MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“KOMPENSASI”

DOSEN PENGAMPU :
Ninik Probosari, SE, M.Si

DISUSUN OLEH :
Ratna Atika Firzanty 141210308
Naufal Zaki Adani 141210335

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN’’
YOGYAKARTA
2022/2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga Kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Strategi
Kompensasi” ini dengan tepat waktu. Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah
untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. Selain itu,
makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan bagi para pembaca dan juga bagi
penulis.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Ninik Probosari, SE, M.Si, selaku dosen
Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat
menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni. Kami
juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Kami menyadari, makalah
yang kami tulis masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun akan saya nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Yogyakarta, 1 November 2022

Tim Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................i

DAFTAR ISI ......................................................................................................................... ii
BAB I .................................................................................................................................... iii
PENDAHULUAN ............................................................................................................... iii
A. Latar Belakang .................................................................................................. iii
B. Rumusan Masalah ............................................................................................ iii
C. Tujuan ................................................................................................................ iii
BAB II .................................................................................................................................... 1
PEMBAHASAN .................................................................................................................... 1
CHAPTER 11 ......................................................................................................................... 1
A. Faktor Dasar dalam Menentukan Tarif Pembayaran .................................... 1
B. Metode Evaluasi Pekerjaan ............................................................................... 3
C. Cara Membuat Rencana Pembayaran Kompetitif Pasar ............................... 4
D. Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional ................................................. 9
E. Topik Kontemporer dalam Kompensasi ........................................................ 10
F. Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer ........................................ 11
CHAPTER 12 ....................................................................................................................... 11
A. Peran Uang Dalam Motivasi ............................................................................ 11
B. Insentif dan Pengakuan Karyawan Perorangan Program ........................... 12
C. Insentif untuk Tenaga Penjualan .................................................................... 13
D. Insentif untuk Manajer dan Eksekuti ............................................................. 15
E. Rencana Insentif Seluruh Tim dan Organisasi .............................................. 15
F. Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer ........................................ 16
CHAPTER 13 ....................................................................................................................... 16
A. Gambar Keuntungan Hari Ini ......................................................................... 16
B. Pembayaran untuk Waktu Tidak Bekerja ..................................................... 17
C. Manfaat Asuransi.............................................................................................. 19
D. Tunjangan pensiun ........................................................................................... 20
E. Tunjangan Layanan Pribadi............................................................................ 21
F. Tunjangan Fleksibel. ........................................................................................ 22
G. Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer ........................................ 23
BAB III................................................................................................................................. 24
PENUTUP............................................................................................................................ 24
KESIMPULAN ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 25

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Seperti kita ketahui bersama bahwa mengelola Kompensasi dan Benefit adalah
bagian dari pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan, Kompensasi adalah imbal
jasa yang diberikan oleh perusahaan karena adanya hubungan kegiatan pekerjaan dan
imbal jasa ini langsung diterima karyawan sementara Benefit adalah bentuk
kompensasi yang tidak langsung diterima karyawan dalam bentuk materi tetapi
merupakan fasilitas kesejahteraan.

Untuk perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, pengelolaannya dilakukan

langsung oleh Manajer HRD sedangkan untuk perusahaan besar, pengelolaannya
memang dibuat khusus karena pengelolaan Kompensasi dan Benefit sangat erat
kaitannya dengan strategi maupun kebijakan-kebijakan perusahaan. Pemberian
Kompensasi kepada karyawan pada dasarnya diawali dari Visi,misi dan strategi unit
kerja SDM sebagai pengelola, dan tentu saja bahwa unit kerja SDM membuat
Visi,misi dan strategi tentunya juga berdasarkan dari Visi, misi dan strategi perusahaan

Sebagai contoh adalah bagaimana para pengelola SDM berupaya

mempertahankan seorang karyawan handal dengan memberikan imbal jasa yang
sesuai dengan kontribusinya serta memberikan Benefit yang kompetitif, dengan
bertahannya tenaga handal di perusahaan tentunya akan membuat target-target
perusahaan dapat tercapai.

B. Rumusan Masalah

1. Apa Faktor Dasar dalam Menentukan Tarif Pembayaran?

2. Bagaimana Menetapkan Rencana Pembayaran Strategis?
3. Apa Peran Uang Dalam Motivasi?
4. Apa manfaat dari kompensasi?
5. Apa saja layanan dalam kompensasi kerja?

C. Tujuan

1. Mengetahui Faktor Dasar dalam Menentukan Tarif Pembayaran

iii
2. Mengetahui cara Menetapkan Rencana Pembayaran Strategis
3. Mengetahui apa saja Peran Uang Dalam Motivasi
4. Mengetahui manfaat dari kompensasi
5. Mengetahui Apa saja layanan dalam kompensasi kerja

iv
 BAB II
PEMBAHASAN

CHAPTER 11
A. Faktor Dasar dalam Menentukan Tarif Pembayaran
Kompensasi adalah imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan
akan kinerja yang sudah ia lakukan. Pemberi kerja dapat melakukan pembayaran
keuangan langsung kepada karyawan berdasarkan tambahan waktu atau berdasarkan
kinerja.
Ada dua komponen :
• Pembayaran Keuangan Langsung
Contoh : upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus.
• Pembayaran Keuangan Tidak Langsung
Contoh : asuransi dan liburan gratis
a. Menyetarakan Penghargaan Total dengan Strategi
Pertama-tama, rencana kompensasi harus memajukan tujuan strategis
perusahaan. Artinya, perusahaan menciptakan paket kompensasi yang
menghasilkan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
strategi kompetitifnya. Jadi, harus ada pandangan yang jelas antara setiap
penghargaan dan tujuan bisnis tertentu.
b. Ekuitas dan Dampaknya pada Tingkat Pembayaran
Teori ekuitas menyatakan bahwa jika seseorang merasakan
ketidakadilan, ketegangan atau dorongan akan berkembang yang memotivasi
orang tersebut untuk mengurangi ketegangan dan ketidakadilan yang dirasakan.
Teori motivasi kesetaraan juga menyatakan bahwa seseorang termotivasi untuk
menjaga keseimbangan antara apa yang mereka anggap sebagai kontribusi dan
imbalan mereka. Pada kompensasi, seseorang dapat mengatasi :
• Ekuitas Eksternal : mengacu pada bagaimana tingkat pembayaran
pekerjaan di satu perusahaan dibandingkan dengan tingkat pembayaran
di perusahaan lain.
• Ekuitas Internal : mengacu pada seberapa adil tingkat pembayaran suatu
pekerjaan jika dibandingkan dengan pekerjaan lain namun dalam
perusahaan yang sama.
• Ekuitas Individu : mengacu pada keadilan gaji individu dibandingkan
dengan apa yang rekan kerjanya dapatkan untuk pekerjaan yang sama
atau serupa, berdasarkan kinerja masing - masing individu.
• Ekuitas Prosedur : mengacu pada keadilan yang dirasakan dari proses
dan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan mengenai
alokasi gaji.
c. Pertimbangan Hukum dalam Kompensasi
Perusahaan tidak memiliki kendali bebas dalam merancang rencana
pembayaran. Banyak undang - undang yang mengatur mengenai upah
minimum, tingkat lembur, dan tunjangan.

