MAKALAH

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DI LINGKUNGAN

GLOBAL

DOSEN PENGAMPU :

Likdanawati, S.E.,M.Si

DISUSUN

OLEH :

1. Liga Harmi Bahtra (210410110)

2. Wahyu Hidayat Harahap (210410294)
3. Ayu Namira Sasti (210410341)

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

FAKULTAS EKONOMI

MANAJEMEN

2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur marilah kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan kesehatan jasmani dan rohani sehingga kita masih tetap bisa
menikmati indahnya alam cipataan-Nya. Sholawat dan salam tetaplah kita
curahkan kepada baginda Habibillah Muhammad Saw yang telah menunjukkan
kepada kita jalan yang lurus berupa ajaran agama yang sempunya dengan bahasa
yang sangat indah.

Penulis disini akhirnya dapat merasa sangat bersyukur karena telah

menyelesaikan makalah yang kami beri judul “Mengelola Sumber Daya
Manusia di Lingkungan Global” Dalam makalah ini kami mencoba untuk
menjelaskan tentang tantangan SDM dalam lingkungan global, metode utama
penyusunan staf, dimensi budaya nasional dan mengidentifikasi keterkaitan
budaya dalam praktek manajemen SDM.

Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
membantu hingga terselesaikannya makalah ini. Dan penulis memahami jika
makalah ini tentu jauh dari kesempurnaan maka kritik dan saran sangat kami
butuhkan guna memperbaiki karya- karya kami dilain waktu.

Lhoksemawe, 6 April 2022

Kelompok 7

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................... i

DAFTAR ISI ....................................................................................................... ii
BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................... 1
Latar Belakang ........................................................................................... 1
Rumusan Masalah ...................................................................................... 3
Tujuan Penulisan ........................................................................................ 3
BAB II PEMBAHASAN ..................................................................................... 4
Tantangan SDM dalam lingkungan global .................................................. 4
Penyusunan Staf Organisasi Global ............................................................ 6
NILAI NILAI KEBIJAKAN PENYUSUNAN STAF INTERNASIONAL ....... 8
MELAKUKAN SELEKSI MANAJER INTERNASIONAL............................. 9
Dimensi Budaya Nasional ( National Culture )............................................ 9
Keterkaitan Budaya Nasional Dalam Praktek Manajemen SDM ................ 16
BAB III PENUTUP ........................................................................................... 19
3.1 Kesimpulan .............................................................................................. 19
DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN

Latar Belakang

Di era modern seperti sekarang ini sudah banyak perusahaan yang

melakukan kegiatan bisnisnya secara lebih global.Proses produksi, distribusi,
penjualan dan hal-hal yang berkaitan dengan proses bisnis diupayakan sedemikian
rupa agar bisa terus bersaing di tengah era bisnis global modern.Perkembangan
global secara langsung dan tidak langsung memiliki pengaruh terhadap organisasi
dan manusia di dalamnya. Tidak jarang perusahaan membutuhkan sumber daya
internasional untuk kualitas dan kekayaan budayanya.

Menyongsong diberlakukannya ekonomi pasar bebas dimana kompetisi

dan globalisasi menjadi ciri utama, maka tuntutan tersedianya Sumber Daya
Manusia (SDM) dengan daya saing tinggi menjadi satu keharusan. Basis
keunggulan bersaing telah mengalami perubahan dari pendekatan konvensional ke
pendekatan kontemporer, yakni berbasis pengetahuan (knowledge based assets
intellectual capital), seperti kreativitas, inovasi, pembelajaran organisasi, dan
kapabilitas strategik. Menurut Azhar, Affandi (2009: 1) bahwa pergeseran
paradigma tersebut telah melahirkan manajemen pengetahuan (knowledge
management) yang dipandang lebih powerfull sebagai sumberdaya penting yang
menjadi syarat terciptanya keunggulan bersaing bagi individu, unit, departemen
dan organisasi.

Peran sumber daya manusia (SDM) sangat diperlukan untuk mengadopsi

segala perubahan yang terjadi. Organisasi berperan penting dan dapat
mempengaruhi daya inovasi dan kemampuan organisasi dalam menyerap
pengetahuan, organisasi dapat melakukan inovasi dengan lebih baik disebabkan
organisasi tersebut memiliki divisi atau lembaga penelitian dan pengembangan
yang canggih. Menurut Barney dalam Azhar Affandi (2009:4) yang terpenting dan
harus dimiliki organisasi adalah keberhasilan menciptakan inovasi.

1
 Organisasi yang mampu bersaing adalah organisasi yang mampu belajar
dan kreatif, hal ini hanya mungkin terlaksana apabila interaksi berupa aktivitas
berbagai pengetahuan (knowledge sharing) di dalam institusi terlaksana dengan
baik.

Pengelolaan sumber daya manusia secara manusia secara global

memerlukan penanganan yang lebih kompleks bila dibandingkan dengan
manajemen sumber daya manusia secara domestik. Manajemen Sumber Daya
Manusia Internasional atau MSDMI ini adalah proses mempekerjakan,
mengembangkan dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi
internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen sumber daya manusia
secara mendunia, tidak hanya manajemen sumber daya manusia
mancanegara/ekspatriat saja . Seperti telah diungkapkan sebelumnya, sumber daya
internasional jatuhnya lebih kompleks daripada sumber daya domestik. Dengan
demikian, kadang kala muncul permasalahan sumber daya manusia dalam skala
internasional. Sebagai contohnya adalah dalam menanggulangi kelangkaan
sumber daya manusia, pengunduran diri yang tidak diharapkan, atau permasalahan
serikat buruh. Untuk mengatasi permasalahan sumber daya manusia yang spesifik
tersebut, maka muncul solusi jasa pengacara atau konsultan spesialis.

