TUGAS PRESENTASI

KOMPENSASI

Mata kuliah : manajemen sumber daya manusia

Dosen Pengampu : Muh. Taufik, S.E, M.SI

Disusun Oleh:

Kelompok 2

12. Nur Azizah : 220903501011

13. Aiman Ma’ruf 220903501012
14. Dwi Rahmadani 220903501014
15. Gufrana 220903501078
16. M.irfan Abbas 220903501079
17. Sabrina Putri Anjali 220903501080
18. Avilia Rahmadani 220903501081
19. Adillah marfu’ah 220903501082
20.muh ilham amsan 220903501083
21. Avriyana. D 220903501084
22. Mukrimatunniza 220903501148

PROGRAM STUDI S1MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan
karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik dan tepat pada
waktunya.

Makalah ini disusun untuk menyelesaikan Tugas presentasi mata kuliah

manajemen sumber daya manusia dan menambah wawasan kami yang berkenaan
dengan kompensasi, temuan riset terhadap insentif, karakteristik perencanaan
kompensasi insentif, insentif untuk pejabat kantor pusat (korporat) dan manajer unit
bisnis serta teori agensi tentang insentif.

Kami tentunya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna
dan memiliki banyak kekurangan. Oleh karena itu, kami mengharapkan adanya
kiritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca sehingga dapat
menjadikan makalah ini menjadi lebih baik lagi.

Akhir kata kami mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah
membantu terselesaikannya makalah ini. Semoga makalah ini dapat memberikan
wawasan baru dan bermanfaat bagi pembaca.

Makassar , 9 mei 2023

Kelompok 2

ii
 DAFTAR ISI

JUDUL .................................................................................................................... i

KATA PENGANTAR............................................................................................... ii

DAFTAR ISI ............................................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ............................................................................................ 1

B. Rumusan Masalah ...................................................................................... 2
C. Tujuan .......................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN

A. Kompensasi ................................................................................................ 3
B. Temuan Riset Terhadap Insentif ............................................................... 6
C. Karakteristik Perencanaan Kompensasi Insentif .................................... 9
D. Insentif untuk Pejabat Kantor Pusat (Korporat) dan Manajer Unit
Bisnis ........................................................................................................... 13
E. Teori Agensi Tentang Insentif ................................................................... 17
F. Analisa Contoh Kasus ............................................................................... 18

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan ................................................................................................. 32

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 34

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sumber daya manusia sebagai salah satu unsur yang sangat menentukan
keberhasilan organisasi, di sisi lain juga sebagai makhluk yang mempunyai
pikiran, perasaan, kebutuhan dan harapan-harapan tertentu. Hal ini sangat
memerlukan perhatian tersendiri karena faktor-faktor tersebut akan
mempengaruhi prestasi, dedikasi dan loyalitas serta kecintaan terhadap
pekerjaan dan organisasinya. Untuk mencapai hal tersebut, maka organisasi
harus mampu menciptakan kondisi yang dapat mendorong dan
memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dan meningkatkan
kemampuan serta ketrampilan yang dimiliki secara optimal. Karyawan harus
menerima hak-haknya sebagai karyawan yaitu imbalan atau kompensasi
setelah mereka menjalankan kewajiban. Kompensasi adalah segala sesuatu
yang diterima karyawan sebagai balasan jasa untuk kerja mereka, dalam
suatu organisasi masalah kompensasi merupakan suatu yang sangat
kompleks, namun paling penting bagi karyawan maupun organisasi itu
sendiri.

Kepentingan para karyawan harus mendapat perhatian, bahwa kompensasi

diterimanya atas balas jasa yang diberikan kepada organisasi harus
memungkinkannya mempertahankan harkat dan martabatnya. Tegasnya
kompensasi merupakan alat untuk mempertahankan taraf hidup yang wajar
dan layak serta hidup mandiri tanpa menggantungkan pemenuhan berbagai
jenis kebutuhannya kepada orang lain.

Salah satu upaya yang dapat ditempuh organisasi untuk menciptakan kondisi
tersebut adalah dengan memberikan kompensasi yang memuaskan. Dengan
memberikan kompensasi, organisasi dapat meningkatkan prestasi kerja,
motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu,
karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai

1
 pekerjaan karyawan itu dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi
diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan
kerja dan akan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Akan
tetapi bila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat,
perestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.

Pada makalah ini akan dibahas mengenai kompensasi, temuan riset terhadap
insentif, karakteristik perencanaan kompensasi insentif, insentif untuk pejabat
kantor pusat (korporat) maupun manajer unit bisnis serta teori agensi tentang
insentif - suatu pendekatan untuk memutuskan jenis rencana kompensasi
insentif terbaik.

Mengingat pentingnya Sistem Pengendalian Manajemen dalam sebuah

organisasi, maka kami mengangkat judul “Kompensasi Manajemen” sebagai
bahasan dalam makalah ini.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka rumusan masalahnya yaitu:
1. Apa definisi kompensasi
2. Apa saja temuan riset terhadap insentif
3. Apa karakteristik perencanaan kompensasi insentif
4. Bagaimana pembagian insentif untuk pejabat kantor pusat (korporat)
maupun manajer unit bisnis
5. Apa teori agensi tentang insentif

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui definisi kompensasi
2. Untuk mengetahui penemuan riset terhadap insentif
3. Untuk mengetahui karakteristik perencanaan kompensasi insentif
4. Untuk mengetahui pembagian insentif untuk pejabat kantor pusat
(korporat) maupun manajer unit bisnis
5. Untuk mengetahui teori agensi tentang insentif

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Kompensasi
1. Pengertian Kompensasi
Dikutip dari Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), kompensasi adalah
imbalan yang berupa uang atau bukan uang (natura), yang diberikan
kepada karyawan dalam perusahaan atau organisasi. Istilah ini amat
sangat berhubungan dengan imbalan finansial (financial reward) yang
diberikan kepada seseorang atas dasar hubungan pekerjaan.

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima baik berupa fisik

maupun non fisik. Kompensasi juga berarti seluruh imbalan yang diterima
oleh seorang pekerja/karyawan atas jasa atau hasil dari pekerjaannya
dalam sebuah perusahaan dalam bentuk uang atau barang, baik secara
langsung maupun tidak langsung.

