Global Talent Sourcing Strategies for Staffing and Recruitment

“Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah MSDM Internasional”

Dosen Pengampu:
Dr. Faisal Marzuki, M.Pd.,CHCP

Anggota Kelompok I :

Rada Puspa Kinasih 2110111033

Satria Rizky 2110111051

Rinjani Tyo Syafitri 2110111133

Siti Afira Rachmadiasti 2110111141

Chiquitta Valerie Florencia 2110111189

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM SARJANA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAKARTA
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami hantarkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat
rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Sourcing Human Resources
For Global Markets Staffing, Recruitment and Selection ” tepat pada waktunya. Makalah ini
disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional.

Kami ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bpk Dr. Faizal
Marzuki, M.Pd ; Bpk. Prof. Yudi Nur Supriadi, S.Sos.I, MM ; dan Bpk Dr. Johan Maulana, M.Pd
yang mengajar, mendidik, dan membimbing kami dalam mengampu mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional selama semester 6 ini. Tanpa dukungan, bimbingan, dan
didikannya, kami tidak akan mampu mengembangkan pengetahuan saya terkait Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional sebaik ini. Kami juga hendak berterimakasih kepada
teman-teman yang selalu sedia membantu kami dalam menyusun makalah ini sehingga
makalah ini bisa terselesaikan dengan lebih baik lagi.

Makalah ini mungkin jauh dari kata sempurna. Akan tetapi penulis berharap agar
makalah ini bisa berguna bagi seluruh orang yang membacanya, terutama bagi sesama
mahasiswa dan juga dapat berguna untuk perkembangan dunia pendidikan. Akhir kata, kami
mengucapkan kata maaf yang sebesar-besarnya apabila terjadi kesalahan penulisan dan kami
juga menerima segala kritik maupun saran yang membangun agar kedepannya kami bisa
menjadi lebih baik lagi. Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Jakarta, 12 Maret 2024

Kelompok I

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................................................................
DAFTAR ISI.............................................................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................................................
1.1 Latar Belakang................................................................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah...........................................................................................................................................
1.3 Tujuan.............................................................................................................................................................
BAB II KAJIAN TEORI..........................................................................................................................................
2.1 Approaches to Staffing...................................................................................................................................
2.2 Transferring Staff for International Business Activities.................................................................................
2.3 Peran Ekspatriat..............................................................................................................................................
2.4 The Roles of NonExpatriates..........................................................................................................................
2.5 The Roles of Inpatriates..................................................................................................................................
BAB III PEMBAHASAN KAJIAN TEORI...........................................................................................................
3.1 Approaches to Staffing...................................................................................................................................
3.2 Transferring Staff for International Business Activities.................................................................................
3.2.1 Pentingnya Penugasan Internasional.....................................................................................................
3.2.2 Alasan Penugasan Internasional............................................................................................................
3.2.3 Tipe Penugasan Internasional................................................................................................................
3.3 Peran Ekspatriat..............................................................................................................................................
3.4 The Roles of NonExpatriates..........................................................................................................................
3.5 The Roles of Inpatriates..................................................................................................................................
3.6 Studi Kasus.....................................................................................................................................................
3.7 Kesimpulan.....................................................................................................................................................
3.8 Saran...............................................................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................................................
LAMPIRAN..............................................................................................................................................................

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Saat ini, globalisasi telah mengubah lanskap bisnis, menarik perusahaan

multinasional untuk memperluas kehadiran mereka di luar negeri melalui cabang atau aliansi
strategis. Dalam menghadapi tantangan ini, manajemen sumber daya manusia telah
berevolusi menjadi manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM). Salah satu
aspek penting dalam IHRM adalah Perencanaan Sumber Daya Manusia (HRP), di mana
organisasi merencanakan kebutuhan tenaga kerja internasional untuk mencocokkan
permintaan dengan pasokan yang tepat. Proses HRP ini penting karena berhubungan
langsung dengan rencana bisnis MNC dan membantu organisasi mencapai tujuan mereka
dengan menyediakan personel yang sesuai. Proses ini menjadi sangat penting dalam konteks
global, karena melibatkan identifikasi dan pengadaan kandidat terbaik dari berbagai negara
dan latar belakang budaya yang berbeda. Dalam menghadapi tantangan ini, perusahaan perlu
mempertimbangkan berbagai faktor seperti kebijakan imigrasi, perbedaan budaya, regulasi
ketenagakerjaan, dan ketersediaan bakat di pasar sasaran. Selain itu, rekrutmen dan seleksi
yang efektif menjadi krusial untuk memastikan bahwa karyawan yang direkrut memiliki
keterampilan, pengalaman, dan nilai-nilai yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta
dapat beradaptasi dengan lingkungan kerja yang beragam. Oleh karena itu, pemahaman
mendalam tentang strategi sourcing, teknik rekrutmen yang inovatif, dan proses seleksi yang
cermat sangatlah penting bagi perusahaan yang beroperasi di pasar global.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana sikap dalam menghadapi masalah kepegawaian internasional perusahaan?

2. Bagaimana strategi perusahaan dalam penyesuaian Sumber Daya Manusia untuk
kebutuhan pasar global yang beragam?
3. Apa faktor-faktor sistematis dalam mempengaruhi praktek kepegawain?
4. Apa faktor-faktor pendorong dalam menciptakan hubungan antara perusahaan induk dan
anak perusahaan?

