BISNIS INTERNASIONAL

DISUSUN OLEH:

FUTRI DWIYANTI

170810114

Dosen Pengampu:

Titik efnita S,E.,M.M

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS HUMANIORA

UNIVERSITAS PUTERA BATAM

2018-2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan atas kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat dan
karunia-Nya saya masih diberi kesempatan untuk bekerja sama untuk menyelesaikan
makalah ini. dimana makalah ini merupakan salah satu dari tugas mata kuliah yaitu
PENGANTAR TEKNOLOGI INFORMASI.
Tidak lupa saya ucapkan terimakasih kepada dosen pembimbing dan teman-teman
yang telah memberikan dukungan dalam menyelesaikan makalah ini. saya menyadari
bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak kekurangan.
Oleh sebab itu saya sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun. Dan
semoga dengan selesainya makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan teman-
teman. Amin
Demikianlah yang saya dapat paparkan dalam makalah ini kalau ada kata yang
kurang mohon di maafkan sekian dan terima kasih.

Batam, 15 desember 2018

Futri dwiyanti
Daftar isi
KATA PENGANTAR .......................................................................................................... 2
Bab1 .......................................................................................................................................... 4
1.1Pendahuluan ..................................................................................................................... 4
2.1 Latar belakang masalah................................................................................................... 5
3.1 Tujuan penulisan ............................................................................................................. 7
4.1 Rumusan masalah ........................................................................................................... 7
Bab2 .......................................................................................................................................... 8
Pembahasan.......................................................................................................................... 8
1.2 perbedaan regional atau budaya dalam kondisi tenaga kerja .......................................... 8
a. Pemecatan di jepang .................................................................................................... 8
b. Perbedaan Upah di Jerman dan Polandia .................................................................... 8
c. Buruh Anak-anak ........................................................................................................ 8
d. Pekerja di Negara berkembang ................................................................................... 9
2.2 Sumber-sumber manajer ................................................................................................. 9
A. Negara asal ................................................................................................................... 9
B. Warga Negara dari Negara tuan rumah (Host-Country Nationals) ........................... 10
C. Warga Negara dari Negara ketiga (Third-country Nationals) ................................... 10
3.2 Penyeleksian dan pelatihan ........................................................................................... 10
Seleksi dengan tes psikometrik: perekrutan yang di modifikasi secara genetik ............. 11
Pelatihan bahasa .............................................................................................................. 14
Tugas internasional untuk perempuan ............................................................................ 14
4.2kompensasi ..................................................................................................................... 14
Bab 3 ....................................................................................................................................... 19
Penutup ............................................................................................................................... 19
Daftar pustaka ..................................................................................................................... 20
 Bab1

1.1Pendahuluan

Secara garis besar manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang
paling mendominasi dari pekerjaan karena apabila perusahaan mampu untuk
memiliki atau mendapatkan perkerja yang berkualitas maka kualitas perusahaan dapat
meningkat hal inilah yang menyebabkan pencarian atau kemampuan memanajemen
sumber daya manusia menjadi salah satu faktor krusial dalam suatu perusahaan.
adapun apa yang di maksud dengan manajemen sumber daya manusia adalah
pengaturan terhadap tenaga kerja perusahaan dan interaksinya antar anggota dengan
sistem manajemen yang baik akan membuat pekerja merasakan kepuasan dan hal ini
dapat meningkatkan kinerja para pekerja yang menghasilkan naiknya nilai
perusahaan.oleh karena itu saya membuat makalah ini yang membahas mengenai
manajemen sumber daya manusia atau MSDM adapun yang dimaksud dengan
MSDM dan tujuannya adalah perumusan kebijakan dan prosedur-prosedur dalam hal
(1)perkiraan kebutuhan tenaga kerja (2) rekrutment dan seleksi (3) pelatihan dan
pengembangan (4) motivasi (5) kompensasi (6) disiplin dan (7) pemberhentian
karyawan,pada umumnya adalah tanggung jawab bagian personalia yang bekerjasama
dengan eksekutif pemasaran,eksekutif produksi,eksekutif keuangan,dan juga dengan
pengacara perusahaan.
2.1 Latar belakang masalah
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.
Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh
manusia.

Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan

institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum.
Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management
Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses
perencanaan, pengorganisasian,staffing, memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan.

Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu

prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan
yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin
strategis dengan ucapan berikut :
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing
industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the
company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute
the bottleneck for production. …I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human
capitalyang semakin santer kita dengar.

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser
fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap
sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing
,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi,
untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM
lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami

perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang
mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan
paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda
dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan

pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian
tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan
mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka
akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

3.1 Tujuan penulisan

Adapun tujuan dari penulisan ini adalah untuk meyelesaikan tugas mandiri
saya matakuliah bisnis internasional dan saya sangan berharap bila tugas saya ini
dapat menjadi bantuan dan berguna bagi masyarakat luas yang belum mengetahui
mengenai MSDM

4.1 Rumusan masalah

1. Perbedaan regional dan budaya dalam kondisi tenaga kerja
2. Perbedaan kemampuan dalam menciptakan lapangan kerja yang
meningkatkan perekonomian di beberapa Negara
3. Cara menemukan eksekutif yang berkualitas untuk perusahaan internasional
4. Membandingkan warga Negara asal (home country),Negara tuan rumah
(house country)dan Negara ketiga (third country)
5. Peran wanita dalam bisnis internasional
6. Paket – paket kompensasi untuk eksekutif ekspatriat
 Bab2

Pembahasan

1.2 perbedaan regional atau budaya dalam kondisi tenaga kerja

Toyota Motor Corp yang bergengsi telah mulai mencari designer otomotif
yang berpengalaman dengan menggunakan basis kontrak. Karyawan-karyawan yang
baru ini bisa berasal dari daerah mana saja dan berumur berapa saja. Mereka akan
dipekerjakan berdasarkan pengalaman dan di tawarkan kenaikan gaji berdasarkan
nilai mereka bagi perusahaan buakan dari senioritas.Langkah Toyota ini
mempermudah perusahaan lain mengikutinya. Perusahaan-perusahaan yang telah
melakukan hal yang sama adalah Honda dan Fujitsu.

a. Pemecatan di jepang
“ Nerves” adalah tanda yang terdapat diluar klinik psikiater Takashi Sumioka
mengunjungi psikiater merupakan hal yang jarang diakui oleh orang jepang,tetapi
praktik sumioka menjadi sangat ramai.ia mengkhususkan dirinya pada penyembuhan
“Sindrom Restrukrisasi.” Para penderita ini di berhentikan dari pekerjaannya atau
berhenti dalam keaadaan tertekan.

Untuk suatu Negara yang penduduknya terbiasa dengan jaminan pekerjaan

seumur hidup,pemecatan merupakan kehancuran besar, Kebanyakan penderita
sindrom ini merupakan pria paruh baya.

b. Perbedaan Upah di Jerman dan Polandia

Perbedaan upah antara yang berlaku di Jerman dan Polandia besar sekali, padahal
batas wilayah antara dua Negara tersebut hanya dipisah sungai yang kecil.

c. Buruh Anak-anak
Anak-anak banyak dipekerjakan di Brasil, India, Nepal dan Meksiko. Anak-anak
dibawah 16 tahun dipaksa untuk bekerja diproduksi.
d. Pekerja di Negara berkembang
Perusahaan –perusahaan internasional Negara-negara maju harus menyesuaikan
praktik perburuhan mereka dinegar-negara berkembang supaya bisnis mereka
berhasil. Penduduk dinegara berkembang dipandang perusahaan-perusahaan
internasional cepat mempelajari keterampilan industrial.

2.2 Sumber-sumber manajer

A. Negara asal
Negara tempat kantor pusat suatu IC berada disebut dengan Negara asal; dan
para pekerja yang merupakan warga Negara tersebut di sebut dengan warga Negara
asal.