1
 • Undang - Undang Standar Tenaga Kerja yang Adil tahun 1938.
Berisi ketentuan upah minimum, jam maksimum, upah lembur,
upah yang setara, pencatatan, dan ketentuan pekerja anak yang akrab
bagi kebanyakan orang yang bekerja. Salah satu ketentuan yang
mengatur mengenai pembayaran lembur, dikatakan bahwa perusahaan
harus membayar dari waktu ke waktu setidaknya satu setengah kali gaji
normal untuk setiap jam bekerja lebih dari 40 dalam seminggu kerja.
Semisal, seseorang bekerja 44 jam dalam seminggu, maka
perusahaan harus membayar 4 jam tersebut dengan tarif yang sama
dengan satu setengah kali tarif dasar per jam.
• Undang - Undang Keamanan Pendapatan Pensiun Karyawan tahun
1974.
Mengatur pembentukan perusahaan yang dikelola pemerintah
dan dibiayai oleh pemberi kerja untuk melindungi karyawan dari
kegagalan rencana pensiun pemberi kerja mereka. Ini juga menetapkan
peraturan tentang hak vesting, yaitu karyawan yang pergi sebelum
pensiun dapat menuntut kompensasi dari program pensiun). Undang -
Undang ini juga mengatur hak portabilitas, yaitu pengalihan hak
karyawan dari satu organisasi ke organisasi lain.
• Undang-undang Kesetaraan Upah (Equal Pay Act) tahun 1963.
Membahas mengenai peran pekerja perempuan di Amerika,
khususnya pada kisaran akhir abad ke-19 hingga awal abad ke-20 serta
indikasi diskriminasi upah pekerja perempuan. Karyawan dari satu jenis
kelamin tidak boleh dibayar upah pada tingkat yang lebih rendah
daripada yang dibayarkan kepada karyawan dari lawan jenis untuk
melakukan pekerjaan yang kira-kira setara.
Secara khusus, jika pekerjaan tersebut membutuhkan
keterampilan, usaha, dan tanggung jawab yang sama dan melibatkan
kondisi kerja yang serupa, karyawan dari kedua jenis kelamin harus
menerima upah yang sama, kecuali perbedaan upah berasal dari sistem
senioritas, sistem merit, kuantitas atau kualitas produksi. , atau “faktor
apa pun selain jenis kelamin”.
d. Pengaruh Serikat Pekerja terhadap Keputusan Kompensasi
Undang - Undang Hubungan Tenaga Kerja Nasional tahun 1935
memberikan hak kepada karyawan untuk berserikat dan berunding bersama.
Undang - Undang Hubungan Tenaga Kerja Nasional membentuk Dewan
Hubungan Tenaga Kerja Nasional untuk mengawasi praktik pemberi kerja dan
memastikan bahwa karyawan menerima hak - hak mereka.
e. Kebijakan Pembayaran
Pengusaha membutuhkan kebijakan tentang berbagai hal yang terkait
dengan kompensasi. Ini akan mencakup, misalnya, bagaimana menetapkan gaji
pokok (di bawah, rata - rata, atau di atas harga pasar); karyawan yang bisa
mendapatkan opsi saham; cara memberikan kenaikan gaji; bagaimana
menangani cuti untuk dinas militer, dan hari libur; dan apakah akan

2
 menekankan senioritas atau kinerja melalui kenaikan gaji tahunan (misalnya,
dibutuhkan 18 tahun bagi pegawai federal AS untuk maju dari langkah 1 ke
langkah 9 skala gaji pemerintah).

B. Metode Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan pekerjaan yang formal dan sistematis
untuk menentukan nilai satu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya. Evaluasi
pekerjaan menghasilkan struktur upah atau gaji (ini menunjukkan tingkat pembayaran
untuk berbagai pekerjaan atau kelompok pekerjaan). Prosedur evaluasi pekerjaan dasar
adalah membandingkan pekerjaan dalam kaitannya satu sama lain—misalnya, dalam
hal upaya yang diperlukan, kompleksitas pekerjaan, dan keterampilan.
a. Metode Peringkat
Metode ini memberi peringkat pada setiap pekerjaan, biasanya
didasarkan pada beberapa faktor keseluruhan, contohnya seperti kesulitan
pekerjaan.
Langkah - langkah dalam Metode Peringkat Pekerjaan :
1. Dapatkan informasi pekerjaan.
2. Pilih dan kelompokkan pekerjaan.
3. Pilih faktor kompensasi.
4. Peringkat pekerjaan.
5. Gabungkan peringkat.
6. Bandingkan gaji saat ini dengan apa yang dibayar orang lain
berdasarkan survei gaji.
7. Tetapkan skala gaji baru.
b. Metode Klasifikasi Pekerjaan
Metode ini adalah metode evaluasi pekerjaan yang sederhana dan
banyak digunakan di mana penilai mengkategorikan pekerjaan ke dalam
kelompok, semua pekerjaan di setiap kelompok memiliki nilai yang kira - kira
sama untuk tujuan pembayaran. Kelompok juga bisa disebut dengan kelas.
Dalam praktiknya, ada beberapa cara untuk mengkategorikan pekerjaan.
Salah satunya adalah menulis ringkasan atau deskripsi kelas, kemudian
menempatkan pekerjaan ke dalam kelas atau nilai berdasarkan seberapa cocok
mereka dengan deskripsi ini.
Analis memilih faktor - faktor yang dapat dikompensasikan. Ada
delapan faktor yang dapat dikompensasikan:
1. Kesulitan dan variasi pekerjaan
2. Pengawasan yang diterima dan dilaksanakan
3. Penilaian yang dilakukan
4. Diperlukan orisinalitas
5. Sifat dan tujuan hubungan kerja
6. Tanggung jawab
7. Pengalaman
8. Pengetahuan yang dibutuhkan

3
 Dari faktor - faktor ini analis dapat menuliskan deskripsi kelas.
c. Metode Poin
Metode ini menentukan sejauh mana pekerjaan yang dievaluasi
mengandung faktor kompensasi yang dipilih. Ini melibatkan mengidentifikasi
beberapa faktor kompensasi untuk pekerjaan, serta sejauh mana setiap faktor
hadir dalam setiap pekerjaan.
Setelah komite evaluasi menentukan sejauh mana setiap faktor yang
dapat dikompensasi (seperti "tanggung jawab" dan "usaha") ada dalam suatu
pekerjaan, ia dapat menghitung nilai poin total untuk pekerjaan tersebut dengan
menjumlahkan poin derajat yang sesuai untuk setiap faktor. Hasilnya adalah
peringkat poin kuantitatif untuk setiap pekerjaan. Metode poin evaluasi
pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang paling populer saat ini.

C. Cara Membuat Rencana Pembayaran Kompetitif Pasar

1. Pilih Pekerjaan Patokan
Khususnya ketika pemberi kerja memiliki ratusan pekerjaan yang
berbeda, tidak praktis dan tidak perlu mengevaluasi masing-masing pekerjaan
secara terpisah. Maka dari itu, langkah pertama dalam metode titik adalah
memilih pekerjaan benchmark. Pekerjaan benchmark adalah perwakilan dari
pekerjaan yang perlu dievaluasi oleh pemberi kerja. Seperti "petugas akuntansi"
mereka harus umum di kalangan pengusaha (sehingga memudahkan untuk
mensurvei apa yang dibayar pesaing untuk pekerjaan serupa).

2. Pilih Faktor Kompensasi

Pilihan faktor kompensasi tergantung pada tradisi (sebagaimana dicatat,
Equal Pay Act tahun 1963 menggunakan empat faktor kompensasi:
keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja), dan pada
pertimbangan strategis dan praktis. Pemilik perusahaan harus hati - hati
mendefinisikan setiap faktor. Hal ini untuk memastikan bahwa masing-masing
anggota komite evaluasi akan menerapkan faktor - faktor tersebut dengan
konsisten.
3. Tetapkan Bobot ke Faktor Kompensasi
Langkah selanjutnya adalah menentukan kepentingan relatif (atau
pembobotan) dari setiap faktor (misalnya, seberapa penting "keterampilan"
daripada "usaha"?). Hal ini sangat penting karena untuk setiap kelompok
pekerjaan, beberapa faktor pasti lebih penting daripada yang lain. Jadi, untuk
pekerjaan eksekutif, faktor "persyaratan mental" akan membawa bobot yang
jauh lebih berat daripada "persyaratan fisik”.

4
 Untuk menetapkan bobot, kami berasumsi bahwa kami memiliki total
100 poin persentase untuk dialokasikan untuk setiap pekerjaan. Kemudian
(sebagai ilustrasi), berikan bobot persentase 60% untuk faktor kompleksitas
pekerjaan, 30% untuk usaha, dan 10% untuk kondisi kerja.