3
 5. Bagaimana peran karyawan ekspatriat dalam unit lokal perusahaan?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah tersebut, dapat dirumuskan tujuan dari penulisan makalah ini,
yaitu:
1. Untuk mengetahui sikap dalam menghadapi masalah kepegawaian
2. Untuk mengetahui bagaimana penugasan internasional yang dilaksanakan oleh staf untuk
aktivitas bisnis internasional
3. Untuk mengetahui faktor sistematis dalam mempengaruhi praktek kepegawaian
4. Untuk mengetahui faktor pendorong dalam menciptakan hubungan antara perusahaan
induk dan anak perusahaan
5. Untuk mengetahui peran ekspatriat

4
 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1 Approaches to Staffing

Pendekatan staffing menurut David J. Collings melibatkan strategi yang
terkoordinasi untuk mengisi posisi kunci di seluruh MNC, dengan memperhatikan
kebutuhan dan dinamika lingkungan kerja global.
Menurut Gary Dessler, seorang ahli dalam bidang manajemen sumber daya
manusia, pendekatan dalam staffing melibatkan berbagai strategi yang digunakan oleh
organisasi untuk menarik, memilih, dan menempatkan karyawan sesuai dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi.
Menurut Pigors (1973: 690), terdapat tiga sumber berbeda dari karyawan yang
dapat dipekerjakan oleh sebuah perusahaan internasional. Pertama, perusahaan dapat
mengirim karyawan dari negara asalnya, yang dikenal sebagai ekspatriat atau karyawan
negara asal. Kedua, perusahaan dapat merekrut warga negara tuan rumah (penduduk asli
negara tuan rumah), dan ketiga, perusahaan dapat mempekerjakan warga negara pihak
ketiga yang berasal dari negara selain dari negara asal atau negara tuan rumah.
2.2 Transferring Staff for International Business Activities
Menurut Holmström & Milgrom (1991), Teori agen memperhatikan hubungan antara
prinsipal (pihak yang memberi kuasa) dan agen (pelaksana tugas). Dalam konteks bisnis
internasional, teori agen berguna untuk memahami hubungan antara perusahaan induk
(prinsipal) dan ekspatriat atau karyawan yang ditugaskan (agen) untuk melaksanakan operasi
di luar negeri. Hal ini melibatkan aspek-aspek seperti memberikan insentif, melakukan
pengawasan, dan mengkaji perilaku agen dalam mencapai tujuan perusahaan induk.

Schuler et. al (2020) menyebutkan dalam teori ini, pendekatan manajemen sumber daya
manusia yang difokuskan pada lingkup bisnis global, dengan penekanan pada perlunya
memahami dan mengelola sumber daya manusia dalam konteks tersebut. Teori ini mencakup
aspek-aspek seperti proses seleksi, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk
karyawan yang beroperasi di luar negeri.

5
2.3 Peran Ekspatriat
Ekspatriat merupakan individu yang bekerja di luar negeri atas nama perusahaan atau
organisasi yang berbasis dari di negara asal dengan jangka waktu tertentu. Menurut Kamus
Besar Bahasa Indonesia, ekspatriat merupakan orang yang melepaskan kewarganegaraannya;
orang yang meninggalkan negara asalnya dan menetap di sebuah negara; serta tenaga kerja
asing.

Beberapa peneliti berpendapat bahwa partisipasi ekspatriat dalam perusahaan

multinasional menjadi salah satu strategi untuk menghadapi tantangan. Ini karena ekspatriat
merupakan kontributor kunci dalam menyajikan ide baru untuk mengatasi tantangan global.
(Rosli, 2023).

2.4 The Roles of Non Expatriates

Non ekspatriat, yaitu orang-orang yang tidak dianggap ekspatriat karena mereka belum
bermigrasi ke negara lain, namun melakukan perjalanan ke luar negeri. Non-ekspatriat
disebut sebagai petualang bisnis internasional, yaitu karyawan yang menghabiskan sebagian
besar waktunya menjelajahi pasar, unit anak perusahaan, dan proyek luar negeri. Terdapat
beberapa istilah untuk karyawan tersebut, yaitu pejuang jalanan, globetrotters, frequent
fliers dan flexpatriates.
Beberapa tugas mobilitas global jangka pendek dijalankan oleh pelancong bisnis non-
ekspatriat. Mereka tetap terikat pada pekerjaan dan penggajian oleh perusahaan di negara
asal, dengan tempat kerja yang tetap berada di negara tersebut selama penugasan di luar
negeri. Jika seorang pelancong bisnis tinggal di luar negeri terlalu lama, sesuai dengan
hukum negara tuan rumah, tempat kerja pada suatu saat mungkin berpindah ke negara tuan
rumah dan pelancong bisnis tersebut berisiko menjadi apa yang disebut sebagai ekspatriat
"Stealth" atau "Accidental".

