PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA INDUSTRI PENYAMAKAN KULIT

(Kasus di PT Elco Indonesia Sejahtera, Kabupaten Garut, Jawa Barat)

Oleh : TINA SUSANTI A14105617

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN TINA SUSANTI. Penerapan Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Industri Penyamakan Kulit (Kasus di PT Elco Indonesia Sejahtera, Kabupaten Garut, Jawa Barat). Di Bawah Bimbingan HENY K DARYANTO. Kabupaten Garut merupakan salah satu daerah sentra industri penyamakan kulit yang potensial di Jawa Barat. PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS) merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri penyamakan kulit yang mengolah kulit mentah menjadi kulit samak di Kabupaten Garut. Seiring dengan perekonomian yang semakin membaik menyebabkan munculnya perusahaan pesaing yang bergerak dalam bidang yang sama. Oleh sebab itu perusahaan dihadapkan pada persaingan yang cukup ketat dalam industri ini. Persaingan yang dihadapi meliputi seluruh aspek kualitas total yaitu kualitas output, biaya atau harga output, pelayanan dan penyerahan tepat waktu. Hal ini dilakukan guna memberikan pelayanan kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal yang merupakan asset penting perusahaan. Hal ini menyebabkan PT EIS perlu melakukan perencanaan strategik komprehensif yang tidak hanya berfokus pada aspek keuangan saja, tetapi juga memperhatikan aspek lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini yaitu merumuskan sasaran strategi dan tolok ukur pengukuran kinerja yang digunakan perusahaan berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard dan merancang metode pengukuran kinerja PT EIS berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh dari penelitian diolah secara manual dan dianalisa dengan menggunakan matriks SWOT, matriks Balanced Scorecard serta metode pembobotan Paired Comparison. Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis pada lingkungan perusahaan, kemudian dilakukan pengkombinasian faktor-faktor internal perusahaan dengan situasi lingkungan eksternal yang dihadapi. Beberapa sasaran stategis PT EIS yang dirumuskan dalam penelitian ini berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard dikelompokkan sebagai berikut: (1) Perspektif keuangan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan dan peningkatan profitabilitas; (2) Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran stategis yaitu tercapainya kepercayaan pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan dan menjalin hubungan baik dengan pelanggan; (3) Perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu efektivitas dan efisiensi produksi, peningkatan pengembangan usaha dan perluasan jaringan pasar dan (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan serta meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan.

Pada perumusan sasaran strategis diperoleh masing-masing indikator hasil dan inisiatif strategis untuk masing-masing perspektif. (1) Perspektif keuangan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan dan peningkatan profitabilitas. Indikator hasil yang dapat digunakan yaitu laba sebelum pajak dan laba kotor, ROI dan ROA. (2) Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran stategis yaitu tercapainya kepercayaan pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan dan menjalin hubungan baik dengan pelanggan. Indikator hasil yang dapat digunakan yaitu ukuran peningkatan penjualan reguler, kualitas produk, harga produk, citra atau reputasi produk dan retensi pelanggan. Inisiatif strategis yang mendukung adalah dengan meningkatkan kualitas produk dan delivery on time. (3) Perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu efektivitas dan efisiensi produksi, peningkatan pengembangan usaha dan perluasan jaringan pasar. Indikator hasil yang dapat digunakan yaitu harga pokok penjualan, perluasan pabrik, penambahan jumlah mesin dan perluasan jaringan pasar. Inisiatif strategis yang mendukung adalah dengan melakukan efisiensi penggunaan bahan baku dan bahan pembantu dan membuka pasar baru. (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan serta meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan; dengan indikator hasil yang dapat digunakan yaitu tingkat kepuasan karyawan dengan mengukurukuran jumlah karyawan yang mengundurkan diri, perhitungan turnover rate (tingkat keluar masuk karyawan) dan mengukur produktivitas karyawan. Inisiatif strategis yang mendukung adalah dengan meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan (gaji lembur, makan siang gratis dan kas bon), membuat aturan yang jelas dan mengadakan siraman rohani setiap sebulan sekali.

PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA INDUSTRI PENYAMAKAN KULIT
(Kasus di PT Elco Indonesia Sejahtera, Kabupaten Garut, Jawa Barat)

Oleh : TINA SUSANTI A14105617

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA PERTANIAN Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul

: Penerapan Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Industri Penyamakan Kulit (Kasus di PT Elco Indonesia Sejahtera, Kabupaten Garut, Jawa Barat) : Tina Susanti : A14105617

Nama NRP

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc NIP. 131 578 790

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, MAgr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus:

PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD PADA INDUSTRI PENYAMAKAN KULIT (KASUS DI PT ELCO INDONESIA SEJAHTERA, KABUPATEN GARUT, JAWA BARAT) BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA

PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Januari 2008

Penulis

RIWAYAT HIDUP Penulis di lahirkan di Garut, Jawa Barat pada tanggal 28 Oktober 1983. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Tursino dan Ibu Juju Juaningsih. Penulis menyelesaikan pendidikan pertama di TK PGRI Garut. Penulis memasuki pendidikan Sekolah Dasar di MI-Alkhoiriyyah Garut. Pada tahun 1996, kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri I Garut dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Tarogong Garut dan lulus pada tahun 2002. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor tahun 2002 sebagai mahasiswa Program Diploma 3 Program Studi Agribisnis Peternakan, Departemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan, Fakultas Peternakan. Pada tahun 2005 penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang S1 pada program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Alloh SWT karena atas kehendak dan segala rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tujuan penyusunan skripsi ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Adapun judul skripsi ini adalah Penerapan Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Industri Penyamakan Kulit (Kasus di PT Elco Indonesia Sejahtera, Kabupaten Garut, Jawa Barat). Penelitian ini merumuskan sasaran strategi perusahaan berdasarkan kondisi lingkungan perusahaan yang mengacu pada visi dan misi perusahaan dan diterjemahkan ke dalam konsep Balanced Scorecard. Kemudian hasil dari penelitian ini adalah rancangan Balanced Scorecard yang dapat digunakan dan dikembangkan oleh pihak manajemen perusahaan secara lebih komprehensif. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Penulis juga mengharapkan skripsi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.

Bogor, Januari 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Alhamdulillah penulis panjatkan ke hadirat Alloh SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatan ini, dengan rasa hormat dan kerendahan hati penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada: 1. Kedua orang tua, adik dan kakakku tercinta yang selama ini telah banyak memberikan perhatian, doa serta dukungan moril dan materil. 2. Ibu Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc selaku dosen pembimbing yang telah membantu dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 3. Ibu Ir. Dwi Rachmina, MS selaku dosen evaluator yang telah memberikan saran dan masukannya. 4. Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen penguji utama dan Ibu Tintin Sarianti, SP selaku dosen penguji komisi pendidikan yang telah memberikan saran dan masukannya pada penulis. 5. Bapak M. Yusuf Tojiri, MM dan Bapak Ir. Jajang Gumilar, MM yang telah mengizinkan penulis untuk melakukan penelitian pada perusahaan yang Bapak pimpin. 6. Bapak M. Tosin H, ST yang telah banyak membantu penulis dalam mengumpulkan data serta informasi yang diperlukan. Bapak Ridwan, Bapak Suherman serta seluruh karyawan PT Elco Indonesia Sejahtera yang telah banyak membantu penulis. 7. Sahabatku Yessy Yolanda yang telah banyak memberikan bantuannya pada penulis. 8. Teman satu pembimbing Robby Ramdhan atas kerjasama dan bantuannya. 9. Denden atas semua literatur BSCnya, Asep Iman, Ega atas doa dan semangatnya, Ine, Teh Rani yang telah menemani penulis, Nani dan Anggie atas kebersamaannya. 10. Mba Wina atas perhatian dan dukungannya, Mba Mey serta seluruh anak Kos Aputis Depan yang selalu membuat penulis semangat. 11. Dian Putri, Baban yang selalu memotivasi penulis, Adi, Roy, seluruh anak AGP 39 dan temanku anak-anak Ekstensi MAB angkatan 13 dan 14 atas kekompakannya. 12. Dan semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu, atas semua kontribusinya terhadap penelitian ini.

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ......................................................................................... DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. I PENDAHULUAN.................................................................................... 1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 1.4 Kegunaan Penelitian ......................................................................... 1.5 Batasan Penelitian ............................................................................. xii xiv xv 1 1 6 9 9 9 11 11 13 18 18 18 19 21 22 24 24 27 31 33 37 40 40 40 41 41 42 42 43 44 44 49 49 51

II TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 2.1. Penyamakan Kulit ............................................................................. 2.2. Tinjauan Penelitian Terdahulu .......................................................... III KERANGKA PEMIKIRAN .................................................................. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................ 3.1.1 Manajemen Strategis ............................................................... 3.1.2 Lingkungan Perusahaan .......................................................... 3.1.3 Kinerja dan Penilaian Kinerja ................................................. 3.1.4 Konsep Balanced Scorecard ................................................... 3.1.5 Aspek-Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard.......... 3.1.5.1 Perspektif Keuangan ................................................. 3.1.5.2 Perspektif Pelanggan ................................................. 3.1.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal............................... 3.1.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ............... 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ....................................................... IV METODE PENELITIAN....................................................................... 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data ...................................................................... 4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 4.4 Pengolahan dan Analisis Data .......................................................... 4.4.1 Perspektif Keuangan ............................................................ 4.4.2 Perspektif Pelanggan ............................................................ 4.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ......................................... 4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ......................... 4.5 Metode Perbandingan Berpasangan ................................................. V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................ 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ........................................... 5.2 Lokasi Perusahaan............................................................................

5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Struktur Organisasi .......................................................................... Visi dan Misi Perusahaan ................................................................. Sarana dan Prasarana ........................................................................ Kegiatan Produksi ............................................................................ Pemasok Bahan Baku Mentah PT EIS ............................................. Jenis-Jenis dan Kualitas Produk PT EIS ..........................................

51 54 54 55 62 63 67 67 67 68 70 70 71 73 73 73 74 75 75 76 77 78 80 82 82 82 85 89 91 93 95 97 97 98 98 101 101 102 104 106

VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN...................................... 6.1 Lingkungan Eksternal ....................................................................... 6.1.1 Politik ...................................................................................... 6.1.2 Ekonomi .................................................................................. 6.1.3 Sosial ....................................................................................... 6.1.4 Teknologi ................................................................................ 6.1.5 Ekologi .................................................................................... 6.2 Lingkungan Industri .......................................................................... 6.2.1 Persaingan dalam Industri ....................................................... 6.2.2 Ketersediaan Barang Substitusi .............................................. 6.3 Industri Terkait .................................................................................. 6.4 Lingkungan Internal .......................................................................... 6.4.1 Keuangan ................................................................................ 6.4.2 Sumberdaya Manusia .............................................................. 6.4.3 Produksi dan Operasi .............................................................. 6.4.4 Pemasaran ............................................................................... 6.5 Analisis SWOT ................................................................................. VII RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA BERDASAR KAN BALANCED SCORECARD DI PT EIS ..................................... 7.1 Identifikasi Sasaran Strategis dan Indikator Hasil Berdasarkan Empat Perspektif Balanced Scorecard.............................................. 7.1.1 Perspektif Keuangan ............................................................... 7.1.2 Perspektif Pelanggan ................................................................ 7.1.3 Perspektif Bisnis Internal ......................................................... 7.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .............................. 7.2 Peta Strategi PT EIS .......................................................................... 7.3 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard .................................... 7.3.1 Perspektif Keuangan ............................................................... 7.3.2 Perspektif Pelanggan ................................................................ 7.3.3 Perspektif Bisnis Internal ......................................................... 7.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .............................. VIII KESIMPULAN DAN SARAN............................................................. 8.1 Kesimpulan ....................................................................................... 8.2 Saran.................................................................................................. DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... LAMPIRAN ...................................................................................................

DAFTAR TABEL

No. 1 2. 3. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Halaman Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Kulit di Indonesia Tahun 2001-2005.............................................................................................. Konsumsi dan Produksi Kulit Jadi Untuk Alas Kaki di Indonesia Tahun 2002-2006 .................................................................................. Jumlah Industri Penyamakan Kulit yang Beroperasi di Indonesia Tahun 1998-2006 .................................................................................. Potensi Industri Penyamakan Kulit per Tahun di Kabupaten Garut pada Tahun 2006 ................................................................................... Pertumbuhan Penjualan Produk Kulit PT EIS Tahun 2005-2006 ......... Penelitian-Penelitian Terdahulu ............................................................ Jenis dan Sumber Data Penelitian ......................................................... Model Matriks Balanced Scorecard ..................................................... Matrik Perbandingan Berpasangan ....................................................... Bagan Pengukuran Kinerja PT EIS Tahun 200X dengan Konsep Balanced Scorecard .............................................................................. Data Kepemilikan Peralatan dan Kendaraan PT EIS Tahun 2007 ........ Proses Penyamakan Kulit di PT EIS ..................................................... Jenis-jenis Produk dan Item Produk yang Dihasilkan PT EIS pada Tahun 2007 ............................................................................................ Persyaratan Kriteria dan Spesifikasi Kualitas Kulit Domba dan Kambing Mentah Basah ........................................................................ Syarat Mutu Kulit Jaket Domba atau Kambing .................................... Tingkat Inflasi (year to year) di Indonesia Tahun 2005-2006 ..............

2 2 3 4 7 14 40 45 46 48 55 57 63 65 66 69

17 18 19 20 21 22

Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Kulit di Indonesia Tahun 2001-2005.............................................................................................. Nilai BEP dan Target Keuangan PT EIS Tahun 2005-2006 ................. Sumberdaya Manusia PT EIS Berdasarkan Jenjang Pendidikan Tahun 2007 ............................................................................................ Harga Kulit untuk Bahan Gloves Berdasarkan Warna dan Kualitas (Grade) di PT EIS .................................................................................. Perhitungan Net Profit Margin pada Tahun 2005-2006........................

70 75 76 79 84

Bagan Penilaian Kinerja PT EIS dengan Konsep Balanced Scorecard .............................................................................................. 100

DAFTAR GAMBAR

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Halaman Lingkungan Perusahaan ........................................................................... 21 Balanced Scorecard-Suatu Sistem Manajemen Strategis ........................ 24 Mengukur Tema Keuangan Strategis ...................................................... 28 Kelompok Ukuran Utama Pelanggan...................................................... 29 Proposisi Nilai Pelanggan ........................................................................ 30 Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai Generik ............... 32 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................ 36 Kerangka Pemikiran Operasional............................................................ 39 Peta Strategi PT EIS ................................................................................. 96

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1 2 3 3 4 5 6 7

Halaman Nama-nama Industri Penyamakan Kulit di Indonesia Tahun 2007 106

Struktur Organisasi PT Elco Indonesia Sejahtera ............................... 110 Proses Penyamakan Kulit di PT EIS ................................................... 111 Matriks Balanced Scorecard PT EIS .................................................. 112 Hasil Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT Elco Indonesia Sejahtera ............................................................................. 113 Kuesioner Perbandingan Berpasangan ................................................ 114 Neraca PT EIS Tahun 2005-2006 ....................................................... 119 Laporan Laba Rugi PT EIS Tahun 2005-2006.................................... 121

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Salah satu sektor yang harus mendapatkan perhatian serius dan komitmen yang kuat dari berbagai pihak adalah sektor agroindustri. Hal tersebut disebabkan agroindustri memiliki peranan yang sangat penting dalam perekonomian nasional yaitu (1) mampu meningkatkan pendapatan pelaku agribisnis khususnya dan pendapatan masyarakat pada umumnya; (2) mampu menyerap tenaga kerja; (3) mampu meningkatkan perolehan devisa dan (4) mampu menumbuhkan industri yang lain, khususnya industri pedesaan (Soekartawi, 2000). Agroindustri yang sedang berkembang dan memiliki nilai ekonomi potensial adalah industri penyamakan kulit. Agroindustri penyamakan kulit memanfaatkan sub sektor peternakan sebagai penyedia bahan baku utamanya terutama kulit berbagai jenis ternak ruminansia seperti sapi, domba, kambing dan kerbau (Fahidin dan Muslih, 1997). Industri penyamakan kulit memiliki keterkaitan ke belakang (backward linkages) dan ke depan (forward linkage) sehingga dapat menumbuh kembangkan industri hulu (peternakan), industri hilir (pengrajin kulit), industri pendukung dan terkait lainnya. Selain itu penyamakan kulit merupakan suatu proses penting yang mentransformasikan kulit mentah menjadi kulit tersamak yang bernilai tambah sehingga dapat digunakan untuk membuat kerajinan/produk kulit lainnya (Mulyati, 2003). Pada Tabel 1 volume dan nilai ekspor kulit dari tahun 2001 sampai tahun 2005 mengalami perubahan yang fluktuatif. Pada tahun 2001 volume ekspor kulit sebesar 37.149.900 ribu lembar dengan nilai sebesar US $ 80.424.400 meningkat menjadi 75.663.200 lembar dengan nilai US $ 97.733.600 pada tahun 2005.