2
Rumusan Masalah
1. Bagaimana Tantangan SDM dalam lingkungan global ?
2. Jelaskan Metode-metode utama penyusunan staf organisasi global ?
3. Jelaskan dimensi budaya nasional ( national culture ) ?
4. Mengidentifikasi keterkaitan budaya nasional dalam praktek manajemen
SDM ?

Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui tantangan SDM dalam lingkungan global.

2. Untuk mengetahui metode metode utama penyusunan staf organisasi
global.
3. Untuk mengetahui dimensi budaya nasiona ( national culture )
4. Untuk mengetahui keterkaitan budaya nasional dalam praktek manajemen
SDM.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

Tantangan SDM dalam lingkungan global

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan MSDM adalah
kecenderungan-kecenderungan yang mencakup keragaman angkatan kerja,
teknologi, globalisasi, dan perubahan dunia jabatan dan kerja. Keragaman
angkatan kerja akan terus berubah secara dramatis akan lebih beragam seperti
angkatan kerja wanita, kelompok minoritas, para pekerja manula memasuki dunia
kerja. Perubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan dari suatu tempat ke
tempat lain dan berperan besar dalam meningkatkan produktivitas, berkurangnya
tenaga kerja buruh kasar ke tenaga kerja ahli, lingkungan yang semakin kompetitif
serta menyusutnya peranan hirarki. Globalisasi adalah kecenderungan
perusahaan/organisasi untuk memperluas penjualan atau manufakturing mereka ke
pasar baru di luar negeri. Akibat proses globalisasi menimbulkan tren dalam dunia
kerja dalam aspek teknologi yang akhirnya melahirkan dunia jabatan dan kerja.
Noe, et al. (2011) dalam bukunya menyebutkan bahwa tantangan yang
dihadapi perusahaan saat ini dikelompokkan kedalam tiga kategori. Pertama,
tantangan kesinambungan usaha, mengacu pada kemampuan perusahaan untuk
bertahan dan menghadapi lingkungan persaingan yang dinamis. Kedua, tantangan
global, yaitu perusahaan harus siap bersaing dengan perusahaan-perusahaan dari
seluruh dunia, mempertahankan pasar domestiknya dari para pesaing dan
memperluas ruang lingkupnya agar dapat mencakup pasar global. Ketiga,
tantangan teknologi, menuntut perusahaan untuk memiliki karyawan yang
mendukung pemanfaatan teknologi- teknologi baru. Keberhasilan dalam
menghadapi berbagai tantangan tersebut merupakan suatu kewajiban untuk
mencapai puncak kesuksesan. Kunci menghadapi tantangan-tantangan tersebut
salah satunya adalah karyawan yang termotivasi, terlatih dan berkinerja tinggi.
Kerjasama dan komunikasi dalam organisasi sangat dibutuhkan untuk

4
menciptakan lingkungan kerja yang nyaman sehingga kinerja karyawan tetap
dapat terlaksana secara efektif. Upaya membentuk sumber daya manusia yang
handal dan berkompetensi dalam menghadapi perubahan global ini, tentunya
membutuhkan waktu dan proses yang tidak singkat.
Proses pembentukan karyawan dalam menghadapi perubahan ini sangat
membutuhkan kecerdasan emosional dalam pelaksanaan tugas kerja. Beberapa
penelitian menyatakan bahwa kecerdasan emosional memainkan peran penting
dalam pelaksanaan kinerja. Penelitian Chiva dan Alegre (2008) menjelaskan
bahwa kecerdasan emosional / emotional intelligence (EI) pada tingkat yang
paling umum mengacu pada kemampuan untuk mengenali dan mengatur emosi
dalam diri kita sendiri dan orang lain. Memahami EI sebagai kemampuan untuk
memonitor emosi sendiri dan orang lain, untuk membedakan antara mereka, dan
menggunakan informasi untuk membimbing pemikiran dan tindakan seseorang.
Tantangan SDM dalam lingkungan global :
 Penyebaran yaitu mudah menempatkan keterampilan yang tepat di tempat
yang dibutuhkan , dengan mengabaikan lokasi geografisnya.
 Diseminasi pengetahuan dan inovasi yaitu menyebarkan pengetahuan dan
praktik yang paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan
dari mana asalnya.
 Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, siapa yang dapat
berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan
mengembangkan kemampuannya.