4. Ubah Persentase menjadi Poin untuk Setiap Faktor

Selanjutnya, konversikan bobot persentase yang ditetapkan untuk setiap
faktor yang dapat dikompensasikan menjadi nilai poin untuk setiap faktor.
Asumsikan bahwa perusahaan bekerja dengan total 1000 poin. Untuk
mengonversi persentase menjadi poin untuk setiap faktor yang dapat
dikompensasikan, kalikan bobot persentase untuk setiap faktor yang dapat
dikompensasikan (dari langkah sebelumnya) dengan 1000.
Melakukan hal ini dalam kasus ini akan menghasilkan 1.000 * 0,60 =
600 kemungkinan poin untuk kompleksitas pekerjaan, 1.000 * 0,30 = 300 poin
untuk usaha, dan 1.000 * 0,10 = 100 poin untuk kondisi kerja.
5. Tentukan Derajat Setiap Faktor
Selanjutnya, bagi setiap faktor menjadi derajat, dan tentukan setiap
derajat sehingga penilai dapat menilai jumlah atau derajat faktor yang ada
dalam suatu pekerjaan. Jumlah derajat biasanya tidak melebihi lima atau enam,
dan jumlah sebenarnya sebagian besar tergantung pada penilaian.
Jadi, jika semua karyawan bekerja baik di kantor yang tenang dan ber-
AC atau di pabrik yang bising dan panas, maka dua derajat mungkin cukup
untuk faktor "kondisi kerja". Kita tidak perlu memiliki jumlah derajat yang
sama untuk setiap faktor, dan kita harus membatasi derajat ke jumlah yang
diperlukan untuk membedakan antara pekerjaan.

6. Tentukan untuk Setiap Faktor Poin Derajat Faktornya

Komite evaluasi harus menentukan jumlah poin setiap pekerjaan
bernilai. Untuk melakukan ini, komite harus dapat memeriksa setiap pekerjaan
dan menentukan tingkat apa dari setiap faktor kompensasi yang dimiliki

5
 pekerjaan tersebut. Pertama - tama kita harus menetapkan poin untuk setiap
derajat dari setiap faktor yang dapat dikompensasi.
Misalnya, perusahaan memiliki lima kemungkinan tingkat
kompleksitas pekerjaan, dan faktor kompensasi kompleksitas pekerjaan bernilai
maksimum 600 poin. Dalam kasus ini, perusahaan hanya memutuskan bahwa
tingkat pertama tingkat kompleksitas pekerjaan bernilai 120 (atau seperlima
dari 600) poin, tingkat tingkat kedua bernilai 240 poin, tingkat tingkat ketiga
bernilai 360 poin, tingkat derajat keempat. bernilai 480 poin, dan derajat kelima
bernilai maksimum 600 poin. Lakukan ini untuk setiap faktor seperti pada tabel

berikut.

7. Tinjau Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

Tim yang melakukan evaluasi pekerjaan akan sering melakukannya
dengan terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
masing-masing pekerjaan. Inti dari evaluasi pekerjaan melibatkan penentuan
jumlah atau tingkat dimana pekerjaan tersebut mengandung faktor-faktor
kompensasi yang dipilih seperti usaha, kompleksitas pekerjaan, dan kondisi
kerja.
Maka dari itu, idealnya, analis pekerjaan memasukkan, dalam deskripsi
dan spesifikasi pekerjaan, informasi tentang faktor-faktor yang dapat
dikompensasi (seperti kompleksitas pekerjaan) di sekitar rencana pemberi kerja
untuk membangun rencana kompensasinya.

8. Evaluasi Pekerjaan
Komite menentukan sejauh mana setiap faktor yang dapat dikompensasi
hadir dalam setiap pekerjaan. Jadi untuk, semisal, pekerjaan master mekanik,
komite mungkin menyimpulkan (setelah mempelajari deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan) bahwa pekerjaan master mekanik layak tingkat ketiga
poin kompleksitas pekerjaan, tingkat pertama upaya, dan kondisi kerja tingkat
pertama .
9. Gambarkan Kurva Upah (Internal) Saat Ini

6
 Memplot setiap poin pekerjaan dan tingkat upah yang sekarang
dibayarkan pemberi kerja untuk setiap pekerjaan. Dari sini plot menunjukkan
bagaimana nilai poin berhubungan dengan tingkat upah saat ini. Kita dapat
menggambar garis upah ini hanya dengan memperkirakan garis yang paling
sesuai dengan titik - titik yang diplot (dengan meminimalkan jarak antara plot

dan kurva).
10. Lakukan Analisis Pasar : Survei Gaji
Pengusaha menggunakan survei gaji dalam tiga cara.
1. Pertama, mereka menggunakan data survei untuk menentukan harga
pekerjaan.
2. Kedua, pemberi kerja biasanya memberi harga 20% atau lebih dari
posisi mereka secara langsung di pasar (bukan relatif terhadap pekerjaan
patokan perusahaan), berdasarkan survei tentang apa yang dibayar
perusahaan sebanding untuk pekerjaan yang sebanding.
3. Ketiga, survei juga mengumpulkan data tentang tunjangan seperti
asuransi, cuti sakit, dan liburan untuk keputusan mengenai tunjangan
karyawan.
11. Gambarkan Kurva Upah Pasar (Eksternal)
Apa yang tidak diungkapkan oleh kurva upah (internal) saat ini adalah
apakah tingkat pembayaran kita terlalu tinggi, terlalu rendah, atau tepat relatif
terhadap apa yang dibayar perusahaan lain. Untuk ini, kita perlu menggambar
pasar atau kurva upah eksternal.
Untuk menggambar kurva pasar/upah eksternal, kami membuat scatter
plot dan kurva upah seperti pada gambar. Namun, alih-alih menggunakan

7
 tingkat upah perusahaan kami saat ini, kami menggunakan tingkat upah pasar
(diperoleh dari survei gaji). Dengan demikian, kurva upah pasar/ eksternal
membandingkan poin pekerjaan kita dengan tingkat upah pasar untuk pekerjaan
kita.

12. Bandingkan dan Sesuaikan Tarif Upah Saat Ini dan Pasar untuk Pekerjaan
Untuk menentukan ini, kami menggabungkan kedua arus/kurva upah
internal dan pasar/eksternal pada satu grafik. Berdasarkan perbandingan kurva
upah saat ini/internal dan kurva upah pasar/eksternal pada gambar, kita harus
memutuskan apakah akan menyesuaikan tingkat upah saat ini untuk pekerjaan
kita, dan jika ya, bagaimana caranya.

13. Kembangkan Nilai Bayaran

Tingkat gaji (atau upah) terdiri dari pekerjaan dengan kesulitan atau
kepentingan yang kira-kira sama seperti yang ditentukan oleh evaluasi
pekerjaan. Jika Anda menggunakan metode poin evaluasi pekerjaan, nilai gaji
terdiri dari pekerjaan yang termasuk dalam kisaran poin. Jika metode peringkat
digunakan, kelas terdiri dari sejumlah peringkat tertentu. Jika Anda
menggunakan sistem klasifikasi, maka pekerjaan Anda sudah dikategorikan ke
dalam kelas (atau nilai).
14. Tetapkan Rentang Tarif

8
 Rentang gaji (atau tarif) ini sering muncul sebagai kotak vertikal dalam
setiap tingkatan, menunjukkan tingkat pembayaran minimum, maksimum, dan
titik tengah untuk tingkatan tersebut, seperti pada gambar. Para ahli menyebut
grafik ini sebagai struktur upah.

