MAKALAH

KOMPENSASI MANAJEMEN

(disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah sistem pengendalian manajemen)

Dosen pengampu:

Firman Rato Risky SE.,MSA.,Ak.,CSRS.,CSRA

Disusun oleh :

Kelompok 2

1) Waode NurAin (02271911017)

2) Rahma Shaliha M Amari (02271911021)

3) Nurlina Alifka Latukau ( 02271911041)

4) Indri Eka Yanti ( 02271911044)

5) Aris Sandy (02271911046)

6) Cyndi Khinanti Theis (02271911049)

VA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS KHAIRUN

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan karunia-Nya kami
dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Makalah ini disusun untuk
menyelesaikan Tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen dan menambah wawasan kami yang
berkenaan dengan kompensasi, temuan riset terhadap insentif, karakteristik perencanaan kompensasi
insentif, insentif untuk pejabat kantor pusat (korporat) dan manajer unit bisnis serta teori agensi tentang
insentif. Kami tentunya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan memiliki
banyak kekurangan.
Oleh karena itu, kami mengharapkan adanya kiritik dan saran yang bersifat membangun
dari pembaca sehingga dapat menjadikan makalah ini menjadi lebih baik lagi. Akhir kata kami
mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu terselesaikannya makalah ini.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan baru dan bermanfaat bagi pembaca.

Ternate, 27 desember 2021

Kelompok 2

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...................................................................................................................... i

KATA PENGANTAR .................................................................................................................... 2

DAFTAR ISI .................................................................................................................................. 3

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................................................................... 4

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................... 5
1.3 Tujuan ................................................................................................................................ 5

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Kompensasi ......................................................................................................................... 6

2.2 Temuan riset terhadap insentif ............................................................................................ 8
2.3 Karakteristik perencanaan kompensasi insentif .................................................................. 11
2.4 insentif untuk Pejabat Kantor Pusat (Korporat) dan Manajer Unit Bisnis ......................... 15
2.5 Teori Agensi Tentang Insentif ............................................................................................ 18
2.6 Analisa Contoh Kasus ......................................................................................................... 19

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ......................................................................................................................... 29

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................................... 30

BAB I

3
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia sebagai salah satu unsur yang sangat menentukan keberhasilan organisasi, di
sisi lain juga sebagai makhluk yang mempunyai pikiran, perasaan, kebutuhan dan harapan-harapan
tertentu. Hal ini sangat memerlukan perhatian tersendiri karena faktor-faktor tersebut akan
mempengaruhi prestasi, dedikasi dan loyalitas serta kecintaan terhadap pekerjaan dan organisasinya.
Untuk mencapai hal tersebut, maka organisasi harus mampu menciptakan kondisi yang dapat
mendorong dan memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan
serta ketrampilan yang dimiliki secara optimal. Karyawan harus menerima hak-haknya sebagai
karyawan yaitu imbalan atau kompensasi setelah mereka menjalankan kewajiban. Kompensasi adalah
segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balasan jasa untuk kerja mereka, dalam suatu
organisasi masalah kompensasi merupakan suatu yang sangat kompleks, namun paling penting bagi
karyawan maupun organisasi itu sendiri. Kepentingan para karyawan harus mendapat perhatian, bahwa
kompensasi diterimanya atas balas jasa yang diberikan kepada organisasi harus memungkinkannya
mempertahankan harkat dan martabatnya. Tegasnya kompensasi merupakan alat untuk
mempertahankan taraf hidup yang wajar dan layak serta hidup mandiri tanpa menggantungkan
pemenuhan berbagai jenis kebutuhannya kepada orang lain.

Salah satu upaya yang dapat ditempuh organisasi untuk menciptakan kondisi tersebut adalah dengan
memberikan kompensasi yang memuaskan. Dengan memberikan kompensasi, organisasi dapat
meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Kompensasi sangat penting bagi
karyawan itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau
ukuran nilai pekerjaan karyawan itu dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara
tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan akan termotivasi untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.

Akan tetapi bila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat, perestasi kerja,
motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun. Pada makalah ini akan dibahas mengenai
kompensasi, temuan riset terhadap insentif, karakteristik perencanaan kompensasi insentif, insentif untuk
pejabat kantor pusat (korporat) maupun manajer unit bisnis serta teori agensi tentang insentif - suatu
pendekatan untuk memutuskan jenis rencana kompensasi insentif terbaik. Mengingat pentingnya
Sistem Pengendalian Manajemen dalam sebuah organisasi, maka kami mengangkat judul
“Kompensasi Manajemen” sebagai bahasan dalam makalah ini.

4
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka rumusan masalahnya yaitu:

1. Apa definisi kompensasi

2. Apa saja temuan riset terhadap insentif

3. Apa karakteristik perencanaan kompensasi insentif

4. Bagaimana pembagian insentif untuk pejabat kantor pusat (korporat) maupun manajer unit bisnis
5. Apa teori agensi tentang insentif

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui definisi kompensasi

2. Untuk mengetahui penemuan riset terhadap insentif

3. Untuk mengetahui karakteristik perencanaan kompensasi insentif

4. Untuk mengetahui pembagian insentif untuk pejabat kantor pusat (korporat) maupun manajer unit
bisnis

5. Untuk mengetahui teori agensi tentang insentif

5
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kompensasi

2.1.1. Pengertian Kompensasi

Dikutip dari Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), kompensasi adalah imbalan yang berupa
uang atau bukan uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau
organisasi. Istilah ini amat sangat berhubungan dengan imbalan finansial (financial reward)
yang diberikan kepada seseorang atas dasar hubungan pekerjaan. Kompensasi adalah segala
sesuatu yang diterima baik berupa fisik maupun non fisik. Kompensasi juga berarti seluruh
imbalan yang diterima oleh seorang pekerja/karyawan atas jasa atau hasil dari pekerjaannya
dalam sebuah perusahaan dalam bentuk uang atau barang, baik secara langsung maupun tidak
langsung.

