RESUME MAKALAH

Kepemimpinan dan Perilaku Karyawan dalam Bisnis Internasional

Mata Kuliah perdagangan internasional

Dosen Pengampu: Guruh Ghiftar Zalzalah, S.E., M.Sc

Disusun oleh :

1. Mukarromatud Daroini 19133200002

2. Restu Marfiatun 19133200005
3. Agung Nurrohman 19133200008

ROGRAM SARJANA MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS
UNIVERSITAS PGRI YOGYAKARTA
2021
 DAFTAR ISI

MAKALAH..............................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
KATA PENGANTAR............................................................................................iii
BAB I. PENDAHULUAN.......................................................................................1
1.1 Latar Belakang..............................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah.........................................................................................3
1.3
Tujuan…………………………………………………………………….…3
1.4
Manfaat…………………………………………………………………...…3
BAB II. PEMBAHASAN........................................................................................4
2.1. Perilaku Individu dalam Bisnis Internasional…...........................................3
2.2. Memotivasi dalam Bisnis Internasional..………………………………….8
2.3. Kepemimpinan dalam Bisnis Internasional………….……...…………….13
2.4. Pengambilan Keputusan dalam Bisnis Internasional………………..……19
BAB III. PENUTUP..............................................................................................20
3.1. Kesimpulan.................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................21
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang
berjudul “Kepemimpinan dan Perilaku Karyawan dalam Bisnis
Internasional

” ini tepat pada waktunya. Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini
adalah untuk memenuhi tugaspada mata kuliah P erdagangan
Internas ional.

S elain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan

tentang bagaimana manajemen stategi memasuki pasar asing dan aliansi
strategi internasional bagi para pembaca dan juga bagi penulis. Kami
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi
sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah ini. Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari
kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan
kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.
 BAB I.
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

1.2 RUMUSAN MASALAH

Adapun rumusan masalahnya adalah :
1.3 TUJUAN
Adapun tujuan dari makalah ini adalah:
1.4 MANFAAT
Adapun manfaat dari makalah ini adalah:
 BAB II.
PEMBAHASAN

2.1 Perilaku individu dalam bisnis internasional

Perilaku indüidu dalam orgmisasi sangat dipyıgaruhi Oleh bertmai dirrmsi
İndividu—dimenşi atau karakteristik spesifik sesecxang yang dapat
mempenpruhi Orang tersebut. Sebagian perbedaafi individu, pada gilirannya,
adalah didaşarkan pada kepribadian, DimefiSİ penting lainnya yang
berhubungan dengan perilaku İndividü adalah şikap, persepsi, kreativitaş. dan
stres,

Perbedaan Kepribadan Ardar Budaya/Personality Differences Across

Cultureş
Kepribadian/Personality adalah seperangkat atribut psikologis yang relatif
stabil yang membedakan şato orang dengan lainnya, Sebuah perdebatan lama
antara prikolog yang sering disebut pertmyaan •şifat verşus pengasuhan"—
adahh şejauh mana atrİbut kepribadian diwarişkan şecaa biologiş (argumen
"alarn') atau dibentuk oleh lingkungan sosial dan budaya di mana orang
dibesarkan. (argumen "pengasuhan'), Kenyataan, kedua faktor biologis dan
faktor lingkungan merupakan peran yang gıting ddam menentukan
kepribadian. "LİMA BESAR' CIRI KEPRIBADIAN/THE FIVE"
PERSONALITY TRAITS, para psikolog telah mengindentiflkaşi şecara
harfiah ribuan ciri kepribadian dan dimenşi yang membedakan şatu orang
dengan lainnya. namun dalam beberapa tahun terakhir, para perişet telah
menginthntifikaşi lima ciri kepribadbn mendaşar yang şangat relevan
Organişaşi. Kaena kelima ciri ini, maka yang diiluştraşikan pada Gambar,
sangat penting dan karena saat ini kelima ciri menjadi banyak 'Mhatian,
mereka biaşanya dişebut şebagai (fri keyibadian "Big Five"
Setuju/Agreeableness menpcu pada kemanpuan sesa)rarv untuk bergaul
dengan oratg lain. Agreeablenes menyebabkan betprapa orang bersikap
lembu, kooperatif, pengertiaı, dan baik hati dalam berhuburgan denpn oraıV
lain, namın tanpa peraaan tersebut akan berakibat pada orang-rang yang müh
tersingwng, mudah muah, dan tidak dengan orag lain. Ketelitian/
Conscientiousness mengacu pada şifat yang tertata dan presisi seseorang
yang memakşakan terhadap aktivitaş. Şifat ini mengukur apakah sesorang
terorganisir, şiştematis, bertanggung jawab, dan dişiplin diri, atau şebaliknya ,
tidak teratur, ceroboh, dan tidak bertanggung jawab. Yang ketiga dari "Big
Five" tentang dinmşi kepribdan adalah stabilitas emoşional/emotional
stability, yang menyebabkan beberapa individü menjadi şiap, tenang, tangguh,
dan aman; mereka yang memiliki stabilitas emoşiona yang kurang akan udah
meluąkan perasan, tidak aman, reaktif, dan memalami perubahan urusan hati
Yang ekstrem. Ekstroversi/Extroversion, tingkat kenyamanan orang dengan
hubungan, menunjukan bahwa orang bersosialisasi, banyak bicara, dan asertif,
sementara Yang lain kurang ramah dan lebih tertuup. Terakhir, keterbukaan
mengukur kekakuan terhadap keyakhan dan jangkauan kepentingan seseorang.
Sifat ini menghasilkann beberapa orang Yang bersedia mendengarkan gagasan
baru dan mengubah gagasan mereka sendiri, keyakinan, dan Sikap mereka
sebagai hasil dari informasi baru Mereka Yang kurang terbuka akan kurang
dapat menerima gagasan baru dan kurang mau mengubah pikiran mereka.