15. Alamat Pekerjaan yang Tersisa

Sampai saat ini, perusahaan telah memfokuskan evaluasi pekerjaan
kami pada sejumlah pekerjaan standar, seperti yang biasa dilakukan.
Perusahaan sekarang ingin menambahkan pekerjaan yang tersisa ke struktur
upah. Kita bisa melakukan ini dengan dua cara.
1. Kita dapat mengevaluasi setiap pekerjaan yang tersisa menggunakan
proses yang sama yang baru saja kita lalui.
2. Kita dapat dengan mudah memasukkan pekerjaan yang tersisa ke dalam
struktur upah di mana kita merasa memilikinya, tanpa secara formal
mengevaluasi dan menetapkan poin untuk pekerjaan ini.
16. Tarif Out-of-Line yang Benar
Akhirnya, tingkat upah yang sekarang dibayarkan perusahaan untuk
pekerjaan tertentu mungkin jauh dari kurva upah atau jauh di luar kisaran tarif
untuk tingkatannya. Ini berarti bahwa gaji rata-rata untuk pekerjaan itu saat ini
terlalu tinggi atau terlalu rendah, relatif terhadap pekerjaan lain di perusahaan.
Untuk pekerjaan bergaji rendah, solusinya jelas : Naikkan upah karyawan
bergaji rendah ke kisaran tarif minimum untuk tingkat gaji mereka.

D. Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional

a. Kompensasi Eksekutif

9
 Seorang pakar mengatakan CEO dengan kompensasi 20% tertinggi
menghasilkan pengembalian saham 60% lebih besar daripada perusahaan lain
dalam industri mereka. Dalam praktiknya, ekuitas eksternal memainkan peran
besar dalam menetapkan rencana kompensasi manajer puncak. Komite
kompensasi dewan direktur dapat mempertahankan konsultan kompensasi, dan
bersamasama mereka akan memilih dan menganalisis gaji eksekutif puncak.
Aktivisme pemegang saham dan pengawasan pemerintah telah
memperketat pembatasan atas apa yang perusahaan bayarkan kepada eksekutif
puncak.
b. Kompensasi Karyawan Profesional
Pertama-tama perusahaan harus memastikan bahwa orang tersebut
benar-benar seorang “profesional” di bawah hukum. Namun, menyebut
seseorang sebagai seorang profesional tidak membuat mereka menjadi seorang
profesional. Tugas utama orang tersebut harus “melaksanakan pekerjaan yang
membutuhkan pengetahuan tingkat lanjut”, dan “pengetahuan tingkat lanjut
harus diperoleh secara khusus melalui kursus instruksi intelektual khusus yang
berkepanjangan.
Namun, dalam praktiknya, perusahaan jarang hanya mengandalkan
evaluasi pekerjaan untuk menentukan harga pekerjaan profesional. Faktor -
faktor seperti kreativitas (seperti yang disebutkan) sulit diukur, dan masalah
non-gaji sering memengaruhi keputusan pekerjaan profesional. Maka dari itu,
sebagian besar pengusaha menekankan pendekatan penetapan harga pasar
untuk pekerjaan ini. Mereka memberi harga pekerjaan profesional di pasar
sebaik mungkin.

E. Topik Kontemporer dalam Kompensasi

a. Pembayaran Berbasis Kompetensi
Dimana perusahaan membayar untuk jangkauan, kedalaman, dan jenis
keterampilan dan pengetahuan karyawan, bukan untuk jabatan yang dia pegang.
Misalnya, sistem kerja berkinerja tinggi bergantung pada tugas pekerjaan multi-
keterampilan yang fleksibel dan pada kerja tim, dan tidak ada tempat di sini
bagi karyawan untuk mengatakan, "Itu bukan pekerjaan saya." Pembayaran
berbasis kompetensi bertujuan untuk menghindari masalah itu.
Dengan gaji berbasis kompetensi, seorang karyawan dalam pekerjaan
kelas I yang dapat melakukan pekerjaan kelas II akan dibayar sebagai pekerja
kelas II, bukan kelas I.

b. Sebanding Nilai
Nilai yang sebanding mengacu pada persyaratan untuk membayar laki-
laki dan perempuan dengan upah yang sama untuk pekerjaan yang tidak serupa
tetapi memiliki nilai yang sebanding (misalnya diukur dalam poin) kepada
pemberi kerja. Ini mungkin berarti membandingkan pekerjaan yang berbeda,
seperti perawat dengan mekanik.

10
F. Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer
a. Program Hadiah Total
Penghargaan total merupakan konsep penting dalam manajemen
kompensasi. Penghargaan total tidak hanya mencakup kompensasi dan
tunjangan tetapi juga peluang untuk bertumbuh dan profesional serta
lingkungan kerja yang memotivasi.
Ini mencakup tidak hanya penghargaan finansial tradisional (upah dan
insentif ditambah tunjangan dan tunjangan), tetapi juga penghargaan
nonfinansial dan tidak berwujud seperti sebagai pengakuan, sifat
pekerjaan/kualitas kerja, peluang pengembangan karir, hubungan baik dengan
rekan kerja, peluang untuk dipromosikan, dan lain-lain.
b. Total Imbalan dan Keterlibatan Karyawan
Misalnya, satu studi menemukan bahwa gaji pokok dan tunjangan saja
secara lemah terkait dengan keterlibatan. Namun, penghargaan tidak berwujud
(seperti sifat pekerjaan/kualitas pekerjaan dan peluang pengembangan karir)
memiliki dampak yang tinggi atau sangat tinggi pada keterlibatan dan kinerja,
bila dikombinasikan dengan gaji pokok dan insentif atau bonus jangka
pendek.

CHAPTER 12
A. Peran Uang Dalam Motivasi

Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif finansial penghargaan

finansial yang dibayarkan kepada pekerja yang produksinya melebihi standar yang
telah ditentukan pada akhir 1800-an. Beberapa teori motivasi memiliki relevansi
khusus untuk merancang rencana insentif. Frederick Herzberg mengatakan cara terbaik
untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengatur pekerjaan sehingga
melakukannya memberikan tantangan dan pengakuan yang kita semua perlukan untuk
membantu memenuhi kebutuhan "tingkat yang lebih tinggi" untuk hal-hal seperti
pencapaian dan pengakuan. Kebutuhan ini relatif tidak terpuaskan, sehingga pekerjaan
yang menantang menyediakan semacam generator motivasi bawaan.

• Terminologi Pembayaran Insentif

Manajer sering menggunakan dua istilah secara sinonim dengan rencana

insentif. Semua rencana insentif adalah rencana bayar untuk kinerja. Mereka
semua mengikat gaji karyawan dengan kinerja karyawan.

Beberapa membatasi istilah pembayaran variabel untuk rencana insentif

kelompok atau tim, tetapi sebagian besar menggunakan pembayaran variabe/ untuk
memasukkan rencana insentif berbasis kinerja.

11
 • Menghubungkan Strategi, Kinerja, dan Pembayaran Insentif

Gaji insentif mengikat gaji pekerja dengan kinerja-sangat populer.

Masalahnya adalah melakukan hal itu lebih mudah diucapkan daripada dilakukan.
United Airlines mencoba mengganti bonus triwulanannya dengan lotere. Alih-alih
mendapatkan bonus triwulanan ketika United mencapai sasaran kinerjanya,
karyawan yang memenuhi syarat malah akan memenuhi syarat untuk
memenangkan, kataka naw, nadiah $ 100.000. Karyawan memberontak, dan United
kembali ke rencana bonusnya. Rencana insentif lain, di Levi Strauss, secara luas
dianggap sebagai paku terakhir di peti mati produksi Levi's yang berbasis di AS.

Penelitian tentang rencana insentif masih samar, tetapi satu studi yang lebih
tua menemukan bahwa hanya 28% dari 2.600 pekerja AS yang mengatakan bahwa
rencana insentif perusahaan mereka memotivasi mereka. "Karyawan tidak melihat
hubungan yang kuat antara gaji dan kinerja, dan kinerja

Alasan besar lainnya untuk hasil rencana insentif yang seringkali suram
adalah bahwa insentif yang dapat memotivasi beberapa orang tidak akan
memotivasi orang lain. Kami akan meninjau beberapa latar belakang
motivasi.berikutnya, dan kemudian menjelaskan berbagai rencana insentif.

• Motivasi dan Insentif

Beberapa teori motivasi memiliki relevansi khusus untuk merancang rencana

insentif.

