikan pada tingkat pertama dalam posisi atau deskripsi pekerjaan. Dalam
istilah manajemen kinerja, proses ini harus terjadi dengan keterlibatan karyawan yang luas
dan dalam konteks posisi langsung dan seluruh organisasi (Armstrong, 1994). Alasan
untuk keterlibatan tersebut tampaknya adalah bahwa partisipasi dalam penetapan tujuan
'telah ditemukan terkait dengan penerimaan dan komitmen selanjutnya untuk tujuan yang
ditetapkan, yang mengarah ke hasil yang menguntungkan baik dari segi kinerja dan sikap'
(Flamholtz et al., 1985 ). Namun, ini pada dasarnya adalah perspektif barat dan mungkin
akan ada variasi dalam cara penetapan tujuan dilakukan di MNC. Sebagai contoh,
Tahvanainen (1998), dalam penelitian studi kasusnya dari perusahaan multinasional
Finlandia, menemukan bahwa karyawan di Jerman dan Swedia umumnya berpartisipasi
dalam penetapan tujuan untuk pekerjaan mereka, tetapi mereka di AS cenderung memiliki
tujuan pekerjaan yang ditetapkan. Perbedaan budaya dalam sifat tujuan kinerja juga telah
dicatat (Rubienska dan Bovaird, 1999).

Memberikan respon tentang kemajuan menuju pencapaian tujuan


Umpan balik ‘sebagai bagian dari sistem kontrol mengacu pada informasi yang
diberikan tentang perilaku dan hasil kerja '(Flamholtz et al., 1985: 41). Umpan balik
mengendalikan perilaku kerja anggota organisasi dengan mengarahkan perilaku melalui
pemberian umpan balik yang diperlukan untuk tindakan korektif. Juga, ini memotivasi
perilaku dengan bertindak sebagai janji untuk imbalan di masa depan. Oleh karena itu,
umpan balik tersebut melalui kegiatan penilaian kinerja merupakan pusat manajemen
kinerja dan memiliki dua tujuan yang berbeda: evaluasi dan pengembangan (Cascio,
1991). Dalam MNC, jarak fisik yang besar, yang sering ada antara anak perusahaan dan
kantor pusat, dapat mengakibatkan kurangnya pengamatan, dan observasi yang efektif,
dukungan dan pengawasan mereka dalam tugas internasional (Harvey, 1997; Janssens,
1994). Peluang untuk tinjauan kinerja kantor pusat menyeluruh mungkin juga dibatasi oleh
jarak dan perbedaan zona waktu (Fenwick, 2000).
Kegagalan untuk memberikan umpan balik tersebut dapat melanggar kontrak psikologis
antara karyawan dan MNC, selain mencegah tindakan korektif jika terjadi kinerja yang
tidak efektif (Stiles et al., 1997). Masalah-masalah ini menyoroti tantangan bagi
manajemen kinerja internasional dalam hal dapat memberikan umpan balik yang tepat
waktu, relevan, dan karenanya efektif.

Memberikan peluang untuk peningkatan melalui umpan balik penilaian dan


pelatihan serta pengembangan
Seperti disebutkan sebelumnya, umpan balik penilaian kinerja memiliki tujuan
pengembangan. Banyak pelatihan dan pengembangan ekspatriat tampaknya telah
difokuskan pada pengembangan kemampuan ekspatriat untuk menyesuaikan diri dengan
budaya baru. Tentu saja, penyesuaian lintas budaya telah terbukti mempengaruhi kinerja
(lihat misalnya, Black et al., 1992; Tung, 1982). Namun, memberikan peluang untuk
perbaikan melalui umpan balik penilaian dan pelatihan dan pengembangan adalah kegiatan
manajemen kinerja yang berkelanjutan yang bertujuan untuk perbaikan dan sosialisasi
berkelanjutan untuk praktik organisasi yang diinginkan. Ini sangat relevan ketika
kebijakan dan praktik MNC berubah dan sosialisasi ulang diperlukan (Fenwick et al.,
1999). Masalah manajemen kinerja yang signifikan dalam penugasan internasional adalah
tentang kesetiaan ekspatriat yang bertentangan dengan anak perusahaan dan kantor pusat
(Black et al., 1992). Meskipun ini juga dapat diidentifikasi sebagai masalah antara divisi
dan markas besar organisasi domestik, sekali lagi perspektif yang lebih luas, ruang lingkup
dan kegiatan yang diperlukan, dan paparan risiko yang lebih besar di lingkungan
internasional, membedakan pelatihan dan pengembangan domestik dari yang ada di
perusahaan multinasional. Pelatihan dan pengembangan juga dapat memfasilitasi
pengembangan kesetiaan ganda pada ekspatriat, sehingga memastikan ikatan yang
seimbang dengan kantor pusat dan anak perusahaan (Black et al., 1992).