The "Big Five” Personality Traits

CIRI KEPRIBADIAN LAN Dl TEMPAT KERJA/OTHER
PERSONALITY TRAITS AT WORK Selain Big Five, ada juga beberapa
ciri kepribadian lainnya Yang memengaruhi periaku dalam orgmisasi. Di
antranya yang paling penting adalah lokus kendali, self-efficacy,
Otoritarianism, dan self-esteem

Lokus Kendali/Locus Of control adalah sejauh mana orang percaya

bahwa perilaku mereka memiliki efek nyata terhadap apa yang terjadi
pada mereka. Beberapa orang, misalnya, percaya bahwa apabila mereka
bekerja keras, mereka akan berhasil . Mereka juga mungkin percaya
bahwa orang-orang Yang gagal melakukannya mungkin karena mereka
kurang kemampuan atau motivasi. Orang-orang yang dapat
mempertahankan individu tersebut akan mampu mengendalikan hidup
mereka dinyatakan memiliki lokus kendali internal/internal locus Of
control. Orang lain berpikir bahwa takdir, kesempatan, keberuntungan,
atau perilaku orang lain menentukan apa yang terjadi pada mereka.
Misalnya, karyawan yang gagal mendapatkan promosi akan
menghubungkan dengan kegągalan menghadapi seorang Bos yang
bermotif politik atau hanya sekedar nasib buruk, bukan karena
kekurangan keterampilan atau catatan kinerja Yang buruk. Orang Yang
berpikir bahwa kematan di luar kerdali mereka lebih mendkte apa yang
tejadi pada rrweka şendiri dan dişebut şebagai lokus kendali eksternal.

Efikasi diri/ SeIf-efficacy adalah karakteristik kepribadan yang terkait

namın agak berbeda. Efkaşi diri menunjukkan keyakinan seseorang
tentang kemampuaınya untuk melakukan suatu tugas. Orarg dengan
efikasi diri yang tinggi percaya bahwa mereka dapat bekerja dengan baik
pada tugaş tertentu, sedangkan dengan tingkat eflkaşi diri yang rendah
cenderung meragukan kernampuan mereka untuk melakukan tugas
tersebut. Meskipun penilaian kernampuan diri dapat berkonstribusi
terhadap efikaşi diri, demikian juga terhadap kepribadan indıvidu.
Terdapat beberapa orang dengan mudah dapat memliki kepercayaan diri
yang lebih tinggi daripada orang lain.

Harga diri/Self-eşteem adalah sejauh mana seseorang bahwa dia adalah

individü yang berharga dan layak. Seseorang dengan harga diri tinggi
lebih cenderung untuk mencari pekerjaan yang memiliki statüs yang lebih
tinggi, lebih peraya diri pada kemanpuanya unluk menapai tingkat kinaja
yang lebih tirui, dan memprobh kepuaşaan intrhşik yang lebih beşar dari
prestaşhya. Sebaliknya, Seseorang dengan harga diri yang kurang
mungkin lebih puaş untuk tetap berada di pekerjaan tingkat rendah,
kurang yakin akan kemampuannya, dan lebih fokus pada penghargaan
ekstrinşik.

