MAKALAH PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES

Dosen Pengampu: Dian Triyani, S,E.,M.M

Disusun Oleh:

ALFANDO HAREVA R A (B.111.20.0222)

MUHAMMAD ZALFA N (B.111.20.0229)

AUWALYA NUR VENITAWATI (B.111.20.0246)

KHAIRINA AISYA RAHMA (B.111.20.0259)

HIMAM NASHIRUDDIN (B.111.20.0262)

ERIKA AISYATUN LINDA (B.111.20.0267)

DIANGGA DWI Y (B.111.20.0287)

PERILAKU KEORGANISASIAN/RABU/08:00

1
 FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan tanda rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia. Makalah  ini disusun sebagai salah
satu tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian.

Penulis menyadari bahwa didalam penyelesaian makalh ini masih terdapat banyak
kekurangan yang disebabkan oleh keterbatasan data dan kemampuan penulis yang masih
dalam tahap belajar. Untuk itu penulis sangat menghargai setiap saran dan kritik untuk
perbaikan dan pengembangan makalah ini.

Akhir kata, penulis berharap semoga makalah ini dapat berguna untuk mahasiswa/i
Universitas  Semarang pada khususnya dan pihak yang akan menggunakan makalah ini untuk
berbagai hal pada umumnya, dan sekaligus dapat bermanfaat untuk mahasiswa/i Universitas
Semarang.

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.........................................................................................................................2
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................................4
1.1 LATAR BELAKANG................................................................................................................4
1.2 RUMUSAN MASALAH............................................................................................................5
1.3 TUJUAN.....................................................................................................................................5
BAB II PEMBAHASAN.....................................................................................................................6
2.1 PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM.................................................6
2.2 PENGEMBANGAN KARIR....................................................................................................9
2.3 KEBIJAKAN DAN PRAKTIK SDM DALAM ORGANISASI...........................................10
2.4 EVALUASI KINERJA DALAM SISTEM ORGANISASI..................................................13
2.5 ISU KEBIJAKAN SDM..........................................................................................................15
BAB III PENUTUP...........................................................................................................................17
KESIMPULAN..............................................................................................................................17
SARAN...........................................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................................18

3
 BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG

Sumber daya manusia sebagai individu-individu didalam organisasi memiliki

keunikannya masing-masing yang tidak dapat disama ratakan sehingga kebijakan yang
diterapkan dalam suatu organisasi selayaknya mampu mewadahi bahkan menjembatani
beragam keunikan tersebut. Individu dalam organisasi adalah unik karena setiap individu
memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda, karakteristik yang berbeda, cara pandang atau
perspektif yang berbeda terhadap suatu peristiwa atau permasalahan,  persepsi yang berbeda,
dan kepribadian yang berbeda
Kebijakan yang ditetapkan dalam organisasi beserta praktiknya mempengaruhi perilaku
kelompok maupun individu didalam tubuh organisasi. Setiap individu dan kelompok akan
memiliki persepsi dan penilaian yang berbeda terhadap suatu bentuk kebijakan dan praktik
SDM. Kekecewaan maupun tekanan yang mungkin timbul akibat persepsi dan penilaian
terhadap suatu bentuk kebijakan akan memunculkan bentuk-bentuk perilaku yang akan
berpengaruh terhadap penurunan kinerja organisasi yang diantaranya tercermin dari
meningkatnya ketidakhadiran, meningkatnya turnover, dan penurunan produktivitas individu
atau kelompok.
Sejalan dengan semua yang diungkapkan diatas, kebijakan maupun praktek SDM ini
perlu mendapatkan perhatian secara khusus agar dapat berjalan dan berfungsi secara
efektif.Untuk dapat menciptakan kebijakan dan praktek yang efektif tentu perlu adanya suatu
pemahaman tentang kebijakan dan praktek SDM. sesuai dengan judul dari makalah ini
yaitu Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia (SDM), untuk menambah
pemahaman akan kebijakan dan praktek SDM, makalah ini akan membahas wujud kebijakan
dan praktek SDM dalam organisasi, mengapa kebijakan dan praktek MSDM ini penting bagi
peningkatan kinerja organisasi, bagaimana menciptakan kebijakan dan praktek SDM yang
efektif, serta bagaimana kita bisa menilai suatu kebijakan dan praktek SDM dari segi
keefektifannya.