Kebanyakan IC memberdayakan penduduk negaranya,yang disebut warga

Negara asal (home country national), pada banyak posisi manajemen asing dan
posisis teknis walaupun pada awalnya orang – orang tersebut tidak memiliki
pengetahuan mengenai budaya dan bahasa tuan rumah.banyak ekspatriat seperti ini
mencoba beradaptasi,mempelajari bahasanya,dan benar-benar diterima oleh Negara
tuan rumah.tentu saja penting bagi penduduk warga tuan rumah untuk
beradaptasi,tetapi kadang – kadang kantor pusat IC membutuhkan dan menginginkan
warga Negara asalnya berada pada posisi eksekutif atau posisi teknis untuk beragam
alasan.

a. Tidak tersedianya warga Negara tuan rumah

Sebuah anak perusahaan asing sering tidak dapat menemukan pekerja dari
warga Negara tuan rumah yang cocok untuk pekerjaan manajemen. Pada
kasus ini kantor pusat akan mengirim orang-orangnya untuk melaksanakan
pengelolaan sampai tenaga kerja local ditemukan dan dilatih.
 b. Pelatihan unuk kantor pusat
Alasan lain penggunaan warga Negara asal adalah untuk memperluas
pengalaman mereka sebagai persiapan unuk menjadi manajer pada tingkat
lebih tinggi di kantor pusat. Perusahaan – perusahaan yang pendapatannya
sebagian besar berasal darisumber internasional membutuhkan eksekutif
puncak yang memiliki perspektif luas dan,baik secara bisnis maupun politik.
c. Perwakilan dari kantor pusat
Walaupun IC berkabijakan mempekerjakan warga Negara tuan rumah untuk
sebagian besar posisi namun beberapa perusahaan menginginkan setidknya
satu manajer dari Negara asal (biasanya sebagai manajer umum atau staf
keuangan) pada anak perusahaan asing.

B. Warga Negara dari Negara tuan rumah (Host-Country Nationals)

adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam
sebuah operasi yang merupakan seorang warga dari negara di mana operasi tersebut
ditempatkan, tetapi kantor pusat berada di negara lain. Contoh perusahaan milik
Jepang yang memiliki operasi di Amerika Serikat juga merekut seorang manajer dari
AS.

C. Warga Negara dari Negara ketiga (Third-country Nationals)

adalah seorang warga dari suatu negara, yang bekerja di negara kedua, dan
dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga. Contoh
seorang warga AS yang bekerja untuk sebuah perusahaan minyak Inggris sebagai
seorang manajer di Norwegia merupakan seorang warga negara dari negara ketiga.

3.2 Penyeleksian dan pelatihan

Penyeleksian dan pelatihan manajer agak beragam,bergantung pada apakah kandidat
berasal dari Negara asal, Negara tuan rumah atau Negara ke tiga .
a. Negara asal
Bila manajer/pekerja dari Negara asal maka biasanya perusahaan akan
mendorong pekerja untuk mempelajari bahasa dan budaya dari Negara tujuan
mereka. Pekerja ini mugkin akan dikirim dalam perjalanan jangka pendek
dalam rangka menangani tugas khususdan untuk dikenalkan pada lingkungan
yang Asing.penduduk Negara asal dengan pengalaman luar negri yang baru
di rekrut mungkin menjalani masa pelatihan yang mirip tetapi lebih pendek
b. Negara tuan rumah
Criteria umum yang diterapkan di Negara asal juga diterapkan di Negara tuan
rumah.bagaimanaun juga biasanya pelatihan bagi penduduk tuan rumah akan
berbeda dari Negara asal di karenakan penduduk Negara tuan rumah
kemungkinan besar kurang memiliki pengetahuan mengenai teknis bisnis
terkini dan mengenai keadaaan perusahaan.
c. Negara ketiga
Merekrut personel dari Negara ketiga merupakan hal yang paling
menguntungkan dari pada merekru dari Negara asal maupun tuan rumah
dikrenakan penduduk Negara ketiga menerima bayaran yang lebih rendah dari
pada penduduk Negara asal dan mungkin datang dari Negara yang mirip
Negara tuan rumah sebagai tambahan mereka mugkin telah bekerja untuk unit
lain di IC dan tidak asingg lagi dengan kebijakan,prosedur-prosedur, dan
orang-orangnya.