Sikap Lintar Budaya/Attitudeş Acroşş Cultureş

Dimenşi lain dari individü dalam organişaşi adalah şikap mereka.
Sikap/Attitudeş adalah kompleks keyakinan dan perasaan yang dimiliki
orang tentang gagasan, şituaşi, atau orang lain yang spesifik. Meşkipun
bebgapa şikap dapat berakar denpn kuat dan tahan lama, yang lain dapat
terbgıtuk atau berubah dengan cepat. Misalnya, şikap terhadap partai
politik atau maşalah sosial utanla seperti pengendalian polusi atau aborşi,
tMkernbang dalam jangka waktu yang panjang. Tetapi şikap terhadap
restoran baru dapat tertmtuk dengan cepat setelah makan di sana untuk
pertama kalinya.

KEPUASAN KERJA/JOB SATISFACTION. saıah satu şikap yang sangat

penting dalam kebanyakan organişaşi adalah keçxaşan keja. Kepuaşan
kerja/ job satisfaction atau ketidakpuaşan kerja/job dişsatişfaction
adalah şikap yang mencerminkan şejaıh mana individü merasa puaş atau
terpenuhi dalam pekejaaınya Penelitian ekstenşif yang dilakukan
terhathp kepuaşan keja menunjukan bahwa faktor pıibadi şeperti
kebutuhan aşpirasi individü menentukan şikap ini berşama dengan faktor
kelompok dan organişaşi seperti hubungan dengan rekan kerja dan
supervisor dan kondisi kerja, kebijakan kerja, dan kompensasi Karyawan
yang puas juga cenderung lebih jarang tidak hadir, memberikan
kontribusi postif, dan bertahan dengan organisasi. Sebaliknya, karyawan
yang tidak puas mungkin lebih sering tidak hadir, mungkin mengalami
Stres Yang mengganggu rekan kerja, dan mungkin terus mencari
pekerjaan lain. Namun, tingkat kepuasan kerja yang tinggi tidak serta
merta mengarah pada tingkat kinerja lebih tinggi.

KOMITMEN BERORGANISASI/ ORGANIZATIONAL

COMITMEMT.
Sikap terkait pekerjaan lain Yang penting addah komitmen
organisasi/organizational commitment, yang mencerminkan identifikasi
dan loyditas individu terhadap organisasi. Satu studi komparatif
mengenai karyawan Barat, Asia, dan lokal yang bekeia di Arab Saudi
menernukan bahwa orang ekspatriat Asia melaporkan tingkat komitmen
organisasional yang lebih tinggi daripada orang Barat dan orang Saudi
setempat. Yang lain menemukan bahwa pekerja produksi AS.
melaporkan tingkat komitmen organisasional yang lebih tinggi daripada
pekerja Jepang. Baru- baru ini, sebuah studi besar tentang komitmen
organisasi di antara ekspatriat A.S. di empat negara Asia dan empat
negara Eropa menemukan bahwa lika orangorang tersăt memilki sejarah
pelayanan Yang panjang dengan perusahaan tersebut. Menerima
pelatihan pretransfer Yang ekstensif, dan dengan mudah menyesuailan
diri dengan budaya asing setelah transfer, mereka mempertahnkan
komitmen tingkat tinggi terhadap perusaham induk mereka.

Persepsi Lintas Budaya/Perception Across Cultures

Salah satu penentu penting suatu sikap adalah persepsi individu terhadap
objek tentang bagaimana sikap tersebut dapat terbentuk. Persepsi adalah
serangkaian proses dimana seseorang menjadi sadar dan menafsirkan
informasi tentang lingkungan. Persepsi dengan jelas dimulai saat kita
melihat, mendengar, menyentuh, mencium, atau merasakan sesuatu.
 Setiap indivdu, misalnya, kemudian menafsirkan kesadaran tersebut
melalui proses penyaringan yang unik terhadap orang tersebut.

Stres Lintas Budaya/Stress Across Cultures

Unsur penting lainnya dari perilaku dalam organisasi adalah stres.
Stres/Stress adalah respons individu terhadap rangsangan yang kuat.
Rangsangan ini disebut stressor. Kita harus mencatat bahwa stress tidak
selalu jelek. Tanpa adanya stres, kita mungkin mengalami kelesuan dan
stagnasi. Tingkat stres yang optimal dapat menghaşilkan motivasi dan
kegembiraan: terlalu banyak tekanan, bagaimanapun, dapat memiliki
konsekuenşi negatif.

Penting juga untuk dipahami bahwa stres dapat dişebabkan oleh hal-
hal yang "baik" dan juga "buruk". Tekanan berlebihan, tuntutan yang
tidak maşuk akal pada zaman kita, dan kabar buruk semuanya bisa
menyebabkan stres. Tetapi menerima bonuş dan kemudian harus
memutuskan apa yang haruş dilakukan dengan uang itu juga bisa
membuat stres. Jadi, bisa juga menerima promoşi, mendapatkan
pengakuan, dan kejadian yang sama.