2. Tujuan Kompensasi dari Perusahaan untuk Karyawan:

1) Mempertahankan Karyawan Berprestasi yang Sudah Ada
Tujuan pertama adalah mempertahankan karyawan yang dianggap
potensial dan berkualitas untuk bisa tetap bekerja. Hal tersebut juga
berguna untuk mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang
tinggi.
2) Mendapatkan Karyawan yang Berkualitas
Salah satu cara agar sebuah perusahaan atau organisasi
mendapatkan karyawan atau calon pelamar yang berkualitas adalah
dengan memberikan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif
dibandingkan dengan perusahaan/organisasi lain.
3) Menjamin Adanya Keadilan dalam Perusahaan
Tujuan lainnya adalah menjamin terpenuhinya keadilan dalam
hubungan antara manajemen dan karyawan. Ini juga bertujuan sebagai
balas jasa organisasi atas apa saja yang sudah dilakukan atau

3
 diabdikan seorang karyawan kepada perusahaan. Jadi, keadilan dalam
pemberian upah, bonus, insentif, dll dalam perusahaan mutlak
dipertimbangkan oleh perusahaan.
4) Mengefisiensi Biaya
Tujuan yang satu ini dimaksudkan, jika sebuah perusahaan
merencanakan atau mengadakan program kompensasi yang rasional,
maka akan membantu perusahaan atau organisasi tersebut
mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada
tingkat biaya yang layak. Dengan upah, insentif, bonus, dll yang
kompetitif, perusahaan akan memperoleh keseimbangan dari etos
kerja karyawan yang meningkat.
5) Memenuhi Administrasi Legalitas
Dalam administrasi kompensasi yang seharusnya ada di setiap
perusahaan juga terdapat batasan legalitas yang diatur oleh
pemerintah dalam sebuah undang-undang. Jadi, pengadaan
administrasi ini dalam sebuah perusahaan juga bertujuan untuk
memenuhi administrasi legalitas.
6) Memicu Adanya Perubahan Perilaku dan Sikap yang Semakin Baik
Tujuan yang diharapkan perusahaan dari adanya kompensasi yang
layak dan adil kepada karyawan adalah karyawan dapat memiliki sikap
dan perilaku yang baik dan dapat menguntungkan serta
mempengaruhi produktivitas kerja. Kerja yang baik, kesetiaan,
pengalaman, tanggung jawab dan perilaku-perilaku lainnya yang dapat
meningkat berkat dihargai melalui fasilitas yang efektif dari
perusahaan/organisasi.

3. Jenis – Jenis Kompensasi:

1) Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung adalah segala macam imbalan yang berwujud
uang seperti gaji, macam-macam tunjangan, THR, insentif, komisi,
bonus, pembayaran prestasi, pembagian laba perusahaan, dan opsi
saham. Selain itu, segala jenis pendapatan yang menambah
penghasilan bruto tahunan karyawan dan dikenai Pajak Penghasilan
Pasal 21 (PPh Pasal 21).

4
 2) Kompensasi Tidak Langsung
Jenis yang satu ini juga berwujud uang yang diberikan perusahaan,
namun tidak secara langsung kepada para karyawan, melainkan
melalui pihak ketiga. Misalnya, perusahaan mengikutsertakan
para karyawannya dalam program perlindungan sosial dan kesehatan.
Jadi, perusahaanlah yang membayarkan premi atas asuransi yang
disediakan perusahaan untuk para karyawannya seperti asuransi jiwa,
asuransi kesehatan, asuransi ketenagakerjaan, sehingga karyawan
dapat menikmati manfaat dari program-program tersebut. Selain itu,
fasilitas seperti mobil dinas, akses internet, voucher, keanggotaan klub,
dll.
3) Kompensasi Non-Finansial
Kompensasi jenis ini tidak ada kaitannya dengan uang, melainkan
kompensasi yang dapat bernilai positif dan berharga untuk karyawan.
Misalnya, perusahaan menyediakan pelatihan kecakapan karyawan,
lingkungan kerja yang nyaman, memiliki supervisi yang profesional dan
kompeten, tim kerja yang solid dan suportif, jenjang karier yang pasti,
cuti lebih banyak, jam kerja yang fleksibel, dan penghargaan terhadap
prestasi karyawan.
Selain itu, nama besar dari sebuah perusahaan pun dapat menjadi
kompensasi non-finansial bagi karyawan. Hal itu karena reputasi
perusahaan dapat meningkatkan kredibilitas individual itu sendiri.

4. Kriteria Pemberian Kompensasi:

Biasanya perusahaan memberikan kompensasi kepada karyawannya
dengan beberapa pertimbangan. Berikut ini adalah pertimbangan suatu
perusahaan dalam memberikan kompensasi:
1) Harga pekerjaan
Kompensasi untuk pekerjaan yang berat tentu akan berbeda dengan
kompensasi untuk pekerjaan yang ringan. Perusahaan akan berusaha
semaksimal mungkin untuk memastikan bahwa uang yang dikeluarkan
untuk kompensasi sesuai dengan kerja keras atau usaha yang
dikerahkan oleh karyawan dalam menyelesaikan tugasnya.

5
 Untuk menaksir berapa harga yang layak diberikan sebagai
kompensasi, perusahaan biasanya melihat tingkat kesulitan,
kerumitan, serta keahlian yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan. Tidak hanya itu, perusahaan juga bisa membandingkan
kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain untuk tipe kerja yang
sama.
2) Sistem kompensasi
Setelah menentukan harga pekerjaan, perusahaan biasanya membuat
sistem kompensasi yang lebih mendetail. Dasar sistem kompensasi di
sini adalah prestasi dan waktu. Dengan menggunakan prestasi
sebagai dasar kompensasi, dapat memberikan motivasi bagi para
karyawan untuk meningkatkan performa kinerja masing-masing
karyawan. Sedangkan dengan sistem waktu, karyawan akan
mendapatkan kompensasi jika mereka bekerja melebihi jam kerja yang
telah ditentukan, misalnya uang lembur.

B. Temuan Riset Terhadap Insentif

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga
memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif
organisasi berhubungan dengan cita-cita individual. Orang dipengaruhi baik
oleh insentif yang positif maupun negatif. Suatu insentif yang positif, atau
“penghargaan”, adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari
kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif yang negatif, atau “hukuman”,
adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut.
insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan
seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan
organisasi tersebut. organisasi memberikan penghargaan pada partisipan
yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui bersama.

Hasil riset terhadap insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini:

a. Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan
pendapatan potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang
menyarankan agar sistem pengendalian manajemen sebaiknya
berorientasi pada penghargaan.

6
b. Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter
adalah suatu cara penting untuk memenuhi kebutuhan. Tetapi, diluar
tingkat kepuasan tertentu, jumlah kompensasi tidak selalu sama
pentingnya seperti penghargaan nonmoneter.
c. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya
bahwa mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah
penting, maka manajer operasi juga akan menganggap penting. Jika
manajer senior tidak terlalu memerhatikan sistem tersebut, manajemen
operasi juga akan melakukan hal yang sama.
d. Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan,
atau umpan balik, mengenai kinerja mereka. Tanpa umpan balik semacam
itu, orang-orang tidak akan merasakan suatu perasaan akan pencapaian
atau realisasi diri atau untuk menemukan bagaimana mereka dapat
mengubah perilaku mereka untuk memenuhi tujuannya.
e. Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan
balik atas tindakan tersebut semakin panjang. Di tingkat yang lebih rendah
dalam organisasi tersebut, frekuensi yang optimal mungkin hanya dalam
hitungan jam, untuk manajemen senior, mungkin dalam hitungan bulan.
f. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa
suatu insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.
Motivasi adalah kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan
tersebut dan ketika individu menganggap pencapaian ini penting dalam
hubungan dengan kebutuhannya.
g. Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan
lainnya adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan
atasannya untuk memperolah angka-angka anggaran. Tujuan, cita-cita,
atau standar kemungkinan besar akan menjadi insentif yang kuat hanya
jika manajer memandang hal tersebut sebagai adil dan berkomitmen untuk
mencapainya. Komitmen tersebut adalah paling kuat ketika hal itu menjadi
catatan publik, yaitu, ketika manajer tersebut secara eksplisit setuju bahwa
jumlah yang dianggarkan dapat dicapai.