MOTIVATOR DAN FREDERICK HERZBERG Frederick Herzberg

mengatakan cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengatur
pekerjaan sehingga melakukannya memberikan tantangan dan pengakuan yang kita
semua perlukan untuk membantu memenuhi kebutuhan "tingkat vang lebih tingqi"

TEORI HARAPAN DAN VICTOR VROOM Secara umum, orang tidak

akan mengejar imbalan yang mereka anggap tidak menarik, atau di mana peluang
keberhasilannya sangat rendah. Teori motivasi harapan dari psikolog Victor Vroom
menggemakan pengamatan yang masuk akal ini.

B. Insentif dan Pengakuan Karyawan Perorangan Program

• Sepotong
Piecework adalah rencana insentif tertua dan masih yang paling umum
digunakan. Penghasilan terkait langsung dengan apa yang dihasilkan pekerja.
Orang tersebut dibayar per satuan untuk setiap unit yang dia hasilkan.

12
 Mengembangkan rencana upah per satuan yang dapat diterapkan memerlukan
evaluasi pekerjaan dan (idealnya) rekayasa percobaan industri. Evaluasi pekerjaan
memungkinkan Anda untuk menetapkan tingkat upah per jam untuk pekerjaan yang
bersangkutan. Namun isu krusialnya adalah standar produksi, dan ini sering
dikembangkan oleh para insinyur industri. Para insinyur menyatakan standar
produksi dalam hal jumlah menit standar per unit atau jumlah standar unit per jam.
• Merit Pay sebagai Insentif
Merit pay atau merit raise adalah kenaikan gaji yang diberikan perusahaan
kepada seorang karyawan berdasarkan kinerja individu. Berbeda dengan bonus
yang biasanya menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus
umumnya pembayaran satu kali. Merit pay memiliki pro dan kontra. Advokat
mengatakan pemberian kenaikan gaji di seluruh papan (tanpa memperhatikan
prestasi) mengurangi kinerja dengan memberi penghargaan kepada karyawan
terlepas dari bagaimana kinerja mereka. Para pencela berpendapat, terutama, bahwa
karena sebagian besar penilaian tidak adil, demikian juga keputusan berdasarkan
prestasi. KEUNTUNGAN DAN KEKURANGAN Rencana insentif piecework
memiliki beberapa keuntungan. Meskipun istilah merit pay dapat diterapkan pada
kenaikan insentif yang diberikan kepada karyawan mana pun, istilah ini lebih sering
digunakan untuk karyawan profesional, kantor, dan administrasi.

• Insentif untuk Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan

penerapan pengetahuan yang dipelajari untuk solusi masalah majikan, seperti
pengacara dan insinyur. Membuat keputusan pembayaran insentif untuk karyawan
profesional itu menantang. Untuk satu hal, perusahaan biasanya tetap membayar
profesional dengan baik. Alasan lainnya, mereka sudah didorong oleh keinginan
untuk menghasilkan karya berkaliber tinggi.

• Penghargaan Berbasis Nonfinansial dan Pengakuan

Pengusaha sering melengkapi insentif keuangan dengan berbagai

penghargaan nonfinansial dan berbasis pengakuan. Istilah program pengakuan
biasanya mengacu pada program formal, seperti program pegawai bulanan.
Program pengakuan sosial umumnya mengacu pada pertukaran manajer-karyawan
informal seperti pujian, persetujuan, atau ekspresi penghargaan untuk pekerjaan
yang dilakukan dengan baik. Umpan balik kinerja berarti memberikan informasi
kuantitatif atau kualitatif tentang kinerja tugas untuk mengubah atau
mempertahankan kinerja.

C. Insentif untuk Tenaga Penjualan

• Rencana Gaji

13
 Rencana kompensasi penjualan berfokus pada gaji, komisi, atau kombinasi
keduanya. Beberapa perusahaan membayar gaji tetap kepada wiraniaga (mungkin
dengan insentif sesekali seperti bonus, hadiah kontes penjualan, dan sejenisnya).
Gaji langsung masuk akal bila tujuan utamanya adalah pencarian calon pelanggan
(menemukan klien baru) atau layanan akun. Merekrut adalah alasan lain.
Dihadapkan pada kesulitan menarik tenaga penjual yang baik.

• Rencana Komisi

Rencana komisi langsung membayar tenaga penjualan hanya untuk hasil.

Rencana komisi cenderung menarik tenaga penjualan berkinerja tinggi karena
mereka melihat upaya itu menghasilkan imbalan. Biaya penjualan sebanding
dengan penjualan daripada tetap, dan biaya penjualan tetap perusahaan dengan
demikian lebih rendah. Rencana seperti itu mudah dipahami dan dihitung.
Alternatif rencana komisi termasuk komisi langsung, bonus kuota (untuk
memenuhi kuota tertentu), program manajemen berdasarkan tujuan (pembayaran
didasarkan pada metrik tertentu), dan program peringkat.

• Rencana Kombinasi

Sebagian besar perusahaan membayar tenaga penjualan dengan kombinasi

gaji dan komisi. Kombinasi ini bervariasi menurut industri dan apa yang ingin
dicapai oleh perusahaan, tetapi pembagian sekitar 60%–70% gaji pokok dan 40%–
30% insentif tampaknya tipikal.Rencana kombinasi memiliki pro dan kontra.
Mereka memberi wiraniaga dasar untuk penghasilan mereka, membiarkan
perusahaan menentukan layanan apa yang menjadi komponen gaji (seperti
melayani rekening giro), dan tetap memberikan insentif kinerja. Tapi gaji tidak
terikat dengan kinerja, jadi majikan menukar beberapa nilai insentif.

Rencana kombinasi juga cenderung rumit, sehingga kesalahpahaman dapat

terjadi. Ini bukan masalah dengan rencana gaji-plus-komisi sederhana, tetapi
kebanyakan rencana tidak begitu sederhana. Misalnya, dalam rencana “komisi-
plus-menggambar-akun”, tenaga penjual dibayar berdasarkan komisi. Namun, dia
dapat memanfaatkan pendapatan masa depan selama periode penjualan rendah.

• Memaksimalkan Hasil penjualan

Dalam menetapkan kuota penjualan dan tingkat komisi, seseorang ingin

memotivasi aktivitas penjualan tetapi menghindari komisi yang berlebihan.
Sayangnya, kecenderungan untuk menetapkan tarif komisi secara informal sering
kali mengurangi efektivitas rencana tersebut.

MANAJEMEN INSENTIF PERUSAHAAN Banyak perusahaan

menggunakan perangkat lunak Enterprise Incentive Management (EIM) untuk
melacak dan mengontrol komisi penjualan. Misalnya, Oracle Sales Cloud
memungkinkan manajemen untuk dengan mudah membuat metrik kartu skor

14
 seperti jumlah panggilan calon pelanggan dan kontrak penjualan, dan untuk
memantaunya di waktu nyata di dasbor sistem.

• Insentif Penjualan dalam Tindakan

Secara tradisional, komisi penjual mobil didasarkan pada persentase

perbedaan antara biaya faktur dealer dan jumlah mobil yang dijual, dikurangi
jumlah untuk menutupi "paket" atau overhead dealer (paket mungkin $300 untuk
mobil baru menjadi $800 untuk mobil bekas, dan naik untuk mobil yang lebih
mahal).

D. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

a. Insentif Jangka Pendek
Sebagian besar perusahaan memiliki bonus tahunan untuk memotivasi
kinerja jangka pendek manajer. Tiga faktor mempengaruhi bonus seseorang:

- Eligibilitas (kelayakan)
- Ukuran dana
- Kinerja individu / Penghargaan individu
Banyak perusahaan akhirnya mengikat bonus jangka pendek untuk
kinerja organisasi dan individu. Mungkin metode yang paling sederhana adalah
rencana pembagian penghargaan. Hal ini membuat manajer memenuhi syarat
untuk mendapatkan dua bonus, satu berdasarkan upaya individunya dan satu
berdasarkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian, seorang
manajer mungkin memenuhi syarat untuk mendapatkan bonus kinerja individu.

b. Beberapa Insentif Eksekutif Lainnya

Perusahaan menawarkan insentif eksekutif lainnya. Beberapa memberi
insentif kepada eksekutif untuk tetap bersama perusahaan. Ini sangat penting
ketika eksekutif mungkin melarikan diri karena perusahaan lain mengintai
perusahaan dengan niat untuk membelinya. Beberapa perusahaan menggunakan
pinjaman sebagai insentif, misalnya dengan menjaminkan pinjaman yang besar
kepada direksi dan pejabat untuk membeli saham perusahaan.