2.1.2. Tujuan Kompensasi dari Perusahaan untuk Karyawan:

1) Mempertahankan Karyawan Berprestasi yang Sudah Ada Tujuan pertama adalah

mempertahankan karyawan yang dianggap potensial dan berkualitas untuk bisa tetap bekerja.
Hal tersebut juga berguna untuk mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang tinggi.
2) Mendapatkan Karyawan yang Berkualitas Salah satu cara agar sebuah perusahaan atau
organisasi mendapatkan karyawan atau calon pelamar yang berkualitas adalah dengan
memberikan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan/organisasi lain.
3) Menjamin Adanya Keadilan dalam Perusahaan Tujuan lainnya adalah menjamin
terpenuhinya keadilan dalam hubungan antara manajemen dan karyawan. Ini juga bertujuan
sebagai balas jasa organisasi atas apa saja yang sudah dilakukan atau 4 diabdikan seorang
karyawan kepada perusahaan. Jadi, keadilan dalam pemberian upah, bonus, insentif, dll dalam
perusahaan mutlak dipertimbangkan oleh perusahaan.
4) Mengefisiensi Biaya Tujuan yang satu ini dimaksudkan, jika sebuah perusahaan
merencanakan atau mengadakan program kompensasi yang rasional, maka akan membantu
perusahaan atau organisasi tersebut mendapatkan dan mempertahankan sumber daya
manusia pada tingkat biaya yang layak. Dengan upah, insentif, bonus, dll yang kompetitif,
perusahaan akan memperoleh keseimbangan dari etos kerja karyawan yang meningkat.

6
5) Memenuhi Administrasi Legalitas Dalam administrasi kompensasi yang seharusnya ada
di setiap perusahaan juga terdapat batasan legalitas yang diatur oleh pemerintah dalam
sebuah undang-undang. Jadi, pengadaan administrasi ini dalam sebuah perusahaan juga
bertujuan untuk memenuhi administrasi legalitas.
6) Memicu Adanya Perubahan Perilaku dan Sikap yang Semakin Baik Tujuan yang diharapkan
perusahaan dari adanya kompensasi yang layak dan adil kepada karyawan adalah karyawan
dapat memiliki sikap dan perilaku yang baik dan dapat menguntungkan serta mempengaruhi
produktivitas kerja. Kerja yang baik, kesetiaan, pengalaman, tanggung jawab dan perilaku-
perilaku lainnya yang dapat meningkat berkat dihargai melalui fasilitas yang efektif dari
perusahaan/organisasi.

2.1.3. Jenis – Jenis Kompensasi:

1) Kompensasi Langsung Kompensasi langsung adalah segala macam imbalan yang berwujud
uang seperti gaji, macam-macam tunjangan, THR, insentif, komisi, bonus, pembayaran
prestasi, pembagian laba perusahaan, dan opsi saham. Selain itu, segala jenis pendapatan
yang menambah penghasilan bruto tahunan karyawan dan dikenai Pajak Penghasilan Pasal 21
(PPh Pasal 21). 5
2) Kompensasi Tidak Langsung Jenis yang satu ini juga berwujud uang yang diberikan
perusahaan, namun tidak secara langsung kepada para karyawan, melainkan melalui pihak
ketiga. Misalnya, perusahaan mengikutsertakan para karyawannya dalam program
perlindungan sosial dan kesehatan.
Jadi, perusahaanlah yang membayarkan premi atas asuransi yang disediakan perusahaan
untuk para karyawannya seperti asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi ketenagakerjaan,
sehingga karyawan dapat menikmati manfaat dari program-program tersebut. Selain itu,
fasilitas seperti mobil dinas, akses internet, voucher, keanggotaan klub, dll.
3) Kompensasi Non-Finansial Kompensasi jenis ini tidak ada kaitannya dengan uang,
melainkan kompensasi yang dapat bernilai positif dan berharga untuk karyawan. Misalnya,
perusahaan menyediakan pelatihan kecakapan karyawan, lingkungan kerja yang nyaman,
memiliki supervisi yang profesional dan kompeten, tim kerja yang solid dan suportif, jenjang
karier yang pasti, cuti lebih banyak, jam kerja yang fleksibel, dan penghargaan terhadap prestasi
karyawan. Selain itu, nama besar dari sebuah perusahaan pun dapat menjadi kompensasi

7
non-finansial bagi karyawan. Hal itu karena reputasi perusahaan dapat meningkatkan
kredibilitas individual itu sendiri.

2.1.4. Kriteria Pemberian Kompensasi:

Biasanya perusahaan memberikan kompensasi kepada karyawannya dengan beberapa
pertimbangan. Berikut ini adalah pertimbangan suatu perusahaan dalam memberikan
kompensasi:

1) Harga pekerjaan Kompensasi untuk pekerjaan yang berat tentu akan berbeda dengan
kompensasi untuk pekerjaan yang ringan. Perusahaan akan berusaha semaksimal mungkin untuk
memastikan bahwa uang yang dikeluarkan untuk kompensasi sesuai dengan kerja keras atau
usaha yang dikerahkan oleh karyawan dalam menyelesaikan tugasnya. 6 Untuk menaksir
berapa harga yang layak diberikan sebagai kompensasi, perusahaan biasanya melihat
tingkat kesulitan, kerumitan, serta keahlian yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan. Tidak hanya itu, perusahaan juga bisa membandingkan kompensasi yang
diberikan oleh perusahaan lain untuk tipe kerja yang sama.

2) Sistem kompensasi Setelah menentukan harga pekerjaan, perusahaan biasanya membuat

sistem kompensasi yang lebih mendetail. Dasar sistem kompensasi di sini adalah prestasi dan
waktu. Dengan menggunakan prestasi sebagai dasar kompensasi, dapat memberikan
motivasi bagi para karyawan untuk meningkatkan performa kinerja masing-masing
karyawan. Sedangkan dengan sistem waktu, karyawan akan mendapatkan kompensasi jika
mereka bekerja melebihi jam kerja yang telah ditentukan, misalnya uang lembur.

2.2 Temuan Riset Terhadap Insentif

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-cita
suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan cita-
cita individual. Orang dipengaruhi baik oleh insentif yang positif maupun negatif. Suatu
insentif yang positif, atau “penghargaan”, adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan
dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif yang negatif, atau “hukuman”, adalah suatu
hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut.