4
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu Program Pelatihan dan Pengembangan SDM?
2. Apa itu Pengembangan Karier ?
3. Bagaimana Kebijakan dan Praktik MSDM dalam Organisasi?
4. Bagaimana Evaluasi Kinerja dalam Sistem Organisasi?
5. Apa Isu KebijakanSDM?
1.3 TUJUAN
1. Dapat Memahami Apa itu Program Pelatihan dan Pengembangan
2. Dapat Memahami Apa itu pengembangan karier
3. Untuk mengetahui Kebijakan dan Praktik MSDM dalam Organisasi.
4. Untuk mengetahui Evaluasi Kinerja dalam Sistem Organisasi.
5. Untuk mengetahui Isu Kebijakan SDM.

5
 BAB II PEMBAHASAN
2.1 PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
1. Pengertian

Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubanh tingkah laku pegawai untuk mencapai
tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk
melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu
pengawas dalam melaksanakan pekerjaanya.

Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip pembelajaran. Langkah-
langkah dapat diterapkan dalam pelatihan :

a. Pihak yang diberikan pelatihan harus dapat memotivasi

b. Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar

c. Pelatiaha harus menyediakan bahan bahan yang dapat di praktikan atau di terapkan.

d. Pelaihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat diterapkan an dipraktikan.

e. Materi yang di ajarkan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.

Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan

pengalaman dan keahlian dan sikap untuk menjadi atau menraih suses sebagai pemimpin
dalam organisasi mereka.

Kegitan pelatihan dan pengembangan memberikan deviden kepada karyawan dan

perusahaan berupa keahlian dan keterampilan selanjutnya akan menjadi aset yang berharga
bagi perusahaan melalui pelatihan karyawan akan bertambah kemampuanya dan demikian
pula bagi perusahaan yaitu dalam rangka memenuhi para tuntutan para manjer dan
dapertemen SDM.

2. Metode Pelatihan dan Pengembangan

1) On the job training

6
Suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau para calon pekerja ditempatkan dalam
kondisi pekerjaan yang rill, dibawah bimbingan dan supervisi pegawai yang teah
berpengalaman atau seseorang supervisor.

2) Rotasi

Bagi karyawan yang akan mendapat variasi kerja para pengajar memindahkan para peserta
pelatihan dari tempat kerja yang satu ketempat kerja yang lain.

3) Magang

Pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah dengan teknik on
the job training.

4) Ceramah kelas dan persentase video

5) Pelatihan vastibule

Cara ini memungkinkan adanaya tranfer, repetisidan partisipasi serta material perusahaan
berbakna dan umpan balaik.

6) Permainan peran dan model prilaku

7) Case study

Metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suau permasalah rill yangdi
hadapai oleh perusahaan.

8) Simulasi

9) Belajar mandiri dan proses belajar terprogram

10) Partek laboratorium

11) Pelatiahan tindakan

12) Role playing

Adalah metode pelatiahan yang merupakan perpaduan atara metode kasus dan program
pengembangan sikap.

13) In-basket technique

Para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai informasi, seperti email kusus dari
manajer dabn daftar telepon.dan hal-hal penting yang mendesak.

7
14) Manajemen games

Menekankan pada pengembangan kemempuan problem-solving.

15) Behavior modeling

Modeling merupakan salah satu proses yang bersifat psikologi mendasar dimana pola-pola
baru dari suatu prilaku dapat diproleh sedangkan pola-pola yang sudah ada tidak dapat di
ubah.

16) Outdoor oriented program

Program ini bisanya dilakukan disuatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi
antara kemampuan diluar kantor dengan kempauan di ruang kelas.