2.2 Motivasi dalam bisnis internasional

Sernua bisnis internasional menghadapi tantangan untuk melakukan

motivasi terhadap tenaga kerjanya untuk mengurangi biaya,
mengembangkan produk, meningkatkan kualitaş produk, dan
meningkatkan layanan pelanggan. Motivasi/Motivation adalah
keseluruhan rangkaian yang menyebabkan orang untyuk memlih
perlaku tertentu dari şerangakaian perlaku yang ada. Namun, faktor-
faktor yang memengaruhi perilaku seseorang di tempat keja akan
berbeda antar budaya.
 Kebutuhan dan Nilai Lintaş Buthya/Needş and Valueş Acroşş
Cultureş

Titik awal dalam memahami motivasi adalah mempertimbangkan

kebutuhan dan nilai. Kebutuhan adalah apa yang seseorang harus
memiliki atau inginkan. Nilai/Value di sisi lain, adalah apa yang orang
anggap penting. Tıdak mengherankan, kebanyakan orang memiliki
şejumlah kebutuhan yang beşar dan nilai. Kebutuhan primer adalah hal-
hal yang ditbutuhkan orang untuk bertahan hidup, seperti makanan, air,
dan tempat tinggal. Dengan demikian, mereka bersifat naluriah dan
berbaşiş fişiologiş dan memainkan peran utama dalam mengarahkan
perilaku manuşia. Misalnya, Pantai Gading telah menanam kakao
selama beberapa dekade, dan metode yang digunakan untuk me-
ıanamnya telah diturunkan dari generaşi ke generaşi berikutnya.

Kebutuhan şekunder, di şişi lain, lebih berşitt psikologis dan

dipelajari dari lingkungan dan di mana individü tinggal_ Contoh
kebutuhan şekunder meliputi kebutuhan akan prestaşi, otonomi,
kekuasaan, ketertiban, afiiaşi, dan pengertian. Kebutuhan şekunder
şering memanifestasikan dirinya dalam pengaturan organişasi. Misanya,
jika individu haruş puaş dengan pekejaannya, yang diberikan organişasi
haruş şeşuai dengan kebutuhannya.

Proses Motivasi Lintas Budaya/Motivational processes Across

Cultures
Pendekatan teoritis Paling modern untuk motivasi masuk dalam salah satu
dari tiga kategori. Model motivasi berbasis kebutuhan adalah usaha yang
mencoba mengidentifikasi kebutuhan atau kebutuhan spesifik yang
menghasilkan perilaku yang termotivasi. Model motivasi berbasis
proses/Process based models Of motivation lebih berfokus pada proses
berpikir sadar yang digunakan orang untuk memilih satu perilaku dari
beberapa faktor. Terakhir, model pengtuatan/reinforcement model
berkaitan dengan bagaimana orang menilai konsekuensi dari pilihan
perilaku mereka dan bagaimana peniaian mastn ke pilhan pedaku masa
depan mereka. Model ini menggabungkan peran penghargaan/rewards
dan hukuman/punishrner* dalam mempertahankan atau mengubah pola
perilaku yang ada.

a. Model Motivasi Berbasis Kebutuhan Lintas Budaya/Need.Based

Models Across Cultures

Karya Geert Hofstede. Yang di bahas di beberapa wawasan yang

berguna tentang bagaimana model motivasi yang disyaratkan cenderung
bervariasi antar budaya. Kebutuhan umum yang tergabung dalam
kebanyakan model motivasi mencakup kebutuhan akan keamanan,
karena menjadi bagian dari jaringan sosial dan memiliki kesempatan
untuk tumbuh dan berkembang. Dengan menghubungkan kategori
kebutuhan ini ke empat dimensi Hofstede—orantasi sosäl,orientæi
kekuatan, Orientasi kepastian dan orientasi tujuan—kita dapat menarik
beberapa kesimpulan tentang perbedaan motivasi antar budaya tersebut.

Misalnya, manajer dan karyawan di negara-negara yang

individuditas mungkin sangat termotivasi oleh kebutuhan dan individual.
Kesempatan untuk menunjukkan kornpetensi pribadi dan untuk
menerima pengakuan dan penghargaan sebagai hasilnya mungkin sangat
menarik bagi orang-orang segerti itu. Sebaliknya, rang-orang budaya
kolektivis cerderung lebih termotivasi oleh kebutuhan dan penghargaan
berbasis kelompok.

Konflik dapat mudah muncul ketika mekanisme perusahaan

internasional untuk memotivasi pekerja bersaing sikap budaya Banyak
manajer AS. yang bekerja untuk perusahaan multinasional Jepang
 (MNC) mengalami kesulitan dengan sistem kompensasi berbasis
senioritas berrbasis kelornpok dari atasan mereka.