SDM yang berkualitas merupakan kunci bagi keberhasilan kita

menghadapi era globalisasi dan perdagangan bebas yang berintikan persaingan.
Karenanya berbagai usaha dalam meningkatkan kualitas SDM harus terus
menerus diupayakan. Pengembangan IPTEK yang tetap beriandaskan nilai agama
dan budaya perlu sekaii untuk menjamin terkendalinya pemanfaatan IPTEK demi
tujuan-tujuan yang meningkatkan kesejahteraan orang banyak, dan bukan
sebaliknya. Untuk menghasilkan SDM yang berkualitas , maka kinerja organisasi
penyelenggara pendidikan tinggi mempunyai peran yang penting. Dengan

5
melihat kecenderungan kebutuhan tenaga keda pada masamasa mendatang,
nampaknya pendidikan professional, termasuk pendidikan program diploma,
merupakan alternatif yang tepat bagi pengembangan kualitas SDM yang sesuai
dengan tuntutan kerja di masa-masa yang akan datang. Upaya-upaya
meningkatkan kualitas SDM harus lebih ditingkatkan, baik meialui jalur
pendidikan formal, jalur latihan keda maupun meialui jalur pengalaman kerja.
Karena dimasa-masa mendatang dibutuhkan SDM yang memiliki keahlian dan
yang professional. Untuk lebih meningkatkan kinerja organisasi penyelenggara
pendidikan, karena dengan pengelolaan organisasi yang baikiah yang dapat
menjamin hasil kerja yang bermutu yakni menghasilkan SDM yang berkualitas.
Bagi setiap individu harus lebih berusaha meningkatkan kemampuannya baik
dalah hal bahasa asing maupun penggunaan alat-alat teknologi, agar dapat
bersaing dalam memperoleh pekerjaan.

Penyusunan Staf Organisasi Global

Penyusunan staff untuk organisasi global meliputi proses mengidentifikasi
dan menyeleksi setiap orang yang akan mengisi posisi yang dibutuhkan tersebut
diluar negeri. Dalam penyusunan staf organisasi global bisa melalui beberapa
jenis, termasuk dalam memilih manajer bisa dari negara asal ataupun dari lokal.
Selain itu pemilihan staf atau manajer bisa dengan:
penyusunan staff internasional : dari Negara Asal atau Local
1. Ekspatriat
Adalah seorang yang bukan warga negara dari negara dimana tempat
mereka bekerja.
2. Kewarganegaraan negara asal
Adalah warga negara dari tempat perusahaan itu memiliki kantor
pusatnya.
3. Kewarganegaraan negara ketiga
Adalah warga negara dari sebuah negara selain dari negara asal atau
negara setempat. Sebagai contoh, seorang eksekutif Inggris yang bekerja

6
 dicabang Tokyo dari sebuah bank multinasional AS. Ekspatriat masih
mewakili minoritas dari manajer multinasional. Jadi sebagian besar posisi
manajerial diisi oleh orang lokal dari pada ekspatriat baik dalam operasi
kantor pusat atau cabang luar negeri.

Suatu perusahan global dalam menentukan akan memilih karyawan lokal

atau ekspatriat harus berdasarkan alasan yang rasional. Semua dilihat
penggolongan nilai eksekutif sebagai etnosentris, polisentris, ataukah geosentris.
Pada perusahaan yang dijalankan dengan nilai etnosentris yaitu, dimana sikap,
gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi, dan para manajer dari negara
asal lebih superior dibanding dari negara setempat, maka jika nilai etnosentris
yang dijalankan maka perusahan akan memilih manajer dari negara asal.
Kemudian pada perusahaan dijalankan dengan nilai polisentris yakni,
keyakinan bahwa hanya para manajer dari negara setempatlah yang dapat
memahami budaya dan juga perilaku dari pasar negara setempat. Maka dengan
nilai yang dijalankan ini perusahaan bisa menyusun staf cabang luar negerinya
dengan memilih dari negara setempat, dan staf kantor pusatnya dengan memilih
dari kewarganegaraan asal.
Selanjutnya jika nilai geosentris yang diterapkan yaitu, keyakinan dimana
seluruh staff manajemen harus dipindah didasarkan pada basis global, yakni
bahwa manajer terbaik untuk posisi tertentu bisa dari mana saja dari berbagai
negara. Maka dengan nilai geosentris perusahaan akan mencari orang terbaik
untuk pekerjaan yang penting atau pekerjaan kunci di seluruh organisasi, baik dari
warga negara asal ataupun dari warga negara setempat.

Offshoring/Sub Kontrak
Offshoring/SubKontrak-menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk
melakukan pekerjaan-pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan
domestik negaranya-yang tumbuh dengan pesat. Pekerjaan offshoring sangat
kontroversial. Terdapat pro dan kontra dalam pekerjaan ini, tetapi tidak ada

7
keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer
SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang menggantung pada
SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabang diluar negeri
sehingga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas
manufaktur yang baru untuk melayani pasar-pasar lokal.
Offshoring hampir seluruhnya melibatkan SDM.satu hal yang harus
dilakukan dengan hati-hati oleh manajer SDM ketika melakukan offshoring
adalah bahwa menemukan kota diluar negeri yang memberikan tenaga kerja yang
murah dengan kompetensi yang tinggi secara teknis adalah salah satu tugas yang
menentukan keberhasilan offshoring. Hal lainnya, adalah manajer SDM harus
memastikan adanya stuktur manajemen dan pengawasan yang berjalan dengan
baik untuk mengelola para pekerja, dan semua karyawan tersebut mendapatkan
penyaringan dan pelatihan yang mereka butuhkan. Selanjutnya, dengan adanya
jarak yang jauh, manajer SDM harus memastikan bahwa kebijakan kompensasi
dan kondisi kerja yang memuaskan. Akhirnya. Offshoring adalah industri yang
tumbuh dengan cepat, dan semua karyawan lokal ini adalah bagian dari talenta
bergerak yang dapat dengan mudah berpindah pada pengusaha lainnya.