2.5 The Roles of Inpatriates

Inpatriat merupakan karyawan yang ditempatkan dari lokasi asing ke negara asal
perusahaan multinasional (MNE), umumnya ke kantor pusat utama perusahaan, dengan tujuan
untuk berbagi pengetahuan lokal mereka, belajar budaya perusahaan, dan mempersiapkan diri

6
untuk tugas manajemen di masa depan dalam organisasi. Strategi inpatriasi menegaskan bahwa
peran strategis markas besar tetap mendominasi. Ini menunjukkan bahwa pengetahuan tentang
budaya, struktur, dan proses khusus kantor pusat utama masih menjadi syarat penting untuk
kemajuan karir secara vertikal.
Penugasan ke kantor pusat utama pada umumnya bertujuan melatih manajer agar dapat
mengisi posisi manajemen puncak kembali di cabang internasional. Dalam banyak MNE,
penugasan inpatriate seringkali menjadi langkah karier pertama yang terbatas, mencerminkan
pendekatan yang cenderung etnosentris. Menurut Harvey dan Buckley, dalam beberapa kasus,
'impatriasi dapat menjadi proses yang berbahaya'. Meskipun mungkin lebih sulit bagi inpatriates
daripada bagi PCNs untuk mencapai kemajuan karier secara vertikal di kantor pusat utama,
mereka mengalami masalah integrasi dan repatriasi yang serupa dengan ekspatriat selama dan
setelah penugasan internasional mereka. Akibatnya, mereka mungkin tidak memperoleh tingkat
pengembalian investasi yang setara dengan ekspatriat. Tingkat tersebut hanya dapat terjamin jika
terdapat peluang karir untuk impatriat HCNs atau TCNs di kantor pusat utama dan di seluruh
organisasi secara luas. Dalam konteks ini, inpatriation dapat menjadi langkah penting dalam
mendorong orientasi geosentris dalam MNE, menciptakan 'langit terbuka' (di mana kesuksesan
karier tidak tergantung pada kewarganegaraan karyawan) bagi manajer HCN dan TCN.

BAB III
PEMBAHASAN KAJIAN TEORI

3.1 Approaches to Staffings

Masalah kepegawaian yang dihadapi oleh perusahaan yang sedang internasionalisasi

seringkali berbeda dengan yang dihadapi dalam lingkungan domestik, atau lebih rumit

7
karena konteks internasional dimana kegiatan ini berlangsung. Empat konsep digunakan
dalam literatur IHRM untuk mengkarakterisasi strategi kepegawaian dan manajemen MNE
untuk anak perusahaan mereka. Istilah ini berasal dari karya inovatif Perlmutter, yang
menyatakan bahwa pengidentifikasian tiga sikap utama yaitu etnosentris, polisentris, dan
geosentris di antara para eksekutif internasional terkait dengan pembangunan perusahaan
multinasional atas keputusan-keputusan produk, fungsional, dan geografis utama yang
diambil. Kemudian perlmutter menyertakan 'perpetuation', yang didefinisikan sebagai
rekrutmen, penempatan staf, pengembangan. Kemudian sikap keempat regiosentris
ditambahkan.
● Etnosentris
Dalam perusahaan yang bersikap etnosentris, sedikit anak perusahaan asing yang
memiliki otonomi dan keputusan strategis diambil di pusat perusahaan. Manajer dari
pusat perusahaan menduduki posisi kunci baik di operasi domestik maupun asing,
dan staf dari negara asal (PCN) yang mengelola anak perusahaan. Beberapa alasan
yang digunakan perusahaan ketika menerapkan kebijakan etnosentris:
1. Persepsi terhadap kurangnya tenaga kerja lokal yang memenuhi syarat (HCNs)
2. Dalam tahap awal internasionalisasi, penting untuk menjaga komunikasi,
koordinasi, dan kontrol yang baik dengan kantor pusat perusahaan. Pendekatan
etnosentris dapat mengurangi risiko tinggi yang dirasakan dalam lingkungan baru
ini. Saat sebuah perusahaan multinasional mengakuisisi perusahaan di negara lain,
mereka mungkin ingin menggantikan manajer lokal dengan staf dari negara asal
(PCN) untuk memastikan kepatuhan terhadap tujuan dan kebijakan korporat
secara keseluruhan.
Namun, kebijakan etnosentris memiliki beberapa kelemahan, yaitu:
1. Pembatasan peluang promosi bagi HCN dapat mengakibatkan penurunan
produktivitas dan peningkatan pergantian karyawan di dalam kelompok tersebut.
2. Proses adaptasi manajer ekspatriat ke negara tujuan sering memakan waktu yang
lama, selama periode tersebut, PCN sering membuat kesalahan dan keputusan
yang buruk.

8
 3. Perbandingan paket kompensasi antara PCN dan HCN menunjukkan kesenjangan
pendapatan yang sering kali signifikan untuk kepentingan PCN, yang mungkin
dianggap tidak adil oleh HCN.
4. Bagi banyak ekspatriat, posisi kunci di luar negeri berarti mendapatkan status
baru, otoritas, dan peningkatan standar hidup. Perubahan ini dapat mempengaruhi
sensitivitas ekspatriat terhadap kebutuhan dan harapan bawahan di negara tujuan
yang mungkin berbeda dengan persepsi manajer PCN.
● Polisentris
Menerapkan pendekatan polisentris melibatkan MNE yang memperlakukan setiap anak
perusahaan sebagai entitas nasional yang berbeda dengan sebagian otonomi dalam
pengambilan keputusan. Anak perusahaan umumnya dikelola oleh warga lokal (HCNs),
yang jarang dipromosikan ke posisi di perusahaan pusat, dan jarang pula PCNs
dipindahkan ke anak perusahaan di luar negeri. Keuntungan utama dari kebijakan
polisentris adalah:
1. Menggunakan karyawan lokal (HCNs) mengatasi hambatan bahasa; menghindari
masalah penyesuaian manajer ekspatriat dan keluarga mereka, serta
meminimalisir program pelatihan budaya yang mahal.
2. Menggunakan karyawan lokal (HCNs) memungkinkan perusahaan multinasional
untuk tetap rendah profilnya dalam situasi politik yang sensitif.
3. Menggunakan karyawan lokal (HCNs) seringkali lebih ekonomis, meskipun
kadang perusahaan harus memberikan insentif lebih untuk menarik pelamar lokal
yang berkualitas.
4. Pendekatan ini memastikan kelangsungan manajemen anak perusahaan asing dan

menghindari pergantian manajer kunci yang biasanya terjadi dalam pendekatan

etnosentris.