Orang yang menghargai kekuatan adalah mereka yang

menerima hak atasan mereka untuk mengarahkan usaha mereka
semata-mata berdasarkan legitimasi organisasi. Sebagai konsekuensi
dari penghormatan kekuatan ini, meteka mungkin termotivasi oleh
kemungkinan mendapatkan persetujuan dan penerimaan bos mereka.
Manajer dan karyawan dalam ketidakpastian untuk menghindari
budaya mungkin termotivasi oleh kesempatan untuk
mempertahankkan atau meningkatkan tingkat keamanan kerja dan
stabilitas pekerjaan yang dirasakan.

Terakhir orang-orang dari budya perilaku sasaran yang lebh

agresif cenderung lebih termotivasi oleh uang dan imbalan materi
Iainnya. Mereka mungkin mengejar pilihan perilaku yang mereka
anggap memiliki probabilitas hasil keuangan tertinggi.

b. Model Motivasi Berbasis Proses Lintas Budaya/Process-Based

Models Across Cultures
Berbeda dengan teori berbasis kebutuhan, teori harapan mengambil
tampilan proses motivasi. Teori ini menunjuklan bahwa orang
termotvasi untuk berperilaku dengan tertentu sejauh mereka merasa
bahwa perilaku semacam itu akan menghasilkan hasil yang menurut
mereka menarik secara pribadi. Teori tersebut menyatakan bahwa
orang yang memiliki kebutuhan yang berbeda, ada orang yang
mungkin memerlukan uang, yang Iain tentang pengakuan, yang Iain
tentang kepuasan sosial, dan yang Iain lagi tentang prestise. Tetapi
masing-masing akan memperbaiki kinerjanya jika dia yakin hasilnya
akan memenuhi kebutuhan yang menurut dia yang paling penting.
Salah satu faktor yang kompleks yaru cenderung memengaruhi
proses ekspektasi adalah dimensi budaya orientasi sosial. Teori
harapan pada dasarnya adalah model keputusan individu mengenai
pilihan perilaku individu yang ditargekan pada hasil individu. Dengan
 demikan, mungkin kurang mampu untuk menjelaskan perilaku budaya
kolektvis, nanun sebaliknya mungkin merupakan salah satu kandidat
yang palig mungkin untuk menjelaskan motivasi yang tidak bias
secara budaya.

c. Mo&l Lintas Budaya/The Model Acros Cultures

Seperti teori harapan, model penguatan telah mengalami sedikit uji

terhadap berbagai budaya. Model ini mengatakan bahwa perilaku yang
menghasilkan hasil positif (reinforcement) kemumgkinan akan diulang
dalam situasi yang sama di mag depan. Pilihan perilaku yang berakibat
pada negatif (punishment) akan menghasilkan pilihan yang
berbeda dalam situasi yang sama di masa depan.

2.3 Kepemimpinan dalam bisnis internasional

Pertimbangan terhadap perilaku dan interpersonal penting laimya dalam bisnis

internasional adalah kepemimpinan. Kepemimpinan adalah penggunaan
pengaruh tidak koperatif untuk membentuk tujuan kelompok atau
organisasi untuk memotivasi perilaku mercapai tujuan tersebut dan untuk
membantu menentukan kelompok atau budaya organisasi. Kepemimpinan
dalam bisnis internasional mengambil kompleksitas tambahan sebagai
akibat dari gaya kerja yang beragam mungkin diternukan di organisasi
internasional.
Beberapa orang keiru untuk menyamakan manajmen dan
kepemimpinan. Namun, ada perbedaan yang jelas dan substantif antara
kedua proses penting tersebut. Manäerneł cenderung mengandalkan
kekuasaaan dan wewenag formal dan fokus pada administrasi dan
pengambilan keputusan. Sebaliknya, kepemimpinan lebih bergantung
pada kekuatan pribadi dan lebih berfokus pada motivasi dan komunikasi.
kepemimpinan telah banyak dipelajari oeh para ilmuwan organisasi
selama beberapa dekade
 Meskipun beberapa penelitian masih pada sifat kebanyakan model
kepeminpinan menunjukkan bahwa perilaku pernirrpin tepat lebh baik
bergantung pada faktor yang bersifat situasional.