NILAI NILAI KEBIJAKAN PENYUSUNAN STAF INTERNASIONAL

Dalam perusahaan yang dijalankan secara etnosentris, sikap yang berlaku
adalah sikap negara asal, gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi dan para
manajer adalah superior terhadap apapun yang mungkin ditawarkan oleh negara
setempat. Dalam perusahaan polisentris, terdapat keyakinan bahwa hanya para
manajer negara setempat yang benar-benar dapat memahami budaya dan perilaku
pasar negara setempat, makanya cabang luar negeri harus dikelola oleh orang
lokal. Dan dalam perusahaan geosentris,terdapat keyakinan bahwa seluruh staf
manajemen harus dipindahkan berdasarkan basis global,berdasarkan asumsi
bahwa manajer terbaik untuk posisi tertentu dimana saja bisa jadi ada, dimana saja
dari sekian banyak negara sempat perusahaan dapat menjalankan kegiatannya.

8
Maksudnya dalam penyusunan staf geosentril, mencari orang terbaik untuk
pekerjaan kunci diseluruh organisasi,dengan mengabaikan kewarganegaraannya.
Hal ini membantu membangun budaya yang lebih kuat dan lebih konsisten dan
menetapkan nilai-nilai diantara seluruh tim manajemen global.

MELAKUKAN SELEKSI MANAJER INTERNASIONAL

Proses yang digunakan perusahan untuk menyeleksi para manajer bagi
operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan.
Dalam penugasan, kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan keterampilan
teknis untuk melakukan pekerjaan, dan kecerdasan serta keterampilan untuk
menjadi seorang manajer yang berhasil. Penyaringan kemampuan beradaptasi
Proses yang bertujuan untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang
ditugaskan (dan pasangannya) dalam menangani perpindahan keluar negeri.

Dimensi Budaya Nasional ( National Culture )

Defenisi Budaya menurut Hofstede menyatakan bahwa budaya
merupakan sebuah program kolektif yang berada dalam pikiran anggota suatu
masyarakat tertentu yang membedakannya dengan kelompok masyarakat lain
(Hofstede & Hofstede, 2010). Lebih lanjut, Shiraev & Levy (2004) menyatakan
bahwa budaya merupakan suatu sikap, tingkah laku dan simbol yang diturunkan
dari suatu generasi ke generasi. Dan definisi yang saling melengkapi tersebut
dapat disimpulkan bahwa budaya merupakan sebuah program kolektif berupa
sikap, tingkah laku dan simbol yang terdapat dalam pikiran suatu masyarakat
tertentu yang dibagi dan diturunkan dari generasi ke generasi, sehingga
membedakannya dari kelompok masyarakat yang lain. Budaya diperoleh dari
lingkungan sosial seseorang bukan didapat dari keturunan. Oleh karena itu,
budaya merupakan sesuatu hal yang dipelajari dan bukan bawaan dari lahir.
Sedangkan Budaya Nasional dalam praktek manajemen, apabila tidak
sesuai dengan budaya nasional yang telah dipercaya dan dianut, karyawan akan
merasa tidak enak, tidak puas, tidak berkomitmen dan tidak menyukai. Karyawan

9
akan merasa tidak suka atau terganggu bila diminta oleh manajemen untuk
bertindak yang tidak sesuai dengan nilai-nilai budayanya. Salah satu pendekatan
yang paling banyak digunakan untuk menganalisis variasi kultur dibuat pada
tahun 1970-an, Hofstede melakukan penelitian komprehensif di lebih dari lima
puluh negara untuk meneliti struktur budaya tiap negara (Hofstede, 2010).
Penelitian Hofstede menghasilkan empat dimensi budaya, yaitu
individualisme/kolektivitas, jarak kekuasaan lebar/jarak kekuasaan pendek,
penghindaran ketidakpastian kuat/penghindaran ketidakpastian lemah, dan
maskulinitas/feminitas.
Pada tahun 1988, Hofstede memasukkan dimensi ke lima, yaitu orientasi
jangka pendek/orientasi jangka panjang berdasarkan penelitian terhadap nilai-nilai
yang berlaku di China, menemukan bahwa negara-negara Asia dengan hubungan
yang kuat dalam filsafat Konfusianisme berbeda dari budaya barat (Hofstede,
2010). Kerangka struktur nilai budaya Hofstede sedikit banyak menunjukkan nilai
budaya universal yang ada untuk tiap masyarakat dan negara.
Pada tahun 2008, Hofstede merilis Value Survey Module (VSM 08)
dengan tambahan dua dimensi yang berasal dari Michael Minkov (Hofstede,
Hofstede, Minkov & Vinken, 2008, hal 2) yaitu dimensi monumentalism vs
konsistensi diri (self effacement) dan dimensi Pengikutsertaan (Indulgence) vs
pengekangan (Restraint).