Pertumbuhan rata-rata per tahun mencapai 12,77 persen untuk volume ekspor dan 3,16 persen untuk nilai ekspor. Tabel 1. Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Kulit di Indonesia Tahun 20012005 Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 Volume (000 lbr) 37.149,9 31.169,3 30.196,3 45.222,8 75.663,2 Pertumbuhan (%) (19,19) (3,22) 33,27 40,23 Nilai (US $ 000) 80.424,4 64.804,5 66.212,9 73.027,6 97.733,6 Pertumbuhan (%) (24,10) 2,13 9,33 25,28

Sumber : BPS, 2006 (Diolah)

Selama lima tahun terakhir, produksi kulit domestik telah mengalami perubahan yang signifikan. Salah satu contoh dapat dilihat pada Tabel 2, tahun 2004 sampai tahun 2006, produksi kulit jadi untuk alas kaki meningkat 49 persen yaitu dari 45 juta kaki persegi pada tahun 2002 menjadi 67 juta kaki persegi pada tahun 2004. Akan tetapi, dalam dua tahun terakhir tingkat produksi telah menurun sebesar 15 persen dari 67 juta kaki persegi pada tahun 2004 menjadi 57 juta kaki persegi pada tahun 2006. Tabel 2. Konsumsi dan Produksi Kulit Jadi untuk Alas Kaki di Indonesia Tahun 2002-2006 Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 Konsumsi (Juta Kaki Persegi) 60 64 68 66 69 Produksi (Juta Kaki Persegi) 45 56 67 62 57

Sumber: Asosiasi Persepatuan Indonesia (APRISINDO) dalam SENADA, 2007

Tabel 2 juga menunjukkan bahwa produksi kulit di Indonesia yang di produksi belum cukup memenuhi konsumsi. Pada tahun 2006 konsumsi kulit jadi

untuk alas kaki sebesar 69 juta kaki persegi, sementara produksi kulit jadi hanya sebesar 57 juta kaki persegi. Hal tersebut sebagian disebabkan oleh penurunan jumlah industri penyamakan kulit yang beroperasi di Indonesia yang diakibatkan krisis ekonomi pada tahun 1998. Namun pada tahun 2006 jumlah industri mulai meningkat dengan pertumbuhan sebesar 21,8 persen dari tahun 2004 untuk industri menengah-besar dan 20 persen untuk industri rumahan. Penurunan jumlah penyamakan kulit yang beroperasi dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Jumlah Industri Penyamakan Kulit yang Beroperasi di Indonesia Tahun 1998-2006 Tahun 1998 2000 2002 2004 2006 Jumlah Industri Menengah-Besar (unit) 112 76 46 55 67 Jumlah Industri Rumahan (unit) 400 252 136 200 240

Sumber : Asosiasi Penyamak Kulit Indonesia (APKI) dalam SENADA, 2007

Kabupaten Garut merupakan salah satu daerah sentra industri penyamakan kulit yang potensial di Jawa Barat. Menurut Dinas Perindustrian dan Perdagangan Garut (2006), tingginya populasi dan kapasitas produksi ternak besar di Kabupaten Garut, mengawali tumbuh kembangnya industri kecil atau rumahan pengolahan kulit tersamak di Kabupaten Garut. Selain itu, jumlah unit industri penyamakan kulit di Kabupaten Garut saat ini mengalami peningkatan, dimana pada tahun 2000 tercatat sebanyak 290 unit dan pada tahun 2006 tercatat sebanyak 340 unit industri formal dan non formal dengan rata-rata kapasitas produksi per tahun sebesar 7.659.250 kg atau 9.360.000 squarefeet.

Tabel 4 menunjukkan bahwa jumlah unit usaha industri penyamakan kulit di Kabupaten Garut tahun 2006 sebanyak 340 unit, dengan penyerapan jumlah tenaga kerja sebanyak 1.595 orang. Hal ini menunjukkan bahwa keberadaan industri penyamakan kulit dapat mengurangi jumlah pengangguran di sekitar wilayah Garut dengan banyak menyerap tenaga kerja. Menurut Dinas Perindustrian dan Perdagangan Garut (2006) jumlah unit usaha jenis industri ini mencapai 72 persen dari jenis industri lainnya dengan jumlah tenaga kerja mencapai 66 persen dari tenaga kerja pada industri lainnya. Hasil industrinya sudah diekspor ke Inggris, Belanda, Jepang, Iran, Australia, Belgia, Italia, Jerman dan Maroko. Tabel 4. Potensi Industri Penyamakan Kulit per Tahun di Kabupaten Garut pada Tahun 2006 Uraian Unit Usaha (Unit) Tenaga kerja (Orang) Investasi (000 Rp) Nilai Produksi (000 Rp) Formal 20 255 15.500.000 Non Formal 320 1.340 15.700.000 51.840.000 Jumlah 340 1.595 31.200.000 51.840.000

Sumber : Dinas Perindag Kabupaten Garut, 2006

Meningkatnya jumlah industri penyamakan kulit di Kabupaten Garut, sejalan dengan meningkatnya jumlah industri lain yang terkait seperti industri tekstil kulit dan aneka yang menciptakan keragaman komoditas hasil olahan dari kulit seperti jaket kulit, sepatu, sandal, tas dan lain-lain. Industri tersebut menggunakan bahan baku berupa kulit samak yang sebagian besar diperoleh di sentra industri penyamakan kulit Garut.

Jumlah industri tekstil kulit dan aneka di Garut dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Pada tahun 2003 tercatat sebanyak 949 unit, tahun 2004 tercatat sebanyak 1137 unit dan tahun 2005 sebanyak 1181 unit, dengan nilai produksi masing-masing sebesar Rp 117.442.490, Rp 129.089.526 dan Rp 134.267.726 (BPS Garut, 2006). Menurut Dinas Perindag Kabupaten Garut

(2006) selain memenuhi permintaan konsumen lokal dan nasional, jaket kulit Garut juga meluas ke pasar internasional, seperti Singapura, Malaysia, Taiwan dan Jepang. Volume ekspornya mencapai 5.100 potong dengan nilai US $ 258.651. Peningkatan industri kerajinan kulit dan aneka membuat industri penyamakan kulit terus berkembang dari tahun ke tahun. Implikasinya akan semakin banyak perusahaan yang masuk ke dalam industri tersebut. Hal ini mengakibatkan adanya persaingan yang ketat antar industri baik dalam pengadaan bahan baku, sumberdaya manusia yang berkualitas, hasil produk olahan, besarnya pangsa pasar dan seluruh aspek lainnya yang terkait pada industri tersebut. PT Elco Indonesia Sejahtera merupakan salah satu perusahaan penyamakan kulit yang berada di wilayah Garut. Persaingan yang dihadapi perusahaan semakin ketat dalam hal peningkatan kualitas produk kulit samak dan perluasan jaringan pasar, khususnya dengan pesaing yang memiliki segmen pasar yang sama. Oleh karena itu setiap perusahaan harus mampu bersaing global dengan memiliki manajemen strategi yang tepat untuk mengelola perusahaannya, agar dapat memanfaatkan peluang dan menghindari atau mencegah ancaman dari luar. Hal ini dapat dilakukan dengan memaksimalkan sumberdaya yang dimiliki,

sehingga dapat meningkatkan nilai tambah perusahaan, produktivitas, inovasi dan penguatan struktur perusahaan. Setiap perusahaan memiliki tujuan untuk meningkatkan kualitas perusahaannya dari segi keuangan dan non keuangan. Untuk mencapai hal tersebut dibutuhkan suatu pengembangan manajemen strategi perusahaan yang mempertimbangkan setiap aspek yang ada diperusahaan secara proporsional. Salah satu metode untuk mengembangkan sistem manajemen strategis adalah Balanced Scorecard yang merupakan metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berfikir strategis yang meninjau kinerja perusahaan tidak hanya dari sisi keuangan, namun juga dari sisi non keuangan. Balanced Scorecard mempunyai peranan bagi manajemen sebagai wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan dan membantu manajemen mengemban misinya. Selain itu Balanced Scorecard membantu manajemen untuk melaksanakan visi perusahaan di masa mendatang, melakukan perubahan-perubahan utama di dalam industri yang kompetitif, cepat berubah serta membantu manajemen untuk melihat dan memahami komprehensif operasi perusahaan secara luas dan cepat (Mulyadi, 2001). 1. 2 Perumusan Masalah Dalam perkembangannya, pada tahun 1990-an industri penyamakan kulit di Kabupaten Garut mampu berkembang pesat menjadi sentra industri penyamakan kulit di Indonesia, meskipun memiliki pesaing seperti dari Yogyakarta, Cianjur, Jakarta, Banten, Jawa Tengah dan Surabaya. Kulit Garut masih diminati karena kualitas dan harganya yang mampu bersaing. Namun ketika krisis ekonomi melanda bisnis kulit pada tahun 1997, sebagian pengusaha

kulit Garut terkena dampaknya karena kenaikan harga input produksi secara keseluruhan, serta berkurangnya jumlah permintaan kulit samak. PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS) merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri penyamakan kulit yang mengolah kulit mentah menjadi kulit samak di Kabupaten Garut. Perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan yang mampu bertahan sewaktu krisis ekonomi melanda Indonesia. Pada saat itu perusahaan mengalami masa pencapaian terbaik, sedangkan mengalami penurunan disaat terjadi kondisi politik dan keamanan yang tidak stabil yaitu pada saat terjadi bom Bali (isu terorisme) pertama tahun 2002 dan akhir tahun 2005. Pada Tabel 5 menunjukkan pertumbuhan penjualan produk kulit PT EIS menurun sebesar 37,37 persen pada tahun 2006. Hal ini di karenakan pasar PT EIS berpusat di Bali, dimana pada bulan oktober tahun 2005 terjadi bom Bali yang ke dua, sehingga mempengaruhi jumlah penjualan produk kulit PT EIS pada tahun 2006. Tabel 5. Pertumbuhan Penjualan Produk Kulit PT EIS Tahun 2005-2006 Tahun 2005 2006
Sumber : PT EIS, 2007 (Diolah)

Penjualan Produk Kulit (Rp/tahun) 7.446.671.915 4.648.983.225

Pertumbuhan (%) (37,37)

Seiring dengan kondisi perekonomian yang membaik setelah krisis ekonomi, maka tingkat persaingan industri sejenis pun semakin ketat. Hal ini ditunjukkan oleh banyaknya industri baru yang mulai beroperasi di Kabupaten Garut. Pada tahun 2006 tercatat sebanyak 340 unit formal dan non formal industri penyamakan kulit di Kabupaten Garut yang menghasilkan produk sejenis (Dinas

10

Perindustrian dan Perdagangan Garut, 2006). Selain persaingan di wilayah Garut sendiri, PT EIS pun harus bersaing dengan perusahaan di luar wilayah Garut seperti Bogor, Bandung dan Jawa Tengah. Perusahaan-perusahaan tersebut memiliki segmen pasar yang sama dengan PT EIS dan merupakan industri kulit menengah-besar di Indonesia, persaingan yang dihadapi yaitu dalam hal peningkatan kualitas kulit samak dimana perusahaan-perusahaan tersebut sudah menggunakan teknologi tinggi dalam proses produksinya. Nama-nama industri kulit di Indonesia dapat di lihat pada Lampiran 1. Persaingan yang dihadapi PT EIS meliputi seluruh aspek kualitas total yaitu kualitas output, biaya atau harga output, pelayanan dan penyerahan tepat waktu. Hal ini dilakukan guna memberikan pelayanan kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal yang merupakan asset penting perusahaan. Hal ini menyebabkan PT EIS perlu melakukan perencanaan strategik komprehensif yang tidak hanya berfokus pada aspek keuangan saja tetapi juga memperhatikan aspek lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajerial (bukan hanya sekedar sistem pengukuran) yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas visi dan strateginya dan menerjemahkan ke dalam serangkaian tindakan. Dengan pengembangan strategi berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard ini diharapkan perusahaan dapat menghasilkan langkah-langkah strategi aspek keuangan dan non keuangan dan berdampak pada peningkatan kinerja, serta mampu merespon dengan baik peluang dan ancaman yang muncul di dalam lingkungan bisnis perusahaan.

11

Berdasarkan uraian tersebut, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut: 1. Sasaran strategis dan tolok pengukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan perusahaan berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard? 2. Bagaimana metode pengukuran kinerja yang dapat diterapkan PT EIS berdasarkan konsep Balanced Scorecard? 1. 3 Tujuan Penelitian Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Merumuskan sasaran strategi dan tolok pengukuran kinerja yang digunakan perusahaan berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. 2. Merancang metode pengukuran kinerja PT EIS berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. 1.4 Kegunaan Penelitian 1. Bagi peneliti, untuk meningkatkan kemampuan dalam mengamati dan menganalisis permasalahan yang dihadapi perusahaan. 2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi manajemen strategis yang diterapkan perusahaan selama ini. 1.5 Batasan Penelitian Batasan masalah penelitian ini adalah: 1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapatkan pada saat penelitian dilakukan.

12

2. Penelitian hanya merancang Balanced Scorecard sesuai dengan yang dijabarkan dari visi dan misi yang telah dibuat oleh pihak PT EIS. 3. Perumusan tolok ukur kinerja mengacu pada visi dan misi PT EIS. 4. Perancangan Balanced Scorecard hanya sampai pada penentuan inisiatif strategis dan tidak sampai pada penyusunan anggaran.

13

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penyamakan Kulit Penyamakan kulit merupakan seni atau teknik dalam mengubah kulit mentah menjadi kulit samak. Kulit samak adalah kulit hewan yang diolah sedemikian rupa sehingga bersifat lebih permanen, tahan terhadap dekomposisi bila basah dan bersifat lemas bila kering (Judoamidjojo, 1981). Pada umumnya hewan yang dipelihara di daerah yang beriklim panas mempunyai rambut atau wol yang pendek dan kualitas samak yang dihasilkan bermutu tinggi, dengan gambaran rajahnya yang halus dan licin. Sedangkan hewan yang dipelihara di daerah beriklim dingin mempunyai rambut atau wol yang lebih panjang dan hasil kulit samaknya akan menurun mutunya dengan gambaran rajah yang lebih kasar (Judoamidjojo, 1981). Berbagai macam kulit hewan baik sapi, kerbau, kambing dan domba pada dasarnya dapat dibuat menjadi berbagai jenis kulit. Jenis-jenis kulit samak menurut SENADA (2007) yaitu: 1. Full Grain/Full Top Leather Kulit yang tidak diratakan atau tidak dihaluskan pada bagian atasnya, sehingga bagian luar kulit secara utuh masih alami dipertahankan selama proses penyamakan. 2. Corrected Grain Leather Kulit yang memiliki permukaan tambahan/buatan yang di emboss ke dalamnya setelah dihaluskan lebih baik lagi bagian luar kulit yang kurang bagus.

14

3. Nappa Leather Kulit domba yang dinamakan Nappa. Tetapi kata Nappa menjadi istilah lain yang berarti lembut seperti kulit sapi Nappa. 4. Patched Leather Kulit yang selesai disamak, dicelup dan melalui proses akhir (finishing) sesuai keinginan, pengrajin yang terlatih kemudian memilih kulit yang cocok dalam warna dan teksturnya. Masing-masing lembaran kulit kemudian dipotong dengan tangan ke dalam ukuran yang berbeda-beda, lalu dijahit ke dalam corak-corak berbentuk mosaik menjadi produk akhir yang berbeda dari lainnya. 5. Patent Leather Ketika kulit sapi dikerjakan dengan bahan akhir yang protektif seperti cat acrylic atau bahan tahan air untuk memproduksi hasil akhir yang sangat mengkilap. 6. Nubuck Leather Kulit aniline yang telah dihaluskan/diratakan untuk menciptakan bintik (naps). Nubuck termasuk Top Grain Leather sehingga tak bisa dikategorikan sebagai split atau suede. Permukaan kulit aniline Nubuck disikat untuk menciptakan tekstur seperti beludru, sehingga seringkali dikira suede. Suede adalah bagian dalam dari potongan kulit, sedangkan Nubuck adalah efek yang timbul dari pengerjaan di bagian luar kulit.