Hubungan antara hasil dan penghargaan


Strategis HRM telah menekankan perlunya mengaitkan kinerja dengan
kompensasi, melalui imbalan moneter dan non-moneter (Kessler dan Purcell, 1995).
Asumsi yang mendasari adalah bahwa individu dapat termotivasi untuk melakukan lebih
efektif dan efisien jika ada hubungan langsung antara upaya dan penghargaan mereka.
Dalam perusahaan multinasional, pengelolaan hubungan antara kinerja dan penghargaan
adalah kompleks, karena pengetahuan khusus yang diperlukan dari beberapa lapangan
kerja dan lingkungan hukum untuk memenuhi tujuan kompensasi internasional.
Persyaratan manajemen kinerja yang penting untuk perusahaan multinasional
tampaknya memastikan bahwa individu tidak dirugikan secara finansial dengan menerima
penugasan internasional, pindah ke lokasi lain atau memasuki kembali markas besar
(Crandall dan Phelps, 1991). Dalam hal manajemen kinerja terintegrasi, perhatian utama
jika ini terjadi adalah temuan bahwa mungkin tidak ada hubungan dengan kinerja
ekspatriat. Ini bertentangan dengan penekanan berbasis kinerja dalam sistem imbalan yang
saat ini terjadi di tempat lain di perusahaan multinasional, sebagaimana dibuktikan oleh
penelitian terbaru di perusahaan multinasional Eropa, Jepang dan Amerika (Hiltrop, 1999).
Diskusi ini telah menggambarkan kompleksitas strategis dan operasional seputar
mengelola kinerja staf MNC. Bagian berikutnya sekarang akan memeriksa kegiatan
manajemen kinerja inti menentukan kriteria kinerja dan menilai kinerja.