Dimensi Budaya Hofstede

 Power Distance Index (PDI)
Hofstede et al (2010) membedakan antara power distance tinggi dan power
distance rendah, dimana dalam masyarakat yang power distance rendah,
emosional antara atasan dan bawahan relatif kecil. Sedangkan dalam
masyarakat yang power distance tinggi, emosional antara atasan dan
bawahan relatif besar.Jarak kekuasaan (power distance) adalah sejauh
mana para anggota yang kurang berkuasa dalam organisasi dan institusi
meerima bahwa kekuasaan didistribusikan secara tidak merata. Hal ini

10
 mencerminkan dari anggota yang kurang berkuasa dalam masyarakat
maupun mereka yang mempunyai kekuasaan lebih.
 Individualism Index (IDV)
Individualisme merupakan sifat kultur nasional yang mendeskripsikan
tingkatan dimana orang lebih suka bertindak sebagai individu daripada
sebagai kelompok. Hubungan antara satu individu dengan individu lain
tidak terlalu mengikat atau longgar. Setiap individu menjaga diri sendiri
dan keluarga langsung mereka saja, seperti keluarga inti atau yang
memiliki hubungan darah. Sedangkan kolektivisme menunjukkan sifat
kultur nasional yang mendeskripsikan kerangka sosial yang kuat dimana
individu mengharap orang lain dalam kelompok mereka untuk menjaga
dan melindungi mereka. Individu dari lahir terus terintegrasi dengan kuat,
bersatu didalam kelompok, yang mana sepanjang hidup anggota
masyarakat terus melindungi satu sama lain dengan kesetiaan yang tidak
diragukan lagi. Hofstede menyatakan bahwa citra seseorang dalam
masyarakat di dalam dimensi ini tercermin dalam kata “Saya”
(individualisme) atau “Kami” (kolektivisme). (Hostede,2001)
 Maskulinity Index (MAS)
Penilaian maskulinitas yang tinggi menunjukkan bahwa terdapat peran
yang terpisah untuk pria dan waniya, dengan pria yang mendominasi
masyarakat.Berlawanan dengan dimensi maskulin, dimensi femininitas
menyinggung mengenai preferensi untuk kerja sama, kerendahan hati,
menjaga yang lemah, dan kualitas hidup. Masyarakat luas di dimensi
femininitas ini lebih berorientasi kepada konsensus atau permufakatan
bersama (Hofstede, 2001). Hofstede telah mengkarakteristikkan dimensi
feminin sebagai semua orang seharusnya sopan, simpati untuk yang
lemah, dan resolusi konflik dilakukan dengan kompromi dan perundingan.
Selain itu pada dimensi ini lebih mengutamakan solidaritas antar sesama
serta pentingnya menjalin hubungan yang hangat terhadap sesama.
Sedangkan pada budaya maskulinitas dikarakteristikkan sebagai seorang
yang tegas, ambisius, tangguh, dan simpati untuk yang kuat. Dalam

11
 menghadapi konflik sebisa mungkin resolusi konflik dilakukan dengan
memerangi mereka, terjadinya kompetisi di antara rekan kerja, dan uang
merupakan hal yang penting.
 Uncertainty Avoidance Index (UAI)
Penghindaran ketidakpastian didefinisikan sebagai sejauh mana orang
merasa terancam dengan situasi yang tidak pasti, tidak diketahui, ambigu
dan tidak terstruktur. Perasaan ini menunjukkan adanya kekhawatiran dan
keinginan masyarakat untuk dapat memprediksi situasi yang akan datang.
Penghindaran ketidakpastian mengukur tingkat kegelisahan anggota
masyarakat atau institusi mengenai ketidakpastian atau ketidaktahuan
mengenai masa depan (Hofstede,2001). Individu dengan budaya
penghindaran ketidakpastian yang rendah memiliki karakteristik toleran
terhadap aturan atau hal yang tabu. Individu tersebut lebih menyukai
inovasi dan ide-ide maupun perilaku yang menyimpang serta memiliki
ketertarikan terhadap suatu hal yang berbeda. Selain itu, bagi individu
dengan penghindaran ketidakpastian yang rendah memiliki agresi dan
emosi yang tidak diperlihatkan. Individu akan lebih di motivasi oleh suatu
prestasi dan harga diri (Hofstede, 2005). Sebaliknya, karakteristik
seseorang dengan budaya penghindaran ketidakpastian yang tinggi antara
lain takut terhadap sesuatu yang tidak pasti atau ambigu dan tidak
menyukai ide-ide serta perilaku yang menyimpang atau berbeda. Individu
akan lebih menerima resiko yang sudah dikenalnya. Selain itu mereka
jarang melakukan inovasi dikarenakan bagi mereka sesuatu yang baru
merupakan hal yang ditakuti. Individu akan lebih dimotivasi oleh harga
diri dan keamanan. Mereka memiliki prinsip yakni waktu adalah uang atau
‘time is money’ (Hofstede, 2005).
 Long Term Orientation (LTO)
Hofstede dan Bond (1988) mengembangkan satu dimensi lagi yang
disebut “Confusian Dynamism” seperti orientasi waktu, kebenaran, kehati-
hatian dan hemat. Dengan kata lain dimensi ini melihat dari perspektif
waktu yakni bagaimana masyarakat memahami waktu secara berbeda-