15

7. Suede Leather Ketika kulit di-finish melalui penghalusan dengan roda emory untuk menciptakan suatu permukaan yang berbintik (naps). Suede terbuat dari lapisan yang dipisahkan dari bagian top grain suatu kulit. 8. Pull-up Leather Kulit yang memperlihatkan efek warna meretak bila kulit di tarik ketat. Kulit ini menggunakan bahan celup full aniline, dan sebagai tambahan memiliki sejenis minyak dan/atau wax aplikasi, yang menyebabkan warna menjadi terlihat lebih muda ketika kulit ditarik. 2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu Penelitian tentang manajemen strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard telah banyak dilakukan di berbagai perusahaan. Mulai dari perusahaan kecil, menengah dan besar, namun masih banyak perusahaan yang belum menerapkan konsep ini. Beberapa panelitian tentang Balanced Scorecard dapat dilihat pada Tabel 6. Untuk penelitian mengenai manajemen strategis dengan konsep Balanced Scorecard pada industri penyamakan kulit yaitu di PT EIS baru pertama kali dilakukan. Pada Tabel 6, Analisis kinerja PT Sang Hyang Seri (Persero) pusat Jakarta melalui pendekatan Balanced Scorecard (Sahputra, 2006), hasil yang diperoleh berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard menyatakan bahwa kinerja perspektif finansial PT Sang Hyang Seri sebesar 88,125 persen menunjukkan kuantifikasi kinerja yang baik. Kinerja yang sangat baik terjadi pada perspektif pelanggan yang direpresentasikan dengan nilai pencapaian target sebesar 96,8 persen. Kinerja pada proses bisnis internal memiliki nilai pencapaian target

16

terendah jika dibandingkan dengan ketiga perspektif lainnya yaitu sebesar 83,5 persen. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pada PT Sang Hyang Seri berdasarkan nilai pencapaian target sebesar 91 persen menunjukkan hasil kinerja yang baik, sehingga hasil deskripsi total skor Balanced Scorecard sebesar 93,37 menyatakan bahwa PT Sang Hyang Seri (Persero) Pusat Jakarta dinilai sudah cukup baik meskipun belum berada pada tingkat optimal. Sehingga Balanced Scorecard dinilai layak untuk direkomendasikan sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan. Tabel 6. Penelitian-Penelitian Terdahulu
No. 1 Peneliti Sahputra Tahun 2006 Komoditi Benih Judul Analisis Kinerja PT. Sang Hyang Seri (PERSERO) Pusat Jakarta melalui Pendekatan Balanced Scorecard Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perusahaan Daging Olahan (Studi Kasus PT Badranaya, Bandung). Persiapan Penerapan Balanced Scorecard sebagai Bentuk Pengembangan Sistem Manajemen PT. Wana Sawit Subur Lestari Jakarta Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta) Penerapan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pelaksana Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Walls PT. Unilever Indonesia, Tbk Alat Analisis Pairwise Comparison Balanced Scorecard Balanced Scorecard

Dewi

2005

Daging

Arman

2003

Sawit

Balanced Scorecard

Damayanti

2002

Ban

Balanced Scorecard

Ismarson

2002

Es krim

Balanced Scorecard

17

Analisis yang dilakukan Dewi (2005) berdasarkan konsep Balanced Scorecard menggunakan data kuantitatif yang terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk perspektif keuangan dilakukan analisis likuiditas, solvabilitas, leverage dan rentabilitas. Perspektif pelanggan mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan keuangannya. Perspektif proses bisnis internal terdiri dari proses inovasi, proses operasi dan layanan purna jual. Sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar bagi keberhasilan semua tujuan dari ketiga perspektif sebelumnya. Karena perspektif ini mengukur kemampuan sumberdaya manusia di dalam perusahaan. Arman (2003) dalam penelitiannya bertujuan untuk menentukan langkahlangkah persiapan, perkiraan manajemen, perkiraan biaya dan mengusulkan atau merekomendasikan pengembangan sistem manajemen perusahaan dikaitkan dengan penerapan Balanced Scorecard. Penelitian ini hanya berusaha untuk melakukan persiapan penerapan Balanced Scorecard mulai dari penerapan misi, visi dan strategi perusahaan, menetapkan perspektif perusahaan menurunkan misi ke masing-masing perspektif, mengindentifikasi faktor penentu keberhasilan dan perekomendasian penerapan Balanced Scorecard. Penelitian ini tidak sampai kepada pengimplementasian Balanced Scorecard pada manajemen strategis perusahaan. Penelitian yang dilakukan Damayanti (2002) tentang Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard, mengemukakan bahwa PT Sumi Rubber Indonesia selama ini menggunakan anggaran tahunan yang

18

berfokus pada pengukuran finansial untuk mengevaluasi kinerjanya. Penelitian ini bertujuan untuk mengindentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang ditetapkan perusahaan selama ini, merumuskan peta strategi dan sistem pengukuran dengan Balanced Scorecard, serta mengukur kinerja perusahaan dengan Balanced Scorecard dan menganalisis hasilnya. Penelitian ini

menunjukkan bahwa secara keseluruhan kinerja perusahaan cukup memuaskan dengan total score perolehan 13,66 persen di atas target. Kinerja yang memberikan faktor pengacu kinerja perusahaan, mengindikasikan intangible assets jangka panjang yang sangat baik, sehingga kinerja finansial di masa depan dapat membaik. Hasil penelitian Ismarson (2002) mengemukakan bahwa proses

pembangunan Balanced Scorecard di Divisi Es Krim Walls PT Unilever Indonesia, Tbk dilakukan dengan sebuah proses sistematik yang melalui empat tahap: (1) penyelarasan antar ruang lingkup Balanced Scorecard; (2) pembangunan konsensus terhadap tujuan strategis; (3) pemilihan dan perancangan ukuran dan (4) penetapan target dan rencana kerja. Balanced Scorecard selain berperan sebagai sistem perencanaan dan pengukuran operasional tetapi juga berperan penting sebagai instrumen pelaksana sistem manajemen strategis di Divisi Es Krim Walls PT Unilever Indonesia, Tbk. Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang telah dilakukan, dapat disimpulkan bahwa hasil penelitian yang menerapkan metode analisis dengan konsep Balanced Scorecard pada perusahaannya dapat mengukur kinerja perusahaannya secara lebih terperinci dari seluruh elemen-elemen yang ada di perusahaan, sehingga hasilnya dapat dijadikan sebagai bahan evaluatif untuk

19

merencanakan strategi perusahaan selanjutnya, karena arah dan tujuan perusahaan menjadi semakin jelas dan terarah sesuai dengan target yang ingin dicapai. Oleh karena itu, penelitian ini juga dilakukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard untuk menganalisis kinerja perusahaan selama ini. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya, khususnya dengan penelitian Sahputra (2006) adalah penelitian ini hanya merumuskan dan merancang tujuan strategi perusahaan ke dalam Konsep Balanced Scorecard, hal ini dilakukan sesuai dengan data yang tersedia di perusahaan yang diteliti.

20

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Manajemen Strategis Manajemen strategis sama saja dengan manajemen lainnya, berfungsi untuk merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan dan mengendalikan halhal strategis. Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya (David, 2004). Mulyadi (2001) mendefinisikan manajemen strategis sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Sistem manajemen strategis terdiri dari dua tahap utama: (1) Perencanaan dan (2) Pengimplementasian rencana. Tahap utama perencanaan terdiri dari empat tahap: (1) Perumusan strategi; (2) Perencanaan strategi; (3) Penyusunan program dan (4) Penyusunan anggaran. Tahap utama pengimplementasian rencana terdiri dari dua tahap (1) Pengimplementasian dan (2) Pemantauan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Sedangkan menurut Chandler yang dikutip Rangkuti (2005), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya.

21

Menurut Mulyadi (2001), strategi merupakan pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumberdaya untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran strategik disusun suatu program yang akan dilaksanakan, yang disebut dengan inisiatif. 3.1.2 Lingkungan Perusahaan Secara umum lingkungan perusahaan diklasifikasikan menjadi lingkungan eksternal dan internal. Ilustrasi dari faktor-faktor penyusun lingkungan perusahaan dapat dilihat pada Gambar 1. a. Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga sub kategori yang saling berkaitan yaitu: lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan yaitu: faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Lingkungan industri diklasifikasikan berdasarkan model lima kekuatan persaingan Porter, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi prospek perusahaan secara lebih langsung yaitu: ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk/jasa substitusi dan persaingan diantara perusahaan yang sudah berada di dalam industri. Sedangkan lingkungan operasional, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan yaitu: posisi bersaing perusahaan,

22

profil pelanggan, reputasi perusahaan dimata pemasok dan kreditor, serta kemampuan menarik karyawan potensial dari pasar tenaga kerja. b. Lingkungan Internal Lingkungan intenal ditinjau dari sudut pandang fungsional perusahaan meliputi unsur: a) Pasar dan pemasaran membahas aspek-aspek posisi produk di dalam pasar yaitu: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. b) Keuangan dan akuntasi; membahas aspek-aspek dana operasional perusahaan yaitu: kemampuan perusahaan, memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akuntansi andal. c) Produk-operasi; membahas aspek-aspek efisiensi, efektivitas dan produktivitas kegiatan perusahaan, yaitu; hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, fasilitas lokasi yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi dan pengendalian mutu. d) Sumberdaya manusia; membahas aspek-aspek perilaku positif dikalangan manajer dan karyawan perusahaan, yaitu: langkah-langkah yang jelas

23

Lingkungan Operasional (Global dan Domestik) Pesaing Kreditor Pelanggan Tenaga kerja Pemasok Perusahaan

Lingkungan Industri (Global dan Domestik) Hambatan masuk Kekuatan pemasok Kekuatan pembeli Ketersediaan substitusi Persaingan antar perusahaan

Lingkungan Jauh (Global dan Domestik) Ekonomi Sosial Politik Teknologi Ekologi

Gambar 1. Lingkungan Perusahaan

Sumber: Pearce dan Robinson, 1997

mengenai manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas serta sistem imbalan. e) Sistem informasi manajemen; membahas mengenai aspek-aspek software, hardware dan brainware, input, proses dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen. 3.1.3 Kinerja dan Penilaian Kinerja Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996)1. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

1 Ceacilia Srimindarti. 2007. Balanced Scorecard sebagai Alternatif untuk Mengukur Kinerja http://www.duniaesai.com. 24 Juli 2007

24

Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999) 2. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masingmasing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. 3.1.4 Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable out standing finansial performance ) (Mulyadi, 2001). Oleh karena organisasi pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.
2

Ibid

25

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu: (1) Kartu skor (scorecard) dan (2) Berimbang (balanced). Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif yang hendak diwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasilnya digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Balanced Scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif pada empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan pelanggan, pelaksanaan proses bisnis internal yang produktif dan cost effective, serta pembangunan personal yang produktif dan berkomitmen (Mulyadi, 2001). Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk memperkenalkan empat proses manajerial baru yang baik secara terpisah atau dikombinasikan, bermanfaat untuk menghubungkan tujuan strategis jangka panjang dengan aktivitas jangka pendek (Kaplan dan Norton, 2000). Balanced Scorecard

menekankan bahwa semua ukuran finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Perusahaan yang inovatif menggunakan Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang (Gambar 2).

26

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi Memperjelas Visi Menghasilkan konsensus

Mengkomunikasikan dan menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak.

Balanced Scorecard

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumberdaya Menetapkan tonggak-tonggak

Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Mengartikulasikan visi bersama Memberikan umpan balik strategis Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi

Gambar 2. Balanced Scorecard Suatu Sistem Manajemen Strategis

Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Perusahaan

menggunakan

fokus

pengukuran

Scorecard

untuk

menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. 4. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 3.1.5 Aspek-Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard 3.1.5.1 Perspektif Keuangan Perspektif keuangan tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi

27

tindakan ekonomis yang sudah diambil. Perspektif keuangan mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan perusahaan kepada pemegang sahamnya. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan kontribusi dan perbaikan yang mendasar bagi peningkatan keuntungan perusahaan atau tidak. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur dengan misalnya laba operasi, Return on Capital Employed (ROCE) atau yang paling baru adalah nilai tambah ekonomis (Economic Value Added) dan dapat juga berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. Tidak mungkin satu ukuran finansial apalagi satu sasaran untuk satu ukuran finansial dapat dan cocok diterapkan untuk berbagai perusahaan yang ada sehingga perusahaan harus menentukan ukuran finansial yang sesuai untuk strategi mereka. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu : bertumbuh (growth), bertahan (sustain) dan menuai (harvest). Bertumbuh adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tujuan finansial di dalam tahap pertumbuhan akan menekankan pada pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan

28

jasa

baru,

mempertahankan

tingkat

pengeluaran

yang

memadai

untuk

pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru. Bertahan adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan harapan dapat menghasilkan tingkat

pengembalian modal investasi yang tinggi. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya. Investasi yang dilakukan umumnya kapasitas diarahkan dan untuk menghilangkan aktivitas kemacetan, yang

mengembangkan

meningkatkan

perbaikan

berkelanjutan. Tujuan finansial dalam tahap bertahan adalah akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional, seperti ROCE, laba operasi dan marjin kotor. Selain itu, dapat juga memakai berbagai ukuran finansial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Menuai adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik perluasan maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan finansial pada tahap menuai akan menekankan pada arus kas. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti. Sasarannya bukan untuk memaksimalkan tingkat pengembalian kas kepada perusahaan dari seluruh investasi yang telah ditanamkan di waktu yang lalu. Setiap strategi bertumbuh, bertahan dan menuai terdapat tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu: (1) bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas

29

penawaran produk dan jasa baru, menjangkau pelanggan dan pasar baru, menciptakan hubungan baru dengan pelanggan, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, dan strategi penetapan ulang harga; (2) penghematan biaya/peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumberdaya perusahaan; dan (3) pemanfatan aktiva/strategi investasi mengacu kepada pengurangan tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu, lebih memanfaatkan basis aktiva tetap dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumberdaya perusahaan yang saat ini belum digunakan dengan kapasitas penuh, menggunakan secara lebih efisien sumberdaya yang langka, dan melepas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang memadai sebesar nilai pasarnya. Semua tindakan ini memungkinkan setiap perusahaan memperbesar tingkat pengembalian aktiva finansial dan fisik perusahaan. Faktor pendorong tujuan finansial untuk ketiga strategi bisnis dan ketiga tema finansial dapat dilihat dalam Gambar 3. 3.1.5.2 Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan finansial perusahaan. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik.

30

Tema Strategi Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan Tingkat pertumbuhan penjualan segmen. Persentase pendapatan produk, jasa, pelanggan baru. Pangsa pelanggan dan sasaran. Penjualan silang (cross celling). persentase pendapatan dari aplikasi baru. Profitabilitas lini pelanggan dan produk. Profitabilitas lini pelanggan dan produk. Persentase pelangganyang tidak menguntungkan. Penghematan Biaya/Penigkatan produktifitas Pendapatan/pekerja Pemanfatan Aktiva Investasi (persentase penjualan). Riset dan pengembangan (persentase penjualan) Rasio modal kerja (siklus kas ke kas). ROCE berdasarkan kategori aktiva kunci. Tingkat pemanfatan aktiva Pengembalian (payback) Throughput

Strategi Unit Bisnis

Pertumbuhan

Bertahan

Biaya perusahaan sendiri vs kompetitor. Tingkat penghematan biaya. Beban tak langsung (persentase penjuala) Biaya per unit (per unit output, per transaksi)

Menuai

Gambar 3. Mengukur Tema Keuangan Strategis

Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Kelompok ukuran utama pelanggan terdiri dari komponen: pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan (Gambar 4). 1. Pangsa pasar, pada pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan. 2. Retensi pelanggan: mengukur tingkat dimana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3. Akuisisi pelanggan: mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, tingkat keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

31

PANGSA PASAR

AKUISISI PELANGGAN

PROFITABILITAS PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN Gambar 4. Kelompok Ukuran Utama Pelanggan

Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

4. Kepuasan pelanggan: menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria kinerja spesifik di dalam proposisi nilai. 5. Profitabilitas pelanggan: mengukur laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut uang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proposisi nilai adalah sebuah konsep penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan, akuisisi, retensi, pangsa pasar dan pangsa rekening pelanggan. Mengukur proposisi nilai pelanggan didasarkan pada tiga kategori (Gambar 5): a. Atribut produk dan jasa Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan

32

Nilai

Atribut Produk/Jasa

Citra

Hubungan

Fungsionalitas

Mutu

Harga

Waktu

Gambar 5. Proposisi Nilai Pelanggan

Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

harus mengindentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Kemudian, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. b. Hubungan pelanggan Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk/jasa yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian pesanan yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan konsumen. c. Citra dan reputasi Menggambarkan faktor-faktor tak berwujud (intangible assets) yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

33

Dalam perspektif pelanggan, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, perusahaan harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengindentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki. Mengindentifikasi proposisi nilai yang akan diberikan kepada segmen sasaran menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan. Dengan demikian, perspektif pelanggan menterjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik berkenaan dengan pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. 3.1.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi bagi pemegang saham. Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai. Di dalam analisis, perusahaan mengindentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam

perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk mengetahui seberapa baik bisnis

34

mereka berjalan dan apakah produk/jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif proses bisnis internal, perusahaan menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi-mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut, dilanjutkan dengan proses operasi menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan diakhiri dengan layanan purna jual yang menawarkan layanan sesudah penjualan, yang memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan. Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk jadi ke konsumen. Aktivitas penciptaan nilai tersebut diistilahkan sebagai proses bisnis internal. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam: inovasi, operasi dan layanan purna jual (Gambar 6).
Proses Layanan Purna Jual
Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan

Proses Inovasi Kebutuhan Pelanggan Diindentifikasi

Proses Operasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk/ Jasa

Bangun Produk/ Jasa

Luncurkan Produk/ Jasa

Layani Pelanggan

Gambar 6. Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai Generik

Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

1. Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan absolut dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian Reseach and

35

Development sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersilkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas bagian Reseach and Development ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang. 2. Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas dan biaya. 3. Proses Layanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan penanganan perbaikan atas barang dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima sampai keluhan tersebut diselesaikan/ditangani. 3.1.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat pada Balanced Scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan mengindentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan

36

dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal mengindentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Scorecard yang pertama. Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi masa depan, dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru. Investasi peralatan, bagian penelitian dan pengembangan jelas sangat penting, tetapi perusahaan juga harus melakukan investasi dalam infrastruktur para pekerja, sistem dan prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang. Tiga kategori utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: a. Kapabilitas Pekerja Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas tahun terakhir ini adalah pergeseran peran para pekerja perusahaan. Pada kenyataannya, tidak ada hal lain yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran abad industri kepemikiran abad informasi daripada filosofi manajemen baru, yaitu tentang bagaimana pekerja menyumbang segenap kemampuannya untuk memberikan kontribusi kepada perusahaan. Pergeseran

37

filosofi ini memerlukan pelatihan ulang para pekerja sehingga kepandaian dan kreativitas pekerja dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan perusahaan. b. Kapabilitas Sistem Informasi Motivasi dan keahlian pekerja diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis internal. Tetapi dengan itu saja tidak cukup. Jika ingin agar para pekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perusahaan memerlukan tersedianya informasi-informasi yang terbaik mengenai pelanggan, proses internal dan konsekuensi finansial, keputusan perusahaan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan karyawan atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. c. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses informasi yang luas tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karena itu, faktor pendorong yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Upaya tersebut tentu memerlukan dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk pengambilan keputusan. Hal itu tetap harus diiringi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.