8
insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak
mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut. organisasi
memberikan penghargaan pada partisipan yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah
disetujui bersama.
Hasil riset terhadap insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini:
a. Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan
potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang menyarankan agar sistem
pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi pada penghargaan.

b. Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah suatu cara
penting untuk memenuhi kebutuhan. Tetapi, diluar tingkat kepuasan tertentu, jumlah
kompensasi tidak selalu sama pentingnya seperti penghargaan nonmoneter.

c. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka

menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi juga
akan menganggap penting. Jika manajer senior tidak terlalu memerhatikan sistem tersebut,
manajemen operasi juga akan melakukan hal yang sama.

d. Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan balik,
mengenai kinerja mereka. Tanpa umpan balik semacam itu, orang-orang tidak akan merasakan
suatu perasaan akan pencapaian atau realisasi diri atau untuk menemukan bagaimana mereka
dapat mengubah perilaku mereka untuk memenuhi tujuannya.

e. Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan
tersebut semakin panjang. Di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi tersebut, frekuensi yang
optimal mungkin hanya dalam hitungan jam, untuk manajemen senior, mungkin dalam hitungan
bulan.

f. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak
dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi adalah kuat ketika diperlukan suatu
usaha untuk mencapai tujuan tersebut dan ketika individu menganggap pencapaian ini penting
dalam hubungan dengan kebutuhannya.

g. Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah
paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperolah angka-angka

9
anggaran. Tujuan, cita-cita, atau standar kemungkinan besar akan menjadi insentif yang kuat
hanya jika manajer memandang hal tersebut sebagai adil dan berkomitmen untuk mencapainya.
Komitmen tersebut adalah paling kuat ketika hal itu menjadi catatan publik, yaitu, ketika
manajer tersebut secara eksplisit setuju bahwa jumlah yang dianggarkan dapat dicapai.

Adapun contoh-contoh riset terhadap insentif adalah sebagai berikut:

- Penelitian yang dilakukan dengan variabel kompensasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan PD. BRP Bank Sleman. Semakin tinggi kompensasi yang diberikan
kepada karyawan maka kinerja karyawan akan meningkat pula.

- Penelitian yang dilakukan dengan menggunakan variabel bebas lingkungan kerja dan
kepuasan kompensasi studi kasus pada Bank Jateng Koordinator Semarang menunjukkan hasil
bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan sedangkan
kepuasan kompensasi yang diberikan juga berpengaruh positif terhadap meningkatnya
kinerja karyawan.

- Penelitian pengaruh kompensasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan Rumah
Sakit Condong Catur Yogyakarta menunjukkan bahwa kompensasi dan motivasi kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada Rumah Sakit Condong Catur Yogyakarta.

- Penelitian pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan PT. Greenfields
Indonesia menunjukkan bahwa motivasi dan disiplin kerja secara bersamaan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Greenfields Indonesia.

- Penelitian pengaruh kompensasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) Surakarta menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan kompensasi
dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Surakarta. Perusahaan harus lebih berhati-hati dalam menentukan standar kerja untuk
memberikan pengupahan insentif kepada karyawan. Standar kerja yang terlalu tinggi
ataupun terlalu rendah sama tidak baiknya.

Jika perusahaan memberlakukan pengupahan insentif dengan menetapkan standar kerja yang
terlalu tinggi, hal ini membawa dampak yang kurang baik pada kualitas pekerjaan yang
dihasilkan. Ini dapat terjadi karena karyawan lebih menekankan kuantitas, di mana mereka
mengejar target untuk dapat menyelesaikan pekerjaan sebanyak mungkin tanpa

10
memperhatikan kualitas hasil kerjanya sehingga menyebabkan banyak hasil pekerjaan yang
masih kurang sesuai standar perusahaan. Sebaliknya jika perusahaan menetapkan standar yang
terlalu rendah, maka akan merugikan perusahaan ini sendiri. Oleh karena itu, perusahaan harus
menetapkan kebijakan yang sesuai dalam hal standar kerja, sehingga baik karyawan maupun
perusahaan sama-sama mendapatkan keuntungan dan tidak saling merugikan. Hal ini juga
diharapkan untuk mengurangi tingkat kecurangan karyawan dalam bekerja.

2.3 Karakteristik Perencanaan Kompensasi Insentif

Suatu insentif positif atau “penghargaan” adalah suatu hasil yang akan meningkatkan
kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif negative atau “hukuman” adalah
suatu hasil yang akan mengurangi kepuasan dari kebutuhan individual. Insentif penghargaan
adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin
diperoleh jika tidak bergabung dengan organisasi. Organisasi akan memberikan
penghargaan pada anggotanya yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui
bersama. Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen: Gaji,
Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya).
Tiga komponen tersebut saling bergantung satu sama lain, tetapi yang ketiga secara khusus
berkaitan dengan fungsi pengendalian manajemen.

Rencana kompensasi insentif dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu: rencana

kompensasi insentif jangka pendek dan rencana kompensasi insentif jangka panjang. Rencana
kompensasi insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan.
Sedangkan, rencana kompensasi insentif jangka panjang akan menghubungkan
antarapencapaian jangka panjang dengan harga saham suatu perusahaan. Seorang
manajer dapat memperoleh bonus.

Rencana Insentif Jangka Pendek

1) Total Kantong Bonus

“Kantong bonus” merupakan jumlah total dari bonus yang akan dibayarkan
ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam satu tahun tertentu. Dalam suatu
rencana kompensasi insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas
rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut.

11
Biasanya, rumus ini berkaitan dengan profitabilitas organisasi secara keseluruhan di tahun
berjalan. Dalammemutuskan besarnya kantong bonus ini, masalah yang penting adalah
memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif adalah
kompetitif.

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki
kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”. Dalam suatu rencana
insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang akan
digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkeitan dengan
profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini,
masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan
kepada para eksekutif adalah kompetitif.

2) Carryover

Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin
memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang
ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan
seberapa besar yang akan ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi
carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini
menawarkan dua keuntungan :

- Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh
suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.

- Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran
bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap
tahunnya.

3) Kompensasi Ditunda

Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima akan disebar
ke suatu periode (bianyanya lima tahun). Dalam sistem ini, para eksekutif hanya
menerima seperlima dari bonus merekadi tahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima
sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah para eksekutif
tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus

12
tahun berjalan plus (ditambah) seperlima bonus yang diterima di masing-masing tahun
dari empat tahun sebelumnya.

Dibeberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode pembayaran ini
menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan berikut ini :

Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka
untuk tahun mendatang.

Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak pergeseran
musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak
hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak karena
tarif pajak setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak semasa kerja.

Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka
panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat membuat jumlah yang
ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.

Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari rencana kompensasi insentif jangka panjang adalah
bahwa pertumbuhan nilai dari saham organisasi mencerminkan kinerja jangka
panjang organisasi tersebut. Rencana kompensasi insentif jangka panjang dipengaruhi
oleh perubahan dalam undang-undang pajak penghasilan, perubahan dalam perlakukan
akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya.

1) Opsi Saham

Opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada atau setelah tanggal tertentu
di masa depan (tanggal pelaksanaan) pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian
opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari harga pasar sekarang). Manfaat
motivasional dari rencana opsi saham adalah rencana tersebut akan mengarahkan energi
manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendik dari organisasi. Namun
demikian, kebanyakan opsi saham adalah untuk saham terbatas. Manajer tidak

13
diperbolehkan menjual saham ini selama periode waktu tertentu setelah saham tersebut
diperoleh.

2) Saham Fantom

Saham fantom adalah memberikan sejumlah saham kepada manajer untuk tujuan
pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan (misalkan lima tahun)
eksekutif/manajer tersebut berhak untuk menerima penghargaan yang setara dengan
apresiasi pada nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Penghargaan
tersebut dapat berbentuk uang tunai, lembar saham, atau keduanya. Diakhir periode yang telah
ditentukan eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan
apresiasi dinilai dari pasar saham tersebu sejak tanggal penghargaan.

3) Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu
tanggal tertentu di masa depan.

4) Saham Kinerja

Saham kinerja adalah memberikan sejumlah saham kepada manajer, ketika

cita-cita/tujuan jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Keunggulan dari saham
kinerja dibandingkan opsi saham adalah eksekutif/manajer dapat mengendalikan
rencana insentif jangka panjang ini (paling tidak sebagian). Saham kinerja memilik keterbatasan
dari mendasarkan bonus pada ukuran-ukuran kinerja akuntansi. Dalam beberapa
kondisi, ada kemungkinan tindakan yang diambil eksekutif/manajer untuk
memperbaiki laba per lembar saham tidak memberikan kontribusi pada nilai ekonomi
organisasi.

5) Unit Kinerja

Unit kinerja adalah membayarkan sejumlah bonus tunai kepada manajer, ketika
target/tujuanjangka panjang tertentu telah terpenuhi.Unit kinerja menggabungkan aspek-aspek
dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Unit kinerja berguna di organisasi yang
hanya memilik sedikit atau tidak sama sekalisaham yang diperdagangkan di publik.

14
2.4 Insentif untuk Pejabat Kantor Pusat (Korporat) dan Manajer Unit Bisnis

1. Insentif untuk Corporate Officer (Pejabat Korporat)

Setiap corporate officer (pejabat korporat), kecuali chief executive officer (CEO), dalam suatu
perusahaan harus ikut bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan, baik itu secara
keseluruhan maupun sebagian. Pejabat-pejabat tersebut diberikan motivasi dan berhak
untuk mendapatkan suatu bonus atas kinerjanya yang baik, meskipun sebagian dari kinerja
mereka tidak bisa diukur. Sebagai pendorong motivasi tersebut, biasanya CEO akan
merekomendasikan penghargaan kepada komite dewan komisaris dengan mendasarkan pada
perhitungan kinerja yang telah dilakukan oleh masing-masing orang dan penilaian tersebut
bersifat subjektif.

Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO
tersebut selesai melakukan presentasi mengenai rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Presentasi yang dilakukan menunjukkan sikap dasar CEO terhadap persentase tertentu untuk
kompensasi insentif yang akan diberikan nantinya. Pada kondisi umum, komite kompensasi
mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Namun,
komite tersebut mungkin akan memberi tanda-tanda penilaian berbeda untuk kinerja CEO
dengan memutuskan untuk memberikan persentase lebih tinggi atau lebih rendah.

Hal tersebut merupakan suatu tanda penting mengenai bagaimana dewan komisaris menilai
kinerja CEO. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh pejabat korporat ketika
melakukan kegiatan demi kepentingan pemegang saham, yaitu:

a. Pejabat korporat tidak diperkenankan untuk menjual sahamnya.

b. Menetapkan batasan masa jabatan.
c. Melakukan evaluasi kinerja pejabat korporat secara berkala.
d. Menghindari adanya pejabat korporat yang melakukan rangkap jabatan sebagai dewan
komisaris.

15
2. Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif
keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil, perjalanan wisata,
keanggotaan klub, dan seterusnya). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan
promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih
baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif, dan
semacamnya). Dalam bagian ini, dibahas mengenai insentif keuangan untuk manajer unit
bisnis, sementara mengakui bahwa motivasi manajer diakui baik oleh insentif keuangan
maupun insentif non keuangan.
Ukuran bonus relative
terhadap gaji Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan
tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variable 15 (bonus intensif) dalam total
kompensasi manajemen. Yang pertama, perusahaan merekrut orang yang baik, membayarnya
dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik.Perusahaan yang menganut paham
ini menekan pada gaji bukan bonus intensif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Paham yang kedua, perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk
berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerja mereka benar-
benar actual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran berdasarkan
kinerja, mereka menekan pada bonus intensif bukan gaji.
Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan tingkat batas bawah. Batas
atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah
tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas
tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan, ketika manajer unit bisnis
menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka
sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita perusahaan. Dari pada berusaha
untuk megoptimalkan laba diperiode-periode sekarang, manajer mungkin termotivasi untuk
menurunkan profitabilitas disatu tahun dengan melakukan pengeluaran yang berlebihan
dalam beban diskresioner untuk menciptakan suatu peluang akan bonus yang tinggi ditahun
berikutnya.