E. Rencana Insentif Seluruh Tim dan Organisasi

a. Rencana Bagi Hasil
Rencana bagi hasil adalah rencana di mana semua atau sebagian besar
karyawan menerima bagian dari keuntungan tahunan perusahaan. Studi lama
menemukan bukti bahwa rencana pembagian keuntungan meningkatkan
produktivitas dan moral. Studi lain, di Spanyol, menyimpulkan bahwa rencana
pembagian keuntungan meningkat komitmen karyawan.
b. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

15
 Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP) adalah rencana
pensiun/insentif di seluruh perusahaan, di mana pemberi kerja menyumbangkan
sahamnya (atau uang tunai yang akan digunakan untuk membeli saham
tersebut) ke perwalian yang dibentuk untuk membeli saham perusahaan untuk
para karyawan.
Perusahaan umumnya memberikan kontribusi ini setiap tahun,
sebanding dengan total kompensasi karyawan, hingga batas 15% dari
kompensasi. Perusahaan mendistribusikan saham kepada karyawan pada saat
pensiun (atau pemisahan lainnya dari layanan), dengan asumsi orang tersebut
telah bekerja cukup lama untuk mendapatkan kepemilikan saham.

F. Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

a. Insentif dan Keterlibatan
Meskipun para profesional kompensasi percaya bahwa program
penghargaan total dapat mempengaruhi keterlibatan karyawan, banyak dari
para profesional ini tidak melakukannya secara khusus memasukkan
keterlibatan karyawan sebagai salah satu tujuan dari rencana kompensasi
mereka.
Mereka menyimpulkan bahwa cara yang paling langsung untuk
mendorong keterlibatan karyawan dengan insentif adalah untuk mengukur
sejauh mana supervisor mendorong bawahan mereka untuk terlibat, dan
menggunakan insentif untuk menghargai supervisor untuk meningkatkan
keterlibatan karyawan.
Melibatkan karyawan dalam mengembangkan program penghargaan
adalah “standar emas” untuk membangun kerja sama dan komitmen karyawan.

CHAPTER 13
A. Gambar Keuntungan Hari Ini

Dalam satu survei baru-baru ini, manfaat yang paling didambakan orang adalah
manfaat kesehatan, gigi, dan penglihatan (88%), jam kerja yang lebih fleksibel (88%),
lebih banyak waktu liburan (80%), dan lebih banyak pilihan bekerja dari rumah (80%).
). Bahkan manajer sumber daya manusia dapat meremehkan daya tarik manfaat.
Sebuah survei menyimpulkan bahwa banyak manajer sumber daya manusia secara
keliru berasumsi bahwa hal-hal seperti keamanan kerja dan otonomi lebih penting
daripada keuntungan

Masalah kebijakan

Pengusaha harus merancang paket tunjangan dengan hati-hati, dan ada banyak
keputusan kebijakan yang harus dibuat. Ini termasuk manfaat apa yang ditawarkan,
siapa yang menerima pertanggungan, apakah akan menyertakan pensiunan dalam
rencana tersebut, apakah akan menolak manfaat kepada karyawan selama periode

16
 "percobaan" awal, bagaimana membiayai tunjangan, prosedur pengendalian biaya, dan
bagaimana mengomunikasikan opsi tunjangan kepada karyawan. Masalah hukum
tampak besar. Undang-undang federal dan negara bagian mengamanatkan beberapa
manfaat (seperti Jaminan Sosial), sementara manfaat lainnya bersifat sukarela.
Tunjangan pembayaran finansial dan nonfinansial tidak langsung yang diterima
karyawan atas pekerjaan mereka di perusahaan dan yang digunakan pemberi kerja
untuk menarik, mengakui, dan mempertahankan pekerja merupakan bagian penting
dari kompensasi hampir semua orang.2 Ini mencakup hal-hal seperti asuransi kesehatan
dan jiwa, pensiun, cuti berbayar, dan bantuan perawatan anak. Imbalan kerja mencapai
sekitar 31% dari total kompensasi. Gambar 13-1 merangkum rincian manfaat sebagai
persentase kompensasi. tunjangan tambahan seperti cuti liburan. Dan pengusaha harus
mematuhi hukum negara bagian tempat mereka berbisnis. Misalnya, California
mengharuskan sebagian besar kontraktor negara bagian untuk memberikan manfaat
mitra domestik bagi karyawan

B. Pembayaran untuk Waktu Tidak Bekerja

Bayar untuk waktu tidak bekerja juga disebut tunjangan gaji tambahan sangat
mahal, karena berapa banyak waktu istirahat yang diterima sebagian besar karyawan.
Tunjangan waktu dengan gaji yang umum termasuk hari libur, liburan, tugas juri, cuti
pemakaman, tugas militer, hari-hari pribadi, cuti sakit, cuti panjang, cuti hamil, dan
pembayaran asuransi pengangguran untuk karyawan yang diberhentikan atau
diberhentikan.

Libur dan hari libur

Sebagian besar perusahaan menawarkan manfaat liburan dan liburan. Sekitar

90% pekerja penuh waktu dan 40% pekerja paruh waktu mendapatkan hari libur
berbayar, rata-rata delapan hari libur berbayar.7 Hari libur umum AS termasuk Hari
Tahun Baru, Hari Peringatan, Hari Kemerdekaan, Hari Buruh, Hari Thanksgiving, dan
Hari Natal.8 Rata-rata, pekerja Amerika mendapatkan sekitar 9 hari cuti liburan setelah
1 tahun bekerja, 14 hari setelah 5 tahun, dan 17 hari setelah 10 tahun

Perusahaan harus mengatasi beberapa masalah kebijakan yang terkait dengan

liburan dan liburan, seperti berapa banyak hari libur yang didapatkan karyawan, dan
hari apa (jika ada) hari libur yang dibayar. hanya mereka yang dibebaskan bukan karena
kesalahan mereka sendiri. Jadi, secara tegas, seorang pekerja yang dipecat karena
keterlambatan kronis tidak dapat mengklaim tunjangan secara sah. Tetapi banyak
manajer yang malas dalam melindungi majikan mereka. Oleh karena itu, pengusaha
menghabiskan ribuan dolar untuk pajak pengangguran yang tidak perlu. Keputusan
kebijakan liburan lainnya termasuk: Apakah karyawan dibayar untuk waktu liburan
yang masih harus dibayar jika mereka berhenti sebelum mengambil liburan mereka?

17
Apakah Anda akan membayar karyawan untuk liburan jika mereka tidak masuk kerja
sehari sebelum dan sehari setelah liburan?