7
Adapun contoh-contoh riset terhadap insentif adalah sebagai berikut:

- Penelitian yang dilakukan dengan variabel kompensasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PD. BRP Bank Sleman.
Semakin tinggi kompensasi yang diberikan kepada karyawan maka kinerja
karyawan akan meningkat pula.
- Penelitian yang dilakukan dengan menggunakan variabel bebas
lingkungan kerja dan kepuasan kompensasi studi kasus pada Bank Jateng
Koordinator Semarang menunjukkan hasil bahwa lingkungan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan sedangkan kepuasan
kompensasi yang diberikan juga berpengaruh positif terhadap
meningkatnya kinerja karyawan.
- Penelitian pengaruh kompensasi dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan Rumah Sakit Condong Catur Yogyakarta menunjukkan bahwa
kompensasi dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan pada Rumah Sakit Condong Catur Yogyakarta.
- Penelitian pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan
PT. Greenfields Indonesia menunjukkan bahwa motivasi dan disiplin kerja
secara bersamaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT.
Greenfields Indonesia.
- Penelitian pengaruh kompensasi dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Surakarta menunjukkan
bahwa ada pengaruh signifikan kompensasi dan motivasi kerja terhadap
kinerja karyawan Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Surakarta.

Perusahaan harus lebih berhati-hati dalam menentukan standar kerja untuk

memberikan pengupahan insentif kepada karyawan. Standar kerja yang
terlalu tinggi ataupun terlalu rendah sama tidak baiknya. Jika perusahaan
memberlakukan pengupahan insentif dengan menetapkan standar kerja yang
terlalu tinggi, hal ini membawa dampak yang kurang baik pada kualitas
pekerjaan yang dihasilkan.

Ini dapat terjadi karena karyawan lebih menekankan kuantitas, di mana

mereka mengejar target untuk dapat menyelesaikan pekerjaan sebanyak
mungkin tanpa memperhatikan kualitas hasil kerjanya sehingga

8
 menyebabkan banyak hasil pekerjaan yang masih kurang sesuai standar
perusahaan.

Sebaliknya jika perusahaan menetapkan standar yang terlalu rendah, maka

akan merugikan perusahaan ini sendiri. Oleh karena itu, perusahaan harus
menetapkan kebijakan yang sesuai dalam hal standar kerja, sehingga baik
karyawan maupun perusahaan sama-sama mendapatkan keuntungan dan
tidak saling merugikan. Hal ini juga diharapkan untuk mengurangi tingkat
kecurangan karyawan dalam bekerja.

C. Karakteristik Perencanaan Kompensasi Insentif

Suatu insentif positif atau “penghargaan” adalah suatu hasil yang akan
meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif
negative atau “hukuman” adalah suatu hasil yang akan mengurangi kepuasan
dari kebutuhan individual. Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan
untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperoleh
jika tidak bergabung dengan organisasi. Organisasi akan memberikan
penghargaan pada anggotanya yang berkinerja sesuai dengan cara-cara
yang telah disetujui bersama.
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen:
Gaji, Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga
berbagai jenis lainnya). Tiga komponen tersebut saling bergantung satu sama
lain, tetapi yang ketiga secara khusus berkaitan dengan fungsi pengendalian
manajemen.
Rencana kompensasi insentif dapat dikelompokkan menjadi dua
yaitu: rencana kompensasi insentif jangka pendek dan rencana kompensasi
insentif jangka panjang. Rencana kompensasi insentif jangka pendek
didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Sedangkan, rencana
kompensasi insentif jangka panjang akan menghubungkan antarapencapaian
jangka panjang dengan harga saham suatu perusahaan. Seorang
manajer dapat memperoleh bonus.

9
Rencana Insentif Jangka Pendek
1) Total Kantong Bonus
“Kantong bonus” merupakan jumlah total dari bonus yang akan
dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam
satu tahun tertentu. Dalam suatu rencana kompensasi insentif jangka
pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang akan
digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Biasanya, rumus ini
berkaitan dengan profitabilitas organisasi secara keseluruhan di tahun
berjalan. Dalammemutuskan besarnya kantong bonus ini, masalah
yang penting adalah memastikan bahwa kompensasi total yang
dibayarkan kepada para eksekutif adalah kompetitif.

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan

yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan
“kantong bonus”. Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang
saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan untuk
menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkeitan dengan
profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan
besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah untuk memastikan
bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif adalah
kompetitif.
2) Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut
mungkin memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian
dari jumlah tersebut yang ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun,
komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan
ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi carryover
yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini
menawarkan dua keuntungan :
- Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan
secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat
menggunakan penilaian mereka.

10
 - Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi
ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang
dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
3) Kompensasi Ditunda
Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke
penerima akan disebar ke suatu periode (bianyanya lima tahun).
Dalam sistem ini, para eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus
merekadi tahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya
dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah
para eksekutif tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya
akan terdiri dari seperlima bonus tahun berjalan plus (ditambah)
seperlima bonus yang diterima di masing-masing tahun dari empat
tahun sebelumnya.

Dibeberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode

pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan berikut ini
:
Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar,
pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena
dampak pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam
pembayaran tunai.
Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi
juga memberikan keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun
mungkin lebih rendah daripada tarif pajak semasa kerja.
Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat
membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun
bonus tersebut diperoleh.

11
Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari rencana kompensasi insentif jangka

panjang adalah bahwa pertumbuhan nilai dari saham organisasi
mencerminkan kinerja jangka panjang organisasi tersebut. Rencana
kompensasi insentif jangka panjang dipengaruhi oleh perubahan dalam
undang-undang pajak penghasilan, perubahan dalam perlakukan
akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya.

1) Opsi Saham
Opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada atau
setelah tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan) pada harga
yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar
sekarang atau 95 persen dari harga pasar sekarang). Manfaat
motivasional dari rencana opsi saham adalah rencana tersebut akan
mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun
jangka pendik dari organisasi. Namun demikian, kebanyakan opsi
saham adalah untuk saham terbatas. Manajer tidak diperbolehkan
menjual saham ini selama periode waktu tertentu setelah saham tersebut
diperoleh.
2) Saham Fantom
Saham fantom adalah memberikan sejumlah saham kepada
manajer untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang
telah ditentukan (misalkan lima tahun) eksekutif/manajer tersebut
berhak untuk menerima penghargaan yang setara dengan apresiasi
pada nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan.
Penghargaan tersebut dapat berbentuk uang tunai, lembar saham, atau
keduanya. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak
untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi dinilai
dari pasar saham tersebu sejak tanggal penghargaan.
3) Hak Apresiasi Saham
Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima
pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari
saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa
depan.