38

Ukuran Inti Hasil Retensi Pekerja Kepuasan Pekerja Produktivitas Pekerja

Faktor Yang Mempengaruhi

Kompetensi Kerja

Infrastruktur Teknologi

Iklim untuk Bertindak

Gambar 7. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga ukuran ini kemudian ditambah dengan faktor yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu (Gambar 7). Tiga pengukuran tersebut adalah: a. Kepuasan Pekerja Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan adalah faktor yang sangat penting karena pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktifitasnya, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. b. Retensi Pekerja Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Pekerja yang bekerja dalam jangka panjang

39

yang lama dan loyal kepada perusahaan dapat membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan

sensitivitasnya terhadap kebutuhan pelanggan. c. Produktivitas pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan oral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ini dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisa lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model Balanced Scorecard. Tahap analisa lingkungan perusahaan meliputi lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisa lingkungan eksternal perusahaan mencakup faktor-faktor dalam lingkungan jauh (situasi politik, ekonomi, sosial, budaya, teknologi dan ekologi), serta faktor-faktor lingkungan industri (ancaman masuknya pendatang baru, daya substitusi dan persaingan diantara perusahaan yang sudah berada di lingkungan industri). Sedangkan analisa lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional (pemasaran, keuangan, produksi operasi, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen). Hasil analisis lingkungan perusahaan adalah identifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, serta faktor strategi eksternal, yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.

40

Pada tahap perancangan model Balanced Scorecard, visi misi dan faktorfaktor strategis perusahaan yang telah diidentifikasi tersebut diterjemahkan ke dalam sasaran strategis berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sasaran strategis setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain. Langkah selanjutnya adalah menentukan indikator atau ukuran yang relevan dengan setiap sasaran pada masing-masing perspektif dalam Balanced Scorecard. Setelah sasaran strategis dan ukuran ditentukan, maka dirumuskan inisiatif strategis yang akan dilakukan perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran, penentuan ukuran dan inisiatif strategis selanjutnya ditampilkan dalam bentuk peta strategi dan matriks Balanced Scorecard. Sasaran strategis dan indikator hasil kinerja yang telah dirumuskan tersebut kemudian diberikan pembobotan berdasarkan Metode Paired Comparison. Hal ini dimaksudkan untuk merumuskan matriks pengukuran kinerja perusahaan, yang mengidentifikasi target, realisasi dan tingkat pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing indikator hasil. Secara garis besar, kerangka pemikiran penelitian ini seperti yang terlihat pada Gambar 8 berikut.

41

Perusahaan

Visi dan Misi Analisis Lingkungan Analisis Internal Analisis Eksternal

Faktor-faktor Strategi Perusahaan

Perspektif Finansial

Perspektif Proses Bisnis Internal Perancangan Model BSC

Perancangan Model Dasar Balanced Scorecard PT EIS

Perspektif Pelanggan

Perspektif Pembelajaran & pertumbuhan

Kesimpulan Komprehensif Manajemen Strategis

Implikasi Manajerial

Keterangan: : Ruang lingkup penelitian : Ruang lingkup perusahaan Gambar 8. Kerangka Pemikiran Operasional

42

IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS), berlokasi di Jl. Gagak Lumayung No. 123, Sukaregang, Kabupaten Garut. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa Garut merupakan salah satu sentra industri penyamakan kulit di Indonesia dan PT EIS merupakan salah satu industri penyamakan kulit yang berada di Kabupaten Garut. Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Oktober-November 2007. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah berupa data primer dan data sekunder baik yang berupa kuantitatif maupun kualitatif. Data Primer diperoleh dari wawancara dengan pihak perusahaan dan kuesioner. Pemilihan narasumber dilakukan dengan sengaja, dengan pertimbangan bahwa narasumber adalah seseorang yang ahli di bidangnya yang berkaitan dengan topik penelitian. Tabel 7 Jenis dan Sumber Data Penelitian No. 1. Primer Jenis Data Sumber Data Wawancara dengan pihak PT EIS (General Manager, Finance Manager, Processing dan Karyawan). Perusahaan (Profil perusahaan PT EIS), BPS Garut, Disperindag Garut, Deptan, LSI, internet.

2.

Sekunder

Data sekunder diperoleh dari data yang dimiliki perusahaan. Data tersebut berupa gambaran umum perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, kebijakan-

43

kebijakan dari pihak manajemen baik itu pimpinan perusahaan, manajer keuangan dan manajer pemasaran. Selain itu juga data diperoleh dari instansi terkait antara lain Badan Pusat Statistik Garut, Dinas Perindustrian dan Perdagangaan Garut, Departemen Pertanian. 4.3 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan tiga metode utama yaitu wawancara, kuesioner, dan studi kepustakaan. Metode wawancara dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada narasumber dengan pertanyaan yang diajukan sesuai dengan data yang dibutuhkan. Metode penarikan responden atau narasumber menggunakan teknik pengambilan bertujuan (purposive sampling) berdasarkan pertimbangan mampu tidaknya orang tersebut memberikan informasi data yang dibutuhkan dalam penelitian ini, yaitu orang-orang yang memiliki pengetahuan yang luas tentang visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan serta pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan. Selain itu juga untuk memperoleh informasi mengenai lingkungan eksternal komoditi kulit, dilakukan wawancara dengan pihak Disperindag Kabupaten Garut. 4.4 Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh dari penelitian diolah secara manual dan dianalisa dengan menggunakan matriks SWOT, matriks Balanced Scorecard serta metode pembobotan Paired

44

Comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk uraian, gambar dan tabel. 4.4.1 Perspektif Keuangan Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi,

implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Setiap tahap siklus bisnis mempunyai tujuan finansial yang berbeda, dimana setiap tahap siklus bisnis memiliki strategi yang berbeda. Secara umum Kaplan dan Norton (2000) mengelompokkan siklus hidup bisnis menjadi tiga tahap, yaitu: 1. Bertumbuh (Growth) 2. Bertahan (Sustain) 3. Menuai (Harvest) Dalam setiap tahap tersebut terdapat tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatan produktivitas, dan pemanfaatan aktiva/strategi investasi. 4.4.2 Perspektif Pelanggan Dalam perumusan strategi, perusahaan harus menentukan segmen pasar dan pelanggan yang akan dimasuki. Pengetahuan perusahaan terhadap nilai dan atribut pelanggan akan menentukan loyalitas pelanggan dan merumuskan alat ukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai bagi pelanggan. Setelah menentukan segmen pasar, perusahaan selanjutnya

mengindentifikasi proporsi nilai yang akan diberikan kepada segmen sasaran,

45

kemudian menetapkan ukuran strategis dalam ukuran pelanggan utama untuk segmen sasaran tersebut. Kelompok ukuran pelanggan terdiri dari: 1. Pangsa pasar 2. Retensi pelanggan 3. Akuisisi pelanggan 4. Kepuasan pelanggan 5. Profitabilitas pelanggan 4.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif harus

mengindentifikasikan berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Dalam menentukan ukuran yang tepat pada perspektif proses bisnis internal. Langkah awal yang harus dilakukan perusahaan adalah mengindentifikasi proses mana yang paling kritikal bagi pencapaian misi yang sering digunakan adalah mata rantai nilai yang menjelaskan seluruh proses perusahaan dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk ke konsumen. Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Rantai nilai proses bisnis internal terdiri dari tiga proses bisnis utama, yaitu: 1. Inovasi 2. Operasi 3. Layanan purna jual

46

4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini memfokuskan pengukuran terhadap ketiga kategori utama yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi dan motivasi,

pemberdayaan dan keselarasan. Untuk pekerja, secara umum ada tiga ukuran utama, yaitu kepuasan pekerja, retensi dan produktivitas. Dimana ketiga ukuran ini saling terkait satu sama lain dan pada akhirnya akan mempengaruhi hasil. Berdasarkan kerangka Balanced Scorecard, tahap-tahap proses

perencanaan strategis didesain sebagai berikut: 1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategis yang

komprehensif, koheren dan seimbang. 2. Penentuan ukuran sasaran strategis: ukuran hasil dan ukuran pendorong. 3. Penetuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian strategis untuk jangka waktu tertentu di masa depan. 4. Perumusan inisiatif strategis untuk mencapai sasaran strategis. Hasil dari proses perencanaan strategis di atas dapat disajikan dalam bentuk peta strategi (strategy map) dan matriks Balanced Scorecard seperti pada Tabel 8. 4.5 Metode Perbandingan Berpasangan Metode Paired Comparison dapat digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif Balanced Scorecard berdasarkan tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif, sasaran-sasaran strategis, dan ukuran strategisnya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot yang diberikan. Penentuan nilai bobot

47

Tabel 8. Model Matriks Balanced Scorecard Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Ukuran Hasil (Lead Indicator) Inisiatif Strategis

kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain. Caranya adalah dengan membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasilnya. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran, dan ukuran hasil utamanya adalah: 1. Melakukan perbandingan antar suatu elemen (perspektif, sasaran strategis, atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 9). Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada skala 1 sampai 5. Nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti suatu elemen dianggap kurang penting jika dibandingkan dengan elemen pembandingnya. Nilai 3 berarti kedua elemen memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4 berarti suatu elemen dianggap lebih penting dibandingkan

48

elemen pembandingnya. Sedangkan nilai 5 berarti suatu elemen sangat penting dibandingkan dengan elemen pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai. Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot sasarannya. 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 4. 3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. 4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan dengan 100 persen. Tabel 9. Matrik Perbandingan Berpasangan Perspektif/Sasaran Strategis/Ukuran Hasil A1 A2 A3 Ai Total Ai1 Ai2 A13 Aij A21 A31 A32 A1 A2 A12 A3 A13 A23 Aj A1j A2j A 3j Bobot

Perhitungan nilai bobot dalam elemen Balanced Scorecard: Bobot Ai = ( Ai / Aij ) X 100%

49

Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing elemen, kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang dikaji dalam penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Namun dalam penelitian ini tidak dihitung pencapaiannya karena target pada perusahaan tidak ditentukan. Hanya menampilkan tabel pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard yang dapat digunakan perusahaan, seperti pada Tabel 10.

50

Tabel 10 Bagan Pengukuran Kinerja PT EIS Tahun 200X dengan Konsep Balanced Scorecard Sasaran Strategis Perspektif Keuangan F1F2Perspektif Pelanggan C1C2Perspektif Proses Bisnis Internal B1B2Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan G1G2Total Total Skor Ukuran Hasil (Lag Indicator) Realisasi Tahun 200X A Target Tahun 200X B Pencapaian Target (%) C (A/B x 100) Bobot (%) D Skor (%) CxD

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT Elco Indonesia Sejahtera (PT EIS) merupakan industri dan perdagangan kulit samak (kulit domba dan kambing) untuk bahan garments, gloves dan aneka barang kerajinan dari kulit. Perusahaan mulai berdiri pada tahun 1992, didirikan oleh Bapak Yusuf Tojiri dengan modal sebesar Rp 600.000,-. Pada saat itu Bapak Yusuf memulai usahanya dengan membuat kerajinan dari kulit seperti jaket kulit dan sepatu yang dipasarkan ke daerah Cibaduyut, Bandung. Pada tahun 1992 perusahaan mulai memiliki legalitas perusahaan perseorangan dengan nama Endies Leather Company (Elco) sebagai penjual barang-barang kerajinan dari kulit. Pada tahun 1994 PT EIS mulai membuat kulit samak sendiri dengan cara makloon (sewa tempat dan mesin) di perusahaan besar di sekitar Sukaregang Garut, dan hasilnya dibuat kerajinan kulit sendiri. Daerah pemasarannya meliputi wilayah Bandung dan Garut. Pada tahun 1997 PT EIS mulai memperluas pasarnya ke Bali dengan cara canvassing dari toko ke toko. Produk yang dijualnya merupakan produk kulit samak hasil makloon. Pada saat itu Indonesia sedang mengalami krisis dan kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil. Namun, bagi PT EIS hal tersebut merupakan peluang untuk meningkatkan keuntungan, karena harga kulit pada saat itu ditetapkan berdasarkan kurs dolar dan pasar PT EIS berada di Bali, sehingga keuntungan perusahaan meningkat, dan pada saat itulah perusahaan mengalami pencapaian terbaik. Pada tahun 1998 PT EIS mulai menyewa satu showroom di Bali dengan nama ENDIES Leather Supplier untuk menjual produknya yaitu kulit samak

83

bahan garments. Seiring dengan perkembangan perusahaan, pada tahun 2002 PT EIS memiliki pabrik kulit sendiri di Sukaregang Garut, sehingga PT EIS tidak lagi harus menyewa tempat dan mesin pada perusahaan lain lagi. Pada tahun 2003 PT EIS menambah satu buah showroom lagi di Bali dengan nama ANOY Leather Supplier. Pada tahun inilah PT EIS mulai membenahi manajemen perusahaannya, yaitu memisahkan antara manajemen keluarga dan perusahaan. Pada tahun 2004 PT EIS menambah satu showroom lagi di Bali dengan nama AKSAL Leather Supplier dan tahun 2005 ARROS Leather Supplier. Keempat showroom tersebut berada di Jalan Mataram Kuta Bali. Sedangkan pada tahun 2006 membuka showroom di Yogyakarta dengan nama JOGAR Leather Supplier. Produk yang dijual di showroom ini selain untuk bahan garments juga untuk bahan gloves. Pada tahun 2007 mulai membuka showroom baru di Garut dengan nama ELCITRA Leather Supplier. Hal ini untuk memudahkan konsumen memperoleh produk kulit samak, sehingga konsumen tidak harus pergi ke pabrik langsung. Dalam perkembangannya perusahaan sudah melakukan kerjasama suplai kulit mentah kambing dan domba dengan perusahaan lain yaitu pada tahun 1995 bermitra dengan PT INLEG Bandung, tahun 1995-1997 dengan PT Budi Makmur Jaya Murni dan PT Bromo Sakti di Yogyakarta. Kemudian pada tahun 2002 sampai waktu penelitian bermitra dalam hal suplai kulit pickle dengan Fa Lumajang, PT ASA dan PT Adira Semesta Industri Bandung. Pada tahun 2000-an, perusahaan terus mengalami kemajuan. Hal ini dapat diihat dari prestasi yang telah diraihnya, yaitu pada tahun 2000 terpilih sebagai Perusahaan Pasangan Usaha Berprestasi yang diberikan oleh PT Sarana Jabar

84

Ventura Bandung, tahun 2002 terpilih sebagai Usaha Kecil Menengah Berprestasi, Tingkat II Kabupaten Garut dan pada tahun 2003 terpilih sebagai Usaha Kecil Menengah Berprestasi, Tingkat I Propinsi Jawa Barat. Pada tahun 2006 perusahaan berubah menjadi Perseroan Terbatas dengan nama PT Elco Indonesia Sejahtera. Dengan izin usaha industri No. 503/002/10/IND/IZ/2003 dan SIUP No. 530/PK/IZ/VIII/2005.P. 5.2 Lokasi Perusahaan Lokasi perusahaan PT EIS berada dikawasan sentra kulit Garut yaitu di Jl. Gagak Lumayung No. 123 Sukaregang. Secara adminisratif dibatasi oleh empat wilayah kelurahan atau desa dengan batasan administratif sebagai berikut: Bagian Utara : Kelurahan Kota Wetan

Bagian Selatan : Kelurahan Cimuncang Bagian Timur : Desa Suci Bagian Barat : Kelurahan Regol, Kelurahan Kota Kulon dan Ciwalen

Sedangkan batasan fisik yang mudah dikenali adalah: Bagian Utara : Jl. Jendral A. Yani

Bagian Selatan : Sungai Irigasi Lampegan Bagian Barat : Sungai Ciwalen

Bagian Timur : Sungai Cigulampeng 5.3 Struktur Organisasi Struktur organisasi menurut Griffin dan Ebert (2003) diartikan sebagai spesifikasi pekerjaan yang harus dilakukan di dalam suatu organisasi dan caracara mengaitkan satu pekerjaan dengan lainnya. PT EIS memiliki struktur yang