Kriteria kinerja
Kriteria kuantitatif dan kualitatif untuk mengukur kinerja diperlukan untuk manajemen
kinerja yang efektif (Kaplan dan Norton, 1992). Kriteria kinerja dapat diklasifikasikan
menurut rentang waktu yang dicakup, spesifisitas dan kedekatan dengan tujuan organisasi.
Intinya, penting agar kriteria kinerja relevan, praktis, dan andal. Kriteria tingkat organisasi.
Dalam MNC, ekspektasi kinerja spesifik untuk setiap anak perusahaan MNC ada relatif
terhadap kinerja pasar dan kontribusi masing-masing terhadap total laba dan daya saing.
Berdasarkan analisis Pucik (1985), Dowling et al. (1999) disajikan lima variabel kunci
yang kemungkinan mempengaruhi evaluasi dan kinerja masing-masing tim manajemen
anak perusahaan. Pertama, keputusan 'seluruh vs bagian' dapat mempengaruhi kinerja anak
perusahaan sehingga kinerja anak perusahaan dalam jangka pendek dapat dikorbankan
demi kepentingan 'keseluruhan' MNC. Kedua, data yang tak tertandingi di seluruh operasi
MNC dapat mengaburkan kemampuan untuk penilaian objektif kinerja anak perusahaan,
dan manajemen. Ketiga, volatilitas lingkungan internasional berarti bahwa jika sasaran
kinerja yang tidak fleksibel ditetapkan dari perspektif kantor pusat, kondisi setempat
mungkin salah dikelola. Keempat, pemisahan oleh waktu dan jarak semakin memperumit
penilaian tentang kesesuaian antara kegiatan MNC dan anak perusahaan. Kelima, tingkat
kematangan pasar yang bervariasi mungkin memerlukan waktu tambahan bagi anak
perusahaan asing untuk mencapai sasaran kinerja dibandingkan dengan yang biasa di pasar
domestik. Ini adalah kendala yang mungkin mempengaruhi manajemen kinerja MNC.
Pertimbangan industri di mana MNC beroperasi ketika menentukan kriteria kinerja dapat
memfasilitasi pengelolaan kendala ini. Sebagai contoh, telah disarankan bahwa kriteria
kinerja harus menekankan serangkaian keputusan dan perilaku yang berfokus pada kinerja
perusahaan dan regional dalam perusahaan multinasional yang bersaing dalam industri
global, sedangkan untuk perusahaan multinasional yang bersaing dalam industri multi-
domestik, keputusan dan perilaku harus fokus pada anak perusahaan, bukan perusahaan,
dan kinerja (O'Donnell, 1999). Tentu saja, perusahaan multinasional sering memiliki
strategi yang simultan dan berbeda untuk unit bisnis yang berbeda yang bersaing dalam
industri yang berbeda. Kecenderungan untuk mengandalkan langkah-langkah akuntansi
sebagai dasar untuk kriteria kinerja MNC juga bermasalah. Misalnya, langkah-langkah
seperti pengembalian atas investasi (ROI) tidak mempertimbangkan sifat peran masing-
masing anak perusahaan dalam MNC: 'kinerja yang sukses untuk anak perusahaan dengan
peran utama R & D atau pengembangan pasar tidak harus tercermin dalam suatu
peningkatan ROI '(O'Donnell, 1999: 158). Lebih jauh, bagi perusahaan multinasional yang
ingin menjadi global, karena motif globalisasi adalah penciptaan nilai, kepatuhan terhadap
tindakan berbasis akuntansi dapat menyebabkan manajer menghindari peluang penciptaan
nilai. Fokus jangka pendek pada akuntansi dan harga transfer untuk transaksi antar unit
perusahaan yang mengglobal juga bisa menjadi ukuran kinerja karyawan yang buruk.
Transfer pricing sering ditetapkan 'dengan tujuan meminimalkan pajak, menghindari tarif,
dan menghindari kontrol pertukaran', sehingga hasil laba untuk anak perusahaan tertentu
tidak selalu merupakan indikator akurat kinerja karyawannya (Reilly dan Campbell, 1990:
65) . Kriteria tingkat individu. Untuk individu yang bekerja di perusahaan multinasional,
pekerjaan internasional mereka sering melibatkan dimensi tambahan bagi mereka yang
bekerja di daerahnya sendiri. Repatriate yang diwawancarai di MNC Australia dengan
sekitar 75 ekspatriat pada suatu waktu mengungkapkan perubahan pada posisi mereka
yang tidak diakui dalam kriteria kinerja yang menjadi dasar sistem manajemen kinerja
MNC. Meskipun tidak harus dalam peran manajemen senior, para repatriat mendapati
bahwa mereka sering diharapkan oleh perusahaan untuk bertindak sebagai 'utusan' atau
'diplomat' yang mewakili perusahaan di lokasi di mana mereka ditempatkan. Ini
melibatkan kegiatan seperti menjamu perwakilan pemerintah daerah, dan menghadiri
acara resmi undangan saja seperti upacara dan acara sosial di kedutaan asing, biasanya
dengan pasangan mereka. Mereka melaporkan bahwa ini memerlukan keterampilan
interpersonal yang cukup besar. Ini juga melibatkan keluarga mereka dalam kegiatan
ekstra-peran yang mereka rasa tidak diakui oleh MNC. Tidak ada kriteria yang terkait
dengan kegiatan tersebut dalam bentuk penilaian kinerja MNC, meskipun kinerja yang
berhasil dari kegiatan ini sangat menguntungkan organisasi mereka dalam hubungannya
dengan masyarakat setempat. Para repatriat merasa ini merugikan mereka dalam kaitannya
dengan orang lain selama tinjauan kinerja tahunan, dan bahwa itu adalah fungsi dari
kriteria kinerja berbasis posisi standar yang diterapkan di seluruh MNC. (Fenwick, 2000).
Kriteria dan standar kinerja individu di MNC perlu relevan dengan konteks internasional
di mana mereka melakukan (Harvey, 1997). Bagi mereka yang berada di penugasan
internasional, misalnya, selain mengakui adanya peningkatan dalam lingkup pekerjaan,
jarak budaya antara mereka dan mereka rekan kerja. Dan sejauh mana bahasa pertama
mereka adalah sama, sangat penting dalam pengembangan kriteria kinerja yang relevan.
Satu kerangka kerja populer untuk mengaitkan tujuan organisasi yang strategis dengan
kinerja individu, 'balanced scorecard', mencontohkan upaya untuk mengatasi masalah
dalam menentukan ukuran yang tepat dari kinerja yang efektif. Awalnya kerangka kerja
ukuran kinerja organisasi, balanced scorecard telah diperluas ke HRM dan manajemen
kinerja individu (McKenzie dan Shilling, 1998). Pendekatan ini mengidentifikasi empat
perspektif kritis pada kinerja organisasi yang mungkin membentuk dasar untuk kriteria
kinerja yang efektif: perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif inovasi dan
pembelajaran dan perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 1992).