3. Manfaat Pelatihan

a. Manfaat untuk karyawan

 Membantu karyaan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih
efektif
 Membantu mendorong dan mencapai diri dan rasa percaya diri
 Membantu karyawan dalam mengatasi stres, tekana dan konflik.
 Memenuhi kebutuhan personal peserta pelatihan
 Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan

b. Manfaat untuk perusahaan

 Memperbaiki moral SDM
 Memdekung otentisitas keterbukaan dan kepercayaan
 Menungkatakan hubungan antara atasan dan bawahan
 Membantu pengembangan promosi dari dalam
 Membantu menciptakan image perusahaan agar lebih baik

c. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grub dan pelakasan kebijakan.
 Meningkatakan komunikasi antara grup dan individual
 Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan tranfer atau promosi.
 Meningkatkan keterampilan intrapersonal
 Membnagun koefisisen dalam kelompok

8
  Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup

2.2 PENGEMBANGAN KARIR

1. Penegertian

Pengembangan adalah peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu
rencana karier dan peningkatan oleh dapertemen personalia untuk mencapai suatu rencana
kerja sesuai dengan jalur atau jenjang oraganisasi[3]

penegembangan karir karyawan adalah proses dan kegiatan mempersiapakan seseorang

karyawan untuk memduduki jabatan dalam organisasi atau perusahaan yang akan dilakukan
dimasa menatang. Dengan demikian pengembanagn tersbut tercakaup pada pengertian bahwa
pada perusahaan atau manajer SDM tersebut telah menyusun perencanaan
sebelumnyatentang cara-cara yang perlu dilakukan untuk pengembagan karir kaeyawan
selama ia bekerja.

2. Tujuan pengembangan Karir karyawan

Tujuan dari seluruh program pengembangan karir pegawai tersebut, adalah untuk
menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia
di organisasi saat ini san di masa yang akan datang kerna itu, usaha pemebntukan sistem
pengmbangan karir yang dirancang secra bak akan dapat membantu karyawan dalam
menetukan kebutuhan karir merekasendiri, dan menyesuaikan anatra kebutuhan keryawan
dengan tujuan organisas. Komitmen dalam program pengembangan karir dapat menunda
kesusangan dari sumber daya manusia yang memberatkan organisasi.

Selanjutnya Handoko (2001:134) mengemukakakan sebgai berkut :

Tujuan pengembangan karir pegawai adalah

·         Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih
bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya.

9
·         Untuk menjelaskan mengapa mereka tidak terpilih

·         Untuk menunjukan apa kegitan kegiatan  pengembangan karir yang harus diambil.

3. Manfaat Pengembangan karir karyawan

Pengembangan karir karyawan akan mempunyai manfaat besar bagi karyawan yang
bersangkutan maupaun bagi organisasi.

a.       Mendorong para karyawan mengembangkan diri dan kemempuanya

b.      Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap organisasi

c.       Mencegah terjadinya keresahaan di kalangan keryawan yng selama ini kurang di

perhatikan.

d.      Mengurangi karyawan yang meninggalkan organisasi

e.       Mengisi lowongan yang tersedia akibat adanya karyawan yang mutasu atau promosi

f.       Mengoptimalkan penggunaan pengentahuan, kemamuan, dan keterampilan karyawan

sesuai dengan potensi yang besangkutan.

2.3 KEBIJAKAN DAN PRAKTIK SDM DALAM ORGANISASI

Kebijakan dan Praktik Seleksi

Banyak perusahaan yang ingin memiliki karyawan yang bersahabat dan
ramah.Perusahaan-perusahaan sadar bahwa jauh jauh lebih mudah memeperkerjakan orang-
orang dengan kepribadian yang mereka cari, daripada memilih dengan hanya berdasarkan
kecakapan teknis, dan kemudian berusaha untuk mengubah kepribadian mereka melalui
pelatihan.
Rekrutmen, seleksi dan penempatan merupakan suatu proses yang akan selalu dilalui
oleh tiap perusahaan untuk memperoleh sumber daya manusia dan menjamin ketersediaan
tenaga kerja yang dibutuhkan. Rekrutmen dilakukan oleh organisasi atau perusahaan untuk
mendapatkan calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia, yang
selanjutnya akan melalui sejumlah proses seleksi untuk memperoleh tenaga kerja atau sumber
daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan.
Praktik seleksi
Tujuan dari seleksi efektif adalah untuk mensesuaikan karakteristik individual
(kemampuan, pengalaman, dan semacamnya).Dengan persyaratan dalam suatu pekerjaan.

10
 Apabila manajemen gagal untuk mendapatkan memasangkannya secara benar, baik kinerja
maupun kepuasan karyawan akan berkurang.