16
Dasar bonus
Bonus intensif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba perusahaan
atau pada unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk meningkatkan bonus
kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara
langsung pada unit sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain. Tetapi, pendekatan semacam itu
dapat sangat menghambat kerja sama antarunit.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama
lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja perusahaan karena kerja sama
antarunit adalah penting. Untuk perusahaan diversifikasi terikat, mungkin lebih baik untuk
mendasarkan sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada laba unit dan sebagian lagi pada laba
perusahaan guna menghasilkan campuran intensif yang tepat.
Kriteria Kinerja
1) Kriteria Keuangan Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria
keuangan dapat mencakup margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang
dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit bisnis tersebut adalah pusat
investasi, maka keputusan perlu dibuat di tiga area, yaitu: definisi laba, definisi investasi,
dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan eva.
2) Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan Selain memilih kriteria
keuangan, perusahaan harus menunjukkan penyesuaian apa yang akan mereka lakukan untuk
faktor-faktor yang tidak dapat di kendalikan. Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap dua jenis
pengaruh. Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatka oleh keputusan
yang dibuat oleh eksekutif diatas tingkat unis bisnis.
3) Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek Gagasan yang bagus untuk
mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan tahunan. Hal itu
mendorong manajer untuk mencari cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan
menciptakan aktivitas baru guna memenihi target keuangan.
4) Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Panjang Mekanisme intensif dapat mengatasi
orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Meskipun ini memiliki keunggulan
yang jelas dari pelunasan horizon waktu manajer.

17
5) Tolok Ukur untuk Perbandingan Kinerja manajer unit bisnis dapat dinilai dengan
membandingkan hasil actual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, kinerja pesaing.
Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba.
6) Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen Perbedaan preferensi yang terkait dengan
kompensasi dan tambahan timbul manakala principal tidak dapat dengan udah memantau
tindakan agen. Pemegang saham tidak berada dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO
setiap harinya untuk memastikan bahwa ia bekerja untuk kepentingan mereka.

2.5 Teori Agensi

Tentang Insentif Teori Keagenan (Agency Theory) ialah hubungan agensi terjadi ketika salah
satu pihak (principal) menyewa pihak lain (agent) untuk melaksanakan suatu jasa dan
mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Elemen dari teori
agensi adalah bahwa prinsipal adan agen memiliki preferensi atau tujuan berbeda. Manajer
diberi kekuasaan oleh pemilik perusahaan yaitu pemegang saham untuk membuat keputusan,
dimana hal ini menciptakan potensi konflik kepentingan antara manajer dan prinsipal yang
dikenal sebagai teori keagenan (agency theory). Pada teori agensi yang disebut sebagai
prinsipal adalah pemegang saham dan yang dimaksud dengan agen adalah manajemen yang
mengelola perusahaan (Ratih, 2010).
Teori Agensi Tentang Insentif
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal 18 itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.

Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi kenangan tetapi
juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang
banyak, kondisi kerja yang menarik. Prinsipal (pemegang saham) diasumsikan hanya
tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka diperusahaan
tersebut. Untuk menangani masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi.
Ada 2 (dua) cara yaitu pemantauan dan kontrak insentif , berikut ini penjelasannya :

18
a. Pemantauan Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan
agen menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal.
b. Kontrak Insentif Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi
dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai.

2.6 ANALISA CONTOH KASUS

CROWN POINT CABINETRY

Pendahuluan Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry, pada tahun 2002 sedang
merenungkan perubahan luar biasa yang dialami selama sembilan tahun periode
kepemimpinannya di perusahaan manufactur skala kecil tersebut. Berlokasi di daerah
pedesaan Claremont, New Hampshire, Crown Point memasok lemari cabinet dapur bermutu
tinggi yang dibuat sesuai pesanan untuk pelanggan di seluruh Amerika Serikat. Perusahaan
tersebut merupakan pemberi kerja yang dihormati dan diminati dalam komunitas kecil tersebut,
menyombongkan bahwa perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang terinspirasi dan
termotivasi. Perusahaan tersebut telah memperoleh kepercayaan dari ribuan pelanggan dalam
negeri. Akan tetapi keadaan ini tidak selalu berlaku.
Industri
Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih dari 5.000
produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet semi pesanan (semi-
custom) dan cabinet sesuai pesanan (custom cabinet) melalui berbagai saluran distribusi.
Pada tahun 1998, produsen terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini, sementara
produsen terbesar kedua hanya menguasai 7 persen. Lebih dari saparuh produsen
memperkerjakan kurang dari 10 orang.
Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal. Distributor dan
dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet produsen, sementara
pusat peralatan rumah dan pemborong mewakili sisanya dengan masing-masing mewakili
jumlah yang sama. Kurang dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari produsen.
Bersamaan dengan munculnya peritel pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an, tren
permintaan terhadap cabinet standar telah menguat sementara pangsa pasar cabinet sesuai
pesanan turun dari 26 persen pada tahun 1989 menjadi kurang dari 15 persen pada tahun 1993.

19
Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai produsen besar,
meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan lebih dari 1.000 orang.
Crown Point memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata
penjualan pada tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur,
bersaing di pasar kelas atas dari pembuatan cabinet.
Sejarah
Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi cabinet pertama
di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa sekitar pada tahun 1992
Norm telah mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih dari 100 tenaga kerja, termasuk
ketujuh anaknya. Sementara pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba
mengalami penurunan. Brian Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan
tersebut, mengelola penjualan pada tahun 1992 tetapi lebih memiliki minat untuk
menjalankan bisnis tersebut. Atas persetujuan saudara-saudara kandung dan ayahnya, Brian
memangku jabatan sebagai CEO pada tahun 1993. Produk dan Proses Produksi Crown Point
Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi (sekitar
setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik produksi ringan
tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya persediaan barang dalam
proses dan barang jadi. Setiap lemari cabinet dapur, tersedia dalam berbagai model, jenis
kayu, dan penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Desain
dikirim kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu maple, kayu ek, kayu pinus, dan
jenis kayu lainnya) dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan kotak. Pekerjaan
dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap potong kayu diamplas dengan
tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat khusus. Produk akhir dirakit, dibungkus dengan
selubung khusus, dan dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan diterima
sampai dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang sebagian
besar merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat penjualan terjadi hingga saat
produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk produksi sendiri kurang lebih 10 hari.
Meskipun telah dilakukan investasi dalam peralatan pemotongan dan penyelesaian, keahlian
tangan dalam mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet membuat interaksi pekerja
dengan kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan cabinet Crown Point.