12
 4) Saham Kinerja
Saham kinerja adalah memberikan sejumlah saham kepada
manajer, ketika cita-cita/tujuan jangka panjang tertentu telah
terpenuhi. Keunggulan dari saham kinerja dibandingkan opsi
saham adalah eksekutif/manajer dapat mengendalikan rencana
insentif jangka panjang ini (paling tidak sebagian).
Saham kinerja memilik keterbatasan dari mendasarkan bonus pada
ukuran-ukuran kinerja akuntansi. Dalam beberapa kondisi, ada
kemungkinan tindakan yang diambil eksekutif/manajer untuk
memperbaiki laba per lembar saham tidak memberikan kontribusi
pada nilai ekonomi organisasi.
5) Unit Kinerja
Unit kinerja adalah membayarkan sejumlah bonus tunai kepada
manajer, ketika target/tujuanjangka panjang tertentu telah terpenuhi.Unit
kinerja menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan
saham kinerja. Unit kinerja berguna di organisasi yang hanya memilik
sedikit atau tidak sama sekalisaham yang diperdagangkan di publik.

D. Insentif untuk Pejabat Kantor Pusat (Korporat) dan Manajer Unit Bisnis
1. Insentif untuk Corporate Officer (Pejabat Korporat)
Setiap corporate officer (pejabat korporat), kecuali chief executive officer
(CEO), dalam suatu perusahaan harus ikut bertanggung jawab terhadap
kinerja perusahaan, baik itu secara keseluruhan maupun sebagian.
Pejabat-pejabat tersebut diberikan motivasi dan berhak untuk
mendapatkan suatu bonus atas kinerjanya yang baik, meskipun sebagian
dari kinerja mereka tidak bisa diukur. Sebagai pendorong motivasi
tersebut, biasanya CEO akan merekomendasikan penghargaan kepada
komite dewan komisaris dengan mendasarkan pada perhitungan kinerja
yang telah dilakukan oleh masing-masing orang dan penilaian tersebut
bersifat subjektif.

Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan
komisaris setelah CEO tersebut selesai melakukan presentasi mengenai

13
 rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Presentasi yang dilakukan
menunjukkan sikap dasar CEO terhadap persentase tertentu untuk
kompensasi insentif yang akan diberikan nantinya. Pada kondisi umum,
komite kompensasi mungkin hanya menerapkan persentase yang sama
untuk kompensasi CEO tersebut. Namun, komite tersebut mungkin akan
memberi tanda-tanda penilaian berbeda untuk kinerja CEO dengan
memutuskan untuk memberikan persentase lebih tinggi atau lebih rendah.
Hal tersebut merupakan suatu tanda penting mengenai bagaimana dewan
komisaris menilai kinerja CEO.

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh pejabat korporat ketika
melakukan kegiatan demi kepentingan pemegang saham, yaitu:
a. Pejabat korporat tidak diperkenankan untuk menjual sahamnya.
b. Menetapkan batasan masa jabatan.
c. Melakukan evaluasi kinerja pejabat korporat secara berkala.
d. Menghindari adanya pejabat korporat yang melakukan rangkap jabatan
sebagai dewan komisaris.

2. Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis
dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan,
dan fasilitas (mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub, dan
seterusnya). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi,
tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis
yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program
pengembangan eksekutif, dan semacamnya). Dalam bagian ini, dibahas
mengenai insentif keuangan untuk manajer unit bisnis, sementara
mengakui bahwa motivasi manajer diakui baik oleh insentif keuangan
maupun insentif non keuangan.

Ukuran bonus relative terhadap gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan
penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel

14
(bonus intensif) dalam total kompensasi manajemen. Yang pertama,
perusahaan merekrut orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan
kemudian mengharapkan kinerja yang baik.Perusahaan yang menganut
paham ini menekan pada gaji bukan bonus intensif. Hal ini disebut dengan
sistem pembayaran tetap. Paham yang kedua, perusahaan merekrut
orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik,
dan membayar mereka dengan baik jika kinerja mereka benar-benar
actual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran
berdasarkan kinerja, mereka menekan pada bonus intensif bukan gaji.

Perbedaan fundamental antara kedua filosofi ini muncul dari fakta bahwa
kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam
pembayaran tetap. Sebaliknya, kinerja ada labih dahulu kemudian
kompensdasi datang kemudian dalam pembayaran berdasarkan kinerja.
Kedua filosofi ini memiliki limplikasi motivasional yang berbeda bagi
manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang dijamin, menekan pada gaji
dapat menekan konservatisme dan kepuasan diri. Menekan bonus intensif
di pihak lain, cenderung untuk memotivasi manajer untuk melakukan
usaha maksimum. Untuk alasan ini, banyak perusahaan menggunakan
bonus intensif untuk manajer unit.

Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan tingkat
batas bawah. Batas atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus
maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada
penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat
menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan, ketika manajer unit
bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada
bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan
cita-cita perusahaan. Dari pada berusaha untuk megoptimalkan laba
diperiode-periode sekarang, manajer mungkin termotivasi untuk
menurunkan profitabilitas disatu tahun dengan melakukan pengeluaran
yang berlebihan dalam beban diskresioner untuk menciptakan suatu
peluang akan bonus yang tinggi ditahun berikutnya.

15
Dasar bonus
Bonus intensif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada
total laba perusahaan atau pada unit bisnis atau campuran keduanya.
Salah satu argumen untuk meningkatkan bonus kinerja unit adalah bahwa
keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara
langsung pada unit sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain. Tetapi,
pendekatan semacam itu dapat sangat menghambat kerja sama antarunit.

Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat

tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan
kinerja perusahaan karena kerja sama antarunit adalah penting. Untuk
perusahaan diversifikasi terikat, mungkin lebih baik untuk mendasarkan
sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada laba unit dan sebagian lagi
pada laba perusahaan guna menghasilkan campuran intensif yang tepat.

Kriteria Kinerja
1) Kriteria Keuangan
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria
keuangan dapat mencakup margin kontribusi, laba langsung unit
bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak,
dan laba bersih. Jika unit bisnis tersebut adalah pusat investasi, maka
keputusan perlu dibuat di tiga area, yaitu: definisi laba, definisi
investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan
eva.
2) Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menunjukkan
penyesuaian apa yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang
tidak dapat di kendalikan. Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap
dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu menghilangkan beban
yang diakibatka oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif diatas
tingkat unis bisnis.
3) Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek
Gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke
pencapaian target keuangan tahunan. Hal itu mendorong manajer

16
 untuk mencari cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan
menciptakan aktivitas baru guna memenihi target keuangan.
4) Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Panjang
Mekanisme intensif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-
cita keuangan tahunan. Meskipun ini memiliki keunggulan yang jelas
dari pelunasan horizon waktu manajer.
5) Tolok Ukur untuk Perbandingan
Kinerja manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil
actual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, kinerja pesaing.
Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap
anggaran laba.
6) Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen
Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan
timbul manakala principal tidak dapat dengan udah memantau
tindakan agen. Pemegang saham tidak berada dalam posisi untuk
memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan bahwa ia
bekerja untuk kepentingan mereka.