Namun, kebijakan polisentris juga memiliki kelemahan sendiri:

1. Menyamakan perbedaan antara manajer anak perusahaan HCN dan manajer PCN

di perusahaan pusat adalah tugas yang sulit. Bahasa yang berbeda, loyalitas

nasional yang bertentangan, dan berbagai perbedaan budaya dapat menyebabkan

staf di perusahaan pusat terisolasi dari anak perusahaan di luar negeri.

9
 2. Manajer dari negara asal juga memiliki sedikit kesempatan untuk mendapatkan

pengalaman di luar negeri. Karena posisi di perusahaan pusat biasanya dipegang

oleh PCN, manajemen senior korporat akan memiliki paparan yang terbatas

terhadap operasi internasional.

● Geosentris

Dengan pendekatan geosentris, perusahaan multinasional mengadopsi strategi global

dalam operasinya, mengakui bahwa setiap bagian (baik anak perusahaan maupun markas

besar) memberikan kontribusi unik dengan keahliannya masing-masing. Ini disertai

dengan bisnis terpadu secara global, dan faktor kewarganegaraan menjadi kurang penting

dibandingkan dengan kemampuan individu. Ada tiga keuntungan utama dalam

menerapkan pendekatan geosentris:

1. Memungkinkan pengembangan tim eksekutif internasional, yang mendorong

perspektif global dan menciptakan sumber daya manusia internal yang dapat

ditempatkan di seluruh organisasi global.

2. Mengatasi kelemahan dari pendekatan polisentris yang beroperasi sebagai

'federasi'.

3. Mendorong kerjasama dan pembagian sumber daya di antara berbagai unit dalam

organisasi.

Namun, seperti halnya dengan pendekatan kepegawaian lainnya, kebijakan geosentris

juga memiliki tantangan dan kekurangan:

1. Pemerintah tuan rumah mungkin lebih memilih untuk mempekerjakan warga

negara mereka sendiri dan dapat menerapkan kontrol imigrasi untuk

meningkatkan penggunaan tenaga kerja lokal. Mereka juga bisa menuntut

program pelatihan bagi tenaga kerja lokal untuk menggantikan pekerja asing

dalam waktu tertentu.

2. Sebagian besar negara, tanpa memandang status ekonominya, menuntut

dokumentasi yang lengkap dari perusahaan multinasional yang ingin

10
 mempekerjakan pekerja asing daripada warga lokal. Hal ini dapat memakan

waktu, mahal, dan terkadang sia-sia.

3. Memerlukan biaya yang lebih tinggi karena meningkatnya biaya pelatihan dan

relokasi. Struktur gaji internasional yang standar juga mungkin diperlukan, yang

dapat melebihi tingkat gaji nasional di banyak negara.

4. Sejumlah besar warga negara asal, warga negara pihak ketiga, dan warga negara

tuan rumah mungkin perlu dikirim ke luar negeri untuk mendirikan dan menjaga

keberlangsungan tenaga kerja internasional yang diperlukan untuk mendukung

kebijakan kepegawaian geosentris. Keberhasilan implementasi kebijakan tersebut

memerlukan waktu yang cukup lama dan lebih banyak kontrol terpusat atas

proses kepegawaian.

● Regiosentris
Serupa dengan pendekatan geosentris, pendekatan regiosentris menggunakan sumber
daya manajer yang lebih luas, meskipun dengan cara yang terbatas. Personel dapat
dipindahkan ke luar negeri namun biasanya terbatas pada wilayah geografis tertentu.
Manajer regional mungkin tidak naik ke posisi di markas besar tetapi memiliki tingkat
otonomi regional dalam pengambilan keputusan. Keuntungan dari mengadopsi
pendekatan regiosentris termasuk:
1. Mendorong kolaborasi antara manajer yang dipindahkan ke markas besar regional
dari anak perusahaan di wilayah tersebut dan warga negara asal yang ditugaskan
ke markas besar regional.
2. Menunjukkan kesadaran terhadap kondisi lokal, mengingat anak perusahaan lokal
biasanya didominasi oleh warga negara tuan rumah.
Namun, ada beberapa kekurangan dari kebijakan regiosentris:
1. Dapat menghasilkan federalisme pada tingkat regional daripada pada tingkat
negara dan membatasi kemampuan MNE untuk mengembangkan perspektif
global yang lebih luas.
2. Meskipun pendekatan ini meningkatkan peluang karir di tingkat nasional, namun
hanya memindahkan hambatan ke tingkat regional. Meskipun manajer berbakat

11
 dapat maju ke posisi di markas besar regional, mereka lebih sedikit
kemungkinannya untuk naik ke posisi di markas besar MNE.