Seleksi dengan tes psikometrik: perekrutan yang di modifikasi secara genetik

Karakteristik Pribadi. Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan

bahwa karyawan-karyawan terbaik di negara sendiri mungkin bukan merupakan
 karyawan-karyawan terbaik dalam penugasan global, terutama karena karakteristik-
karakteristik pribadi dari masing-masing individu.
Beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasikan memberikan kontribusi
terhadap keberhasilan karyawan-karyawan global. Tekanan hidup dan bekerja di luar
negeri menuntut orang-orang bisa menampilkan stabilitas emosional, fleksibel,
menoleransi ambiguitas dengan baik, menganggap penyesuaian diri terhadap
kebudayaan yang berbeda sebagai tantangan, dan menikmati risiko-risiko yang
berkenaan dengan tantangan-tantangan tersebut. Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik
karena perjalanan, jet lag, perubahan zona waktu, jam kerja yang panjang, serta
pertemuan dan makan malam bisnis yang sering terjadi memberikan tekanan yang
signifikan kepada karyawan global.
Selama proses seleksi, banyak karyawan global menggunakan tes kepribadian
dan cara penilaian yang lain guna menilai pantas tidaknya para kandidat untuk
penugasan global.
Pentingnya penilaian karakteristik-karakteristik kepribadian ditekankan oleh
sebuah studi yang menemukan bahwa ekstraversi, ketersediaan untuk menerima, dan
stabilitas emosional meningkatkan keinginan para ekspatriat untuk menyelesaikan
tugas-tugas global mereka.

Untuk memilih karyawan terbaik, perusahaan harus melakukan hal berikut;

a. Menekankan sensitivitas budaya sebagai kriteria seleksi

menilai kemampuan para kandidat untuk dapat menjalin hubungan dengan orang-
orang dari latar belakang yang berbeda-beda. Sebagai contoh, salah satu perusahaan
manufacturing elektronik melakukan wawancara mendalam dengan para calon
supervisor, teman sebaya, dan bawahan terutama dalam jenis kelamin yang sama, ras,
dan asal usul yang berbeda dari para kandidat, wawancara pribadi dengan kandidat
dan tes tertulis bahwa kemampuan beradaptasi juga harus menjadi bagian dari seleksi.
b. Membentuk dewan direksi untuk karyawan ekspatriat
 Beberapa spesialis sangat menganjurkan semua penugasan internasional harus
disetujui oleh dewan direksi yang terdiri dari manajer yang telah bekerja
sebagaiekspatriat selama minimal tiga sampai lima tahun. Hal semacam ini dewan
direksi harus mampu mendeteksi potensi masalah dari manajer tanpa mempunyai
latar belakang internasional.
c. Mempunyai pengalaman internasional
Meskipun tidak terlalu layak, dalam memilih kandidat yang telah mempunyai
pengalaman dinegara lain. Beberapa perusahaan multinasional menawarkan magang
diluar negeri, dengan cara ini kandidat memperoleh beberapa pengetahuan tentang
bahasa sebuah negara dan adat istiadat sebelum mengambil tugas internasional.
d. Membuka peluang untuk orang asing yang lahir diluar negeri yang dapat menjadi
“ekspatriat” dimasa mendatang. Perusahaan asal jepang telah cukup berhasil
merekrut anak muda yang lahir (non-jepang) karyawan yang baru lulus kuliah
langsung bekerja di Jepang. Dengan demikian perusahaan dalam menanamkan
filosofi dan nilai-nilai perusahaan, beberapa perusahaan AS seperti Coca Cola telah
mengikuti praktek serupa selama bertahun-tahun.
e. Memperhatikan latar belakang keluarga / pasangan ekspatriat
Karena ketidak bahagian ekspatriat, anggota keluarga memainkan peran besar dalam
kegagalan tugas internasional. Sebagai contoh, Ford secara resmi menilai pasangan
kandidatpada kualitas seperti fleksibilitas, kesabaran, dan kemampuan beradaptasi,
mengajukan pertanyaan seperti; “bagaimana perasaan anda tentang tugas ini, apakah
anda dapat menyesuaikan?
f. Mengembangkan program seleksi yang efektif tidak hanya untuk ekspatriat
tetapi juga untuk karyawan lokal yang akan membantu manajer asing menjalankan
misinya. Perusahaan internasional harus menghasilkan sebuah kolam sumber daya
manusia yang diperlukan di tingkat lokal untuk membantu mencapai tujuannya.
Pekerjaan ekspatriat akan lebih mudah jika bisa fokus pada isu-isu yang lebih luas,
sementara mendelegasikan tugas-tugas lain untuk staf ahli dari orang-orang lokal.
 Pelatihan bahasa
Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan
ekspatriat adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam
bahasa negara tuan rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik
dalam bahasa tersebut dapat menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.