12
 beda. Sebagian masyarakat berorientasi terhadap masa lalu, masa kini dan
masa depan. Dimensi konfusianisme kemudian berganti nama menjadi
Long Term Orientation yang memberikan penjelasan mengenai
kecenderungan masyarakat untuk lebih memperhatikan pada jangka
panjang atau jangka pendek dalam kehidupan mereka.Orientasi jangka
panjang (LTO) mengembangkan kebaikan-kebaikan dengan orientasi
reward di masa mendatang dalam bentuk ketekunan dan penghematan.
Sebaliknya, orientasi jangka pendek, mewakili mengembangkan kebaikan-
kebaikan berhubungan dengan masa lalu, menghormati tradisi,
pemeliharaan citra diri dan memenuhi kewajiban-kewajiban sosial”
 Indulgence vs Restrain
Indulgence diartikan sebagai masyarakat yang memberikan kebebasan
mengekspresika hasrat dan perasaan, terutama yang terkait dengan
kesenangan, hubungan persahabatan, berbelanja, konsumsi dan juga seks.
Lawan dari indulgence adalah restraint, dimana masyarakat tidak dapt
merasa bebas untuk menikmati hidup mereka, karena terikat dengan
aturan-aturan seperti adat, agama. Tentunya, bagi masyarakat kita, agama
adalah sebuah hal penting yang tidak dapat diabaikan begitu saja.
 Monumentalism Index (MON)
Monumentalism yaitu sifat masyarakat yang secara kiasan itu seperti
monument – tinggi, penuh kebanggaan dan sifatnya sulit diubah. Lawan
dari monumentalism adalah self- effacement yaitu masyarakat yang
menghargai kerendahan hati dan fleksibilitas.

2.3.1 Dimensi Budaya Hofstede Indonesia dan Malaysia

Berikut akan disajikan nilai perbandingan dimensi budaya Hofstede untuk
negara Indonesia dan Malaysia.

13
 Gambar 2.3.1.1
Perbandingan Negara
Indonesia dan Malaysia
Menurut Geert Hofstede

Sumber : https://geert-hofstede.com/indonesia.html

1. Power Distance (jarak kekuasaan)

Indonesia memiliki nilai tinggi dalam dimensi ini (skor 78) yang berarti
bahwa karakter-karakter berikut adalah ciri khas gaya Indonesia: bergantung
pada hierarki, hak yang tidak setara antara pemegang kekuasaan dan bukan
pemegang kekuasaan, atasan yang tidak dapat diraih, pemimpin yang direktif,
kontrol manajemen dan pendelegasian.Nilai Malaysia sangat tinggi pada
dimensi ini (skor 100) yang berarti bahwa orang menerima tatanan hirarkis di
mana setiap orang memiliki tempat dan tidak memerlukan justifikasi lebih
lanjut.

14
2. Individualism

Indonesia, dengan skor rendah (14) adalah masyarakat kolektivis. Ini berarti
ada preferensi tinggi untuk kerangka kerja sosial yang sangat jelas di mana
individu diharapkan untuk menyesuaikan diri dengan cita-cita masyarakat dan
kelompok-kelompok di mana mereka berada.Malaysia, dengan skor 26 juga
merupakan masyarakat kolektivis. Hal ini terwujud dalam komitmen jangka
panjang yang dekat dengan kelompok "anggota", baik itu keluarga, keluarga
besar atau hubungan jangka panjang.Kesetiaan dalam budaya kolektivis
sangat penting dan mengesampingkan sebagian besar peraturan dan peraturan
masyarakat lainnya. Masyarakat semacam itu memupuk hubungan yang kuat,
di mana setiap orang bertanggung jawab atas sesama anggota kelompok
mereka. Dalam masyarakat kolektif, pelanggaran menyebabkan rasa malu dan
kehilangan muka.

3. Maskulinity

Nilai Indonesia (46) pada dimensi ini dan dengan demikian maskulin
dianggap rendah. Di negara-negara Feminine, fokusnya adalah pada "bekerja
untuk hidup", para manajer berusaha sekuat tenaga untuk mendapatkan
konsensus, orang menghargai kesetaraan, solidaritas dan kualitas dalam
kehidupan kerja mereka. Konflik diselesaikan dengan kompromi dan
negosiasi. Insentif seperti waktu luang dan fleksibilitas disukai. Fokus adalah
pada kesejahteraan, status tidak ditunjukkan. Malaysia memiliki skor (50),
yang mana menurut Hofstede keunggulan tidak dapat ditentukan.

4. Uncertainty Advoidance

Nilai Indonesia (48) pada dimensi ini sehingga dapat dikatakan bahwa pada
dimensi ini, masyarakat Indonesia memiliki preferensi rendah untuk
menghindari ketidakpastian. Nilai Malaysia (36) pada dimensi ini sehingga

15
 dapat dikatakan bahwa pada dimensi ini, masyarakat Malaysia memiliki
preferensi rendah untuk menghindari ketidakpastian.