3.2 Transferring Staff for International Business Activities

3.2.1 Pentingnya Penugasan Internasional

Mengingat tantangan yang terkait dengan penempatan di luar negeri, mungkin
terdapat pertanyaan mengapa perusahaan multinasional terus mempekerjakan
ekspatriat. Tidak diragukan lagi, terdapat fluktuasi sehubungan dengan jumlah pekerja
yang direlokasi ke luar negeri. Seringkali adanya perkiraan bahwa ketika perusahaan
menggunakan strategi lokalisasi untuk mengurangi biaya tenaga kerja dengan
mengganti ekspatriat dengan Host-Country Nationals (warga negara tuan rumah), maka
ekspatriat akan habis.

3.2.2 Alasan Penugasan Internasional

Penelitian mengenai manajemen internasional dan IHRM secara konsisten
mengenali tiga faktor organisasi yang penting dalam penempatan berbagai jenis
penugasan ke luar negeri:
1. Position Filling
Akibat dari suatu kebutuhan, perusahaan akan memindahkan pelamar
yang memenuhi syarat atau mempekerjakan seseorang secara lokal, tergantung
pada sifat peran dan tingkat yang terlibat.
2. Management Development
Karyawan sering kali dipindahkan ke departemen lain dalam perusahaan
untuk mendukung pembentukan nilai-nilai bersama perusahaan dan untuk tujuan
pelatihan dan pengembangan.
Pekerja dari kantor pusat dapat dipindahkan ke operasi anak perusahaan
lainnya, ke operasi anak perusahaan itu sendiri, atau ke operasi perusahaan induk.
Durasi penugasan dapat berkisar dari beberapa bulan hingga bertahun-tahun, dan
dapat mencakup pekerjaan proyek dan pelatihan. Persetujuan karyawan terhadap
transfer tersebut mungkin dipengaruhi oleh keyakinan bahwa pengalaman di luar
negeri akan memajukan karier seseorang.
3. Organization Development
Kebutuhan akan kontrol, penyebaran keahlian, protokol, dan praktik ke
berbagai lokasi, dan peluang untuk memanfaatkan prospek pasar internasional
merupakan tujuan yang lebih strategis dari organisasi pada saat ini.

12
3.2.3 Tipe Penugasan Internasional
Durasi perpindahan setiap karyawan ke luar negeri berbeda ditentukan
berdasarkan alasan perpindahan dan jenis pekerjaan yang perlu dilakukan. MNE
biasanya mengkategorikan jenis berdasarkan durasi yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tugas:
1. Jangka Pendek
Durasi maksimal tiga bulan. Biasanya, digunakan untuk pengawasan
proyek, pemecahan masalah, atau sebagai perbaikan sementara hingga solusi yang
lebih permanen dapat ditemukan.
2. Extended
Durasi maksimal satu tahun. Tugas serupa dengan tugas jangka pendek
mungkin termasuk di dalamnya.
3. Jangka Panjang
Berlangsung antara satu dan lima tahun dan memerlukan pekerjaan yang
secara spesifik ditentukan dalam operasi perusahaan tujuan (misalnya peran
manajemen senior di anak perusahaan). Istilah "penugasan ekspatriat tradisional"
juga digunakan untuk menggambarkan penugasan yang diperluas.

Penugasan jangka panjang tradisional merupakan mayoritas penugasan

internasional, sebagian besar penelitian tentang penugasan internasional berfokus pada
penugasan tersebut. Namun, terdapat pula jenis penugasan alternatif, yang dapat
dikenal sebagai commuter assignment, rotational assignment, contractual assignment,
virtual assignment, dan self-initiated assignment.

1. Commuter Assignments atau Penugasan Komuter

Karyawan melakukan perjalanan ke tempat kerja di luar negeri setiap
minggu atau dua minggu. Karyawan yang bekerja lintas batas negara atau yang
melakukan perjalanan setiap hari tidak termasuk dalam jenis ini. Keluarga
penerima tugas biasanya tetap berada di negara asalnya.

2. Rotational assignment atau Rotasi Penugasan

13
 Karyawan melakukan perjalanan dalam jangka waktu yang telah
ditentukan dari negara asalnya ke tempat kerja di negara lain, kemudian istirahat
kembali ke negaranya. Keluarga karyawan biasanya tinggal di negara asalnya.
Contoh, Di sektor pertambangan internasional, jenis ini sering digunakan pada rig
minyak dan di area sulit.

3. Contractual assignment atau Penugasan Kontrak

Karyawan yang memiliki keahlian khusus ditugaskan pada jangka waktu
tertentu, biasanya enam sampai dua belas bulan untuk proyek internasional.
Bagian Research and Development (R&D) merupakan salah satu yang
menggunakan tim proyek multinational dan menggunakan penugasan kontrak
jangka pendek bersamaan dengan penugasan jangka panjang dan tim virtual.

4. Virtual assignment atau Penugasan Virtual

Karyawan mengatur berbagai kewajiban luar negeri dari negara asal untuk
segmen perusahaan di negara lain tanpa pindah ke negara tersebut. Pada jenis ini,
manajemen memanfaatkan email, video conference dan bentuk teknologi
komunikasi lainnya secara ekstensif. Namun penting juga untuk mengunjungi
negara tuan rumah. Faktor pendorong utama penggunaan penugasan virtual
serupa dengan jenis penugasan luar negeri non-konvensional adalah kurangnya
personel berkualifikasi yang bersedia mengambil posisi jangka panjang, keluarga
yang tidak dapat dipindahkan, dan pengendalian biaya.