Teori Kepemimpinan Kontemporer / Contemporary Leadership Theory

Teori kepemimpinan kontemporer menyadari bahwa para pernimpin tidak

dapat berhasil dengan selalu menggunakan seperangkat perilaku yang
sama dalam segala situasi. Sebaliknya, para pemimpin harus secara hati-
hati menilai situasi di mana mereka menemukan diri mereka sendiri dan
kemudian menyesuaikan satu atau perilaku yang lain agar dapat sesuai
situasi tersebut. Faktor situasional umum yang mempengaruhi perilaku
pemimpin yang tepat mencakup perbedaan individu antara bawahan;
karakteristik kebmpok, organisai, dan pemimpin; dan keinginan bawahan
untuk
Jelas, faktor budaya akan sangat mempengaruhi terhadap perilaku
seorang pemirnpin yang dan cara bagaimana manajer menghabiskan hari
kerja.

Mereka akan sangat bervariasi di antara masing-masing budaya.

Terdapat beberapa implikasi bagi para pemimpin di lingkungan
internasional yang dapat diambil dari faktor budaya yang telah
dididentifikasi dalam karya Hofstede. Dalam budaya individualistik, para
pemimpin mungkin perlu memusatkan perilaku mereka terhadap
karyawan individu dan bukan terhadap kelornpoknya Sebaliknya, dalam
budaya kolektif, perilaku pemimpin harus jelas pedu fokus pada
kelompok dan bukan pada masing.masing dari kelompok individual
tersebut

Seorang pemimpin akan menghancurkan keharmonisan kelompok jika

dia secara diktator memerintahkan bawahanrya untuk melaksanakan
keptusanya. Satu masalah yang mungkin akan berkembang,
bagaimanapun, adalah bahwa manajer junior berusaha untuk
mengantisipasi strategi pilihan dari bosnya dan kemudian menawarkan
strategi tersebut sebagai milik mereka sendiri. Seorang pernimpin yang
kecenderungan kuat untuk menyesuaikan diri, harus mencari untuk
mendrong dan menghasilkan solusi yang kreatif dari bawahannya untuk
menghadapi masalah baru pada saat masalah tersebut terjadi. Seorang
manaer Jepalg mungkin dapat menjauhkan diri dari dari keputusan yang
tertunda, sehingga mendorong bawahannya untuk mendiskusikan
berbagai pilihan di antara mereka sendiri sebelum mengambil keputusan.

Proyek Kepemimpinan GLOBE/The GLOBE Leadership Project

Untuk mempelajari lebih lanjut kepemimpinan internasional sebuah tim
peneliti global telah mengerjakan serangkaian Studi di bawah judul umum
Proyek GLOBE (Global Leacbrship and Orgalizdional Behavior Research
ProÉct). GLOBE diprakarsai Oleh Robert House, dan penelitian tersebut
masih dilakukal di bawah naunganya GLOBE mengidentifikasi' enam
periaku pemmpin yang dapat diamati dan dinilai di berbagai budaya
perilaku tersebut adalah:

 Kepemimpinan berbasis nilai/kharismatik: kemampuan untuk

mengispirasi, memotivasi, dan untuk mempromosikan kinerja
tinggi , termasuk kepemimpinan yang visioner, mengorbankan
diri, dapat dipercaya, menentukan, dan berorientasi kinerja.
 Kepemimpinan berorientæi Tim/Team-oriented leadership
menekankan pembentukan tim dan menciptakan rag tujuan
bersama; termasuk kolaboratif, diplomatik, dan administrative
yang kompeten.
 Kepemimpinan Partisipatif/Participative leadership sejauh mana
pemimpin melibatkan orang lain dalam mengambil keputusan;
Pertisipatif dan non- otokratis.
 Kepemimpinan berorientasi manusiawi/Humane oriented
leadrship:berrsikap mendukung, penyayarg, dan murah hati;
menampilkan kerendahan hati dan kepekaan.
  Kepemimpinan Otonom/Autonomous leadership: mengacu pada
indepensi dan individuais; menjadi otonom dan unik.
 Kepemimpinan pelindug diri/Se/f-protecfive leadership: mencakup
perilaku yang bertujuan untuk menjamin keselamatan dan
keamanan untuk pemimpin dan termasuk berpusat pada diri
sendiri, sadar akan status, mend(yong konflik, dan penutup malu.

2.4 Pengambilan keputusan dalam bisnis internasional

Area lain dari bisnis internasimal dimana ada perbedaan budaya yang
sangat besæ adalah pengambilan keputusan Pengambilan keptusan
adalah proes memilih satu alternatif dari sejurriah alternati untuk
kemudian dikembangkan menjadi tujuan dari pengambil keputusan.

Model Pengambilan Keputusan/Models Of Decision Making

Terdapat dua pandangan yang berbeda tentang bagaimana manajer

membuat keputusan, model normatif pengambilan keputusan
mengusulkan agar manajer menerapkan logika dan rasialaitas dalam
membuat keputusan yang terbaik.