85

jelas. Struktur organisasi yang jelas berfungsi untuk membantu setiap unit agar mengetahui tugasnya masing-masing, sehingga terhindar dari masalah pengertian dalam menjalankan tugasnya dan tercipta kerjasama yang baik. Setiap perangkat organisasi harus mengetahui kedudukan, wewenang, dan tanggung jawabnya

masing-masing sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Susunan struktur organisasi PT EIS secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 2. Berdasarkan struktur organisasi yang ada, PT EIS dipimpin oleh seorang General Manager yang membawahi bagian administrasi, keuangan, produksi, pemasaran/penjualan, serta bagian personalia. Adapun rincian tugas dari masingmasing jabatan adalah sebagai berikut: 1. General Manager Bertanggung jawab mengatur seluruh kegiatan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan bertanggung jawab terhadap setiap keputusan yang diambil dan berwenang untuk menetapkan kebijakan seluruh aktivitas perusahaan. General Manager merangkap tugasnya dengan Manager Marketing yang bertugas melakukan riset pemasaran untuk mengetahui kebutuhan konsumen. 2. Finance Manager Bertanggung jawab atas jalannya aktivitas administrasi sampai dengan pelaporan yang meliputi unit yang ada di bawahnya dan melakukan kontrol atas sistem dan prosedur kegiatan operasional di unit yang menjadi tanggung jawabnya. 3. Production Manager

86

Bertanggung jawab atas seluruh aktivitas dibagian produksi. Kelancaran produksi dari awal sampai akhir proses, termasuk pengawasan terhadap bahan baku yang akan di proses. Selain itu juga merangkap tugasnya sebagai Marketing cabang Jawa Tengah. 4. HRD Manager Bertanggung jawab dalam mengelola sumber daya manusia untuk

meningkatkan produktivitasnya sesuai dengan potensi dan kapasitas yang ada. 5. Keuangan dan Umum Menangani segala kegiatan yang berhubungan dengan masalah keuangan. Memberikan laporan pertanggung jawaban kepada Finance Manager. 6. Administrasi dan Umum Bertugas mengelola kegiatan operasional perusahaan, melakukan pengawasan rutin terhadap pelaksanaan kegiatan perusahaan. 7. Purchasing Bertanggung jawab terhadap kegiatan pembelian, penyimpanan dan distribusi. Melakukan koordinasi dengan bagian administrasi dalam hal pengawasan dan menentukan jumlah bahan baku yang harus di beli. 8. Processing Mengawasi kelancaran produksi dari awal sampai akhir proses, termasuk pengawasan terhadap bahan baku yang akan diproses dan memberikan laporan kepada Production Manager. 9. Maintenance dan Packaging

87

Bertugas merawat peralatan, gudang bahan kimia dan gudang produk atau kulit jadi. Bertanggung jawab dalam pengepakan barang hasil produksi yang akan dikirim ke pelanggan atau showroom milik perusahaan. 10. Seleksi Bertanggung jawab dalam menyeleksi bahan baku pada waktu masuk perusahaan. 11. Beam House Bertanggung jawab selama proses penyamakan yaitu dari mulai proses pra penyamakan sampai penyamakan. 12. Finishing Bertanggung jawab atas hasil akhir proses penyamakan kulit. 5.4 Visi dan Misi Perusahaan Visi dan misi perusahaan merupakan gambaran kekuatan bagi perusahaan, karena dalam pernyataan visi dan misi perusahaan tersebut menunjukkan keinginan untuk membangun keterkaitan dengan kepuasaan pelanggan, serta mengutamakan mutu dalam mengedepankan produk perusahaan. Visi PT EIS yaitu berkomitmen dalam menciptakan produk yang berkualitas tinggi sehingga konsumen puas dan perusahaan dapat memperoleh keuntungan melalui kepuasan pelanggan, sedangkan misinya yaitu melayani kebutuhan konsumen industri dan end user garments, gloves dan aneka kerajinan barang dari kulit kecil. 5.5 Sarana dan Prasarana Ketersediaan sarana prasarana yang lengkap bagi perusahaan tentunya akan membantu dan dapat memberi manfaat dalam kelancaran kegiatan usaha. PT EIS dalam menjalankan kegiatan operasionalnya ditunjang oleh sarana dan

88

Tabel 11. Data Kepemilikan Peralatan dan Kendaraan PT EIS Tahun 2007 No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Jenis Peralatan dan Kendaraan Liming Drum (kayu) Tanning Drum (kayu) Dyeing Drum (kayu) Milling Drum (kayu) Fleshing Machine (Premir, India) Samying Machine (Bauche, Italy) Shaving Machine (Flamar Italy) Shaving Machine (Jingming, Taiwan) Shaving Machine (Sangok, Korea) Stacking Machine (Aletti, Italy) Buffing Machine Buffing Hand Toggling Machine Embossing Machine (Ceko) Spraying Machine Mesin Ukur (Acme, Asia) Compressor (Puma) Komputer Kendaraan Roda Empat Kendaraan Roda Dua Kapasitas (sqfeet/hari) 6.000 4.000 4.000 4.000 8.000 8.000 8.000 6.000 6.000 10.000 4.000 2.000 8.000 8.000 4.000 8.000 Jumlah (unit) 2 4 3 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 5 4 4 8 Total Kapasitas (sqfeet/hari) 12.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 6.000 12.000 10.000 4.000 2.000 16.000 8.000 4.000 8.000

Sumber: PT EIS, 2007

prasarana yang ada yaitu kepemilikan tanah, bangunan, kendaraan dan peralatan. Luas tanah yang dimiliki sebesar 5.110 m2 dengan luas bangunan 2.000 m2. Data kepemilikan peralatan dan kendaraan dapat dilihat pada Tabel 11. 5.6 Kegiatan Produksi PT EIS saat ini memiliki kapasitas mesin terpasang sebesar 156.000 square feet/bulan dengan kapasitas terpakai sebesar 75.000 squarefeet/bulan. Proses produksi atau proses penyamakan kulit meliputi proses-proses yang terdiri dari tiga pokok tahapan proses yaitu:

89

1. Proses pengerjaan basah (beam house) 2. Proses penyamakan (tanning) 3. Penyelesaian akhir (finishing) Masing-masing tahapan terdiri dari beberapa macam proses. Setiap proses memerlukan bahan tambahan kimia dan pada umumnya memerlukan banyak air tergantung pada jenis kulit mentah yang digunakan dan jenis kulit samak yang diinginkan. Sebelum proses pengerjaan basah dilakukan terlebih dahulu seleksi terhadap kulit yang akan disamak. Proses penyamakan kulit dapat dilihat pada Tabel 12. 1. Proses pengerjaan basah (Beam House) a. Pencucian (Washing) dan Perendaman (Soaking) Kulit mentah garaman terlebih dahulu dicuci dengan air agar sisa-sisa garam atau kotoran dapat dihilangkan. Proses perendaman dilakukan untuk mengembalikan sifat-sifat kulit mentah menjadi seperti semula yaitu lemas dan lunak. b. Pengapuran (Liming) Proses ini bertujuan untuk menghilangkan lapisan epidermis,

menghilangkan kelenjar keringat dan kelenjar lemak dengan menggunakan alat tanning drum (Lampiran 3). Selain itu juga, perendaman dalam larutan kapur menyebabkan sebagian bulu kulit lepas dan dapat dihilangkan menggunakan pisau buang bulu dengan cara dikerok. Sisa daging yang masih melekat pada kulit dibuang dengan pisau buang daging sampai bersih kemudian dikerok lagi pada bagian rajahnya dengan pisau buang

90

bulu halus untuk mengeluarkan kelenjar-kelenjar yang telah dipecahkan oleh kapur. Tabel 12. Proses Penyamakan Kulit di PT EIS No. 1 Tahap Proses Pengerjaan Basah (Beam House) Proses
a. Pencucian dan Perendaman (Washing dan Soaking) b. Pengapuran (Liming) c. Pembuangan daging dan bulu kasar (Fleshing dan Unhairing) d. Pembelahan kulit (Splitting) e. Pembuangan kapur (Deliming) f. Pengikisan protein (Bating) g. Pengasaman (Pickling) a. Penyamakan Chroom (Chroom Tanning) b. Pemekaran (Sammying) c. Penyerutan (Shaving) d. Proses pencucian (Washing) e. Penetralan/Netralisasi (Netralizing) f. Penyamakan ulang (Retanning) g. Proses pengecatan dasar h. Peminyakan (Fatliquoring) i. Pengusetan (Setting Out) j. Pelemasan (Stacking) k. Pementangan (Nailing) a. b. c. d. Pengecatan tutup Pengkilapan Proses cetak pori Proses pengukuran luas Mengubah kulit mentah menjadi kulit pickle

Proses Penyamakan (Tanning)

Mengubah kulit pickle menjadi kulit wet blue Mengubah kulit wet blue menjadi kulit crust

Penyelesaian Akhir (Finishing)

Mengubah kulit crust menjadi kulit tersamak siap pakai

c. Pembuangan daging dan bulu kasar (Unhairing dan Fleshing) Pembuangan bulu kasar dilakukan dengan cara dikerok atau diputar dengan pisau tumpul. Selain itu sisa kulit sayatan pada kulit perlu dibersihkan/dibuang sehingga bagian daging tersebut rata. d. Pembelahan (Splitting) Untuk pembuatan kulit atasan dari kulit mentah yang tebal maka harus ditipiskan menurut tebal yang diinginkan dengan membelah kulit tersebut menjadi beberapa lembaran. Proses pembelahan dikerjakan menjadi beberapa lembaran. Proses pembelahan dikerjakan dengan mesin belah

91

(splitting machine). Belahan kulit yang teratas disebut rajah (nerf). Belahan kulit bawahnya disebut split yang dapat digunakan untuk kulit atasan. e. Pembuangan kapur (Deliming) Semua proses penyamakan berlangsung dalam lingkungan asam. Oleh karena itu, kapur di dalam kulit harus dihilangkan. Kapur yang masih berada di dalam kulit akan menggangu proses-proses penyamakan selanjutnya. Sisa kapur yang masih tertinggal dapat terlihat pada penampang kulit bagian tengah berwarna merah jika ditetesi indikator phenolphthalein. Sisa kapur ini dapat dihilangkan pada proses selanjutnya f. Pengikisan protein (Bating) Proses ini menggunakan enzim protease untuk melanjutkan pembuangan semua zat-zat bukan collagen yang belum terhilangkan dalam proses pengapuran antara lain sisa-sisa bulu dan pigmen, sisa-sisa akar lemak yang tak tersabunkan dan sisa kapur yang masih tertinggal. g. Pengasaman (Pickling) Proses pengasaman dilakukan untuk menghilangkan sisa kapur yang masih tertinggal, menghilangkan noda-noda besi selama proses pengapuran, kulit menjadi putih bersih dan menyiapkan kulit pada kondisi asam (Lampiran 3). 2. Proses penyamakan (Tanning) Proses penyamakan sebagian besar menggunakan bahan kimia khrom yang bertujuan untuk mengubah kulit mentah yang mempunyai sifat tidak stabil yaitu mudah rusak oleh aktivitas mikroorganisme kerusakan sifat fisik maupun

92

kimia menjadi kulit tersamak yang bersifat stabil dan lebih tahan terhadap berbagai kerusakan. Proses penyamakan ini terdiri dari proses-proses sebagai berikut: a. Proses penyamakan khrom (Chroom Tanning) Zat penyamak komersial yang paling banyak digunakan mempunyai basisitas 33,3 persen. Dalam penyamakan diperlukan 2,5-3 persen Cr2O3. Proses pengerjaannya terlebih dahulu melarutkan bahan penyamak selama 24 jam. Kemudian kulit yang telah diasamkan diputar dalam tanning drum dengan 80100 persen air, 3-4 persen garam dapur (NaCl). Proses ini dapat di lihat pada Gambar (Lampiran 3). b. Pemekaran (Sammying) Bertujuan untuk mengurangi kadar sampai dengan 45-50 persen sehingga memudahkan kulit untuk diserut (shaving), dapat dilihat pada Lampiran 3. c. Proses penyerutan (Shaving) Proses penyerutan bertujuan untuk meratakan dan mengatur ketebalan kulit sesuai dengan yang diinginkan. Setelah proses penyerutan selesai, maka kulit ditimbang ulang sebelum melanjutkan proses selanjutnya, tujuannya untuk mengetahui berat kulit setelah proses shaving. Hal tersebut kemudian dijadikan dasar perhitungan dalam penggunaan obat-obatan atau bahan lainnya dalam proses berikutnya. d. Proses pencucian (Washing) Proses ini bertujuan untuk mengembalikan kadar air, menghilangkan sisa-sisa krom yang tidak dapat terikat. Bahan yang digunakan adalah 200 persen air

93

bertemperatur 350C, asam fornilat 0,2 persen dan kemudian diputar dalam tanning drum selama 10 menit.

e. Proses netralisasi (Netralizing) Kondisi kulit samak khrom sangat asam (pH 3-4). Oleh karena itu, kulit perlu dinetralkan kembali agar tidak mengganggu pada proses selanjutnya. Proses pengerjaannya adalah kulit diputar dalam tanning drum selama -1 jam dengan air bertemperatur 40-600C sebanyak 200 persen (dihitung berdasarkan berat kulit setelah proses penyerutan) dan 1-2 persen NaHCO3. f. Penyamakan ulang (Retanning) Proses penyamakan ulang bertujuan untuk menyempurnakan penyamakan dan memberi bahan pengisi pada kulit. g. Proses pengecatan dasar Proses pengecatan bertujuan untuk memberikan warna dasar kepada kulit. Pencelupan berguna untuk menambah pigmen pada kulit. Zat warna yang digunakan disebut warna dasar karena proses selanjutnya akan diberi warna untuk menghasilkan warna yang lebih baik. Proses pengerjaannya adalah air sebanyak 150 persen dengan temperatur 400C, obat celup sebanyak 4 persen dicampur serta diputar dalam tanning drum selama 30 menit. h. Peminyakan (Fatliquoring) Bahan-bahan yang dicampur air 150-200 persen air adalah sandolix sp (3 persen) dan HCOOH/asam formiat 0,5 persen dengan pH 3,7-4. Tujuan penambahan asam formiat adalah untuk menghambat pertumbuhan jamur pada kulit.

94

i. Proses pengusetan (Setting Out) Proses pengusetan bertujuan untuk mengurangi kadar air yang terkandung dalam kulit tersamak sampai sekitar 40 persen. Proses ini dilakukan dengan cara dibentangkan pada plat baja kemudian permukaan kulit ditekan dengan bilah bambu secara merata dan teratur untuk mengeluarkan air. Selanjutnya dilakukan pengeringan dengan cara dijemur di bawah matahari atau dengan oven dryer. j. Proses pelemasan (Stacking) Proses pelemasan bertujuan untuk mendapatkan kelemasan kulit yang diinginkan serta memperoleh pertambahan luas. Alat yang digunakan adalah mesin stacking (Lampiran 3). k. Proses pementangan (Nailing) Proses ini bertujuan untuk memperoleh penambahan luas secara maksimal. Alat yang digunakan adalah mesin toggle dengan sistem pegas (Lampiran 3). Prinsip kerjanya yaitu kulit dibentangkan pada papan besi berpegas sehingga kulit tertarik. Lalu dimasukkan ke dalam oven untuk mempertahankan ketegangan kulit. Atau dapat juga dilakukan dengan cara kulit dihamparkan di atas papan pementangan dengan bagian rajah di luar kemudian ditarik

kencang. Ujung-ujungnya dipaku dan diusahakan tidak ada lipatan. 3. Proses Penyelesaian Akhir (Finishing) Penyelesaian akhir bertujuan untuk memperindah penampilan kulit jadi, memperkuat warna dasar kulit, mengkilapkan, menghaluskan penampakkan rajah kulit serta menutup cacat-cacat atau warna dasar yang tidak rata. Prosesproses pada tahapan ini adalah sebagai berikut:

95

a. Pengecatan tutup Proses pengecatan tutup bertujuan untuk memberikan warna yang merata atau mengkilap sehingga menarik konsumen. Alat yang digunakan mesin kompresor yang dilengkapi dengan sprayer. b. Pengkilapan Pengkilapan bertujuan untuk menghindari penyerapan air serta untuk memperbaiki penampakan kulit. Alatnya sama dengan pengecatan tertutup. c. Proses cetak pori Proses cetak pori bertujuan untuk merubah nerf (kulit atasan) agar lebih menarik konsumen. Hasil cetakan tergantung permintaan konsumen. Mesin yang digunakan adalah embossing machine. d. Proses pengukuran luas Proses ini bertujuan untuk mengukur luas yang dihasilkan kemudian dimasukkan ke dalam plastik pengemas dan disimpan dalam gudang. Alat yang digunakan adalah measuring machine dengan sistem digital atau dapat juga digunakan secara manual. 5.7 Pemasok Bahan Baku Mentah PT EIS Kulit hewan ruminansia kecil yaitu domba dan kambing merupakan bahan baku utama dalam proses penyamakan kulit untuk PT EIS. Kulit merupakan salah satu produk sampingan dari hewan ternak ruminansia yang memiliki nilai tambah apabila sudah diolah melalui proses penyamakan. Bahan baku PT EIS berasal dari sekitar Garut yang biasa disebut dengan kulit priangan, Tasikmalaya, Bogor dan Bandung. Bahan baku tersebut diperoleh