E. Teori Agensi Tentang Insentif

Teori Keagenan (Agency Theory) ialah hubungan agensi terjadi ketika salah
satu pihak (principal) menyewa pihak lain (agent) untuk melaksanakan suatu
jasa dan mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen
tersebut. Elemen dari teori agensi adalah bahwa prinsipal adan agen memiliki
preferensi atau tujuan berbeda.
Manajer diberi kekuasaan oleh pemilik perusahaan yaitu pemegang saham
untuk membuat keputusan, dimana hal ini menciptakan potensi konflik
kepentingan antara manajer dan prinsipal yang dikenal sebagai teori
keagenan (agency theory). Pada teori agensi yang disebut sebagai prinsipal
adalah pemegang saham dan yang dimaksud dengan agen adalah
manajemen yang mengelola perusahaan (Ratih, 2010).

Teori Agensi Tentang Insentif

Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak
lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal

17
 itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen
tersebut.

Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
kenangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu
agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik.
Prinsipal (pemegang saham) diasumsikan hanya tertarik pada
pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka diperusahaan
tersebut.

Untuk menangani masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi.

Ada 2 (dua) cara yaitu pemantauan dan kontrak insentif , berikut ini
penjelasannya :
a. Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau
tindakan agen menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan
agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal.
b. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi
dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai.

F. Analisa Contoh Kasus

CROWN POINT CABINETRY
Pendahuluan
Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry, pada tahun 2002 sedang
merenungkan perubahan luar biasa yang dialami selama sembilan tahun
periode kepemimpinannya di perusahaan manufactur skala kecil tersebut.
Berlokasi di daerah pedesaan Claremont, New Hampshire, Crown Point
memasok lemari cabinet dapur bermutu tinggi yang dibuat sesuai pesanan
untuk pelanggan di seluruh Amerika Serikat. Perusahaan tersebut merupakan
pemberi kerja yang dihormati dan diminati dalam komunitas kecil tersebut,
menyombongkan bahwa perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang
terinspirasi dan termotivasi. Perusahaan tersebut telah memperoleh

18
kepercayaan dari ribuan pelanggan dalam negeri. Akan tetapi keadaan ini
tidak selalu berlaku.

Industri
Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih
dari 5.000 produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet),
cabinet semi pesanan (semi-custom) dan cabinet sesuai pesanan (custom
cabinet) melalui berbagai saluran distribusi. Pada tahun 1998, produsen
terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini, sementara produsen
terbesar kedua hanya menguasai 7 persen. Lebih dari saparuh produsen
memperkerjakan kurang dari 10 orang.

Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal.

Distributor dan dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian
cabinet produsen, sementara pusat peralatan rumah dan pemborong
mewakili sisanya dengan masing-masing mewakili jumlah yang sama. Kurang
dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari produsen. Bersamaan
dengan munculnya peritel pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an,
tren permintaan terhadap cabinet standar telah menguat sementara pangsa
pasar cabinet sesuai pesanan turun dari 26 persen pada tahun 1989 menjadi
kurang dari 15 persen pada tahun 1993.

Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai

produsen besar, meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet
mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Crown Point memproduksi cabinet
yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata penjualan pada
tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur,
bersaing di pasar kelas atas dari pembuatan cabinet.

Sejarah
Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi
cabinet pertama di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan
jasa sekitar pada tahun 1992 Norm telah mengembangkan bisnis tersebut
menjadi lebih dari 100 tenaga kerja, termasuk ketujuh anaknya. Sementara

19
pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba mengalami
penurunan. Brian Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di
perusahaan tersebut, mengelola penjualan pada tahun 1992 tetapi lebih
memiliki minat untuk menjalankan bisnis tersebut. Atas persetujuan saudara-
saudara kandung dan ayahnya, Brian memangku jabatan sebagai CEO pada
tahun 1993.

Produk dan Proses Produksi Crown Point

Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki
persegi (sekitar setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut
standar pabrik produksi ringan tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan
dengan berjejalnya persediaan barang dalam proses dan barang jadi. Setiap
lemari cabinet dapur, tersedia dalam berbagai model, jenis kayu, dan
penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan.
Desain dikirim kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu maple,
kayu ek, kayu pinus, dan jenis kayu lainnya) dipotong untuk membuat
kerangka, pintu, dan kotak.

Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap

potong kayu diamplas dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau
cat khusus. Produk akhir dirakit, dibungkus dengan selubung khusus, dan
dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan diterima sampai
dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang
sebagian besar merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat
penjualan terjadi hingga saat produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk
produksi sendiri kurang lebih 10 hari. Meskipun telah dilakukan investasi
dalam peralatan pemotongan dan penyelesaian, keahlian tangan dalam
mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet membuat interaksi pekerja
dengan kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan cabinet Crown Point.

Perubahan Filosofi
Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan
bengkel produksi skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok
manajemen, dan jaringan dealer yang puas tidak menghasilkan kinerja

20
keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada perusahaan, akan
tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima
kali dalam satu tahun, sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan
dalam satu tahun mencapai 300 persen. Banyak karyawan menggambarkan
bahwa hubungan antara manajemen dengan karyawan adalah “mengerikan.”
Seorang karyawan mengingat “para manajer terbiasa memilik sikap
menyebalkan, seolah-olah mereka sedang menunjukkan kekuasaan mereka.
Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan berusaha untuk memastikan
bahwa semua pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata
tidak, mereka akan memberitahu Anda mengenai hal itu.”

Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen terhadap

masalah ini, dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan
besi. Para pemimpin memberlakukan kebijakan meniadakan cuti dengan
tetap dibayar bagi karyawan yang beralasan sakit sebelum atau setelah libur
akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini hanya berdampak sedikit.

Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas

proses. Sebagaimana Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan
sangatlah bagus, perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan
sebelum sebuah cabinet dikirimkan ke luar.” Pada awal tahun 1993, Brian
memutuskan untuk melakukan unji coba atas pendekatan yang berbeda.

Sikap Baru
Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para
karyawanan untuk mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya.
“Mulai hari ini,” katanya, “keadaan akan berubah. Saat ini kita
memboroskan banyak uang untuk pengerjaan ulang, dan pemborosan bahan
baku. Saya tidak menginginkan uang tersebut dikeluarkan; lebih baik uang
tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang meninggalkan perusahaan ini
tanpa mendapatkan manfaat pensiun. Hal ini membuat saya sedih. Saya ingin
mampu untuk memberikan hal-hal ini kepada karyawan. Mulai sekarang, jika
anda tidak memperdulikan kualitas dari awal, maka tidak ada pekerjaan yang

21
tersedia untuk Anda. Akan tetapi jika Anda peduli, maka Anda dapat bekerja
disini untuk seterusnya.”
Brian melanjutkan ke tema yang kedua: “Hari ini, perusahaan bukanlah
tempat kerja yang sangat diinginkan. Maka visi saya adalah agar suatu hari
orang-orang akan berkata kepada Anda, “Anda bekerja di Crown Point? Wow,
saya sungguh ingin bekerja di sana.”