Cara kerja Proses seleksi

1)      Seleksi awal
Alat seleksi awal adalah informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan
sebagai alat “penyaringan kasar” awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi
kualifikasi dasar dari pekerjaan yang ditawarkan. Formulir aplikasi (termasuk surat
rekomendasi) merupakan alat seleksi awal. Kita melakukan cek terhadap latar belakang
pelamar sebagai alat seleksi awal atau sebagai alat seleksi lanjutan, tergantung bagaimana
suatu organisasi melakukannya.
a)      Formulir aplikasi, informasi yang dituliskan dalam formulir aplikasi tidak begitu berguna
untuk memprediksi kinerja pelamar. Akan tetapi formulir aplikasi bisa menjadi alat saring
awal yang baik.
b)      Pengecekan Latar Belakang, kebanyakan perusahaan melakukan pemeriksaan referensi
pelamar di dalam proses seleksi karyawan.

2)      Seleksi Substantif
Jika mampu melewati tahap penyaringan awal, pelamar selanjutnya memasuki metode
seleksi subtantif. Tahap ini merupakan inti dari proses seleksi dan di dalamnya tercakup tes
tertulis, tes kinerja, dan wawancara.

Tes Tertulis biasanya mencakup:

1. Tes kemampuan kognitif atau inteligensi,
2. Tes kepribadian,
3. Tes integritas, dan
4. Kumpulan minat
Tes kemampuan intelektual, kemampuan special dan mekanis, kemampuan special
dan mekanis, akurasi persepsi, dan kemampuan motorik terbukti merupakan alat prediksi
yang valid untuk pekerjaan operasional terampil, semi terampil, dan tidak terampil dalam
organisasi industri.

11
 Penggunaan tes kepribadian mengalami perkembangan pesat selama dasawarsa yang
lampau. Organisasi menggunakan banyak alat ukur kepribdian lima besar untuk mengambil
keputusan seleksi. Kepribadian yang paling baik dalam memprediksi calon karyawan dengan
kinerja tinggi adalah ketelitian dan konsep diri yang positif. Tes kepribadian relatif murah
dan mudah digunakan , selain juga bisa digunakan.

3)      Tes Simulasi Kinerja

Tes simulasi kinerja lebih sukar untuk dikembangkan dan lebih sulit untuk dilakukan
daripada tes tertulis, tes simulasi kinerja semakin populer selama beberapa dasawarsa
terakhir.Dikarenakan fakta bahwa tes semacam ini mempunyai “validitas muka” yang lebih
tinggi dibandingkan kebanyakan tes tertulis.Dua tes simulasi kinerja yang paling terkenal
adalah percobaan kerja dan pusat penilaian.
a)      Tes percobaan kerja (work sample test) merupakan simulasi turunan dari sebagian atau
semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelamar jika ia diterima bekerja. Tes percobaan
kerja menciptakan tiruan miniatur dsri pekerjaan untuk mengevaluasi kemampuan kinerja
dari kandidat.
b)      Tes simulasi kinerja yang lebih rumit, yang secara khusus dirancang untuk mengevaluasi
potensi manajerial dari kandidat adalah pusat penilaian (assessment centers). Pusat penilaian
merupakan suatu rangkaian tes simulasi potensi manajerial dari kandidat.

4)      Wawancara
Wawancara tidak hanya digunakan secara luas, tetapi juga memiliki bobot besar
sebagai alat pertimbangan.Itu artinya, hasil dari wawancara cenderung memiliki pengaruh
besar terhadap keputusan seleksi.
Dalam teknik wawancara, para pelamar diminta untuk mendiskripsikan cara mereka
menangani masalah dan situasi yang spesifik pada pekerjaan meraka yang dulu. Hal ini
didasarkan atas asumsi bahwa perilaku di masa lalu dapat menjadi prediktor terbaik bagi
perilaku manusia.

5)      Seleksi Lanjutan
Jika pelamar lolos metode seleksi substantif, mereka pada dasarnya siap untuk
dipekerjakan, tergantung pemeriksaan terakhir.Salah satu metode lanjutannya adalah tes
narkotika.Namun, tes ini kontroversial. Banyak pelamar berpikir bahwa tes ini tidak adil
karena menurut mereka penggunaan obat-obatan bersifat pribadi dan mereka seharusnya

12
 diperiksa berdasarkan faktor-faktor yang berhubungan langsung dengan kinerja, bukan
berdasarkan gaya hidup.
Pemberi kerja bisa menjawab pandangan seperti ini dengan menyatakan bahwa
pemakaian narkotika sangat merugikan, tidak hanya dalam pengertian keuangan, tetapi juga
dalam konteks keamanan umum. Selain itu, hukum yang berlaku berpihak pada cara pandang
pemberi kerja tersebut.