20
Perubahan Filosofi
Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan bengkel produksi
skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan dealer
yang puas tidak menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada
perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima
kali dalam satu tahun, sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun
mencapai 300 persen. Banyak karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara manajemen
dengan karyawan adalah “mengerikan.” Seorang karyawan mengingat “para manajer terbiasa
memilik sikap menyebalkan, seolah-olah mereka sedang menunjukkan kekuasaan mereka.
Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan berusaha untuk memastikan bahwa semua
pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata tidak, mereka akan memberitahu
Anda mengenai hal itu.” Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen
terhadap masalah ini, dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para
pemimpin memberlakukan kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi karyawan
yang beralasan sakit sebelum atau setelah libur akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini
hanya berdampak sedikit. Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian
kualitas proses. Sebagaimana Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan sangatlah
bagus, perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet
dikirimkan ke luar.” Pada awal tahun 1993, Brian memutuskan untuk melakukan unji coba
atas pendekatan yang berbeda.
Sikap Baru
Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para karyawanan untuk
mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya. “Mulai hari ini,” katanya, “keadaan
akan berubah. Saat ini kita memboroskan banyak uang untuk pengerjaan ulang, dan
pemborosan bahan baku. Saya tidak menginginkan uang tersebut dikeluarkan; lebih baik uang
tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang meninggalkan perusahaan ini tanpa mendapatkan
manfaat pensiun. Hal ini membuat saya sedih. Saya ingin mampu untuk memberikan hal-hal ini
kepada karyawan
Manajemen Berdasarkan Tim Berbeda
dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri Brian Stowell, Becky,
mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda. Sebagai anggota keluarga dan pemegang

21
saham, Becky menawarkan solusi sederhana namun radikal: membuang lapisan-lapisan
manajemen dan membiarkan karyawan memilih siapa diantara rekan-rekan sejawat mereka
yang berharga untuk dipertahankan dan mengusulkan pendekatan manajemen berdasarkan
tim yang memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan
personalia maupun manjemen. Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi
ditempatkan dalam tim-tim kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya mereka
supervisi.
Beberapa manajer memilih untuk mengundurkan diri daripada “turun pangkat.” Beberapa
manajer yang lain dapat menyesuaikan diri tanpa banyak kesulitan. Sisanya berusaha untuk
menyesuaikan diri akan tetapi tidak mampu untuk bekerja dibawah sistem baru tersebut
Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-masing
beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk memfasilitasi
komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja, dan menjadwalkan produksi.
Dalam setiap rapat berkembang suatu pola dimana hanya dua atau tiga individu yang
mendominasi pembicaraan, sedangkan sisanya tetap diam. Untuk mengatasi hal ini,
perusahaan menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan dan membagi tim-tim
tersebut menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.
Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja atau “kartu skor
(scorecard).” Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja anggota tim dan memberikan
rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan persentase maksimum yang telah ditetapkan
manajemen. Kartu tersebut, yang tidak pernah berubah sejak awal dikeluarkannya, sengaja
dibuat bersifat subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu skor ditawarkan oleh karyawan, akan
tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap sama; banyak karyawan yang menerima kritik
yang sama berulang-ulang, akan tetapi sedikit sekali yang tidak menerima kenaikan gaji
maksimum.
Hasilnya adalah hamper seluruh karyawan menerima kenaikan gaji yang sama maksimum.
Sejak terbentuknya, setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut dan memberhentikan
para anggotanya. Kepala sumber daya manusia pertama-pertama mewawancarai kandidat
anggota tim. Kandidat yang direkomendasikan selanjutnya diwawncarai oleh tim yang
bersangkutan. Lebih dari 75 persen kandidat yang diusulkan oleh bagian sumber daya
manusia ditolak oleh tim.

22
Pembagian Keuntungan
Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang untuk mengurangi
biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya merupakan 25 persen dari seluruh biaya
yang dikeluarkan oleh produsen cabinet. Brian dan Beckymengusulkan untuk membagikan
penghematan biaya tenaga kerja kepada para karyawan melalui program pembagian
keuntungan bersyarat (program termed gainsharing). Sistem ini bekerja sebagai berikut
1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan sekelompok persentase
yang disusun berdasarkan estimasi kemapuan perusahaan untuk membayar tenaga kerja.
Angka ini digunakan untuk menentukan jumlah bonus maksimum.
2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya lembur, dan
anggaran cuti karyawan dikurangkan.
3. Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai persentase di antara
para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh.
4. Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan kinerja bulan
sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan diselenggarakan guna membicarakan
berbagai hal antara lain realisasi pembagian bonus keuntungan. Lebih dari 95 persen
waktu sejak diberlakukannya sistem intensif ini bonus tersebut telah dibayarkan, dengan
rata-rata sebesar 11-20 persen dari kompensasi tahunan sejak tahun 1997 sampai tahun 2001.
Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah timbulnya
rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur. Karena perhitungan
pembagian keuntungan bedasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan dan distribusi
kepada karyawan didasarkan pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-individu yang
bekerja lembur menerima bagian bonus yang tidak proporsional. Pengurangan tenaga kerja
agaknya mengatasi masalah tersebut karena individu-individu yang perlu bekerja lembur
(karena pekerjaan yang belum selesai) pada akhirnya dikeluarkan oleh anggota-anggota
kelompok yang lain.
Sistem Penghargaan / Denda atas Pesanan yang Tertunda
Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan pengiriman
barang. Barang pesana yang diserahkan secara tidak lengkap diidentifikasikan sebagai
“pesanan tertunda (backorder).” Suatu pesanan tertunda membutuhkan pengiriman susulan
untuk komponen yang tertinggal dan pemasangannya di lapangan. Ketika bonus pembagian