Cuti sakit

Cuti sakit memberikan gaji kepada karyawan ketika mereka tidak bekerja
karena sakit. Sebagian besar polis memberikan gaji penuh untuk jumlah hari sakit
tertentu mungkin 12 hari per tahun, biasanya terakumulasi pada tingkat, katakanlah, 1
hari per bulan layanan. Enam negara bagian dan beberapa kota sekarang memiliki
undangundang cuti sakit yang dibayar wajib. Masalah dengan hari sakit adalah bahwa
banyak karyawan menggunakannya baik mereka sakit atau tidak. Dalam satu survei,
penyakit pribadi menyumbang sekitar 45% dari ketidakhadiran cuti sakit yang tidak
terjadwal. Masalah keluarga (27%), kebutuhan pribadi (13%), dan “hak” (9%) adalah
alasan lain yang dikutip.16 Ketidakhadiran membebani majikan AS sekitar 20% dari
total gaji mereka.17

• Taktik pengurangan biaya, Pengusaha menggunakan beberapa taktik untuk

mengurangi ketidakhadiran cuti sakit yang berlebihan. Sekitar 87% menggunakan
rencana cuti berbayar gabungan (atau “bank”). Menggabungkan cuti sakit, liburan,
dan hari-hari pribadi menjadi satu kumpulan cuti. Dalam satu survei SHRM, hari
rata-rata yang diberikan tergantung pada waktu karyawan dengan majikan, dan
berkisar antara 13 hingga 26.
• Mengontrol cuti sakit. Cuti sakit sering lepas kendali karena majikan tidak
mengukurnya. Dalam satu survei, hanya 57% pemberi kerja yang secara resmi
mencatat hari sakit bagi karyawan mereka yang dibebaskan.21 Tiga perempat dari
pemberi kerja tidak dapat memberikan perkiraan berapa biaya sakit yang mereka
keluarkan. Oleh karena itu, majikan harus terlebih dahulu memiliki sistem untuk
memantau cuti sakit dan untuk mengukur dampak keuangannya.22 cuti yang tidak
dibayar, dengan syarat dan ketentuan yang sama seperti saat mereka bekerja.
Sebagai contoh, ketika ia menjadi direktur Badan Lisensi Pengemudi dan
Kendaraan Inggris Raya, direktur baru tersebut mengetahui langkah-langkah yang
diperlukan untuk mengatasi tingkat ketidakhadirannya.23 Angka tersebut mencapai
puncaknya pada 14 hari keluar per karyawan pada tahun 2005.

Uang Pesangon

Banyak majikan memberikan uang pesangon, pembayaran perpisahan satu kali

ketika memberhentikan seorang karyawan. Sebagian besar manajer mengharapkan
karyawan untuk memberi mereka pemberitahuan 1 atau 2 minggu jika mereka
berencana untuk berhenti, jadi uang pesangon tampaknya tepat saat memberhentikan
seorang karyawan. Mengurangi litigasi dari mantan karyawan yang tidak puas adalah
alasan lain.34 Uang pesangon juga membantu meyakinkan karyawan bahwa mereka
juga akan menerima bantuan keuangan jika dilepaskan. Alasan pemecatan biasanya
mempengaruhi uang pesangon. Sekitar 95% karyawan yang diberhentikan karena
perampingan mendapatkan pesangon, tetapi hanya sekitar sepertiga dari pemberi kerja

18
 yang menawarkan pesangon saat diberhentikan karena kinerja yang buruk. Sangat
jarang untuk membayar ketika karyawan berhenti.

C. Manfaat Asuransi

• Kompensasi pekerja

Undang-undang kompensasi pekerja bertujuan untuk memberikan

penghasilan yang pasti, segera, dan tunjangan kesehatan bagi para korban
kecelakaan terkait pekerjaan atau tanggungan mereka, terlepas dari kesalahannya.
Setiap negara bagian memiliki undang-undang dan komisi kompensasi pekerjanya
sendiri, dan beberapa menjalankan program asuransi mereka sendiri. Namun,
sebagian besar mengharuskan majikan untuk membawa asuransi kompensasi
pekerja dengan perusahaan asuransi swasta yang disetujui negara. Baik negara
bagian maupun pemerintah federal tidak memberikan kontribusi dana untuk
kompensasi pekerja.
• Asuransi rawat inap
Asuransi kesehatan menjadi pilihan banyak orang dalam memilih majikan,
karena sangat mahal. Asuransi rawat inap, kesehatan, dan cacat membantu
melindungi karyawan dari biaya rawat inap dan dari kehilangan pendapatan akibat
kecelakaan atau penyakit di luar pekerjaan. Banyak pengusaha membeli asuransi
dari perusahaan asuransi jiwa, perusahaan asuransi kecelakaan, atau Blue Cross
(untuk biaya rumah sakit) dan Blue Shield.
• Asuransi jiwa
Selain rawat inap dan tunjangan kesehatan, sebagian besar pemberi kerja
menyediakan rencana asuransi jiwa kelompok . Rencana tersebut umumnya
menawarkan tarif yang lebih rendah daripada rencana individu, dan biasanya
menerima semua karyawan terlepas dari kesehatan atau kondisi fisik. Kebanyakan
orang beranggapan bahwa Jamsostek hanya memberikan penghasilan ketika
mereka berusia di atas 62 tahun, padahal sebenarnya Jamsostek memberikan tiga
jenis manfaat. Manfaat pensiun memberikan penghasilan jika Anda pensiun pada
usia 62 tahun atau setelahnya dan diasuransikan berdasarkan Undang-Undang
Jaminan Sosial.
• Manfaat bagi pekerja paruh waktu

Sekitar 19 juta orang bekerja paruh waktu (kurang dari 35 jam seminggu).
Lebih banyak pekerjaan manggung, lebih banyak pensiun bertahap, dan keinginan
untuk lebih menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan keluarga membantu
menjelaskan fenomena ini. Bagaimanapun, banyak perusahaan memberikan
tunjangan liburan, cuti sakit, dan liburan kepada pekerja paruh waktu, dan lebih
dari 70% menawarkan beberapa bentuk tunjangan perawatan kesehatan kepada
mereka

19
 • Asuransi Pengangguran

Semua negara bagian memiliki undang-undang asuransi (atau kompensasi)

pengangguran mereka sendiri . Ini memberikan manfaat bagi pekerja yang
memenuhi syarat yang menjadi pengangguran bukan karena kesalahan mereka
sendiri. Manfaatnya berasal dari pajak atas pemberi kerja yang dapat berkisar dari
0,1% hingga 5% dari gaji kena pajak di sebagian besar negara bagian. Tarif pajak
pengangguran pemberi kerja mencerminkan tingkat pemutusan hubungan kerja.

D. Tunjangan pensiun

Tunjangan pensiun diberikan kepada karyawan untuk hari tua mereka.

Tunjangan ini memiliki tujuan untuk menjamin hari tua karyawan tersebut dan
membuat karyawan tersebut tetap bisa hidup layak meskipun sudah tidak bekerja.

Untuk memangkas tenaga kerja mereka atau karena alasan lain, beberapa
pengusaha mendorong karyawan untuk pensiun dini. Banyak program semacam itu
berbentuk pengaturan jendela pensiun dini untuk karyawan tertentu (biasanya berusia
50+). “Jendela” berarti bahwa untuk waktu yang terbatas, karyawan dapat pensiun dini,
umumnya dengan kombinasi manfaat pensiun yang ditingkatkan atau diliberalisasi
ditambah pembayaran tunai.

KEUNTUNGAN TUNJANGAN PENSIUN

Keamanan social

Manfaat pensiun memberikan penghasilan jika Anda pensiun pada usia 62

tahun atau setelahnya dan diasuransikan berdasarkan Undang-Undang Jaminan
Sosial. Kedua , santunan selamat atau kematian. Ini memberikan pembayaran bulanan
kepada tanggungan Anda tanpa memandang usia Anda saat kematian (dengan asumsi
Anda diasuransikan di bawah Jaminan Sosial). Terakhir, pembayaran disabilitas
memberikan pembayaran bulanan kepada karyawan yang menjadi cacat total (dan
tanggungan mereka) jika mereka memenuhi persyaratan tertentu.

Perencana pensiun mengklasifikasikan program pensiun sebagai program

iuran versus nonkontribusi , dan sebagai program kontribusi pasti versus program
manfaat pasti. Karyawan berkontribusi pada program pensiun iuran, sementara
pemberi kerja memberikan semua kontribusi untuk program nonkontribusi.

Program pensiun iuran pasti Dengan program imbalan pasti, karyawan dapat
menghitung berapa manfaat pensiunnya pada saat pensiun. Dengan program iuran
pasti, pensiun yang sebenarnya akan bergantung pada jumlah yang disumbangkan ke
dana tersebut dan pada keberhasilan pendapatan investasi dana tersebut. Program iuran
pasti populer di kalangan pengusaha karena kemudahan administrasinya.