Penilaian kinerja
Penilaian kinerja melibatkan dua proses yang berbeda: observasi dan penilaian (Cascio,
1991). Ini melayani dua tujuan: evaluasi kinerja dan pengembangannya. Dalam konteks
manajemen kinerja internasional, penilaian kinerja adalah cara di mana pelatihan dan
kebutuhan pengembangan diidentifikasi, dan keputusan kompensasi dibuat. Yang terakhir
ini sangat relevan mengingat kecenderungan saat ini terhadap proporsi yang lebih besar
dari gaji variabel dan jauh dari komponen tetap yang disebutkan sebelumnya dalam bab
ini. Salah satu tantangan untuk manajemen kinerja sebagai bagian dari portofolio HRM
internasional MNC adalah untuk menyeimbangkan kebutuhan simultan untuk konsistensi
global dan agar sesuai dengan kondisi dan preferensi lokal. Dengan demikian, dilema
seringkali sampai sejauh mana proses penilaian kinerja di rumah dapat ditransfer ke lokasi
internasional. Berkenaan dengan kegiatan inti manajemen kinerja, penilaian kinerja,
tampaknya bahwa bahkan ketika proses penilaian adalah sama di seluruh dunia, variasi
lokal dalam praktik jelas. Sebagai contoh, dalam organisasi Australia, termasuk
perusahaan multinasional, kombinasi metode penilaian kinerja paling umum digunakan,
dengan Management by Objectives dan penilaian berbasis kompetensi yang paling populer
di antaranya (Nankervis dan Leece, 1997). Seperti dibahas sebelumnya dalam bab ini,
kehati-hatian harus dilakukan ketika mengklaim perbedaan budaya nasional sebagai satu-
satunya atau faktor penjelas utama untuk perbedaan lokal dalam preferensi, kebijakan, dan
praktik HRM internasional. Namun, bukti telah muncul yang menunjukkan praktik
penilaian kinerja mungkin memerlukan adaptasi lintas budaya. Sebagai contoh, meskipun
manajemen kinerja dan penilaian kinerja tampaknya merupakan konsep etik, atau bebas
budaya, dan karena itu terdapat lintas budaya, preferensi yang berbeda antara budaya barat
dan budaya Asia telah dicatat. Ini termasuk sejauh mana imbalan ekstrinsik, kinerja
kelompok, metode penilaian spesifik dan formal, keterlibatan karyawan dan perilaku di
luar pekerjaan yang disukai (Bernthal, 1996; Vance et al., 1992). Isu-isu seperti siapa yang
melakukan penilaian kinerja, bagaimana dan berdasarkan data apa, tetap tinggi dalam
agenda penelitian. Ini telah tercermin dalam perkembangan terakhir seperti umpan balik
360 derajat dan teknik penilaian berbasis kompetensi (Albright dan Levy, 1995). Dalam
MNC, masalah abadi seperti itu dapat diintensifkan. Sebagai contoh, sejauh mana
penilaian kinerja dan umpan balik ditafsirkan dengan ketidakpercayaan atau sebagai
penghinaan berbeda antar budaya (Rubienska dan Bovaird, 1999). Bernthal (1996)
membandingkan praktik penilaian AS dan Pasifik tradisional dan progresif. Studi ini tidak
memasukkan pendekatan Amerika Serikat dan Australia yang populer seperti
Management by Objectives dan multi-rater, misalnya penilaian secara keseluruhan.
Namun, disimpulkan bahwa manajer dari budaya yang berbeda bervariasi mengenai
praktik penilaian kinerja apa yang mereka anggap paling efektif. Tampaknya terlepas dari
dampak budaya nasional pada proses, penilaian kinerja tetap bermasalah. Secara khusus,
penelitian terbaru telah menyoroti bahwa yang umum terjadi pada sepuluh negara yang
diteliti adalah kegagalan penilaian kinerja untuk memenuhi tujuan pembangunannya
(Milliman et al., 2002). Temuan ini adalah bukti lebih lanjut tentang perlunya penilaian
kinerja untuk tertanam dalam sistem manajemen kinerja, seperti pendekatan terpadu yang
diuraikan dalam bab ini, daripada sebagai fungsi HRM internasional yang berdiri sendiri.
Diskusi sebelumnya telah mempertimbangkan kompensasi internasional dan manajemen
kinerja dalam konteks MNC dan transfer staf internasional. Namun, tidak semua pekerjaan
internasional yang terjadi di perusahaan multinasional melibatkan relokasi fisik ke negara
lain. Dengan cara mengenali sifat HRM internasional yang berkembang, dan lingkungan
kerja yang semakin kompleks di MNC, bagian terakhir dari bab ini mengeksplorasi
implikasi untuk kompensasi internasional dan manajemen kinerja dalam penugasan
internasional virtual.