96

dari pemasok kulit tetap yaitu pengumpul kulit yang sudah dipercaya perusahaan. Harga bahan baku kulit ditentukan berdasarkan ukuran kulit. Untuk ukuran besar yaitu lebih dari 7,5 squarefeet/lembar dengan harga Rp. 42.000/lembar dan ukuran kecil yaitu dibawah 7,5 squarefeet/lembar dengan harga Rp. 28.000/lembar. 5.8 Jenis-Jenis dan Kualitas Produk PT EIS Produk yang dihasilkan oleh PT EIS adalah kulit jadi atau kulit samak yang siap pakai sebagai bahan baku industri lain yaitu industri garments dan gloves. Kulit tersebut dibedakan berdasarkan ukuran yaitu kulit yang ukurannya lebih besar atau sama dengan 7,5 squarefeet/lembar digunakan sebagai bahan baku garments, dan kurang dari 7,5 squarefeet/lembar digunakan sebagai bahan baku gloves. Satu squarefeet (sqf) sama dengan 30 cm x 30 cm. Jenis- jenis produk yang dihasilkan oleh PT EIS dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Jenis-jenis Produk dan Item Produk yang Dihasilkan PT EIS pada Tahun 2007 No 1 Jenis Produk Garment a. b. c. d. e. a. b. c. d. e. f. Item Produk Nappa Stone Wash Anilin Suede Kulit Motif Goat Batting Black Goat Batting Pearl White Sheep Batting Black Sheep Batting Pearl White Cabretta Silver White Dress Glove

Glove

Sumber: PT EIS, 2007

Kualitas kulit samak merupakan aspek yang sangat penting bagi perusahaan. Kualitas kulit samak dipengaruhi oleh faktor kualitas bahan baku dan

97

proses penyamakan. Kualitas bahan baku dipengaruhi oleh asal ternak, proses pemeliharaan ternak, proses pemisahan kulit dari tubuh hewan, waktu pengumpulan dan pengawetan kulit mentah. Hal ini mengakibatkan perusahaan harus menyeleksi kulit sebelum dilakukan proses penyamakan. Pemilihan kulit mentah untuk domba didasarkan pada panduan SNI 012739-1992 dan kulit kambing SNI 06-2738-1992. Hal ini dilakukan untuk memperoleh kulit yang memenuhi syarat sebagai bahan baku utama perusahaan. Pengawasan mutu kulit mentah ini sulit untuk dikendalikan, sehingga perusahaan hanya bisa meminimalisir kecacatan produk pada kulit mentah, yaitu kulit tersebut tidak ada cacat parasit, bulu tidak rontok, tidak ada cap bakar dan tidak ada bekas guntingan (berlubang). Persyaratan kriteria kulit mentah dan spesifikasinya dapat dilihat pada Tabel 14. Penentuan kualitas bahan baku akan menentukan kualitas kulit jadi. PT EIS membagi kualitas kulit jadi/samak menjadi dua bagian yaitu kualitas kulit untuk bahan garments dan gloves. Penentuan kualitas kulit jadi dilakukan perusahaan untuk menentukan harga jual kulit kepada konsumen. Kualitas kulit jadi PT EIS dibagi menjadi dua bagian yaitu kualitas A dengan ciri-ciri warna rata, permukaan licin, tidak ada bekas cacat parasit, tidak berbau dan tidak keriput. Sedangkan untuk kualitas B yaitu ada salah satu ciri-ciri yang tidak terpenuhi pada kualitas A. Standar kualitas kulit yang dihasilkan perusahaan sesuai dengan SNI-06-4593-1998.

98

Tabel 14. Persyaratan Kriteria dan Spesifikasi Kualitas Kulit Domba dan Kambing Mentah Basah No. 1. Kriteria dan Spesifikasi Kulit Domba Mentah Basah a. Bau: berbau khas kulit domba. b. Warna dan kebersihan: merata, segar/cerah, bersih dan tidak warna yang mencurigakan. c. Bulu: tidak rontok. d. Ukuran kulit: dasar penentuan ukuran kulit dipergunakan lembar kulit atau panjang kulit dalam cm/squarefeet e. Elastisitas: cukup elastis f. Kandungan air: kulit mentah segar, maksimum 66 persen dan kulit mentah garaman maksimum 25 persen. g. Cacat: cacat mekanis (luka, cambukan, goresan/potongan pisau dan lainlain) dan cacat parasit (caplak, lalat dan serangga lain). 2. Kulit Kambing Mentah Basah a. Bau: berbau khas kulit kambing b. Warna dan kebersihan: merata, segar/cerah, bersih dan tidak ada warna yang mencurigakan. c. Bulu: tidak rontok d. Ukuran kulit: dasar penentuan ukuran kulit dipergunakan lembar kulit atau panjang kulit dalam cm/squarefeet. e. Elastisitas: cukup elastis f. Kandungan air: kulit mentah segar maksimum 60 persen dan kulit garaman maksimum 25 persen. g. Cacat: mekanis (luka cambukan, goresan/potongan pisau dan lain-lain), termis (cap bakar atau terkena api) dan parasit (caplak, lalat dan lain-lain).
Sumber: Dewan Standardisasi Nasional, 1992 (Diolah)

Menurut SNI (1998) syarat mutu kulit untuk bahan garments (jaket) yang berasal dari kulit domba dan kambing, berdasarkan uji organoleptik yaitu memiliki penampakan warna kulit rata, keadaan kulit tidak gembos dan lemas, ketahanan sobek kuat dan elastisitas kulit tidak elastis atau lenting. Syarat mutu kulit untuk jaket domba dan kambing dapat dilihat pada Tabel 15.

99

Tabel 15. Syarat Mutu Kulit Jaket Domba atau Kambing

No 1 2 3 4 5 Jenis Uji Kadar Air Kadar Abu Jumlah Kadar Krom Oksida Kadar Minyak dan Lemak pH Satuan Persyaratan Kimiawi % Maks 18 % Maks 2 di atas kadar Cr2O3 % Min 2,5 % 6-12 Untuk pH 3,54,5 bila diencerkan 10 kali selisih pH sebelum dan sesudah diencerkan maks 0,7 Fisis mm 0,5 0,8 masak Tidak luntur Boleh sedikit luntur N/cm2 Min 1200 % Keterangan

atau

1 2 3 4 5 6 7 8

Tebal Penyamakan Ketahanan Gosok Cat Tutup -Kering -Basah Kekuatan Tarik Kemuluran Kekuatan Jahit Kekuatan Sobek Tembus Uap Air

Rata

Grey scale pada skala 3/4

% Maks 60 2 N/cm Min 500 N/cm2 Min 125 Mg/cm2 Min 250 jam Organoleptik 1 Warna Rata 2 Keadaan Kulit Tidak gembos, lemas 3 Ketahanan Gosok Kuat 4 Elastisitas Elastis atau lenting Sumber : Dewan Standardisasi Nasional, 1998

100

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1 Lingkungan Eksternal 6.1.1 Politik AaaaaKondisi politik suatu negara sangat mempengaruhi suatu perusahaan termasuk PT EIS. Setiap kebijakan atau peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah akan berpengaruh pula pada kebijakan suatu perusahaan. SK Menteri Keuangan Nomor 74/KMK.01/1998 dan Nomor 1/KMK.01/1998 tentang pembebasan Pungutan Ekspor kulit dan SK Menteri Keuangan direvisi dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/KMK.02/2005 tanggal 10 Oktober 2005, hal ini dilakukan pemerintah untuk melindungi pasokan kulit dalam negeri yang semakin menipis. Namun kebijakan tersebut tetap saja belum efektif, karena masih banyaknya produsen kulit mentah yang melakukan ekspor kulit mentah, sehingga terjadi penurunan pasokan kulit mentah di dalam negeri. Kebijakan dari pemerintah daerah sangat membantu bagi perkembangan PT EIS. Dukungan dari Pemerintah Daerah Kabupaten Garut menjadi peluang bagi PT EIS. Adanya Lembaga-lembaga terkait yang berada di kawasan sentra penyamakan kulit antara lain Unit Pelayanan Teknis Daerah (UPTD) Kulit, Pengelola limbah yaitu Unit Pelaksana Khusus Sentra Industri Kecil (UPK SIK) dan Koperasi Industri Kulit Garut (KIKGA) merupakan lembaga yang berpeluang untuk mengembangkan industri penyamakan kulit. Namun demikian, ketiga lembaga tersebut belum memaksimalkan kinerjanya karena kekurangan sumberdaya manusia dan belum dikelola secara profesional. Kondisi keamanan dan hukum menjadi faktor lain yang berpengaruh terhadap kelangsungan suatu perusahaan. Kondisi keamanan yang belum stabil

101

seperti isu terorisme dan adanya ketidakpastian hukum akan menjadi suatu ancaman bagi PT EIS. 6.1.2 Ekonomi Kondisi perekonomian suatu daerah akan mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Iklim perekonomian yang kondusif akan membantu perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya untuk mencapai tujuan perusahaan. Lingkungan ekonomi makro berpengaruh terhadap perusahaan khususnya dalam hal tingkat kesejahteraan masyarakat, tingkat pengangguran, tingkat investasi dan nilai tukar rupiah dan inflasi yang disebabkan berbagai aspek. Iklim perekonomian yang kondusif akan membantu perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya untuk mencapai tujuan perusahaan. Apabila dilihat dari indikator perekonomian seperti inflasi dan nilai tukar rupiah, kinerja perekonomian Indonesia menunjukkan perkembangan yang baik. Seperti terlihat pada Tabel 16, pada triwulan pertama tahun 2006 tingkat inflasi dalam kondisi stabil dan hal itu bertahan sampai triwulan kedua bahkan cenderung mengalami penurunan. Bulan Januari inflasi mencapai 17,11 persen dan sampai akhir Juni mengalami penurunan ke angka 15,53 persen. Meskipun tingkat inflasi masih dalam angka dua digit, tetapi dengan adanya penurunan tersebut menunjukkan ada perbaikan. Tingkat inflasi yang terus bertahan pada angka dua digit bisa semakin menurunkan daya beli masyarakat. Hal ini dikarenakan pendapatan masyarakat masih relatif tetap, sehingga dengan adanya inflasi, nilai dari pendapatan masyarakat akan berkurang meskipun secara nominal uang yang didapat sama.

102

Tabel 16. Tingkat Inflasi (year to year) di Indonesia Tahun 2005-2006 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember 2005 7,32 7,15 8,81 8,12 7,40 7,42 7,84 8,33 9,06 17,89 18,38 17,11 Tingkat Inflasi (%) 2006 17,03 17,92 15,74 15,40 15,60 15,53 -

Sumber: Bank Indonesia (2006) dalam Permana, 2007 (Diolah)

Adanya penurunan daya beli masyarakat nasional bisa menjadi ancaman bagi PT EIS sekaligus peluang bagi PT EIS untuk mengembangkan usahanya. Untuk sebagian industri kulit di Garut, tingkat inflasi sangat mempengaruhi usaha bisnis kulit, namun bagi PT EIS hal tersebut bisa dijadikan sebagai peluang, karena PT EIS memiliki pasar atau pelanggan lokal ataupun internasional. Hal ini terbukti pada krisis ekonomi tahun 1997 yang melanda Indonesia banyak industri kulit di Garut yang harus menutup usahanya. Berbeda halnya bagi PT EIS pada saat itu perusahaan memperoleh keuntungan yang cukup besar, sehingga mampu mengembangkan usahanya sampai saat ini.

103

6.1.3 Sosial Perubahan sosial dilihat dari perkembangan trend mode fashion nasional maupun internasional serta perubahan pendapatan masyarakat. Selain itu juga, kulit merupakan barang eksotis yang memiliki nilai jual tinggi dan sangat diminati oleh turis mancanegara. Permintaan terhadap produk kulit semakin meningkat seiring dengan pertambahan jumlah penduduk. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 17. Pada tahun 2005 permintaan kulit naik sebesar 40,23 persen dari 33,27 persen di tahun 2004. Tabel 17. Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor Kulit di Indonesia Tahun 2001-2005 Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 Volume (000 lbr) 37.149,9 31.169,3 30.196,3 45.222,8 75.663,2 Pertumbuhan (%) (19,19) (3,22) 33,27 40,23 Nilai (US $ 000) 80.424,4 64.804,5 66.212,9 73.027,6 97.733,6 Pertumbuhan (%) (24,10) 2,13 9,33 25,28

Sumber : BPS, 2006 (Diolah)

6.1.4 Teknologi Peran teknologi di dunia bisnis terus meningkat seiring dengan semakin ketatnya persaingan di dunia industri. Hasil dari teknologi diterapkan sebagai upaya untuk menarik pelanggan, seperti internet untuk pemesanan barang melalui email, memungkinkan pelanggan melakukan transaksi melalui handphone dari tempatnya sendiri. Kemudahan-kemudahan dalam transaksi tersebut semakin memanjakan para pelanggan.

104

Perkembangan teknologi yang semakin canggih memicu PT EIS untuk mengimplementasikan teknologi informasi dalam kegiatan operasionalnya. Mulai dari pencatatan transaksi, database, pembuatan laporan keuangan PT EIS telah terkomputerisasi. Pengerjaan laporan keuangan dan penghitungan rasio keuangan telah menggunakan software. Peran teknologi juga sangat penting dalam pelaksanaan operasional industri kulit itu sendiri. Kegiatan industri khususnya dalam proses produksi, pada industri kulit sudah melakukan teknologi tingkat tinggi, hal ini dilakukan untuk meningkatkan kualitas kulit samak. Bagi PT EIS peningkatan teknologi bisa menjadi ancaman, karena munculnya perusahaan-perusahaan besar yang menggunakan teknologi lebih tinggi dibandingkan PT EIS, sehingga

menghasilkan kualitas kulit yang lebih baik dengan biaya yang sama. 6.1.5 Ekologi Industri penyamakan kulit berada di lingkungan sentra industri bernama Sukaregang yang termasuk wilayah Kecamatan Garut Kota. Luas wilayah sentra adalah 79,75 Ha. Lahan kawasan Sukaregang masih didominasi oleh penggunaan non terbangun seluas 42,36 Ha atau sekitar 53,21 persen dari total luas kawasan Sukaregang. Sedangkan luas terbangun yang terdiri dari pemukiman dan kegiatan industri seluas 37,41 Ha atau sekitar 46,79 persen dari luas kawasan Sukaregang. Lokasi industri penyamakan memiliki kecenderungan untuk mendekat pada sungai-sungai yang melintasi kawasan Sukaregang yaitu Sungai Ciwalen dan Cigalumpeng. Potensi fisik wilayah meliputi:

105

a) Curah hujan: Pola curah hujan di wilayah Garut sangat dipengaruhi oleh ketinggian tempat dan topografi. Curah hujan rata-rata tahunan di kawasan Sukaregang sebesar 2.589 mm/tahun. b) Iklim dan cuaca: Kabupaten Garut secara umum berada dalam iklim tropis, kawasan Sukaregang memiliki suhu udara relatif rendah, yakni rata-rata berkisar antara 24-290C dengan kelembaban udara 60-70 persen. c) Ketinggian tempat: Kawasan Sukaregang terletak pada daerah yang memiliki ketinggian berkisar antara 700-750 meter di atas permukaan laut (dpl). Kondisi kemiringan lahan di kawasan ini berkisar antara 3-8 persen yang menunjukkan kategori datar d) Jenis tanah: Secara umum, sifat/jenis tanah di kabupaten Garut terdiri dari tanah sedimen hasil letusan gunung berapi Gunung Papandayan dan Gunung Guntur, dengan bahan induk batu tuf dan batuan yang mengandung kuarsa. Keadaan ekologi di atas merupakan peluang bagi PT EIS, karena lokasi industri berada di sentra penyamakan dan merupakan daerah strategis di Kabupaten Garut. Selain itu juga Kabupaten Garut merupakan daerah yang memiliki potensi domba Garut (Domba Priangan) yang memiliki kualitas baik sebagai bahan baku industri penyamakan kulit. Kulit domba diperoleh dari domba Garut (domba priangan). Domba ini adalah hasil persilangan segitiga antara domba asli, domba merino dan domba ekor gemuk (kapstat) dari Afrika Selatan. Domba Garut biasanya diternak dengan baik oleh pemiliknya sehingga memiliki kulit dan bulu yang berkualitas baik. Keunggulan produk kulitnya memiliki susunan penampang (rajah) dan pori-pori kulit yang halus yang berasal dari ternak tropis dan dipelihara sangat baik. Hal ini memudahkan PT EIS untuk

106

memperoleh pasokan bahan baku sesuai kualitas yang diinginkan dengan biaya dan resiko kerusakan bahan baku kecil. 6.2 Lingkungan Industri 6.2.1 Persaingan dalam Industri Munculnya industri-industri penyamakan kulit berskala besar di Jakarta, Surabaya, Cikampek merupakan ancaman untuk industri penyamakan. Hal ini disebabkan perusahaan besar tersebut menjual kulit tersamak dengan harga yang lebih murah karena mereka memproduksi dalam skala besar dan sudah menggunakan mesin-mesin yang lengkap. Di wilayah Garut sendiri persaingan dengan PT EIS tidak terlalu signifikan, karena di wilayah Garut sendiri sebagian besar merupakan industri rumahan sehingga hasil produk dan pasar yang dijangkaunya pun cukup berbeda. Persaingan di wilayah Garut cenderung pada perolehan bahan baku atau input, meskipun ada beberapa industri besar yang dapat menjadi ancaman bagi PT EIS baik dalam input maupun output. Namun hal itu tidak terlalu mempengaruhi keadaan perusahaan. 6.2.2 Ketersediaan Barang Substitusi Kulit sintetis merupakan ancaman yang belum dirasakan oleh industri penyamakan kulit. Hal ini disebabkan kualitas kulit tersamak yang dihasilkan dari kulit domba lebih baik dari pada kulit sintetis.