23
keuntungan 25 dibayarkan, jumlah pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian
menjelaskan berulang-ulang dampak jangka panjang dari pesanan yang tertunda terhadap
bisnis. Ia menjelaskan bahwa karena bisnis sangat bergantung pada kepuasan pelanggan
dan promosi dari mulut ke mulut, adalah penting bahwa pesanan diterima dalam keadaan
lengkap dan tepat waktu. Himbauan Brian tampaknya tidak menolong. Pada awal tahun 1998,
denda sebesar $250 diterapkan pada jumlah total bonus pembagian keuntungan atas setiap
pesanan yang tertunda.
Tidak ada dampak yang terjadi, sehingga denda dinaikkan menjadi $500. Lagi-lagi denda
tersebut tidak berpengaruh secara signifkan.Akhirnya pada tahun 1999 denda tersebut dinaikkan
menjadi $1.000 dan dijanjikan bagi setiap karyawan untuk setiap minggu yang tidak mengalami
pesanan yang tertunda. Frekuensi pesanan tertunda menurun secara nyata. Karyawan bergembira
ketika suatu satu minggu berlalu tanpa ada pesanan tertunda dan makan siang segera disajikan
hampir setiap hari kamis. Akan tetapi tidak semua karyawan bergembira, terutama karyawan di
bagian depan yang mendapat tambahan pekerjaan mengurus makan siang untuk 85 orang setiap
minggunya. Beberapa bertanya-tanya apakah makan siang mingguan sebesar $500 adalah hal
yang dapat dijustifikasi.
Kenaikan Upah
Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama penerapannya.
Tahun berikutnya, tahun1998, Brian dan Becky memutuskan untuk meningkatkan upah. Mereka
beranggapan bahwa karyawan akan lebih mampu untuk memperoleh pinjaman dan
merencanakan / membayar untuk barang-barang yang dapat mereka andalkan dari gaji yang
pasti. Upah dinaikkan lagi 14 bulan kemudian pada tahun 2000 dan lagi pada tahun 2001.
Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian keuntungan pada
angka kurang dari 25 persen setahunnya. Seperti yang dapat diperkirakan, karyawan cukup
gembira atas kenaikan tersebut meskipun beberapaorang merasa khawatir bahwa kenaikan
upah pada akhirnya akan menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan. Brian meyakinkan
mereka bahwa uang ekstra yang dipergunakan merupakan hasil langsung dari penghematan
biaya tenaga kerja yang kontinu karena peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan
kerja masih merupakan prioritas.

24
Keselamatan Kerja
Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma kerja Norm Stowell.
Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja dibentuk atas perintah Becky Stowell dan
Jeff Stowell, saudara laki-laki Brian. Tim tersebut menyusun peraturan dan pedoman kerja, dan
para karyawan diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain dari pabrik untuk
alasan pelanggaran keselamatan kerja. Tim keselamatan kerja menentukan denda, termasuk
pemecatan, bagi pelanggar. Setiap orang tunduk pada peraturan yang sama; bahkan pendiri
dan presiden perusahaan “mendapat pelatihan kembali” mengenai standar-standar
keselamatan kerja. Melayani tim keselamatan kerja menjadi tugas yang perlu tetapi kadang
merupakan bagian yang tidak diinginkan dari bekerja di Crown Point karena anggota tim sering
kali tersiksa oleh keputusan untuk memecat teman yang melanggar peraturan keselamatan
kerja. Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang didanai dan
dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-produsen kecil. Kelompok ini
mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan cara bekerjasama dengan Negara bagian New
Hampshire. Keanggotaan dalam kelompok tersebut menuntut catatan keselamatan kerja
yang tidak tercela dan komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman. Sebagai
penghargaan atas catatan keselamatan kerja Crown Point, perusahaan tersebut menikmati
experience mod terendah dalam kelompok ini. Pada akhir tahun 1992, experience mod Crown
Point adalah 40 persen diatas rata-rata Negara bagian. Pada tahun 2001 experience mod Crown
Point turun menjadi 32 persen dibawah rata-rata Negara bagian.
Menjadi Anggota Komunitas
Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan bagian penting
dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point memperoleh penghargaan
“Company of the Year” tahunan pertama yang dikeluarkan oleh Claremont Chamber of
Commerce. Penghargaan ini didasarkan pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima
oleh anggota komunitas itu. Banayak dari nominasi untuk Crown Point yang diterima oleh
dewan dilaporkan berasal dari karyawan Crown Point. Pada tahun 2002 suatu komite dari
karyawan Crown Point dibentuk untuk mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan
juga akan memberikan dalam jumlah yang sama, untuk didistribusikan pada kegiatan
komunitas. Perusahaan memperoleh banyak permintaan untuk menerima penghargaan atau
pengakuan atas sokongannya terhadap komunitas. Karyawan perusahaan yang duduk di

25
komite tersebut bergantian menjadi wakil perusahaan dalam menerima penghargaan-
penghargaan itu.
Komunikasi
Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan telah sangat
berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka, mengunjungi bengkel secara
teratur, mengenal seluruh karyawan berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak
pertemuan harian tim produksi. (Tim produksi mengadakan pertemuan tiga kali sehari
untuk meninjau kemajuan produksi dan kualitas). Karyawan telah menggunakan kebebasan
mereka untuk mengemukakan keprihatinan mereka kepada Brian. Pertemuan mingguan tingkat
pabrik digunakan sebagai sarana untuk mengomunikasikan kinerja keuangan, informasi
keselamatan kerja, dan pengumuman perusahaan. Beberapa rekan komunitas bisnis Brian
mengagumi keterbukaan informasi yang dibagi, yang sebagian besar mereka anggap sebagai
informasi rahasia, yang bearti bahwa mereka tidak akan pernah “membiarkan” karyawan
[mereka] mengetahui berapa jumlah uang yang [mereka] hasilkan atau keluarkan untuk tenaga
kerja.
Lain-lain
Crown Point menambahkan berbagai tunjangan lainnya bagi karyawan sejak tahun 1993. Suatu
rencana dana pensiun 401K diterapkan pada tahun 1996. Awalnya, perusahaan membayar biaya
administrasi rencana tersebut tetapi tidak menandingi sumbangan karyawan. Pada tahun
2001, perusahaan menyamakan kontribusinya menjadi 50 persen dari sumbangan karyawan,
dengan jumlah maksimum 10 persen dari gaji karyawan. Sebanyak 95 persen karyawan
berpartisipasi dalam rencana dana pensiun tersebut. Jumlah ini adalah 20 persen lebih besar
dari rata-rata rencana sejenis. Program piknik tahunan, tempat duduk khusus diarena
olahraga terdekat, program ski di kaki bukit, alat pembuat es krim dan pembakar jagung
di ruang makan siang, serta program sarapan harian yang berkelanjutan dan diperluas,
merupakan beberapa contoh fasilitas yang diberikan kepada karyawan
Penjualan dan Pemasaran
Sampai tahun 1993, seperti juga produsen lemari cabinet yang di buat berdasarkan
pesanan lainnya, Crown Point menggunakan jaringan dealer yang ekstensif (berjumlah 76
secara total) untuk menjual produknya. Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun
1994, naik menjadi 50 persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun 2001. Alasan