Para karyawan merasa skeptis akan tetapi Brian meminta mereka untuk
mempercayainya. Sebagai isyarat niat baik, Brian memutuskan perusahaan
akan menyediakan donat dan kopi setiap pagi untuk makan pagi, meskipun
sebenarnya perusahaan tidak dapat menanggung biaya ini. Pengumuman
perubahan ini membawa periode restrukturisasi dan transisi yang berat.
Manajemen dengan kritis mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada
kualitas kerja mereka dan mengurangi karyawan dari 76 menjadi 53 orang
pada tahun 1994. Selama periode itu, unit dan dolar penjualan meningkat.

Manajemen Berdasarkan Tim

Berbeda dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri
Brian Stowell, Becky, mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda.
Sebagai anggota keluarga dan pemegang saham, Becky menawarkan solusi
sederhana namun radikal: membuang lapisan-lapisan manajemen dan
membiarkan karyawan memilih siapa diantara rekan-rekan sejawat mereka
yang berharga untuk dipertahankan dan mengusulkan pendekatan
manajemen berdasarkan tim yang memberdayakan karyawan dengan
tanggung jawab pengambilan keputusan personalia maupun manjemen.

Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi ditempatkan

dalam tim-tim kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya
mereka supervisi. Beberapa manajer memilih untuk mengundurkan diri
daripada “turun pangkat.” Beberapa manajer yang lain dapat menyesuaikan
diri tanpa banyak kesulitan. Sisanya berusaha untuk menyesuaikan diri akan
tetapi tidak mampu untuk bekerja dibawah sistem baru tersebut.

22
Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-
masing beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap
hari untuk memfasilitasi komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan
perbaikan kerja, dan menjadwalkan produksi. Dalam setiap rapat berkembang
suatu pola dimana hanya dua atau tiga individu yang mendominasi
pembicaraan, sedangkan sisanya tetap diam. Untuk mengatasi hal ini,
perusahaan menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan dan
membagi tim-tim tersebut menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.

Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja
atau “kartu skor (scorecard).” Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja
anggota tim dan memberikan rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan
persentase maksimum yang telah ditetapkan manajemen. Kartu tersebut,
yang tidak pernah berubah sejak awal dikeluarkannya, sengaja dibuat bersifat
subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu skor ditawarkan oleh karyawan, akan
tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap sama; banyak karyawan yang
menerima kritik yang sama berulang-ulang, akan tetapi sedikit sekali yang
tidak menerima kenaikan gaji maksimum. Hasilnya adalah hamper seluruh
karyawan menerima kenaikan gaji yang sama maksimum.

Sejak terbentuknya, setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut

dan memberhentikan para anggotanya. Kepala sumber daya manusia
pertama-pertama mewawancarai kandidat anggota tim. Kandidat yang
direkomendasikan selanjutnya diwawncarai oleh tim yang bersangkutan.
Lebih dari 75 persen kandidat yang diusulkan oleh bagian sumber daya
manusia ditolak oleh tim.

Pembagian Keuntungan
Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang
untuk mengurangi biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya
merupakan 25 persen dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh produsen
cabinet. Brian dan Beckymengusulkan untuk membagikan penghematan
biaya tenaga kerja kepada para karyawan melalui program pembagian

23
keuntungan bersyarat (program termed gainsharing). Sistem ini bekerja
sebagai berikut :
1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan
sekelompok persentase yang disusun berdasarkan estimasi kemapuan
perusahaan untuk membayar tenaga kerja. Angka ini digunakan untuk
menentukan jumlah bonus maksimum.
2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya
lembur, dan anggaran cuti karyawan dikurangkan.
3. Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai
persentase di antara para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh.
4. Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan
kinerja bulan sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan
diselenggarakan guna membicarakan berbagai hal antara lain realisasi
pembagian bonus keuntungan. Lebih dari 95 persen waktu sejak
diberlakukannya sistem intensif ini bonus tersebut telah dibayarkan,
dengan rata-rata sebesar 11-20 persen dari kompensasi tahunan sejak
tahun 1997 sampai tahun 2001.

Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah
timbulnya rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur.
Karena perhitungan pembagian keuntungan bedasarkan pada kinerja
perusahaan secara keseluruhan dan distribusi kepada karyawan didasarkan
pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-individu yang bekerja lembur
menerima bagian bonus yang tidak proporsional. Pengurangan tenaga kerja
agaknya mengatasi masalah tersebut karena individu-individu yang perlu
bekerja lembur (karena pekerjaan yang belum selesai) pada akhirnya
dikeluarkan oleh anggota-anggota kelompok yang lain.

Sistem Penghargaan / Denda atas Pesanan yang Tertunda

Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan

pengiriman barang. Barang pesana yang diserahkan secara tidak lengkap
diidentifikasikan sebagai “pesanan tertunda (backorder).” Suatu pesanan
tertunda membutuhkan pengiriman susulan untuk komponen yang tertinggal
dan pemasangannya di lapangan. Ketika bonus pembagian keuntungan

24
dibayarkan, jumlah pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian
menjelaskan berulang-ulang dampak jangka panjang dari pesanan yang
tertunda terhadap bisnis. Ia menjelaskan bahwa karena bisnis sangat
bergantung pada kepuasan pelanggan dan promosi dari mulut ke mulut,
adalah penting bahwa pesanan diterima dalam keadaan lengkap dan tepat
waktu. Himbauan Brian tampaknya tidak menolong.

Pada awal tahun 1998, denda sebesar $250 diterapkan pada jumlah total
bonus pembagian keuntungan atas setiap pesanan yang tertunda. Tidak ada
dampak yang terjadi, sehingga denda dinaikkan menjadi $500. Lagi-lagi
denda tersebut tidak berpengaruh secara signifkan.Akhirnya pada tahun 1999
denda tersebut dinaikkan menjadi $1.000 dan dijanjikan bagi setiap karyawan
untuk setiap minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda. Frekuensi
pesanan tertunda menurun secara nyata.

Karyawan bergembira ketika suatu satu minggu berlalu tanpa ada pesanan
tertunda dan makan siang segera disajikan hampir setiap hari kamis. Akan
tetapi tidak semua karyawan bergembira, terutama karyawan di bagian depan
yang mendapat tambahan pekerjaan mengurus makan siang untuk 85 orang
setiap minggunya. Beberapa bertanya-tanya apakah makan siang mingguan
sebesar $500 adalah hal yang dapat dijustifikasi.