Sebaliknya, model pengambilan keputusan deskriptif berpendapat

bahwa proses perilaku membatasi kemampuan manajer untuk selalu
bersikap logis dan rasional. Model normatif menunjukkan bahwa
pengambilan keputusan dimulai ketika para manajer menyadari bahwa
telah terjadi sebuah masalah dan sebuah keputusan harus dibuat sebagai
contoh, seorang manajer kilang Shell baru-baru ini melihat alternatif
yang potensial untuk mengatasi masalah tersebut. Manajer Shell
menetapkan bahwa karena pergantian karyawan bisa disebabkan Oleh
upah yang rendah kondsi kerja yang buruk, atau pengawasan yang
buruk, alternatfnya adahh terrnasuk menaikkan gaji, memgmaiki kondsi
kerja, atau mengubah atasan dari kelompok tersebut
Langkah ketiga dalam model normatif adalah mengevaluasi setiap
alternatif yang telah dianbil dengan mengingat aslinya. Manajer Shell
mengetahui bahwa upah kelompok adalah sebanding dengan apa yang
dilakukan oleh orang lain di kilang tersebut. Dia juga menyadari bahwa
area kerja kelompok baru tersebut telah diperbaharui, jadi dia
menganggap kondisi kerja tidak menjadi masalah. Selain itu. dia juga
menemukan bahwa seorang supervisor baru yang baru saja ditunjuk
untuk meminpin kempok Dengan infcrmasi ini, manger diminta
melaksanakan langkah ke empat dalam proes normatif yaitu untuk
memilih alternatif terbaik. Dia merasa bahwa sahh satu masaahnya
adalah pengawasan yang buruk, maka tersebut melihat lebih dekat
terhadap bagian tertentu tersebut dari situasi tersebut.

Setelah mengambil catatan dari supervisor yang baru tersebut,

manajer pabrik tersebut melihat bahwa supervisor telah dipromosikan
pada masa yang sibuk dan belum melalui peatihan pengawas nomal
kiäng tersetut.
Iangkah kelima dari model normatif adalah menunjukkan bahwa
altematf yang telah diølih Peru diterpkan manajer pabrik tersbut
kemudian agar supervisor yang baru tersebut untuk menyelesaikan
Setalah enam bulan, pergantian karyawan daln kelcmpok tersebut telah
memrun secara signifikan dan manajer pabrik yakin atas tindak lanjut
dan evaluasi menunjukkan bahwa tindakan dari pilihannya sudah benar.

Model deskriptif mengakui bahwa mungkin proses ini adalah

bagaimana para manajer harus mengambil keputusan . Namun model
tersebut juga mencatat bahwa, dalam realitas, para manajer akan
dipengaruhi oleh dua proses perilaku yang penting. Yang pertama
disebut rasionalitas terbatas. Rasionalitas terbatas mengusulkan bahwa
para pengambil keputusan dibatasi oleh kemampuan mereka unuk
bersikap objektif dan rasional oleh keterbatasan akal manusia. Dengan
demikian, mereka sering menggunakan informasi yang tidak lengkap
dan tidak sempurna.

Model Normatif Lintas Budaya/The Normative ModelAcross

Cultures
Kita dapat menarik beberapa kernungkinan implikasi dari penerapan
pemahaman dasar kita tentang model normatif dan deskriptif terhadap
pengambilan keputusan di budaya Iain. Untuk mengeksplorasi implikasi
tersebut, pertama-tama kita perlu berjalan melalui langkah-langkah
dalam model normatif.

STEP 1: PENGENALAN MASALAH/PROBLEM RECOGNITION

orang-orang dari budaya yang berbeda cenderung mengenali dan
menentukan situasi masalah dengan cara yang berbeda. Misalnya, dalam
budaya individudistik, masalah Yang dihadapi cerxierung didefinGka-l
dalam kerangka Skenaio dan korsekuensi individud. Dalam budaya
kolektivis, fokusnya akan lebih kepada isu dan situasi Yang terkait
dengan kelompok. Dalam budaya yang dapat menerima kepastian para
manajer cendrung mengambil risiko dahm mema:ahkan masalah dan
keputusan. Dalam ketidakpastian-menghindari budaya, mereka mungkin
akan jauh leblh berhati-hati dan berusaha mengwangi ketidakpastian
sebanyak mungkin sebelum mengambil sebuah keputusan.