20
 RENCANA PENSIUN SALDO TUNAI Dengan program tunjangan pasti,
untuk mendapatkan pensiun maksimum, Anda biasanya harus tetap bekerja di
perusahaan sampai Anda pensiun. rumus ini mempertimbangkan jumlah tahun Anda
bekerja. Dengan program iuran pasti, pensiun Anda lebih portabel Anda dapat
menggunakannya kapan saja.

E. Tunjangan Layanan Pribadi

Meskipun cuti, asuransi, dan rekening pensiun untuk bagian terbesar dari biaya
manfaat, sebagian besar pengusaha juga memberikan berbagai manfaat layanan. Ini
termasuk layanan pribadi (seperti konseling hukum dan pribadi), layanan "ramah
keluarga" (seperti fasilitas penitipan anak), subsidi pendidikan, dan tunjangan eksekutif
(seperti mobil perusahaan untuk eksekutif).

• Layanan Pribadi

Manfaat layanan pribadi termasuk serikat kredit, layanan hukum, konseling,

dan peluang sosial dan rekreasi. Semua adalah manfaat sukarela, bukan wajib atau
wajib menurut hukum. Mungkin yang paling menonjol, program bantuan karyawan
(EAP) menyediakan layanan konseling dan konsultasi, seperti layanan hukum
pribadi, bantuan adopsi, atau konseling kesehatan mental, untuk masalah pribadi
yang dapat berdampak buruk pada kehidupan kerja karyawan. Seperti yang
dikatakan situs EAP untuk satu rencana seperti itu di Sutter Health, “Perjalanan
hidup tidak selalu mulus.

• Ramah Keluarga

Pengasukan anak bersubsidi, Sebuah studi baru-baru ini oleh Brookings

Institution mencatat beberapa konsekuensi dari pengasuhan anak yang tidak
memadai, termasuk efek buruk pada anak-anak, kehilangan produktivitas bagi
majikan karena orang tua kehilangan pekerjaan, dan kehilangan upah bagi orang
tua.

Pengasuhan Lansia, Dengan satu perkiraan, 80% perawatan lansia

dilakukan oleh anggota keluarga. Seperti halnya perawatan anak, karyawan wanita
cenderung menanggung beban terberat dalam memberikan perawatan bagi orang
tua lanjut usia. Manfaat yang bermanfaat bagi mereka (serta pekerja laki-laki)
termasuk 10 hingga 15 hari perawatan lansia cadangan, fleksibilitas penjadwalan,
dan cuti panjang (bagi mereka yang membutuhkan waktu istirahat yang
diperpanjang). Sekitar 43% pemberi kerja dalam satu survei memberikan informasi
tentang lansia yang tersedia layanan perawatan.

Subsidi Pendidikan, Pengusaha menggunakan subsidi pendidikan

(biasanya bantuan biaya kuliah) untuk membantu karyawan mengejar pekerjaan

21
 kursus pendidikan, biasanya di tingkat sarjana atau pascasarjana, tetapi juga untuk
pembelajaran dasar, seperti gelar kesetaraan sekolah menengah. Dengan satu
perkiraan, hampir 90% majikan AS memberikan subsidi tersebut.

• Tunjangan Eksekutif

Fasilitas termasuk pinjaman manajemen (biasanya untuk menggunakan opsi

saham eksekutif) konseling keuangan dan manfaat relokasi, sering kali termasuk
hipotek bersubsidi, pembelian rumah eksekutif saat ini, dan pembayaran untuk
pindah. Perusahaan publik harus merinci semua eksekutif.

F. Tunjangan Fleksibel.

Dalam sebuah laporan berjudul “Manfaat Karyawan: Apa yang Diinginkan

Setiap Generasi,” Glassdoor mengatakan bahwa karyawan semakin mencari
fleksibilitas. Mereka mengatakan generasi baby boomer menghargai tingkat gaji,
asuransi kesehatan, dan rencana pensiun. Gen X (lahir kira-kira dari tahun 1960-an
hingga awal 1980-an) menghargai tingkat gaji, rencana 401K dengan manfaat yang
sesuai, keamanan kerja, kemajuan, dan keseimbangan kehidupan kerja. Milenial (lahir
kira-kira dari awal 1980-an hingga awal 2000- an) menghargai pilihan manfaat, waktu
luang yang dibayar, kemampuan untuk bekerja dari jarak jauh, kontrol atas jadwal
mereka, dan fleksibilitas.

• Pendekatan Kafetaria

Rencana kafetaria memberi peserta kesempatan untuk menerima pilihan

manfaat tertentu berdasarkan sebelum pajak. Manfaat yang memenuhi syarat
termasuk, misalnya, tunjangan kecelakaan dan kesehatan, bantuan adopsi, bantuan
perawatan tanggungan, dan pertanggungan asuransi jiwa berjangka kelompok.

Rencana kafetaria datang dalam beberapa variasi. Misalnya, akun

pengeluaran fleksibel adalah bentuk rencana kafetaria yang mengganti biaya yang
dikeluarkan karyawan untuk membeli tunjangan tertentu yang memenuhi syarat.
karyawan membayar tunjangan dengan dolar sebelum pajak. Dengan rencana opsi
inti plus, pemberi kerja menentukan serangkaian manfaat inti (seperti asuransi
kesehatan), yang diperlukan; di luar itu, karyawan dapat memilih (sampai batas
tertentu) manfaat lain yang diinginkannya.

• Jadwal Kerja yang Fleksible

Jadwal kerja yang fleksibel sangat populer. Dalam sebuah survei, sekitar
70% karyawan yang disurvei menyebut jam kerja fleksibel “sangat penting.”
Flextime adalah rencana di mana hari kerja karyawan dibangun di sekitar inti jam
tengah hari, seperti 11:00 hingga 14:00 Dengan demikian, pekerja dapat memilih

22
 untuk bekerja dari pukul 8:00 hingga 16:00 atau dari pukul 11:00 pagi hingga 7:00
malam Dalam satu survei terhadap pemberi kerja, sekitar 57% menawarkan waktu
fleksibel.

G. Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

• Skema Kompensasi Costco

Strategi SDM Costco adalah membelokkan biaya dan upah Walmart yang
terkenal rendah dengan membayar karyawan lebih banyak, dan dengan demikian
menghasilkan peningkatan keterlibatan karyawan, produktivitas, dan layanan
pelanggan. Tunjangan karyawan Costco juga sangat kompetitif, terutama
dibandingkan dengan penawaran yang biasanya jarang di industri ritel. Misalnya,
Costco membayar sekitar 90% dari biaya asuransi kesehatan untuk lebih dari
90.000 karyawan rumah tangganya

23
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN

Kompensasi adalah imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan akan
kinerja yang sudah ia lakukan. Pemberi kerja dapat melakukan pembayaran keuangan langsung
kepada karyawan berdasarkan tambahan waktu atau berdasarkan kinerja.

Ada dua komponen :

• Pembayaran Keuangan Langsung
Contoh : upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus.
• Pembayaran Keuangan Tidak Langsung
Contoh : asuransi dan liburan gratis

Selain itu terdapat intensif. Manajer sering menggunakan dua istilah secara sinonim
dengan rencana insentif. Semua rencana insentif adalah rencana bayar untuk kinerja. Mereka
semua mengikat gaji karyawan dengan kinerja karyawan.

Ini mencakup tidak hanya penghargaan finansial tradisional (upah dan insentif ditambah
tunjangan dan tunjangan), tetapi juga penghargaan nonfinansial dan tidak berwujud seperti
sebagai pengakuan, sifat pekerjaan/kualitas kerja, peluang pengembangan karir, hubungan baik
dengan rekan kerja, peluang untuk dipromosikan, dan lain-lain.

Tujuan adanya kompensasi ialah :

• Mempertahankan Karyawan Berprestasi

• Mendapatkan Karyawan yang Berkualitas

• Menjamin Adanya Keadilan dalam Perusahaan

• Mengefisiensi Biaya

• Memenuhi Administrasi Legalitas

• Memicu Adanya Perubahan Perilaku dan Sikap yang Semakin Baik

24
 DAFTAR PUSTAKA

Gary Dessler, (2020) : Human Resource Management 2c 16th Edition

25
26