Tugas internasional untuk perempuan

Meskipun pada tahun 2012 mewakili hampir setengah dari semua manajer di
Amerika Serikat, hanya beberapa persen dari manajer AS yang dikirim keluar negeri
adalah perempuan. Menurut sebuah study oleh Catalyst sebuah perusahaan konsultan
internasional, ada tiga kesalah pahaman tentang perempuan dan kemauan untuk
menangani tugas internasional; (1) perusahaan menganggap bahwa perempuan tidak
mempunyai keleluasaan yang sama seperti laki-laki. (2) perusahaan menganggap
bahwa perempuan menghadapi konflik yang lebih rumit. (3) sebagian besar
perusahaan AS percaya bahwa perusahaan diluar AS tidak nyaman bekerja sama
dengan perempuan dalam pekerjaan.

4.2kompensasi
Perusahaan dapat menggunakan paket kompensasi untuk meningkatkan
efektifitas tugasekspatriat. Namun, kebijakan kompensasi dapat menjadi konflik jika
karyawan lokal membandingkan kompensasi dan menyimpulkan bahwa mereka
diberlakukan tidak adil. Perencanaan kompensasi untuk ekspatriat mengharuskan
menajemen untuk mengikuti tiga pedoman penting;

a. Mempertahankan pendapatan yang setara dengan yang akan diterima di negara asal.
Hal ini biasanya dengan memberikan karyawan asing untuk perbedaan dari
perumahan, makanan, dan barang-barang konsumen lainnya. Tunjangan untuk
sekolah anak-anak dan perawatan medis seluruh keluarga juga mungkin diperlukan.
b. Memberikan tambahan insentif atas penerimaan tugas internasional
Perusahaan dapat memberikan tanda bonus sebelum keberangkatan atau
mungkin menawarkan karyawan sebuah kenaikan gaji atau mungkin memberikan
insentif lain setelah berhasil menyelesaikan tugas internasional. Beberapa perusahaan
 menawarkan kombinasi insentif ini. Secara umum, insentif terbesar ditawarkan untuk
lokasi yang paling tidak diinginkan. Sebagai contoh, perusahaan multinasional
berharap dapat memikat manajer Barat ke EropaTimur, dimana kualitas udara buruk,
politik yang tidak stabil, dan kekurangan perumahan yang berkualitas membuat tugas
tidak menarik, sering manawarkan paket perumahan dibayarkan perusahaan.
c. Hindari penempatan posisi ekspatriat sama dengan karyawan lokal dengan jabatan
rendah
Karyawan lokal cenderung membandingkan gaji mereka dan standar hidup
dengan karyawan ekspatriat dan perasaan tidak adil jika terdapat ekspatriatdalam
posisi yang sama atau dibawahnya. Akan tetapi sulit untuk mencegah perasaan
ketidaksamaan, terutama jika perusahaan AS mengirimkan salah satu eksekutif
puncak ke luar negeri. Dibandingkan negara Eropa Barat, misalnya, eksekutif AS
mungkin akan mendapatkan sebanyak 20 kali lipat dari seorang eksekutif yang sama
dari karyawan lokal.