STEP 2: MENGIDENTIFIKASI ALTERNATIF/IDENTIFIYING

ALTERNATIVES. Proæs dimma didentifikæl juga bervariasi antæ
budaya. Misalnya, dalam budaya yang menghargai kekuatan, para manajer
mungkin lebih sedikit mempertimbangkan alternatif yang berpotensi
mengancam hierarki—misalnya, bahwa saran dari bawahan mungkin benar
atau bahwa ada masalah pada tingkat Yang lebih tinggi dalam organisasi.
Namun, dalam budaya Yang toleran terhadap kekuaBn, isu hierarki seperti
ini akan lebih mungkin terjadi dalam masalah organisasi.

STEP 3: MENGEVALUASI ALTERNATIF/EVALUAT/NG

ALTERNATIVES. Mengevaluasi alternatif juga dapat dipengaruhi oleh
fenomena budaya. Sebagai contoh, sebuah alternatif yang menghasilkan
keuntungan finansial mungkin lebih perilaku yang bertujuan pasif, yang
mungkin lebih memilh apternati yang menghasikan peningkatan
kualitas kehidupan kerja. Penghindaran ketidakpastian juga akan
menjadi pertimbangan; Alternatif dengan berbagai tingkat
ketidakpastian terkait dapat dianggap kurang lebih cukup menarik.
Mengevaluasi alternatif akan lebih rumit di negara-negara di mana
oralg-orang cenderung menghindai jawab untuk mengambil keputusan.

STEP 4: MEMILIH ALERNATIF TERBAIK,'SELECT/NG THE

BEST ALTERNATIVE. budaya dapa memengaruhi pemiihan alternatif
yang sebenarnya Dalam budaya individualistik, misalnya, seorang
manajer mungkin cenderung memilih alternatif yang memiliki dampak
paling positif baginya secara pribadi; dalam budaya kolektivis, dampak
pada total kelompok akan membawa bobot yang lebih besar. Tidak
mengherankan, seorang manajer yang dilatih dalam satu budaya akan
sering menggunakan teknik yang sama Saat beroperasi dalam budaya
yarng berbeda walaupun mereka mungkinmnsa sudah tidak efektif
diterapkan disana.

Perbedaan budaya dalam pemahaman masalah dan pergambilan

keputusan mungkin akan sangat merepotkan bagi mitra dalam usaha
patungan atau aliansi strategis lainnya karena mereka harus
mengembangkan keputusan yang dapat diterima bersama.

STEP 5: IMPLEMENTASIIIMPLEMENTATION. Dalam budaya yang

menghormati kekuatan, implementasi dapat diamanatkan oleh seorang
manajer di bagian atas organisasi dan diterima tanpa adanya pertanyaan
oleh orang lain. Tetapi dalam budaya toleran kekuatan , partisipasi
mungin lebih penting untuk memastikan sebuah penerimaan. Dalam
budaya yarng menghindari manajer mungkin merencanakan setiap
langkah untuk implementasi dengan hati-hati sebelum melanjutkan
sehingga semua orang tahu apa yang diharapkan. Namun, dalam budaya
penerimaan yang tidak pasti, para manajer mungkin akan lebh bersedia
untuk memulai implemertasi sebelum semua rincian akhir telah disusun
dan diatur.

STEP 6: TINDAK LANJUT DAN EVALUASI/FOLLOW-UP AND

EVALUATİON. Tindak lanjut dan evaluaşi juga memiliki implikaşi dari
budaya, terutama mengenai orientaşi kekuatan. Dalam budaya yang
menghargâ kekuatan, seorang manajer mungkin tidak ingin menemukan
kesalahan dengan alternatif yang dişaankan oleh manajer tingkat tinggi.
Juga, terlalu banyak kredit dapat diberikan kepada manajer tingkat tinggi
şemata-mata ataş dasar poşişinya dalam şebuah hirarki. Model Dişkripşi
Lintaş Budaya/ The Descriptive Model Acroşş Cultureş
Proses perilaku raşionaitaş dan kepuaşan yang terbataş lebih sult
dikaitkan dengan perbedaan buğya Beberapa uşaha penelitian telah seara
khusuş mengekşploraşı fenomena dalam budqa yang berbeda, dan
şifatnya membuatnya şulit untuk menarik generalisaşi yang maşuk akal.
Jadi, walaupun ada kemungkian dampaknya terhalap keputuşan bisniş
yang dibuat dalam budaya yang berbeda dan oleh karena itü dipahami
deh para manajer, lebih banyak penelitian yang perlu dilakukan terhadap
pengangaruh yang tepat. Secaa khuşuş, semua manajer perlu memahamu
keterbatasan yang potenşial dalam menerapkan berbagai cara
pengambilan keputuşan dalam berbagai pengaturan budaya.
 BAB III.
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
 DAFTAR PUSTAKA

Griffinm, Ricky W Michael W. Pustay. 2015. Bisnis Internasional. A

Managerial Perspective. Eight Edition. Global Edition. Person
Education Limited. England