5. Pragmatism (Long-Term Orientation)

Skor tinggi Indonesia (62) menunjukkan bahwa masyarakat Indonesia

memiliki budaya pragmatis. Dalam masyarakat dengan orientasi pragmatis,
orang percaya bahwa kebenaran sangat bergantung pada situasi, konteks dan
waktu. Mereka menunjukkan kemampuan untuk menyesuaikan tradisi dengan
mudah pada kondisi yang berubah, kecenderungan yang kuat untuk
menyelamatkan dan menginvestasikan, menghemat, dan tekun dalam
mencapai hasil. Skor rendah (41) dalam dimensi ini berarti masyarakat
Malaysia memiliki budaya normatif. Orang-orang di masyarakat seperti itu
memiliki kepedulian yang kuat untuk membangun kebenaran sejati;
masyarakat adalah normatif dalam pemikiran mereka. Mereka menunjukkan
rasa hormat yang besar terhadap tradisi, kecenderungan yang relatif kecil
untuk menyelamatkan masa depan, dan fokus pada pencapaian hasil yang
cepat.

Keterkaitan Budaya Nasional Dalam Praktek Manajemen SDM.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah banyak didengungkan

dan dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari, terutama di dunia bisnis oleh
perusahaan. Dalam kenyataannya praktek manajemen (management practices)
tidak selalu mudah dan berhasil untuk mempengaruhi orang agar berkerja lebih
produktif. Globalisasi yang makin tak terelakkan dan harus diikuti makin
menyadarkan orang untuk lebih memperhatikan faktor budaya bangsa, budaya
nasional dan akhirnya budaya perusahaan. Tak dapat disangkal bahwa kemajuan
Jepang yang luar biasa sebagian disebabkan oleh faktor budaya Jepang, yakni:
kerja keras, tekun, teguh dan pantang menyerah. Krisis ekonomi dan diikuti oleh
krisis politik yang menimpa bangsa Indonesia selama beberapa tahun terakhir ini

16
makin menyadarkan kita bahwa praktek manajemen dan budaya adalah hal tak
terpisahkan dalam meningkatkan kinerja organisasi.

Manajemen perusahaan yang dilakukan tanpa memperhatikan budaya

bangsa dan bagaimana membentuk budaya organisasi akan berakhir dengan
kinerja perusahaan yang cenderung merosot dan buruk. Sebaliknya, budaya
perusahaan yang kuat dengan nilai-nilai yang diyakini yang dipegang teguh oleh
seluruh anggota organisasi akan memunculkan kinerja perusahaan yang bagus dan
menaik. Penelitian ini terutama berfokus pada bagaimana pengaruh faktor praktek
manajemen terhadap budaya dan kinerja perusahaan.

Salah satu masalah nasional yang dihadapi oleh bangsa Indonesia saat ini
adalah penanganan terhadap rendahnya kualitas sumber daya manusia. Jumlah
sumber daya manusia yang besar apabila dapat di daya gunakan secara efektif dan
efisien akan bermanfaat untuk menunjang gerak lajunya pembangunan nasional
yang berkelanjutan (Koesmono: 2005). Sumber daya manusia merupakan sebuah
proses perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan individu dan tujuan organisasi (Lolowang, Adolfina, Lumintang: 2016).
Perencanaan sumber daya manusia dirancang untuk menjamin bahwa kebutuhan
organisasi mengenai kebutuhan pegawai akan terpenuhi secara tepat. Manajemen
SDM yang berbasis kompetensi merupakan salah satu konsep manajemen yang
mengaitkan aktivitas SDM di dalam organisasi dengan kompetensi dasar yang
akan diunggulkan (Noer, Trang, dan Uhing: 2017).

Budaya organisasi merupakan norma, nilai – nilai, asumsi, kepercayaan,

filsafat, kebiasaan organisasi, dan sebagainya (isi budaya organisasi) yang
dikembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri, pemimpin, dan anggota
organisasi yang disosialisasikan dan diajarkan kepada anggota baru serta
diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap,
dan perilaku anggota organisasi dalam memproduksi produk, melayani para
konsumen, dan mencapai tujuan organisasi (Wirawan, 2007 : 10). Dalam
organisasi sektor publik, ikatan batin antara karyawan dengan organisasi dapat

17
dibangun dari kesamaan misi, visi, dan tujuan organisasi, bukan sekedar
ikatan kerja. Ikatan mereka untuk bekerja diinstansi pemerintah bukan
sekedar gaji, namun lebih pada ikatan batin misalnya ingin menjadi abdi
negara dan abdi masyarakat, status sosial, dan sebagainya (Hakim dan
Hadipapo: 2015).

Pengembangan budaya organisasi dapat berlangsung antara lain

apabila dalam organisasi terdapat budaya yang bersifat mendorong kinerja
(Rosvita, Setyowati, Fanani (2017). Menurut Victor Tan (Wibowo: 2010)
karakteristik budaya organisasi meliputi :

 Inisiatif individual
 Toleransi terhadap risiko
 Arah sasaran yang jelas
 Integrasi yang terkoordinasi
 Dukungan manajemen
 Pengawasan perilaku karyawan
 Identitas organisasi
 Sistem penghargaan
 Toleransi terhadap konflik.

18
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen Sumber Daya Manusia Global adalah penggunaan sumber

daya global untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan
geografis. Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang lingkup Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan
negara yang terlibat. Praktek pemberian kompensasi dan imbalan pada para
expatriate memiliki peran penting dalam menjabarkan suatu strategi. Pemberian
kompensasi ini bertujuan untuk menarik dan mempertahankan pekerja yan
berkualitas dalam bisnis antar negara,memudahkan perpindahan antar cabang di
negara yang berbeda, pemeliharaan hubunganyang konsisten serta menjaga agar
kompensasi yang diberikan bersifat rasional danmendukung usaha untuk unggul
dalam persaingan minimal dengan pesaing terdekatnya.

Proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk memiliki penyelia

sesuai kebutuhan, baik lokal atau kordinator pusat yang memberikan input kepada
tikauan kinerja. Permasalahan repatriasi adalah umum. Permasalahan itu termasuk
ketakutan yang mendasar yang sering dialami ekspatriat. MSDM strategis adalah
menghubungkan SDM dengan sasaran dan tujuan startegis untuk memperbaiki
kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang memupuk inovasi dan
fleksibilitas.

19
 Pertanyaan Antar Kelompok :

1. Nur Asma (kelompok 1)

Pertanyaan : Mengapa perusahaan perlu memiliki sdm yang kuat dalam
mendukung bisnisnya?
Jawaban : Karena manajemen SDM membantu menembatani
kesenjangan antara kinerja karyawan dan tujuan strategis
organisasi . selain itu, tim Manajemen SDM yang efisien dapat
memberi perusahaan keunggulan dalam persaingan mereka.

2. Tengku Wulan Handayani(kelompok 4)

Pertanyaan : Faktor apa saja yang berpengaruh terhadap keberhasilan
manajemen sdm global?
Jawaban : - Faktor hukum dan politik.
Semua faktor politik dan hukum ini memperlihatkan
bahwa sangatlah pentiing bagi praktisiSdM untuk
melakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai
lingkungan politik dan hukum.
- Faktor ekonomi
Negara yang berbeda, didtem ekonomi yang berbeda.
Beberapa negara tetap beralan dengan sistem ekonomi
yangmerupakan modifikasi dari hukum komunis yg
terbukti gagal.
- Faktor budaya
Kebudayaan merupakan faktor penting yang
mempengaruhi MSDM global. Namun budaya
perusahaan global juga harus di pertimbankan.

3. Raihan Hayatun Nufus ( kelompok 3)

Pertanyaan : strategi apa yang dapat dilakukan untuk meminimaliskan
tantangan sdm dalam lingkungan global?

Jawaban : - Melalui pelatihan. Pelatihan bertujuan untuk

mengembangkan individu dalam bentuk peningkatan
keterampilan, pengetahuan dan sikap.

- Pendidikan. Pengembangan SDM melalui pendidikan

bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja, dalam arti
pengembangan bersifat formal dan berkaitan dengan karir.

- Pembinaan.Pembinaan bertujuan untuk mengatur dan

membina manusia sebagai sub sistem organisasi melalui
program-program perencana dan penilaian, seperti man power
 planning, performance apparaisal, job analytic, job classification
dan lain-lain.

-Recruitment. Recruitment ini bertujuan untuk memperoleh

SDM sesuai klasifikasi kebutuhan organisasi dan sebagai salah
satu alat organisasi dalam pembaharuan dan pengembangan.

- Melalui Perubahan sistem.Perubahan sistem memiliki

tujuan untuk menyesuaikan sistem dan prosedur organisasi
sebagai jawaban untuk mengantisipasi ancaman dan peluang
faktor eksternal.

4. Cut Dhea Fidela (kelompok 6 )

Pertanyaan : bagaimana solusi jika pengelolaan SDM yang dilakukan
terjadi kendala/masalah?
Jawaban : - meningkatkan kualitas pendidikan
-memperbanyak kegiatan sosialisasi
-menyelenggarakan pelatihan keterampilan
-menerapkan pelatihan tenaga kerja di perusahaan
-memotivasi karyawan.

5. meutia sari (kelompok 5)

Pertanyaan : apa yang membedakan antara power distance tinggi dan power
distance rendah ?
Jawaban : Power Distance / Jarak Kekuasaan menyangkut tingkat
kesetaraan masyarakat dalam kekuasaan. Jarak kekuasaan yang
kecil menunjukkan masyarakat yang setara. Semua pihak
kekuataanya relatif sama. Power distance Tinggi berarti
menerima perbedaan kekuasaan secara luas, penghormatan
kepada penguasa secara besar. Power distance Rendah berarti
tidak menerima perbedaan kekuasaan, dan tidak takut
menghadapi penguasa.

6. Nofianti ( kelompok 2)
Pertanyaan : bagaimana departemen sdm untuk bisa beroperasi di
lingkungan intrnasional dan bagaimana cara mengatasi sdm
yang tidak memadai dalam perdagangan internasional?

Jawaban : Untuk dapat beroperasi di lingkungan internasional,

departemen SDM harus melaksanakan sejumlah kegiatan yang
mungkin tidak diperlukan dalam suatu lingkungan domestik,
perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional,
pelayanan administratif untuk para ekspatriat, hubungan
dengan negara tuan rumah, dan jasa penerjemah.
 DAFTAR PUSTAKA

Abiyasa dan Adriel Jordan A. MSDM Internasional.

Herususilofia.lecture.ub.ac.id
– https://goo.gl/o1oQLY
Handayani, Desri. “Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional”.09
April 2014 http://desrihandayani.blogspot.com/2014/04/makalah-
sumber-daya- manusia-global.html
Noe, Hollenbeck, Gehart & Wright, Human Resource Management, 2015.
New York: McGraw-Hill.
Robert dan John. 2001.Human Resaurce Management.Jakarta: Salemba
Empat