Journal (ferlianto )
Konsep MSDM menuju loyalitas karyawan yang tinggi
Dari berbagai konsep MSDM yang ada, manajer dapat menentukan bagian-
bagian yang dipandang penting dan strategis untuk meningkatkan kepuasan kerja dan
loyalitas karyawan. Hal ini sebaiknya dipandu dengan hasil survei yang valid. Namun
sebelumnya manajer juga harus memahami tren yang terjadi di dunia kerja yang
dapat menjadi hambatan dalam pengelolaan SDM. Beberapa tren tersebut adalah (1)
munculnya berbagai bidang pekerjaan baru, (2) pergeseran pengertian menjadi loyal
terhadap profesi, (3) mundurnya generasi baby boomers karena pensiun sehingga
membuka jalan lebar bagi para generasi muda, (4) para talent lebih memandang dunia
sebagai borderless world. Menurut Anthony (et.el. 2002), untuk mewujudkan hal
tersebut ada beberapa konsep MSDM yang dapat digunakan antara lain adalah: 1.
Memberikan peluang yang sama bagi karyawan Perlakuan yang sama bagi karyawan
berkaitan dengan persepsi terhadap perusahaan. Jika persepsinya buruk maka hal ini
akan membuat karyawan merasa tidak puas dan tidak betah untuk bekerja di
perusahaan tersebut. Untuk itu manajer harus memahami isu-isu sentral di sekitar
keadilan seperti diskriminasi, glass ceiling dan diversity. Kunci pemahaman terdapat
isu-isu tersebut adalah semua karyawan memiliki potensi masing-masing dan oleh
karenanya harus kesempatan yang sama untuk berkembang. Misalnya bagi karyawan
wanita dan kalangan minoritas diberikan kesempatan untuk mengikuti training,
networking dan mentoring. 2. Penyediaan training dan pengembangan karyawan
Training dan pengembangan karyawan paling tidak harus memenuhi kebutuhan
perusahaan (strategis) dan kebutuhan karyawan. Manajer harus dapat menjaring
aspirasi karyawan misalnya tentang kebutuhan untuk pengembangan diri dan
kemudian dicocokkan dengan strategi 108 Farlianto, Memelihara Kepuasan Kerja
Karyawan , No. 01/Th VIII/April/2012 hal. 102-110 / perusahaan. Dengan
pemenuhan kebutuhan untuk training dan pengembangan diri diharapkan karyawan
akan merasakan kepuasan kerja. Tidak sedikit karyawan yang loyal karena faktor ini
seperti Intel dan Disney. 3. Sistem karir Sistem karir tradisional yang tidak
memberikan kebebasan bagi karyawan untuk memenuhi aspirasinya juga dapat
menyebabkan rendahnya loyalitas. Perusahaan dapat menerapkan sistem protean yang
memberikan peluang bagi karyawan untuk memenuhi nilai-nilai yang dianutnya
(value driven). Hal ini tentunya juga dilakukan melalui komunikasi antara perusahaan
dan karyawan. Perusahaan juga dapat sebaiknya memberikan peluang karir yang
lebih baik bagi karyawan berdasarkan prinsip-prinsip keterbukaan, profesionalitas
dan equity. Hal ini dilakukan untuk memperkecil jurang pemisah antara ekspetasi
karyawan dengan realitas yang dihadapinya. 4. Manajemen kinerja (performance
management) Manajemen kinerja melibatkan penetapan tujuan, penilaian kinerja dan
sistem reward yang menyesuaikan perilaku kerja karyawan dengan srategi bisnis,
keterlibatan karyawan dan teknologi tempat kerja (Cummings & Worley 2005).
Penetapan tujuan dilakukan dengan melibatkan manajer dan karyawan. Kegiatan ini
sebaiknya dapat menghasilkan tujuan-tujuan yang menantang bagi karyawan serta
menetapkan pengukurannya. Bagi perusahaan tertentu seperti SAS Institute, tujuan
yang menantang (challenging) justru lebih disukai karyawan karena akan
menstimulasi kreatifitas mereka sehingga turnover karyawan hanya 3-5% (rata-rata
industri 20%) begitu pula di perusahaan-perusahaan lain yang memberikan perhatian
besar pada kreatifitas (Florida & Goodnight 2005). Sedangkan penilaian kinerja harus
dipilih metode yang sesuai dengan sasaran dan situasinya, misal jika data kinerja
oebyektif tersedia maka metode MBO dapat diterapkan. Manajer juga harus
menghindari kesalahan-kesalahan dalam melakukan penilaian. 5. Sistem kompensasi
Kompensasi merupakan faktor yang selalu muncul dalam hubungannya dengan
kepuasan kerja dan loyalitas karyawan. Untuk menentukan sistem kompensasi yang
tepat, manajer harus mempertimbangkan berbagai variabel baik eksternal maupun
internal. Manajer harus membuat kebijakan berkaitan dengan sistem kompensasi
dalam tiga hal yaitu kebijakan level upah, struktur upah dan tipe reward. Misalnya
untuk perusahaan tertentu instrinsik reward seperti recognition barangkali lebih
dihargai oleh karyawan daripada ekstrinsik reward. Selain itu manajer harus
memahami hubungan antara kompensasi dengan motivasi karena motivasi berkaitan
dengan kepuasan kerja melalui teori-teori motivasi seperti teori equity, teori Herzberg
dan teori ekspetasi. Farlianto, Memelihara Kepuasan Kerja Karyawan hal. 102-110 ,
No. 01/Th VIII/April/2012 109 Oleh karena itu apapun pilihan yang akan dibuat,
menajer harus dapat menangkap apa yang dibutuhkan oleh karyawan dan kemudian
disesuaikan dengan strategi perusahaan dan situasi. 6. Pemberian benefit Mirip
dengan sistem kompensasi diatas, pemberian benefit juga harus mempertimbangkan
kebutuhan karyawan disamping tentunya juga kemampuan keuangan perusahaan.
Secara teori terdapat berbagai jenis benefit yang dapat dipilih oleh perusahaan namun
perusahaan dapat mempertimbangkan kesesuaian (fitness) antara keuangan dan
kebutuhan karyawan serta tren yang terjadi saat ini misalnya dengan makin
meningkatnya kebutuhan untuk menjaga keluarga maka peruahaan dapat memberikan
waktu kerja yang fleksibel kepada karyawan wanita yang mempunyai anak. Manajer
sebaiknya memberikan pengertian kepada karyawan tentang nilai dari benefit yang
mereka terima dan menerima feedback dari karyawan tentang benefit yang diberikan
sebagai bahan evaluasi tahunan. 7. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan
sehat Lingkungan kerja yang kondusif akan berpengaruh terhadap kepuasan dan
loyalitas karyawan.
Lingkungan kerja juga dapat mempengaruhi tingkat stres (physical stressor).
Sebagai contoh Emmis Communication sebagai perusahaan boadcasting terkemuka
telah membuktikan bahwa kebiasaan berpindahnya karyawan yang tinggi di industri
ini dapat dihindari dengan mencipatakan tempat kerja yang menyenangkan bagi
karyawan (pengembangan employment brand).
 Bab 3