Kenaikan Upah

Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama

penerapannya. Tahun berikutnya, tahun1998, Brian dan Becky memutuskan
untuk meningkatkan upah. Mereka beranggapan bahwa karyawan akan lebih
mampu untuk memperoleh pinjaman dan merencanakan / membayar untuk
barang-barang yang dapat mereka andalkan dari gaji yang pasti. Upah
dinaikkan lagi 14 bulan kemudian pada tahun 2000 dan lagi pada tahun 2001.

Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian

keuntungan pada angka kurang dari 25 persen setahunnya. Seperti yang
dapat diperkirakan, karyawan cukup gembira atas kenaikan tersebut
meskipun beberapaorang merasa khawatir bahwa kenaikan upah pada

25
akhirnya akan menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan. Brian
meyakinkan mereka bahwa uang ekstra yang dipergunakan merupakan hasil
langsung dari penghematan biaya tenaga kerja yang kontinu karena
peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan kerja masih merupakan
prioritas.

Keselamatan Kerja

Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma

kerja Norm Stowell. Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja
dibentuk atas perintah Becky Stowell dan Jeff Stowell, saudara laki-laki Brian.
Tim tersebut menyusun peraturan dan pedoman kerja, dan para karyawan
diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain dari pabrik untuk
alasan pelanggaran keselamatan kerja. Tim keselamatan kerja menentukan
denda, termasuk pemecatan, bagi pelanggar. Setiap orang tunduk pada
peraturan yang sama; bahkan pendiri dan presiden perusahaan “mendapat
pelatihan kembali” mengenai standar-standar keselamatan kerja. Melayani
tim keselamatan kerja menjadi tugas yang perlu tetapi kadang merupakan
bagian yang tidak diinginkan dari bekerja di Crown Point karena anggota tim
sering kali tersiksa oleh keputusan untuk memecat teman yang melanggar
peraturan keselamatan kerja.

Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang
didanai dan dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-
produsen kecil. Kelompok ini mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan
cara bekerjasama dengan Negara bagian New Hampshire. Keanggotaan
dalam kelompok tersebut menuntut catatan keselamatan kerja yang tidak
tercela dan komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman. Sebagai
penghargaan atas catatan keselamatan kerja Crown Point, perusahaan
tersebut menikmati experience mod terendah dalam kelompok ini. Pada akhir
tahun 1992, experience mod Crown Point adalah 40 persen diatas rata-rata
Negara bagian. Pada tahun 2001 experience mod Crown Point turun menjadi
32 persen dibawah rata-rata Negara bagian.

26
Menjadi Anggota Komunitas

Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan

bagian penting dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point
memperoleh penghargaan “Company of the Year” tahunan pertama yang
dikeluarkan oleh Claremont Chamber of Commerce. Penghargaan ini
didasarkan pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima oleh anggota
komunitas itu. Banayak dari nominasi untuk Crown Point yang diterima oleh
dewan dilaporkan berasal dari karyawan Crown Point.

Pada tahun 2002 suatu komite dari karyawan Crown Point dibentuk untuk
mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan juga akan memberikan
dalam jumlah yang sama, untuk didistribusikan pada kegiatan komunitas.
Perusahaan memperoleh banyak permintaan untuk menerima penghargaan
atau pengakuan atas sokongannya terhadap komunitas. Karyawan
perusahaan yang duduk di komite tersebut bergantian menjadi wakil
perusahaan dalam menerima penghargaan-penghargaan itu.

Komunikasi

Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan

telah sangat berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka,
mengunjungi bengkel secara teratur, mengenal seluruh karyawan
berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak pertemuan harian tim
produksi. (Tim produksi mengadakan pertemuan tiga kali sehari untuk
meninjau kemajuan produksi dan kualitas). Karyawan telah menggunakan
kebebasan mereka untuk mengemukakan keprihatinan mereka kepada Brian.
Pertemuan mingguan tingkat pabrik digunakan sebagai sarana untuk
mengomunikasikan kinerja keuangan, informasi keselamatan kerja, dan
pengumuman perusahaan. Beberapa rekan komunitas bisnis Brian
mengagumi keterbukaan informasi yang dibagi, yang sebagian besar mereka
anggap sebagai informasi rahasia, yang bearti bahwa mereka tidak akan
pernah “membiarkan” karyawan [mereka] mengetahui berapa jumlah uang
yang [mereka] hasilkan atau keluarkan untuk tenaga kerja.

27
Crown Point tidak menderita banyak perselisihan yang biasanya menimpa
bisnis keluarga. Komunikasi antar anggota keluarga selalu berjalan dengan
baik. Brian memerhatikan meskipun banyak perubahan yang telah
dilakukannya tidak didukung ayahnya, beliau memilih untuk tidak campur
tangan dan memberikan kebebasan Brian dan Becky untuk sukses atau
gagal.

Lain-lain

Crown Point menambahkan berbagai tunjangan lainnya bagi karyawan sejak

tahun 1993. Suatu rencana dana pensiun 401K diterapkan pada tahun 1996.
Awalnya, perusahaan membayar biaya administrasi rencana tersebut tetapi
tidak menandingi sumbangan karyawan. Pada tahun 2001, perusahaan
menyamakan kontribusinya menjadi 50 persen dari sumbangan karyawan,
dengan jumlah maksimum 10 persen dari gaji karyawan.

Sebanyak 95 persen karyawan berpartisipasi dalam rencana dana pensiun

tersebut. Jumlah ini adalah 20 persen lebih besar dari rata-rata rencana
sejenis. Program piknik tahunan, tempat duduk khusus diarena olahraga
terdekat, program ski di kaki bukit, alat pembuat es krim dan pembakar
jagung di ruang makan siang, serta program sarapan harian yang
berkelanjutan dan diperluas, merupakan beberapa contoh fasilitas yang
diberikan kepada karyawan.

Penjualan dan Pemasaran

Sampai tahun 1993, seperti juga produsen lemari cabinet yang di buat
berdasarkan pesanan lainnya, Crown Point menggunakan jaringan dealer
yang ekstensif (berjumlah 76 secara total) untuk menjual produknya.
Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun 1994, naik menjadi 50
persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun 2001. Alasan
terjadinya transisi ini adalah sederhana. Brian merasa bahwa margin sebesar
30 persen yang diperoleh dealer lebih baik digunakan secara internal, seperti
untuk mendanai tim desain/penjualan dan meningkatkan pemasangan iklan.

28
Tim desain menerima pesanan dari pelanggan potensial, mencari proyek dari
desainer professional dan kontrakator, menyiapkan penawaran, dan
melakukan transaksi penjualan.

Anggota tim berkembang dari 1 orang menjadi 13 orang dan menerima

sepertiga kompensasi dalam bentuk gaji pokok dan dua pertiganya dalam
bentuk komisi. Anggaran pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat
kali lipat dari tahun 1994 sampai tahun 2001, dimana sebagian besar
kenaikan tersebut dialokasikan untuk iklan dimajalah perdagangan. Pada
tahun 2002, suatu program televise swasta nasional yang membahas tentang
perlengkapan rumah, Bob Vila’s Home Again, menayangkan pabrik dan
kualitas kerja karyawan Crown Point sebagai bagian dari proyek renovasi
perumahan di Vermont. Hal tersebut menjadi publikasi besar untuk
perusahaan.