26
terjadinya transisi ini adalah sederhana. Brian merasa bahwa margin sebesar 30 persen yang
diperoleh dealer lebih baik digunakan secara internal, seperti untuk mendanai tim
desain/penjualan dan meningkatkan pemasangan iklan. Anggota tim berkembang dari 1 orang
menjadi 13 orang dan menerima sepertiga kompensasi dalam bentuk gaji pokok dan dua
pertiganya dalam bentuk komisi. Anggaran pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat
kali lipat dari tahun 1994 sampai tahun 2001, dimana sebagian besar kenaikan tersebut
dialokasikan untuk iklan dimajalah perdagangan. Pada tahun 2002, suatu program televise
swasta nasional yang membahas tentang perlengkapan rumah, Bob Vila’s Home Again,
menayangkan pabrik dan kualitas kerja karyawan Crown Point sebagai bagian dari proyek
renovasi perumahan di Vermont. Hal tersebut menjadi publikasi besar untuk perusahaan.
Hasil
Tampaknya tujuan Brian yang dinyatakan dalam pidatonya pada tahun 1993 telah tercapai.
Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan keuntungan produktivitas yang
signifikan dan penghematan bahan baku. Hal ini ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik.
Salah satu wakil karyawan menyuarakan bagaimana perasaan karyawan yang bekerja disana:
“Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan pelanggan.”
Katanya. “Keluarga Stowell telah melakukan banyak untuk saya, dan saya ingin melakukan lebih
kepada mereka.” Penduduk local Claremont memberikan pengakuan bahwa banyak orang di
kota tersebut berharap dapat bekerja di Crown Point karena, sebagaimana dikatakannya,
“mereka memperlakukan karyawan mereka dengan sangat baik.” Karyawan lain
menyatakan, “Orang-orang terkesan dengan saya ketika mereka mengetahui saya bekerja di
Crown Point.” Hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat untuk
periode antara tahun 1993 dan tahun 2001. Persentase margin kotor terhadap penjualan
meningkat 6 persen dan angka ini 15 persen lebih baik 30 dari rata-rata produsen lemari cabinet
di AS. Margin bersih bergerak dari titik impas ke lebih dari 10 persen.
Dan semua hal ini terjadi ketika upah pokok (termasuk pembagian keuntungan) naik 2,5 kali
lipat. Hal yang lebih hebat lagi adalah tingkat perputaran karyawan yang turun mendekati
nol, tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan antara manajemen dengan karyawan
selalu bagus. Dengan mengalirnya pujian dari pelanggan, masyarakat, dan karyawan, Brian
bertanya-tanya apa yang sebenarnya membuat segalanya berubah. Dapatkah sesuatu
dilakukan secara berbeda? Apakah ada cara lain untuk memperoleh hasil yang sama? Dapatkah

27
pengalaman Crown Point diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda? Akhirnya dengan
memerhatikan bahwa meningkatnya persaingan dari pembuat cabinet local adalah ancaman bagi
bisnis ini, ia bertanya-tanya apakah Crown Point dapat menarik keuntungan produktivitas labih
jauh lagi dari para karyawan yang sudah penuh semangat.

28
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Salah satu tujuan manusia bekerja dalam suatu organisasi adalah untuk memperoleh kompensasi
atau balas jasa. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima baik berupa fisik maupun non fisik.
Kompensasi juga berarti seluruh imbalan yang diterima oleh seorang pekerja/karyawan atas jasa atau
hasil dari pekerjaannya dalam sebuah perusahaan dalam bentuk uang atau barang, baik secara langsung
maupun tidak langsung. Dengan memberikan kompensasi, organisasi dapat meningkatkan prestasi
kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri
sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan
karyawan itu dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para
karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan akan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Akan tetapi bila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja,
motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun. Rencana kompensasi insentif dapat
dikelompokkan menjadi dua yaitu: rencana kompensasi insentif jangka pendek dan rencana
kompensasi insentif jangka panjang. Rencana kompensasi insentif jangka pendek didasarkan pada
kinerja dalam tahun berjalan.
Sedangkan, rencana kompensasi insentif jangka panjang akan menghubungkan antarapencapaian
jangka panjang dengan harga saham suatu perusahaan. Seorang manajer dapat memperoleh
bonus. Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan
tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus intensif) dalam total kompensasi manajemen. Yang
pertama, perusahaan merekrut orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian
mengharapkan kinerja yang baik.Perusahaan yang menganut paham ini menekan pada gaji bukan bonus
intensif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap. Paham yang kedua, perusahaan merekrut
orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan
baik jika kinerja mereka benar-benar actual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan
pembayaran berdasarkan kinerja, mereka menekan pada bonus intensif bukan gaji. Manajer diberi
kekuasaan oleh pemilik perusahaan yaitu pemegang saham untuk membuat keputusan, dimana hal ini
menciptakan potensi konflik kepentingan antara manajer dan prinsipal yang dikenal sebagai teori
keagenan (agency theory). Pada teori agensi yang disebut sebagai prinsipal adalah pemegang saham dan
yang dimaksud dengan agen adalah manajemen yang mengelola perusahaan (Ratih, 2010)

29
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan. 2005. Manajemet Control System. Jakarta:Salemba Empat

Noviardy Andrian, “Kompensasi Manajemen”, Wordpress 2014

https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/12-kompensasi%20manajemen.pdf

https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/12-kompensasi%20manajemen.pdf

MAKALAH KOMPENSASI MANAJEMEN dan CONTOH KASUS | Blog'e Wong Indonesia

(fullindo.blogspot.com) https://adoc.pub/bab-ii-tinjauan-pustaka-rerangka-pemikiran-dan-
hipotesis-hub.html

https://www.online-pajak.com/tentang-pph21/pengertian-dan-jenis-kompensasi

https://www.ekrut.com/media/kompensasi-adalah

https://money.kompas.com/read/2021/09/12/132616626/apa-itu-kompensasi http://eprints.mercubuana-
yogya.ac.id/2153/3/BAB%202.pdf

https://pakpahanrini.wordpress.com/2015/05/28/manajemen-kompensasi/ kompensasi-manajemen.pptx
(live.com)

https://tommipradana.files.wordpress.com/2013/05/kompensasi-manajemen.pptx

30