Penutup
Kepuasan kerja dan loyalitas karyawan yang tinggi mempunyai berbagai
dimensi yang harus dilakukan dengan pendekatan yang komprehensif. Seorang
manajer tidak dapat hanya menggunakan satu atau dua konsep untuk meningkatkan
kepuasan dan loyalitas tetapi juga menggunakan semua konsep yang saling terkait
dan saling mengisi.

Sedikitnya terdapat lima model umum dari kepuasan kerja yang memberi
perhatian pada berbagai sebab antara lain: (1) pemenuhan kebutuhan, kepuasan
ditentukan oleh seberapa besar karakter dari pekerjaan memungkinkan individu untuk
memenuhi kebutuhannya, (2) ketidaksesuaian, kepuasan adalah sebuah hasil dari
seberapa besar seseorang menerima sesuatu yang dia harapkan dari suatu pekerjaan,
(3) pencapaian nilai, yakni bahwa suatu pekerjaan memungkinkan pemenuhan nilai-
nilai pekerjaan yang penting dari seseorang, (4) keadilan, kepuasan diartikan sebagai
sebuah fungsi dari seberapa adil seseorang atau individu diperlakukan di tempat
kerja, dan (5) komponen genetik atau watak, yang mendasarkan pada keyakinan
bahwa kepuasan kerja merupakan sebuah fungsi parsial dari sifat seseorang dan
faktor genetik. 110 Farlianto, Memelihara Kepuasan Kerja Karyawan , No. 01/Th
VIII/April/2012 hal. 102-110 / Manajer juga harus dapat menciptakan kesesuaian
(fitness) antara apa yang dibutuhkan dan diharapkan oleh karyawan dan strategi
perusahaan tentunya dengan mempertimbangkan tren di dunia kerja yang dapat
menjadi hambatan dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia. Beberapa tren tersebut
antara lain: (1) munculnya berbagai bidang pekerjaan baru, (2) pergeseran pengertian
menjadi loyal terhadap profesi, (3) mundurnya generasi baby boomers karena pensiun
sehingga membuka jalan lebar bagi para generasi muda, (4) para talent lebih
memandang dunia sebagai borderless world.
Daftar pustaka