Hasil

Tampaknya tujuan Brian yang dinyatakan dalam pidatonya pada tahun 1993
telah tercapai. Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan
keuntungan produktivitas yang signifikan dan penghematan bahan baku. Hal
ini ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik. Salah satu wakil karyawan
menyuarakan bagaimana perasaan karyawan yang bekerja disana:

“Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan

pelanggan.” Katanya. “Keluarga Stowell telah melakukan banyak untuk saya,
dan saya ingin melakukan lebih kepada mereka.” Penduduk local Claremont
memberikan pengakuan bahwa banyak orang di kota tersebut berharap dapat
bekerja di Crown Point karena, sebagaimana dikatakannya, “mereka
memperlakukan karyawan mereka dengan sangat baik.” Karyawan lain
menyatakan, “Orang-orang terkesan dengan saya ketika mereka mengetahui
saya bekerja di Crown Point.”

Hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat
untuk periode antara tahun 1993 dan tahun 2001. Persentase margin kotor
terhadap penjualan meningkat 6 persen dan angka ini 15 persen lebih baik

29
dari rata-rata produsen lemari cabinet di AS. Margin bersih bergerak dari titik
impas ke lebih dari 10 persen. Dan semua hal ini terjadi ketika upah pokok
(termasuk pembagian keuntungan) naik 2,5 kali lipat.

Hal yang lebih hebat lagi adalah tingkat perputaran karyawan yang turun
mendekati nol, tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan antara
manajemen dengan karyawan selalu bagus. Dengan mengalirnya pujian dari
pelanggan, masyarakat, dan karyawan, Brian bertanya-tanya apa yang
sebenarnya membuat segalanya berubah. Dapatkah sesuatu dilakukan
secara berbeda? Apakah ada cara lain untuk memperoleh hasil yang sama?
Dapatkah pengalaman Crown Point diterapkan pada lingkungan bisnis yang
berbeda? Akhirnya dengan memerhatikan bahwa meningkatnya persaingan
dari pembuat cabinet local adalah ancaman bagi bisnis ini, ia bertanya-tanya
apakah Crown Point dapat menarik keuntungan produktivitas labih jauh lagi
dari para karyawan yang sudah penuh semangat.

Kasus Lincoln Electric Company

Lincoln Electric Company ialah produsen terbesar didunia dari produk arc-
welding dan produsen utama dari motor listrik industri. Rencana insentif
manajemen Lincoln telah popular selama bertahun-tahun. Banyak buku teks
manajemen universitas mengacu kepada rencana Lincoln sebagai model
untuk mencapai produktivitas pekerja yang lebih tinggi. Tentu saja,
perusahaan tersebut ialah berhasil menurut ukuran yang biasa.

Bisnis Lincoln
Pengelasan merupakan cara yang utama untuk menyambung baja di
industri konstruksi. Produsen traktor dan semua jenis peralatan berat
menggunakan arc-welding secara ekstensif dalam proses manufakturnya.
Perusahaan terutama terlibat dalam produksi dan penjualan produk arc-
welding, mesin las listrik dan elektroda logam. Lincoln juga
memproduksi motor listrik yang berkisar 0.5 sampai 200 tenaga kuda.
Pabrik utama perusahaan berada di Euclid, Ohio, daerah pinggiran kota
yang terletak sebelah timur Cleveland. Pabrik Lincoln yang baru di

30
Mentor, Ohio, merupakan lokasi operasi produksi dari beberapa elektroida
yang telah dipindahkan dari pabrik utama.

31
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Salah satu tujuan manusia bekerja dalam suatu organisasi adalah untuk
memperoleh kompensasi atau balas jasa. Kompensasi adalah segala sesuatu
yang diterima baik berupa fisik maupun non fisik. Kompensasi juga berarti
seluruh imbalan yang diterima oleh seorang pekerja/karyawan atas jasa atau
hasil dari pekerjaannya dalam sebuah perusahaan dalam bentuk uang atau
barang, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan memberikan
kompensasi, organisasi dapat meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan
kepuasan kerja karyawan.

Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu,

karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai
pekerjaan karyawan itu dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi
diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan
kerja dan akan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Akan
tetapi bila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi
kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.

Rencana kompensasi insentif dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu:

rencana kompensasi insentif jangka pendek dan rencana kompensasi insentif
jangka panjang. Rencana kompensasi insentif jangka pendek didasarkan
pada kinerja dalam tahun berjalan. Sedangkan, rencana kompensasi insentif
jangka panjang akan menghubungkan antarapencapaian jangka panjang
dengan harga saham suatu perusahaan. Seorang manajer dapat
memperoleh bonus.

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan

tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus intensif)
dalam total kompensasi manajemen. Yang pertama, perusahaan merekrut
orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan

32
kinerja yang baik.Perusahaan yang menganut paham ini menekan pada gaji
bukan bonus intensif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Paham yang kedua, perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan
mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik
jika kinerja mereka benar-benar actual. Perusahaan yang menganut filosofi ini
mempraktikkan pembayaran berdasarkan kinerja, mereka menekan pada
bonus intensif bukan gaji.

Manajer diberi kekuasaan oleh pemilik perusahaan yaitu pemegang saham

untuk membuat keputusan, dimana hal ini menciptakan potensi konflik
kepentingan antara manajer dan prinsipal yang dikenal sebagai teori
keagenan (agency theory). Pada teori agensi yang disebut sebagai prinsipal
adalah pemegang saham dan yang dimaksud dengan agen adalah
manajemen yang mengelola perusahaan (Ratih, 2010).

33
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan. 2005. Manajemet Control

System. Jakarta:Salemba Empat

Noviardy Andrian, “Kompensasi Manajemen”, Wordpress 2014

https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/12-kompensasi manajemen.pdf

Penemuan Penelitian Atas Insentif Organisasi, Karakteristik, Insentif dan Hubungan

Keagenan Dengan Kompensasi Manajemen (episteman.blogspot.com)

MAKALAH KOMPENSASI MANAJEMEN dan CONTOH KASUS | Blog'e Wong

Indonesia (fullindo.blogspot.com)

https://adoc.pub/bab-ii-tinjauan-pustaka-rerangka-pemikiran-dan-hipotesis-hub.html

https://www.online-pajak.com/tentang-pph21/pengertian-dan-jenis-kompensasi

https://www.ekrut.com/media/kompensasi-adalah

https://money.kompas.com/read/2021/09/12/132616626/apa-itu-kompensasi

http://eprints.mercubuana-yogya.ac.id/2153/3/BAB%202.pdf

https://pakpahanrini.wordpress.com/2015/05/28/manajemen-kompensasi/

kompensasi-manajemen.pptx (live.com)

https://tommipradana.files.wordpress.com/2013/05/kompensasi-manajemen.pptx

34

View publication stats