4. PENUGASAN VIRTUAL INTERNASIONAL


Pekerjaan internasional di perusahaan multinasional sedang berubah. Penelitian terbaru
telah mengidentifikasi tren ke berbagai penugasan internasional non-standar (Fenwick,
akan terbit, 2003; PricewaterhouseCoopers, 2000). Sebagai contoh, perusahaan
multinasional yang disurvei di Australia dan di Eropa mengungkapkan setidaknya
empat jenis penugasan internasional yang digunakan. Ini adalah: ‘tugas jangka panjang
atau atri penugasan ekspatriat , penugasan jangka pendek, penumpang internasional,
dan ‘penugasan frequent-flyer. Untuk survei, penugasan jangka panjang didefinisikan
sebagai penugasan ketika karyawan dan keluarga pindah ke negara tuan rumah untuk
periode waktu tertentu, biasanya lebih dari satu tahun, juga dikenal sebagai penugasan
ekspatriat. Tugas jangka pendek didefinisikan sebagai mereka yang memiliki durasi
yang ditentukan, biasanya kurang dari satu tahun, dan di mana keluarga dapat
menemani karyawan. Penugasan komuter internasional didefinisikan sebagai tugas di
mana karyawan pulang pergi dari rumah
7. CONCLUSION
The strategic context for repatriation, in the framework of organizational learning, is
creating new implications for HR professionals. With the rise of globalization and the
colossal scale of the global economy, international experience is becoming a critical asset
for global organizations. International assignment experience is rare, valuable, and hard
to imitate. In the right context, it can create competitive advantage – both for the
individuals and for the companies that employ them (Carpenter et al., 2000). In order to
be able to capitalize on their repatriates’ skills and knowledge, MNCs need to cultivate a
global vision and corporate culture that supports repatriates and values international
experience and its contribution to the strategic development of the company through
organizational learning on a global scale.