6)      Program Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan yang kompeten tidak akan selamanya kompeten. Keterampilan bisa
melemah dan menjadi usang dan keterampilan baru perlu dipelajari.Inilah alasan banyak
organisasi menghabiskan miliaran dolar setiap tahunnya untuk menyelenggarakan pelatihan
formal.
Program pelatihan memengaruhi perilaku kerja lewat dua cara menurut keuntungannya,
yaitu:
1)      Keuntungan pertama adalah meningkatkan keterampilan karyawan secara langsung agar
mampu menunaikan pekerjaan. Peningkatan kemampuan dapat memperbaiki potensi
karyawan untuuk berkinerja dalam level yang lebih tinggi.
2)      Keuntungan kedua adalah meningkatkan keyakinan diri karyawan (keyakinan diri/self-
efficacy adalah harapan seseorang bahwa ia mampu menunjukkan perilaku yang dibutuhkan
untuk menghasilkan apa yang diinginkan).

2.4 EVALUASI KINERJA DALAM SISTEM ORGANISASI

 Efektifness Organisasi dan Efektifness Kebijakan Dan Praktek SDM

Sebuah organisasi yang betul-betul efektif adalah organisasi yang mampu menciptakan
suasana kerja di mana para pekerja tidak hanya melaksanakan pekerjaan yang telah
dibebankan saja tetapi juga membuat suasana supaya para pekerja lebih bertanggung jawab,
bertindak secara kreatif demi peningkatan efisiensi dalam usaha mencapai tujuan.
1. Pendekatan Tujuan. Suatu organisasi berlangsung dalam upaya mencapai suatu
tujuan. Oleh karena itu, dalam pendekatan ini efektivitas dipandang sebagai goal
attainment/goal optimization atau pencapaian sasaran dari upaya bersama.
2. Pendekatan Sistem. Pendekatan ini memandang efektivitas sebagai kemampuan
organisasi dalam mendayagunakan segenap potensi lingkungan serta memfungsikan
semua unsur yang terlibat.

13
 3. Pendekatan Kepuasan Partisipasi. Dalam pendekatan ini, individu partisipan
ditempatkan sebagai acuan utama dalam menilai efektivitas. Hal ini didasarkan pada
asumsi bahwa keberadaan organisasi ditentukan oleh kualitas partisipasi kerja
individu.
Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi adalah :
 Adanya tujuan yang jelas
 Struktur organisasi
 Adanya dukungan atau partisipasi masyarakat
 Adanya sistem nilai yang dianut.
Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang jelas. Adanya tujuan akan
memberikan motivasi untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya tujuan
organisasi mencakup beberapa fungsi diantaranya yaitu memberikan pengarahan dengan cara
menggambarkan keadaan yang akan datang yang senantiasa dikejar dan diwujudkan oleh
organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi harus diperhatian untuk mewujudkan
suatu efektivitas. Richard M Steers menyebutkan empat faktor yang mempengaruhi
efektivitas, yaitu:
1.  Karakteristik Organisasi adalah hubungan yang sifatnya relatif tetap seperti susunan sumber
daya manusia yang terdapat dalam organisasi. Struktur merupakan cara yang unik
menempatkan manusia dalam rangka menciptakan sebuah organisasi. Dalam struktur,
manusia ditempatkan sebagai bagian dari suatu hubungan yang relatif tetap yang akan
menentukan pola interaksi dan tingkah laku yang berorientasi pada tugas.

2. Karakteristik Lingkungan, mencakup dua aspekyaitu :

     a. lingkungan ekstern yaitu lingkungan yang berada di luar batas organisasi dan sangat
berpengaruh terhadap organisasi, terutama dalam pembuatan keputusan dan pengambilan
tindakan.
     b. lingkungan intern yang dikenal sebagai iklim organisasi yaitu lingkungan yang secara
keseluruhan dalam lingkungan organisasi.