5. Self-initiated assignment atau Penugasan yang Diinisiasi Sendiri

Penugasan yang diprakarsai sendiri dimulai oleh individu, bukan
ekspatriasi biasa, yang biasanya dimulai oleh organisasi. Tugas seperti ini tidak
dilacak dan dikelola secara rutin oleh banyak organisasi. Meskipun demikian,
para karyawan seringkali memiliki jiwa kewirausahaan yang kuat, kemampuan

14
 bahasa yang memadai, pikiran yang terbuka, dan keinginan yang kuat untuk
menghadapi tantangan di luar negeri.

3.3 Peran Ekspatriat

Penggunaan ekspatriat dapat mengakibatkan konsekuensi terhadap tugas yang dilakukan
karyawan setelah direlokasi ke negara lain. Berikut adalah peran dari ekspatriat:
1. Ekspatriat Sebagai Agen Pengendalian Langsung
Sistem pengendalian birokrasi yang fungsi utamanya menjamin kepatuhan
melalui pengawasan langsung dapat dipahami dalam kaitannya dengan pemanfaatan
mutasi karyawan. Penggunaan ekspatriat untuk mengendalikan, sebagian dapat mewakili
bias etnosentris, namun juga berguna untuk menjamin kepatuhan anak perusahaan dan
mencapai tujuan organisasi melalui operasi lokal.

2. Ekspatriat Sebagai Agen Sosialisasi

Diasumsikan (tidak dinyatakan secara eksplisit) bahwa orang asing membantu
menyebarkan nilai dan ideologi yang sama. Faktanya, Upaya untuk menanamkan prinsip
dan nilai perusahaan ke dalam anak perusahaan melalui ekspektasi perilaku sering kali
menimbulkan akibat negatif

3. Ekspatriat Sebagai Pembangun Jaringan

Dengan pengembangan hubungan interpersonal yang dapat digunakan untuk
kontrol dan komunikasi informal, penempatan di luar negeri dipandang sebagai sarana
untuk menghasilkan modal sosial. Jaringan pribadi karyawan secara alami berubah ketika
mereka bekerja di perusahaan yang berbeda dan di departemen yang berbeda. Meskipun
penugasan jangka pendek mungkin tidak memungkinkan ekspatriat menjalin kontak di
satu tempat sebanyak penugasan reguler, mereka pada akhirnya dapat memperluas
kuantitas dan jenis jaringan yang mereka miliki, sehingga menciptakan jalur pertukaran
pengetahuan dan keterampilan. Oleh karena itu, lamanya waktu yang dibutuhkan dalam
suatu pekerjaan akan mempengaruhi seberapa baik orang tersebut dapat membangun
jaringan.

4. Ekspatriat Sebagai Penentu Batas

Pengumpulan informasi dan aktivitas lain yang melampaui peraturan organisasi
baik secara internal maupun eksternal dapat disebut sebagai rentang batas. kemampuan
untuk mempengaruhi karyawan, mengumpulkan pengetahuan tentang negara tuan rumah,
dan mewakili perusahaan, ekspatriat dipandang sebagai penentu batas.

5. Ekspatriat Sebagai Simpul Bahasa

Ekspatriat dapat menjadi fasilitator dalam komunikasi dan transfer bahasa di
organisasi multinasional. Memiliki keterampilan bahasa memungkinkan ekspatriat untuk
menjembatani kesenjangan komunikasi antara kantor pusat dan anak perusahaan lokal
atau di antara karyawan dari latar belakang bahasa yang berbeda. Ekspatriat berfungsi
sebagai fasilitator bahasa dengan menyediakan layanan terjemahan dan interpretasi,
memungkinkan komunikasi efektif antara individu atau tim yang berbicara dalam bahasa
yang berbeda.

15
 Ekspatriat sebagai simpul bahasa juga menekankan peran penting mereka tidak
hanya dalam memfasilitasi komunikasi tetapi juga dalam mendorong integrasi budaya,
berbagi pengetahuan, dan kolaborasi dalam organisasi multinasional. Kemampuan
linguistik merupakan aset berharga dalam meningkatkan efektivitas organisasi dan
mempromosikan keberagaman tenaga kerja global yang padu.

6. Transfer Kompetensi dan Pengetahuan

Budaya suatu perusahaan dapat diperkuat dengan menerapkan praktik kerja
serupa, yang didorong oleh penugasan internasional dan bantuan dalam transfer informasi
dan keterampilan. Karyawan di berbagai divisi juga dihadapkan pada beragam pendapat
dan sudut pandang, Sehingga, yang dapat mempengaruhi perilaku karyawan dan
memperkuat rasa kebersamaan adalah budaya perusahaan. Di sisi lain, tidak banyak data
empiris yang konklusif mengenai seberapa baik ekspatriat menjalankan peran yang
berbeda. Berikut adalah beberapa variabel dapat mempengaruhi keefektifan ekspatriat:

1) Menumbuhkan suasana transparansi dan dorongan untuk pertukaran ide dan

penggunaan “praktik terbaik”.
2) Persyaratan agar pengetahuan dan informasi mengalir secara bersamaan, atau dari
tempat asal ekspatriat ke lokasi tuan rumah, diperlukan bagi perusahaan
multinasional untuk memperoleh manfaat dari penggunaan penugasan di luar
negeri sebagai sarana transfer pengetahuan.
3) Meskipun jaringan personal memiliki manfaat dalam pertukaran pengetahuan dan
informasi, namun keputusan penempatan karyawan sering kali mengabaikan
dampaknya terhadap hubungan.
4) Terdapat korelasi antara lamanya penugasan dan keberhasilan transmisi
pengetahuan. Keterampilan dan informasi tertentu dapat ditransfer dengan cepat,
sementara keterampilan dan informasi lainnya terutama dalam situasi yang
melibatkan banyak pengetahuan mungkin memerlukan waktu lebih lama.
5) Ekspatriat yang bersangkutan harus termotivasi untuk bekerja sebagai agen
transfer pengetahuan dan memiliki kemampuan untuk mengajarkan orang lain
agar sebagian besar informasi dapat ditransfer.
6) Hubungan karyawan lokal dengan ekspatriat sama pentingnya dengan
keberhasilan proses transfer pengetahuan seperti halnya dorongan dan
keterampilan penerima tugas.

3.4 The Roles of Non Expatriates

Mayoritas bisnis internasional melibatkan non ekspatriat. Perjalanan internasional adalah

bagian penting dari pekerjaan mereka, begitu pula perwakilan penjualan internasional, yang
tanggung jawabnya hampir seluruhnya berkaitan dengan perjalanan internasional dan
manajer yang pekerjaannya memerlukan kunjungan sering ke lokasi di luar negeri.
Perwakilan penjualan luar negeri menghadiri pameran dagang, mengunjungi perwakilan dan
dealer luar negeri, memperkenalkan produk baru kepada pelanggan potensial, dan
menegosiasikan kontrak penjualan. Berbagai staf mengunjungi lokasi di luar negeri dan

16
 bernegosiasi dengan pejabat pemerintah tuan rumah, mitra aliansi, subkontraktor, dan
pemasok asing.
Pelancong bisnis yang tidak tinggal di luar negeri juga menjalankan banyak peran
ekspatriat, termasuk agen sosialisasi, pembangun jaringan, pelintas batas, dan pusat bahasa.
Namun, dari terbatasnya bukti yang tersedia, tampak bahwa kendali atas staf yang
menggunakan bentuk pengaturan ini terletak pada departemen atau manajer lini terkait, dan
bukan pada departemen sumber daya manusia. Kemungkinan strategi SDM yang dapat
memenuhi kebutuhan flexpatriat dengan lebih baik disarankan oleh Demel dan
Meyerhoofer.
Mereka menyarankan bahwa situasi spesifik dari para flexpatriat harus dipertimbangkan
dalam deskripsi pekerjaan dan kontrak kerja, dan dapat menjadi bagian dari pedoman
MSDM khusus untuk kelompok sasaran ini. Misalnya, kriteria seleksi harus mencakup tidak
hanya pengetahuan khusus dan keterampilan antar budaya, namun juga aspek kesehatan
seperti kebugaran fisik. Masalah waktu kerja dan perjalanan juga harus ditangani, dengan
mempertimbangkan kebutuhan pemulihan karyawan dari perjalanan internasional
(menyesuaikan diri dengan jet lag, perubahan pola makan, dll). Mempertimbangkan aspek-
aspek ini, Flexpatriat dapat menjadi solusi alternatif yang lebih berharga bagi likuiditas
internasional.

3.5 The Roles of Inpatriates

Inpatriat merupakan karyawan yang ditempatkan dari lokasi asing ke negara asal
perusahaan multinasional (MNE), umumnya ke kantor pusat utama perusahaan, dengan tujuan
untuk berbagi pengetahuan lokal mereka, belajar budaya perusahaan, dan mempersiapkan diri
untuk tugas manajemen di masa depan dalam organisasi. Inpatriat sendiri diharapkan dapat
berbagi pengetahuan kontekstual lokal dengan staf kantor pusat utama perusahaan untuk
memfasilitasi kegiatan perusahaan yang efektif di pasar lokal tersebut. Tidak hanya itu, inpatriat
juga memiliki tugas untuk mempelajari rutinitas dan perilaku khusus perusahaan di kantor pusat
utama dengan tugas manajemen dalam organisasinya di masa depan. Intinya, inpatriat memiliki
peran sebagai pengirim dan penerima pengetahuan.
Collings dan Scullion sendiri mengidentifikasi beberapa pendorong utama untuk
merekrut dan mentransfer manajer inpatriat :