Kesimpulan
Langkah strategis konteks untuk pemulangan , dalam rangka belajar berorganisasi ,
adalah bagaimana iklim baru dampaknya bagi profesional hr .Dengan meningkatnya
keberadaan globalisasi dan kolosal lintasan sejarah satpol pp skala perekonomian global
yang turun , pengalaman internasional adalah menjadi critical aset bagi organisasi global
.Pengalaman tugas internasional adalah penyakit langka , berharga , dan sulit untuk
meniru .Konteks pada jalan yang benar , dapat membuat keuntungan kompetitif yang
baik bagi perseorangan dan bagi perusahaan yang mempekerjakan karyawan ( carpenter
et al . , ) 2000 .Agar mampu untuk memanfaatkan repatriates mereka keterampilan dan
ilmu yang bermanfaat , mncs harus punya visi global dan budaya perusahaan yang
mendukung repatriates dan nilai nilai pengalaman internasional dan disaksikan oleh para
pejabat terkait pembangunan strategis tentang perusahaan melalui belajar berorganisasi
di dalam skala global .
Pertanyaan diskusi
1. Organisasi apa yang bisa lakukan untuk mengukur tinkat pengembalian ekspatriat
investasiApa yang beberapa faktor yang akan menunjukkan apakah mempertahankan
repatriates memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja organisasi
departemen
2. menyarankan rencana untuk sebuah sistem pemulangan strategis yang komprehensif
.Apa yang beberapa program utama yang perlu mendapat perhatian diperkenalkan
untuk membantu individu melakukan transisi secara lebih efektif ?Dari sisi organisasi
, apa yang harus mncs lakukan untuk memfasilitasi transfer pengetahuan di anak
perusahaan perseroan dengan kepemilikan ?
3. Penelitian mengusulkan agar sering ada repatriasi perbedaan antara pengalaman dari
tingkat senior pengelola dan karyawan, tingkat yang lebih rendah dengan manajer
senior yang secara tradisional menerima lebih dukungan dari petugas mnc untuk
memfasilitasi potensi kekhawatiran repatriasi mereka mungkin telah.Dari titik
pandang pengetahuan transfer, ada perbedaan antara dua kelompok
repatriates?Merupakan salah satu kelompok lebih berharga dari yang lain?Mengapa,
mengapa mengapa tidak?
4. apakah kamu mengira bahwa ada tersebar di antara mncs dari negara yang berbeda
dalam pandangan seberapa besar mereka nilai pengalaman internasional ?Kalau saja
benar , mengapa apakah anda percaya perbedaan itu ada ?
Artikel berpendapat bahwa repatriasi penyesuaian tidak hanya mahal , namun juga
secara teoritis dari dalam relokasi dan expatriation yang berbeda penyesuaian di
kedua gelar dan jenis .Diberi al biaya terkait dengan repatriasi miskin konseptual
penyesuaian dan karakteristik penyesuaian repatriasi , sebuah repatriasi penyesuaian
model awal dari ini diusulkan untuk dan beberapa hubungan penting dan hasil-hasil
yang telah dibahas .Teoritis proses untuk mendasari repatriasi penyesuaian
anteseden-anteseden dari adalah seperti mengurangi ketidakpastian melalui kontrol
prediksi dan perilaku .Faktor yang terbagi dalam empat kategori dan adalah hipotesis
untuk mempengaruhi tiga terpisah repatriasi bentuk kegiatan dari penyesuaian (
bekerja , interaksi , penyesuaian ) dan umum .

Laporan ini memberikan beberapa statistik pada variabel yang terkait dengan proses
repatriasi dan menyarankan 'praktik terbaik' seperti mengintegrasikan penugasan
global ke dalam suksesi dan perencanaan karir, mengelola ekspektasi ekspatriat, dan
memfasilitasi pemulangan pasangan dan keluarga. Studi kasus dan contoh praktik
terbaik dari Ciba-Geigy, Royal Dutch Shell, Elf Aquitaine, 3M, dan Motorola membahas
teknik-teknik khusus untuk membuat para repatriat puas.

Sementara ditulis lebih dari satu dekade yang lalu, dengan kesimpulan berdasarkan
sampel repatriat yang relatif kecil, artikel ini tetap menjadi salah satu 'klasik' yang
sering dikutip tentang topik repatriasi.Laporan ini melaporkan hasil survei tentang
ekspatriat yang kembali dan pasangan mereka dan mengidentifikasi alasan-alasan
penting atas ketidakpuasan mereka terhadap proses repatriasi.Artikel ini menarik
perhatian khusus untuk masalah pengembangan karir dan persepsi para repatriat
bahwa mereka memiliki peluang terbatas dalam jenjang karier organisasi
ekspatriat.Langkah-langkah untuk mencegah masalah seperti itu disarankan.

Artikel adalah menentukan sasaran berlatih hr profesional di bidang teknologi


informasi .Tinjauan itu tantangan dasar ditemui oleh individu kepada pemulangan
para tki dan menyediakan rekomendasi kepada mncs tertentu terkait dengan
menyambut bulan sistemik kelemahan dan kurangnya perencanaan dalam
international hr fungsi .Pemulangan para tki itu sukses menggelar program yang
ditawarkan oleh sebuah pilihan dari besar mncs dan memberi suasana pemulangan
para tki dalam daftar perencanaan untuk profesional hr .