3.     Karakteristik Pekerja merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap efektivitas. Di
dalam diri setiap individu akan ditemukan banyak perbedaan, akan tetapi kesadaran individu
akan perbedaan itu sangat penting dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Jadi apabila

14
 suatu rganisasi menginginkan keberhasilan, organisasi tersebut harus dapat mengintegrasikan
tujuan individu dengan tujuan organisasi.

4.     Karakteristik Manajemen adalah strategi dan mekanisme kerja yang dirancang untuk
mengkondisikan semua hal yang di dalam organisasi sehingga efektivitas tercapai.Kebijakan
dan praktek manajemen merupakan alat bagi pimpinan untuk mengarahkan setiap kegiatan
untuk mencapai tujuan organisasi.

2.5 ISU KEBIJAKAN SDM

Keterkaitan antara individu dalam organisasi dengan kebijakan dan praktek SDM

Kebijakan dan praktek MSDM dalam suatu organisasi dapat diartikan secara berbeda-beda
oleh tiap individu dalam organisasi tersebut.Hal ini disebabkan adanya interpretasi yang
berbeda-beda dari tiap individu terhadap suatu kebijakan perusahaan atau organisasi yang
akanmemperngaruhi terhadap praktek SDMnya.

Interpretasi karyawan terhadap suatu kebijakan dapat dipelihara dengan memberikan

penjelasan yang jelas terhadap anggota organisasi(karyawan) pada awal diperkenalnya suatu
organisasi dan kebijakannya, hal ini untuk menjaga agar expectation dari karyawan tetap
pada tataran realistic. Harapan yang reastik membantu mempertahankan persepsi yang baik
dari karyawan terhadap suatu kebijakan, lebih jauh lagi akan mempengaruhi interpretasi
karyawan tersebut terhadap suatu kebijakan MSDM dan akan mempengaruhi perilaku dari
karyawan tersebut seperti tingkat tidakhadiran, kinerja, orientasi karyawan,dan turn over.

Kesetaraan Kesempatan Bekerja atau Equal Employment Opportunity (EEO)

Salah satu isu terkait kebijakan dan praktek MSDM adalah mengenai kesetaraan kesempatan
kerja atau Equal Employment Opportunity (EEO).kesetaraan kesempatan untuk mendapatkan
pekerjaan berarti kesempatan yang sama bagi setiap individu untuk menempati jabatan atau
pekerjaan tertentu tanpa memandang jenis kelamin atau gender, maupun kekurangan fisik dan
perbedaan agama, kepercayaan dan etnis.

Equal employment opportunity adalah the equal right of all citizens to the opportunity to
obtain employment regardless of their gender, age, race, country of origin, religion, or

15
disabilities. Kesetaraan kesempatan bekerja ini adalah konsep yang luas yang menunjukkan
bahwa setiap orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan yang
berhubungan dengan pekerjaan. Kesetaraan dan keadilan gender dalam pekerjaan dapat
terlaksana dengan dihapuskannya diskriminasi dalam pekerjaan, dan perolehan hak serta
perlakuan yang sama dalam bekerja.

Persamaan kesempatan dalam bekerja dan memperoleh pekerjaan ini, tercantum juga dalam
konvensi ILO, Discrimination (Employment and Occupation) Convention No.111,
Concerning Discrimination In Respect of Employment and Occupation yang ditetapkan
tanggal 25 juni 1958 dan diberlakukan 15 Juni 1960. Konvensi ini berisi 8 artikel yang berisi
tentang diskriminasi dalam pekerjaan, yang menegaskan bahwa istilah ”diskriminasi”
meliputi setiap pembedaan, pengecualian atau pengutamaan atas dasar ras, warna kulit, jenis
kelamin, agama, keyakinan politik, kebangsaan atau asal-usul sosial yang berakibat
meniadakan dan mengurangi persamaan kesempatan; juga menegaskan bahwa untuk tujuan
Konvensi ini, istilah pekerjaan dan jabatan meliputi juga kesempatan mengikuti pelatihan
keterampilan, memperoleh pekerjaan dan jabatan tertentu dan syarat-syarat kondisi kerja.