17
 1. Adanya keinginan untuk menciptakan kompetensi inti global dan keragaman budaya dari
perspektif strategis dalam tim manajemen puncak, sehingga meningkatkan kemampuan
organisasi untuk berpikir dan bertindak global maupun lokal
2. Adanya keinginan untuk memberikan peluang karir bagi karyawan berpotensi tinggi di
negara tuan rumah, yakni Host Country National (HCN) dan Third Country National
(TCN)
3. Munculnya pasar berkembang yang seringkali merupakan lokasi sulit bagi ekspatriat
dalam hal kualitas hidup dan penyesuaian budaya.
Namun, strategi inpatriasi menegaskan bahwa peran strategis kantor pusat utama tetap
mendominasi. Ini menunjukkan bahwa pengetahuan tentang budaya, struktur, dan proses khusus
kantor pusat utama masih menjadi syarat penting untuk kemajuan karir vertikal. Penugasan ke
kantor pusat utama pada umumnya bertujuan melatih manajer agar dapat mengisi posisi
manajemen puncak kembali di cabang internasional. Dalam banyak MNE, penugasan inpatriate
seringkali menjadi langkah karier pertama yang terbatas, mencerminkan pendekatan yang
cenderung etnosentris.
Menurut Harvey dan Buckley, dalam beberapa kasus, 'inpatriation dapat menjadi proses
yang berbahaya'. Meskipun mungkin lebih sulit bagi inpatriates daripada bagi PCNs untuk
mencapai kemajuan karier vertikal di kantor pusat utama, mereka mengalami masalah integrasi
dan repatriasi yang serupa dengan ekspatriat selama dan setelah penugasan internasional mereka.
Akibatnya, mereka mungkin tidak memperoleh tingkat pengembalian investasi yang setara
dengan ekspatriat. Tingkat tersebut hanya dapat terjamin jika terdapat peluang karier untuk
inpatriate HCNs atau TCNs di markas besar dan di seluruh organisasi secara luas.

3.6 Studi Kasus

Penggunaan outsourcing dalam proses seleksi manajer internasional oleh perusahaan,
dengan fokus pada keahlian penyedia layanan eksternal. Tujuan perusahaan melalui outsourcing
melibatkan pengurangan biaya, akses terhadap keahlian eksternal, peningkatan kualitas layanan,
dan lebih intensif mengarahkan sumber daya internal ke manajemen sumber daya manusia yang
strategis. Survei menunjukkan persentase perusahaan yang beralih ke penyedia layanan eksternal
untuk manajemen ekspatriat, repatriasi, dan rekrutmen internasional. Contoh studi kasus dari

18
ABC Asian Business Consultants, sebuah konsultan manajemen dari Korea Selatan yang
spesialis dalam seleksi karyawan internasional.

Permasalahan dari case tersebut adalah tingginya kompleksitas dalam proses seleksi
karena kualifikasi kandidat yang tinggi dan perlunya menjaga kerahasiaan informasi. lalu
adapula penggunaan metode identifikasi calon potensial melalui cerita sampul yang dapat
mempersulit proses. Penggunaan wawancara jarak jauh melalui perangkat lunak, seperti ICQ,
Skype, atau Windows Live Messenger, dapat menciptakan tantangan dalam evaluasi kandidat
juga menjadi permasalahan dalam case tersebut.

Penyelesaian dari permasalahan diatas seperti, meningkatkan efisiensi dalam proses

identifikasi kandidat dengan mempertimbangkan alternatif pemasaran sumber daya manusia
yang lebih canggih. Kemudian, Mengintegrasikan teknologi yang lebih maju untuk wawancara
jarak jauh, yang memungkinkan evaluasi kandidat dengan lebih baik. Menyusun prosedur
pengelolaan informasi yang lebih canggih untuk menjaga kerahasiaan sambil memudahkan alur
kerja.

3.7 Kesimpulan
Pasar global tentunya juga terdapat manajemen sumber daya manusia (HRM) di
dalamnya dan menjadi semakin penting. Di era globalisasi ini, taktik perusahaan dalam
merekrut, memilih, dan menempatkan karyawan sangat penting untuk membangun
keunggulan kompetitif. Tenaga kerja yang berkualitas dan kompeten tidak hanya merupakan
aset yang berharga, tetapi juga merupakan dasar yang penting bagi keberhasilan bisnis dalam
mengatasi kesulitan yang rumit di pasar global. Oleh karena itu, pengembangan tim
membutuhkan pendekatan yang terencana dan strategis dari perusahaan. Menciptakan
strategi perekrutan yang sukses sangat penting dalam situasi ini. Prosedur perekrutan yang
efektif menjamin bahwa bisnis akan mendapatkan karyawan yang memiliki nilai dan budaya
yang tepat, di samping keahlian dan kemampuan yang diperlukan.

Prosedur perekrutan yang baik diperlukan untuk menjamin bahwa hanya pekerja terbaik
yang dapat berkontribusi secara signifikan terhadap pencapaian tujuan organisasi di pasar
dunia yang bergerak cepat. Selain itu, menciptakan tim yang solid dan produktif

19
 membutuhkan kecocokan budaya yang kuat. Budaya perusahaan yang efektif dapat
menumbuhkan motivasi dan kolaborasi karyawan dengan membantu mereka berhubungan
dengan cita-cita perusahaan. Oleh karena itu, untuk menjamin tim yang kuat dan produktif,
pemberi kerja perlu mempertimbangkan tidak hanya kemampuan teknis calon karyawan
tetapi juga seberapa baik mereka cocok dengan budaya organisasi. Manajemen sumber daya
manusia global, secara umum, membutuhkan strategi komprehensif yang mempertimbangkan
kecocokan budaya organisasi di samping teknik perekrutan, seleksi, dan penempatan yang
cerdik.

3.8 Saran

DAFTAR PUSTAKA

Dowling, Peter., Festing, Marion., & Engle, A. D. (2013). International Human Resource
Management. Cengage Learning.

Rosli, N. S. B. M. (2023) Pengaruh Proses Pembelajaran Kepada Prestasi.

Indiafreenotes. (2021). The Role Of Non-Expatriates. Diakses dari

https://indiafreenotes.com/the-role-of-non-expatriates/ pada tanggal 12 Maret 2024.

20
LAMPIRAN

21