107

6.3 Industri Terkait Industri terkait dari penyamakan kulit adalah lembaga-lembaga

permodalan, lembaga penelitian dan pengembangan, penanganan limbah, Unit Pelayanan Teknis Daerah (UPTD) Kulit dan Koperasi Industri Kulit Garut (KIKGA). a. Lembaga permodalan Lembaga permodalan berupa perbankan atau lembaga donator lainnya, memiliki peranan yang besar dalam pengembangan penyamakan kulit. b. Lembaga penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan telah banyak dilakukan oleh institusi pendidikan seperti ITB, IPB dan Akademi Teknologi Kulit Yogyakarta. Selain itu juga, dilakukan penelitian dari LIPI dan Balai Besar Industri Barang Kulit. c. Unit Pelayanan Teknis Daerah (UPTD) Kulit Unit Pelayanan Teknis Daerah (UPTD ) Kulit dibentuk oleh Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Penanaman Modal Kabupaten Garut. UPT bertujuan untuk meningkatkan kualitas produksi dan kualitas hasil produksi industri kecil melalui proses alih teknologi industri penyamakan kulit. d. Lembaga penanganan limbah Lembaga penanganan limbah berada di bawah Dinas Lngkungan Hidup, Kebersihan dan Pertamanan Kabupaten Garut yang diberi nama UPK SIK (Unit Pengelola Khusus Sentra Industri Kecil Kulit) Kulit. e. Koperasi Industri Kulit Garut (KIKGA) Sejarah terbentuknya KIKGA berawal dari dibentuknya organisasi usaha bernama Gabungan Pengusaha Penyamak Kulit (GPPK) pada tahun 1964

108

dengan anggota 25 orang kemudian pada tahun 1975 dibentuk organisasi usaha bernama Koperasi Industri Kulit Garut (KIKGA) dan pada tanggal 13 Mei 1975 diberikan status badan hukum resmi dengan No. 6167/BH/SK-1022. 6.4 Lingkungan Internal 6.4.1 Keuangan Kondisi keuangan perusahaan merupakan faktor yang sangat penting demi kelangsungan hidup perusahaan. Selama per Desember 2005 PT EIS memperoleh laba bersih sebesar Rp 1.481.888.830,19 (Lampiran 8) dengan ROI sebesar 34,19 persen, berdasarkan nilai tersebut dapat menggambarkan tentang tingkat efektivitas pengelolaan perusahaan. Sedangkan pada tahun 2006 laba bersih perusahaan turun sebesar 38,49 persen dan penjualan produk kulit turun sebesar 37,57 persen. Meskipun mengalami penurunan yang cukup signifikan, tetapi nilai tersebut masih di atas target yang telah di rencanakan sebelumnya. Tabel 18. Nilai BEP dan Target Keuangan PT EIS Tahun 2005-2006 Tahun 2005 BEP Target (Rp) (Rp) 382.666.667 607.500.000 31.889 sqf 50.625 sqf 309.960.000 492.075.000 72.706.667 115.425.000 24.000.000 21.790.000 26.916.667 72.706.667 21.790.000 26.916.667 72.706.667 42.718.333 Tahun 2006 BEP Target (Rp) (Rp) 377.700.000 607.500.000 31.475 sqf 50.625 sqf 302.160.000 486.000.000 75.540.000 24.000.000 30.000.000 21.790.000 23.750.000 75.540.000 21.790.000 23.750.000 69.540.000 51.960.000

Penjualan HPP Laba Kotor Biaya Tetap Operasional Penyusutan Bunga Laba Perf
Sumber: PT EIS, 2007

109

6.4.2 Sumberdaya Manusia PT EIS memiliki sumberdaya manusia yang secara kuantitatif cukup memadai. Hal ini bisa dilihat dari jumlah tenaga kerja yang bekerja di PT EIS sebanyak 56 orang, yaitu 47 orang pada bagian dan 9 orang pada bagian pemasaran. Dilihat dari tingkat pendidikan, tenaga kerja PT EIS terdiri dari berbagai tingkat pendidikan. Tingkat pendidikan SD dan SLTP sebagian besar bertugas di bagian produksi dan supir. Sedangkan tingkat SLTA sebagian menjabat sebagai staf kantor, pengawas produksi, bagian pemasaran dan satpam. Sarjana dan Diploma yang memiliki keahlian dalam teknologi kulit merupakan lulusan Akademi Teknologi Kulit. PT EIS juga selalu melakukan pelatihan internal bagi karyawan khususnya di bagian produksi. Sebagian besar mempunyai latar belakang pendidikan setingkat SD yaitu sebesar 46,43 persen dan SLTP 25 persen. Sedangkan Sarjana dan Diploma sebesar 8,93 persen. Segi kualitas dan ketersediaan tenaga kerja yang terlatih masih terbatas. Hal ini dilihat dari pengetahuan karyawan tentang produksi kulit hanya diperoleh dari pelatihan internal di PT EIS saja, tanpa memiliki pengetahuan dasar sebelumnya tentang kulit. Tabel 19. Sumberdaya Manusia PT EIS Berdasarkan Jenjang Pendidikan Tahun 2007 Jenjang Pendidikan Sarjana (S1) Diploma (D3) SLTA SLTP SD Jumlah Jumlah (orang) 3 2 11 14 26 56 Persentase (%) 5,36 3,57 19,64 25,00 46,43 100,00

110

Sumber: PT EIS, 2007

Tenaga kerja yang digunakan sebagian besar adalah laki-laki, karena pekerjaan menyamak kulit membutuhkan tenaga yang besar khususnya dibagian proses produksi. Untuk tenaga kerja perempuan biasanya untuk proses finishing yaitu pengguntingan, pengecatan dan administrasi. 6.4.3 Produksi dan Operasi Kegiatan usaha PT EIS yaitu memproduk kulit samak yang berasal dari kulit domba. Hasil produksinya dibagi menjadi dua yaitu untuk bahan garments dan gloves. Proses produksi yang dilakukan oleh PT EIS untuk menghasilkan kulit samak yaitu selama satu minggu dari mulai pra penyamakan, proses penyamakan sampai pasca penyamakan. Produksi rata-rata 15.000 lembar/bulan atau 97.500 squarefeet/bulan. Pada tahun 2005 jumlah produksi kulit samak PT EIS sebesar 124.597 lembar atau 809.877,45 squarefeet, sedangkan pada tahun 2006 turun menjadi 78.194 lembar atau sebesar 508.263,43 squarefeet. Perkembangan teknologi penyamakan kulit mengalami perkembangan yang cukup pesat. Seiring dengan penggunaan bahan-bahan kimia dalam proses penyamakan kulit. Pada mulanya penyamakan dilakukan secara tradisional dengan menggunakan bahan nabati dan peralatan sedehana, kemudian berkembang dengan menggunakan mesin-mesin yang lebih modern dan menggunakan bahan-bahan kimia. PT EIS sudah menggunakan mesin-mesin modern dalam proses produksinya, hal ini dapat dilihat dari kepemilikan sarana dan prasarana yang dimiliki PT EIS, hampir semua mesinnya di Impor dari luar

111

negeri. Namun dari jumlah dan kelengkapan sarana dan prasarana yang dimiliki PT EIS masih terbatas. 6.4.4 Pemasaran Kegiatan pemasaran yang dilakukan perusahaan selama ini melalui showroom-showroom yang dimiliki perusahaan. Perusahaan memiliki empat buah showroom di Bali, satu showroom di Yogyakarta dan satu showroom di Garut. yaitu Nama showroom yang berada di Bali (1) ENDIES Leather Supplier; (2) ARROS Leather Supplier; (3) AKSAL Leather Supplier; dan (4) ANOY Leather Supplier. Sedangkan di Yogyakarta namanya JOGAR Leather Supplier dan di Garut namanya ELCITRA Leather Supplier. Showroom-showroom tersebut menjual kulit samak hasil produksi PT EIS sendiri, kulit yang dijual yaitu untuk bahan garments dan barang kerajinan dari kulit kecil. Sedangkan kulit untuk bahan gloves, PT EIS sudah mempunyai pelanggan tetap di Semarang yaitu industri yang menghasilkan produk sarung tangan seperti PT Eagle Gloves Indonesia dan PT Holi karya Sakti. Hasil

produksi langsung dikirim ke perusahaan tersebut berdasarkan pesanan yang telah disepakati sebelumnya. Pangsa pasar PT EIS tahun 2006 di Bali sekitar 40 persen, dengan nilai tersebut perusahaan tidak dapat lagi meningkatkan pangsa pasarnya. Karena banyaknya industri kulit di Indonesia yang memasarkan produknya ke Bali. Hal ini menyebabkan perusahaan harus mencari pasar baru di luar daerah Bali. Karena bisa menjadi ancaman bagi PT EIS, apabila tetap berfokus di Bali untuk pemasaran produknya.

112

Tempat pemasaran dan pelanggan yang tetap merupakan peluang bagi PT EIS. PT EIS memasarkan produknya secara langsung kepada pelanggan, tanpa harus melalui pedagang perantara atau broker. Sebagian perusahaan kulit di Garut biasanya menggunakan jasa broker untuk memasarkan produknya, hal ini dilakukan karena kurangnya informasi tentang pasar kulit. Hal ini mengakibatkan keuntungan yang diperoleh perusahaan pun berkurang. Harga jual kulit jadi ditentukan berdasarkan kualitas kulit dan jenis warna kulit. Kulit untuk bahan garments kualitas A warna cerah yaitu warna selain warna hitam seharga Rp. 16.000/squarefeet kualitas B dan warna cerah hitam seharga Rp. Rp.

12.500/squarefeet.

Sedangkan

warna

12.000/squarefeet dan warna hitam Rp. 8.500/squarefeet. Harga jual kulit untuk bahan gloves ditentukan berdasarkan kualitas kulit dan ditetapkan berdasarkan kurs dolar. Harga Kulit untuk gloves dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Harga Kulit untuk Bahan Gloves Berdasarkan Warna dan Kualitas (Grade) di PT EIS No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13 14 15 Jenis Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Cabretta Sheep Skin Batting Sheep Skin Batting Sheep Skin Batting Sheep Skin Batting Sheep Skin Batting Sheep Skin Batting Warna Pearl White Pearl White Pearl White Silver White Silver White Silver White Black Black Black Black Black Black Snow White Snow White Snow White Grade A/B C D A/B C D A/B C D A/B C D A/B C D Harga (US $) 1,40 1,10 0,95 1,50 1,20 1,00 1,50 1,20 1,00 1,50 1,20 1,00 1,30 1,10 0,90

113

6.5 Analisis SWOT Berdasarkan uraian lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dapat diidentifikasi faktor-faktor strategis PT EIS. Berdasarkan data yang diperoleh ada beberapa hal utama yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maupun hal-hal yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan yaitu sebagai berikut : a. Kekuatan Perusahaan Berbagai kekuatan dari PT EIS adalah sebagai berikut: a) Kuantitas dan ketersediaan sumberdaya manusia yang memadai b) Memiliki keunggulan kualitas kulit domba c) Kualitas kulit mengikuti Standar Nasional Indonesia d) Distribusi langsung tanpa melalui broker b. Kelemahan Perusahaan Berbagai kelemahan yang dimiliki PT EIS sebagai berikut: a) Keterbatasan modal b) Kualitas dan ketersediaan SDM yang terlatih/terdidik masih rendah c) Ketersediaan mesin dan peralatan (teknologi) yang digunakan masih terbatas c. Peluang Beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PT EIS a) Perubahan trend mode fashion nasional dan internasional b) Permintaan kulit yang cukup banyak c) Kulit merupakan barang eksotis yang sangat disukai oleh turis mancanegara

114

d) Nilai jual kulit tinggi e) Daya dukung alam f) Adanya lembaga yang mendukung di Kabupaten Garut (Perbankan, Lembaga penelitian dan pengembangan, Institusi Pendidikan dan Pelatihan, Disperindag Kabupaten Garut, Dinas Lingkungan Hidup

Kebersihan dan Pertamanan, Unit Pelayanan Teknis Daerah (UPTD) Kulit, Unit Pengelolaan Kulit yang menangani limbah industri dan Koperasi Industri Kulit Garut (KIKGA). g) Krisis ekonomi h) Bahan baku yang berkualitas d. Ancaman Beberapa ancaman yang dihadapi PT EIS adalah: a) Masuknya industri besar yang memiliki modal besar b) Perubahan teknologi yang cepat c) Lingkungan politik dan keamanan Indonesia yang kurang kondusif d) Daya beli masyarakat nasional yang rendah e) Ketersediaan bahan baku yang semakin berkurang

115

VII. RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD DI PT EIS 7.1 Identifikasi Sasaran Strategis dan Indikator Hasil Berdasarkan Empat Perspektif Balanced Scorecard Sasaran strategis merupakan kondisi ideal tertentu yang ingin diraih oleh perusahaan di masa yang akan datang dengan menggunakan strategi-strategi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan pertimbangan yang ada. Menentukan sasaran strategis yang menjadi prioritas, dalam mengembangkan bisnis perusahaan tentunya harus memiliki acuan. Biasanya, manajemen perusahaan menggunakan visi dan misi perusahaan sebagai acuan dalam mengembangkan rancangan strategi yang ada agar memiliki tujuan yang jelas dan terstruktur dengan baik. Sehingga sasaran strategi yang tersusun dapat mencerminkan hal-hal penting yang terdapat di dalam visi dan misi perusahaan. Adapun visi dan misi yang menjadi acuan PT EIS dalam mencapai sasaran strategi perusahaan adalah sebagai berikut: Visi PT EIS yaitu berkomitmen dalam menciptakan produk yang berkualitas tinggi sehingga konsumen puas dan perusahaan dapat memperoleh keuntungan melalui kepuasan pelanggan, sedangkan misinya yaitu melayani kebutuhan konsumen industri dan end user garments, gloves dan aneka kerajinan barang dari kulit kecil. 7.1.1 Perspektif Keuangan Menurut Kaplan dan Norton (2000), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain) dan menuai (harvest). PT EIS berada pada tahap bertumbuh, atau bisa disebut saat ini berada pada posisi berkembang. Hal ini ditunjukkan oleh produk yang dihasilkan perusahaan memiliki potensi

116

pertumbuhan.

Untuk

memanfaatkan

potensi

ini

perusahaan

melibatkan

sumberdaya yang cukup banyak untuk meningkatkan kualitas produk, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi dan mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Sasaran strategi perusahaan yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah terkait dengan peningkatan posisi keuangan dan peningkatan profitabilitas. Sasaran strategi keuangan tersebut akan menjadi acuan bagi sasaran strategi di perspektif yang lainnya. 1. Peningkatan Posisi Keuangan PT EIS merupakan sebuah organisasi bisnis yang berorientasi keuntungan, dimana dalam mengembangkan usahanya tergantung dari posisi keuangan perusahaan. Oleh sebab itu, yang menjadi prioritas sasaran strateginya yaitu peningkatan posisi keuangan. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT EIS dalam mencapai sasaran strategi ini adalah: Laba sebelum pajak dan laba kotor merupakan jumlah penjualan bersih (net sales) dikurangi biaya penjualan atau harga pokok penjualan. Hasil perhitungan rasio laba kotor PT EIS pada tahun 2005 sebesar 30,15 persen, turun menjadi 29,78 persen pada tahun 2006 atau turun sebesar 1,19 persen. Hal ini menunjukkan setiap rupiah penjualan kulit, PT EIS dapat menghasilkan laba sebesar 30,15 rupiah pada tahun 2005, sedangkan 29,78 rupiah pada tahun 2006. 2. Peningkatan Profitabilitas Peningkatan profitabilitas dianggap penting untuk dapat memenuhi kepentingan pemilik perusahaan semaksimal mungkin. Keuntungan dapat

117

digunakan untuk mengukur efektivitas dan efisiensi manajemen perusahaan yang ada. Tahun 2005 sampai 2006 perusahaan mengalami perubahan penjualan kulit. Hal ini dapat menurunkan net profit margin yang diperoleh perusahaan. Net profit margin menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba dari penjualan yang dilakukan, mulai dari memproduksi barang hingga menjual barangnya. Selain itu juga, net profit margin menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dan rasio ini biasa digunakan untuk memperkirakan atau memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba dapat di lihat pada Tabel 21. Tabel 21. Perhitungan Net Profit Margin pada Tahun 2005-2006 Net Profit Margin Laba Bersih Penjualan Bersih 2005 1.481.888.830,19 7.446.671.915,00 = 0, 199 =19,9% 2006 911.519.284,79 4.648.983.225,00 = 0,196 =19,6%

Tabel 21 menunjukkan bahwa dari tahun 2005 sampai 2006 PT EIS mengalami penurunan net profit margin dari 19,9 persen menjadi 19,6 persen atau turun sebesar 1,5 persen. Hal ini dapat dinyatakan kinerja perusahaan turun, karena semakin tinggi nilai persentase keuntungan perusahaan bersih

dibandingkan penjualan bersih, menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin baik. Indikator hasil yang terdapat dalam sasaran strategis ini terdiri dari: Return on Investment (ROI) Laba Bersih ROI = Harta Total x 100 %

118

Return on Investment merupakan rasio keuangan yang umum digunakan untuk mengetahui tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan pemegang saham. Nilai persentase ROI tahun 2005 PT EIS sebesar 34,69 persen turun menjadi 16,84 persen pada tahun 2006. Penyebab penurunan

tersebut adalah pertumbuhan aset yang lebih cepat dibandingkan dengan peningkatan laba bersih perusahaan. Hal ini berarti kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari pertambahan aset semakin berkurang. Peningkatan persentase ROI ini tetapkan sebagai lag indicator oleh PT EIS untuk mendukung tercapainya sasaran strategis. Sehingga dibutuhkan peningkatan untuk tahun berikutnya sesuai dengan target yang ingin dicapai perusahaan. Return on Assets (ROA) Laba Sebelum Pajak ROA = Aset Total Merupakan rasio keuntungan bersih sebelum pajak terhadap aset (aktiva/harta), dinyatakan dengan persentase. Mengukur efektivitas x 100 %

perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumberdayanya Semakin tinggi nilai persentase ROA menunjukkan bahwa kinerja PT EIS semakin baik. Nilai persentase ROA PT EIS tahun 2006 adalah 16,9 persen. Angka persentase tersebut harus ditingkatkan sesuai dengan target yang ditentukan.