Indonesia telah meratifikasi Konvensi ini melalui Undang-Undang No. 21 Tahun 1999
tentang Pengesahan ILO Convention No.111 Concerning Discrimination In Respect of
Employment and Occupation (Konvensi ILO mengenai diskriminasi dalam pekerjaan dan
jabatan). Sejalan dengan Konvensi ILO no.111 tahun 1958, pada tahun 1957 telah
dikeluarkan kesepakatan untuk pengupahan yang sama bagi laki-laki dan perempuan melalui
Konvensi ILO no.100 mengenai Pengupahan Bagi Laki-Laki Dan Wanita Untuk Pekerjaan
Yang Sama Nilainya, yang juga telah diratifikasi ke dalam Undang-Undang no. 80 tahun
1957 tentang Persetujuan Konvensi ILO no.100.

Sejak diratifikasinya kedua Konvensi ini berarti negara Indonesia telah menyetujui dan
mengesahkan hasil dari Konvensi dan memberlakukannya sesuai ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku, di samping itu setiap negara yang telah meratifikasi
konvensi ILO harus menjalankan isi Konvensi tersebut bersama-sama dengan ILO sendiri;
sehingga disusunlah suatu guideline untuk pelaksanaan persamaan kesempatan bekerja(EEO)
di Indonesia, hal ini dimaksudkan agar organisasi-organisasi dan perusahaan di Indonesia
memiliki arah dan pedoman untuk melaksanakan persamaan kesempatan bekerja(EEO)
sesuai dengan prinsip-prinsip EEO. Prinsip EEO yang utama yaitu “a fair chance for
everyone at work”, dimana setiap orang harus memiliki akses yang equal, dan dalam

16
 pekerjaan setiap orang harus memiliki kesempatan yang equal untuk memperoleh training
dan promosi serta kondisi kerja yang fair. EEO tidak mengasumsikan bahwa setiap orang
memiliki kemampuan yang sama, kualifikasi yang sama dan pengalaman yang sama tetapi
bertujuan memberikan setiap orang kesempatan yang sama (equal chance) untuk
menggunakan dan mengeluarkan seluruh bakat dan kemampuannya.

BAB III PENUTUP

KESIMPULAN
Kegitan pelatihan dan pengembangan memberikan deviden kepada karyawan dan
perusahaan berupa keahlian dan keterampilan selanjutnya akan menjadi aset yang berharga
bagi perusahaan melalui pelatihan karyawan akan bertambah kemampuanya dan demikian
pula bagi perusahaan yaitu dalam rangka memenuhi para tuntutan para manjer dan
dapertemen SDM.

Pengembangan adalah peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu
rencana karier dan peningkatan oleh dapertemen personalia untuk mencapai suatu rencana
kerja sesuai dengan jalur atau jenjang oraganisas

Untuk memverifikasi keberhasilan suatu program , para manajer SDM meminta Agara
kegiatan pelatihan dan pengembangan di Evaluasi secra sistematis, pengelolaan dan pelatihan
pendidikan dari suatu perusahaan

SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian

pengembangan kebijakan dan praktek organisasi.sebagai sumber daya yang penting, sumber
daya manusia perlu mendapatkan perhatian dan pengelolaan melalui suatu ilmu pengelolaan
atau manajeman yang dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia.  Manajemen
Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia,
bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi adalah :
1.      Adanya tujuan yang jelas
2.      Struktur organisasi
3.       Adanya dukungan atau partisipasi masyarakat

17
4.      Adanya sistem nilai yang dianut. Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang
jelas.

Salah satu isu terkait kebijakan dan praktek MSDM adalah mengenai kesetaraan
kesempatan kerja atau Equal Employment Opportunity (EEO).kesetaraan kesempatan untuk
mendapatkan pekerjaan berarti kesempatan yang sama bagi setiap individu untuk menempati
jabatan atau pekerjaan tertentu tanpa memandang jenis kelamin atau gender, maupun
kekurangan fisik dan perbedaan agama, kepercayaan dan etnis.

SARAN
Dengan diselesaikannya makalah ini penulis berharap dapat menambah wawasan dan
pengetahuan pembaca dan keinginan untuk menulis juga. Selanjutnya penulis juga
mengharapkan kritik dan saran guna peningkatan kualitas dalam penulisan makalah ini

DAFTAR PUSTAKA
https://mahasiswaelis.blogspot.com/

https://kebijakandanprakteksdm.blogspot.com/

18