119

7.1.2 Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan faktor yang sangat penting bagi perusahaan. PT EIS memiliki misi melayani kebutuhan konsumen industri dan end user garments, gloves dan aneka kerajinan barang dari kulit kecil. Misi PT EIS lebih berorientasi kepada kepuasan pelanggan melalui produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. PT EIS memiliki pelanggan yang tetap yaitu di Bali, Jawa Barat dan Jawa Tengah. Produk yang dihasilkan ada dua jenis yaitu untuk bahan garments dan gloves. Pelanggan tetap yaitu pelanggan yang terus menerus melakukan pembelian biasanya melakukan pembelian dalam jumlah cukup besar sehingga untuk pembayaran biasanya dilakukan secara kredit dengan jangka waktu yang diberikan selama satu sampai dua minggu. Bagi pelanggan yang jumlah

pembeliannya sedikit, pembayaran biasanya secara cash. Sebagian besar pelanggan PT EIS berada di Bali. Pelanggan tersebut umumnya adalah industri kerajinan kulit dan turis asing yang menyukai produkproduk eksotis seperti kulit. Mereka bisa memperoleh produk kulit di showroom milik PT EIS yang menjual produk kulitnya secara retail. Pelanggan yang berada di Jawa Tengah yaitu perusahaan-perusahaan besar sarung tangan. Meskipun jumlah pelanggan tidak sebanyak di Bali, namun kuantitas produk yang di beli oleh setiap pelanggan jumlahnya lebih banyak. Dalam menetapkan sasaran strategis pada perspektif pelanggan, PT EIS berupaya memfokuskan sasaran kepada tercapainya kepuasan pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan perusahaan dan menjalin hubungan baik dengan

120

pelanggan tetap. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan sehingga profitabilitas perusahaan meningkat. 1. Tercapainya kepercayaan pelanggan Kepercayaan pelanggan terhadap PT EIS sangat penting. Hal ini disebabkan, pelanggan akan melakukan pembelian ulang dan kemungkinan akan menambah jumlah pembeliannya. Indikator hasil (lag indicator) yang

dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT EIS dalam mencapai sasaran strategi ini adalah peningkatan penjualan reguler. Untuk melihat perkembangan dari ukuran peningkatan penjualan reguler dapat digunakan perbandingan laporan perkembangan realisasi pemasaran tahunan perusahaan dengan rencana anggaran perusahaan sebagai ukuran pendorongnya. 2. Peningkatan kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan menjadi salah satu hal yang sangat penting bagi kelangsungan suatu perusahaan kulit khususnya PT EIS. Apabila pelanggan puas dengan pelayanan maupun produk PT EIS maka pelanggan tersebut akan terus menjadi pelanggan PT EIS dan kemungkinan akan meningkatkan jumlah pembeliannya. Selain itu juga, sebagai sarana promosi yang efektif karena pelanggan akan menceritakan kepada orang lain atau mengajak orang lain menjadi pelanggan PT EIS. Oleh karena itu, meningkatnya kepuasan pelanggan menjadi sasaran strategi pada perspektif pelanggan. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT EIS dalam mencapai sasaran strategi ini adalah kualitas produk, harga produk dan citra atau reputasi produk. Adapun ukuran pemicu kerja (lead

121

indicator) yang dapat digunakan adalah survei kepuasan kepada pelanggan secara periodik terhadap kualitas, harga dan citra dan reputasi produk. Kualitas produk Produk kulit identik dengan kualitas dari produk itu sendiri. Semakin bagus kualitasnya maka harga produknya semakin tinggi. Oleh sebab itu, kualitas produk kulit menjadi prioritas untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. PT EIS telah mengikuti standar kualitas yang di tetapkan SNI-012739-1992 untuk kulit domba mentah basah, SNI-06-2738-1992 untuk kulit kambing mentah basah dan SNI-06-4593-1998 untuk kulit jaket domba atau kambing. Kualitas kulit selain tergantung dari bibit ternak, proses pemeliharaannya dan proses produksi, juga bisa dipengaruhi oleh kelengkapan dan kecanggihan mesin di industri penyamakan. Semakin canggih mesin yang digunakan maka kualitas kulit semakin baik. Ukuran yang digunakan untuk mengukur tingkat kualitas produk perusahaan yaitu jumlah komplain yang diajukan ke perusahaan tiap periodenya. Semakin sedikitnya jumlah komplain yang diajukan kepada perusahaan menunjukkan semakin puasnya konsumen akan kualitas produk yang diberikan. Untuk komplain pelanggan digunakan ukuran audit retur barang sebagai ukuran pemicunya. Rasio volume pengembalian produk karena kualitas tidak memenuhi syarat yaitu persentase kulit samak yang dikembalikan oleh konsumen tiap periodenya. Harga produk

122

Harga kulit ditentukan berdasarkan kualitas. Penentuan harga kulit PT EIS disesuaikan dengan pasar yaitu antara harga Rp. 8.500-16.000/squarefeet. Citra atau reputasi produk Meningkatnya citra PT EIS menjadi salah satu sasaran pada perspektif pelanggan karena citra suatu perusahaan sangat mempengaruhi kepercayaan masyarakat kepada perusahaan tersebut. Dengan citra yang baik, maka akan memudahkan PT EIS untuk menarik pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lamanya. Ukuran yang digunakan untuk penguatan citra atau reputasi produk perusahaan yaitu menggunakan market share. Penguatan citra atau reputasi produk perusahaan semakin tinggi dapat dilihat dari seberapa luas cakupan penggunaan produk PT EIS oleh konsumen dibandingkan dengan pesaingpesaingnya. Semakin luas pangsa pasar yang dikuasai, maka menunjukkan semakin baiknya citra produk perusahaan dimata konsumen. Maket share menggunakan perbandingan antara laporan perkembangan realisasi pemasaran tahunan perusahaan dengan data kebutuhan kulit di wilayah pemasaran perusahaan pada tahun yang sama dibandingkan dengan jumlah pesaing dalam indutri penyamakan kulit sebagai ukuran pendorongnya. 3. Menjalin hubungan baik dengan pelanggan tetap Bagi perusahaan kulit khususnya PT EIS sangat penting untuk mempertahankan pelanggannya. Karena dengan banyaknya pelanggan yang bertahan berarti bisa menjadi ukuran kinerja dari PT EIS sendiri. Selain itu, dengan banyaknya pelanggan yang bertahan berarti bisa menjaga kontinuitas

123

pendapatan bagi PT EIS. Oleh karena itu, menjalin hubungan baik dengan pelanggan menjadi sasaran strategi pada perspektif pelanggan. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT EIS dalam mencapai sasaran strategi ini adalah retensi pelanggan, yaitu kemampuan untuk mempertahankan pelanggan lama. Tolak ukur ini dapat dihitung dengan perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan suatu produk pada periode tertentu dengan seluruh pelanggan untuk produk tersebut dari periode sebelumnya. Inisiatif yang dapat dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis PT EIS yaitu meningkatkan kualitas produk dan delivery on time. 7.1.3 Perspektif Bisnis Internal PT EIS memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Sesuai dengan misi perusahaan maka perusahaan dituntut agar dapat menghasilkan produk yang memiliki daya saing dan ekonomis. Proses bisnis utama yang dilakukan PT EIS meliputi proses produksi dan pemasaran. Sehingga pihak perusahaan menetapkan sasaran strategis pada efektifitas dan efisiensi produksi, peningkatan pengembangan usaha dan perluasan jaringan pasar. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. 1. Efektifitas dan Efisiensi Produksi Proses produksi kulit samak yang dilakukan PT EIS melalui beberapa tahapan, dimana tiap tahapan harus dilalui mulai dari pra penyamakan, proses penyamakan dan pasca penyamakan. Tahapan proses produksi tersebut harus dilakukan sesuai dengan prosedur perusahaan yang telah ditetapkan agar

124

menghasilkan kulit samak yang berkualitas. Sehingga sasaran strategis yang ingin dicapai PT EIS yaitu efektivitas dan efisiensi produksi dengan indikator hasil (lag indicator) harga pokok penjualan. 2. Peningkatan Pengembangan Usaha Pengembangan usaha merupakan tujuan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas. Indikator hasil yang digunakan yaitu perluasan kapasitas produksi dengan indikator pendorong yaitu perluasan pabrik dan penambahan jumlah mesin yaitu mesin shaving dan mesin samying. Penambahan mesin ini digunakan untuk meningkatkan kualitas produk perusahaan, sehingga nilai jual kulit samak semakin tinggi. 3. Perluasan Jaringan Pasar Pangsa pasar yang telah dimiliki oleh PT EIS di Bali pada tahun 2006 adalah sebesar 40 persen. Jumlah permintaan produk kulit di Bali sebesar 180.000.000 square feet/bulan. Menurut pihak perusahaan, untuk di Bali pihak perusahaan tidak bisa lagi meningkatkan pangsa pasarnya, karena semua kebutuhan kulit sudah dapat dipenuhi oleh perusahaan sejenis yang sama-sama memasarkan ke Bali. Perluasan jaringan pasar ke daerah lain menjadi prioritas PT EIS untuk meningkatkan jumlah penjualan kulit yang dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan. Perluasan jaringan pasar yang dilakukan PT EIS yaitu ke daerah Jawa Tengah meliputi Jogjakarta dan Semarang. Inisiatif strategis yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran strategis PT EIS ini adalah: Efisiensi penggunaan bahan baku dan bahan pembantu dan membuka pasar baru. 7.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

125

Proses pertumbuhan dan pembelajaran merupakan proses yang diperlukan untuk membangun suatu organisasi. Proses ini bertumpu pada pengembangan sumberdaya manusia sebagai fungsi sentral penggerak dan tumbuhnya organisasi. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, karyawan sebagai intangible asset perusahaan di dukung oleh teknologi informasi dan iklim kerja. PT EIS memerlukan karyawan yang dapat melaksanakan fungsi kerja dengan baik dalam menciptakan profitabilitas perusahaan. Tujuan sasaran strategis yang ditetapkan yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan. 1. Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan Meningkatnya komitmen dan loyalitas karyawan menjadi sasaran dalam perspektif pertumbuhan dan perkembangan karena untuk memajukan suatu perusahaan diperlukan karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan dan pekerjaannya. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT EIS dalam mencapai sasaran strategi ini adalah tingkat kepuasan karyawan. Tingkat kepuasan karyawan Indikator ini digunakan dengan asumsi bahwa tingkat kepuasan karyawan memiliki pengaruh positif terhadap peningkatan komitmen karyawan. Menurut Kaplan dan Norton (2000) terdapat beberapa elemen dari kepuasan karyawan yaitu: (1) keterlibatan dalam pengambilan keputusan; (2) pengakuan atas pekerjaan yang baik; (3) akses kepada informasi yang cukup untuk bekerja dengan baik; (4) dorongan aktif agar kreatif dan menggunakan inisiatif; (5) dukungan atasan dan (6) kepuasan menyeluruh terhadap perusahaan.

126

Ukuran pemicu kerja (lead indicator) yang dapat digunakan adalah ukuran jumlah karyawan yang mengundurkan diri. Semakin banyak pengunduran diri yang terjadi maka mengindikasikan tingkat komitmen dan loyalitas yang rendah dari karyawan perusahaan. Selain itu juga dapat digunakan perhitungan turnover rate (tingkat keluar masuk karyawan) yaitu persentase perbandingan jumlah karyawan keluar pada periode tertentu dengan jumlah karyawan yang dimiliki oleh perusahaan pada periode tertentu. Hal ini bisa dilakukan dengan survei kepuasan karyawan. 2. Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan Karyawan merupakan faktor penting untuk keberlangsungan suatu organisasi atau perusahaan. Dengan karyawan yang handal akan mudah untuk

mengembangkan perusahaan. Oleh karena itu, meningkatnya kualitas dan kapabilitas karyawan menjadi sasaran dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT EIS dalam mencapai sasaran strategi ini adalah mengukur produktivitas karyawan, karena merupakan suatu ukuran hasil dari pengaruh menyeluruh dari meningkatnya keahlian dan moral pegawai, inovasi dan memuaskan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan karyawan dengan jumlah karyawan yang digunakan untuk

memproduksi output tersebut. Ukuran yang digunakan yaitu rasio produktivitas karyawan yaitu perbandingan total pendapatan PT EIS dengan jumlah karyawan. Semakin tinggi rasio produktivitas menandakan bahwa kemampuan karyawan semakin meningkat.

127

Inisiatif stategis yang dilakukan PT EIS untuk mewujudkan hal ini: meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan (gaji lembur, makan siang gratis dan kas bon), membuat aturan yang jelas dan mengadakan siraman rohani setiap sebulan sekali. Matriks Balanced Scorecard pada masing-masing perspektif dapat di lihat pada Lampiran 4. 7.2 Peta Strategi PT EIS Peta strategi adalah gambaran sederhana prioritas strategi dari keseluruhan strategi perusahaan yang menampilkan hubungan sebab akibat diantara masingmasing sasaran strategi yang ada. Peta strategi PT EIS menggambarkan

bagaimana aset-aset tak berwujud seperti proses bisnis internal dan karyawan memberikan hasil yang nyata dalam bentuk finansial dan pelanggan. Peta strategi PT EIS dapat digolongkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Merumuskan peta strategi terlebih dahulu harus menentukan sasaran strategis masing-masing perspektif yang telah dijelaskan sebelumnya. Sasaransasaran strategis tersebut merupakan sasaran yang menjadi prioritas utama

perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Sasaran strategis merupakan kondisi ideal tertentu yang ingin diraih oleh perusahaan di masa yang datang dengan menggunakan strategi-strategi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan pertimbangan yang ada. Penyusunan peta strategi PT EIS menggunakan empat perspektif dan format susunan yang biasa digunakan, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan

128

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang umumnya digunakan dalam Balanced Scorecard. Layaknya perusahaan yang berorientasi pada keuntungan, keuangan merupakan perspektif yang menjadi tujuan akhir dari keseluruhan perspektif yang ada. Fokus utama sasaran strategi yang terdapat di dalam perspektif keuangan PT EIS adalah peningkatan posisi keuangan. Peningkatan laba sebelum pajak adalah indikator hasil yang menjadi tolok ukur keberhasilan PT EIS dalam merealisasikan fokus utama sasaran strategi perspektif keuangan. Peningkatan profitabilitas dengan indikator hasil peningkatan nilai ROI dan ROA merupakan sasaran lainnya yang secara langsung memberikan pengaruh positif terhadap usaha memaksimalkan kepentingan perusahaan. Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis yang diprioritaskan PT EIS adalah tercapainya kepercayaan dan kepuasan pelanggan serta menjalin hubungan baik dengan pelanggan. Indikator yang dapat digunakan yaitu peningkatan penjualan reguler, meningkatkan kualitas dan citra atau reputasi produk, selain itu menyesuaikan harga sesuai pasar dan melakukan retensi pelanggan. Dalam perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis perspektif ini adalah melakukan efektifitas dan efisiensi produksi. Efektivitas dan efisiensi yang dilakukan yaitu dari semua biaya-biaya yang digunakan perusahaan sehingga menghasilkan harga pokok penjualan yang nilainya kecil. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan profit perusahaan. Sasaran strategi yang lain yaitu peningkatan pengembangan usaha dan perluasan jaringan pasar. Aspek ini merupakan tujuan utama dalam perspektif ini, mengingat PT EIS berada pada

129

posisi tumbuh sehingga dibutuhkan suatu perluasan kapasitas dengan diiringi perluasan jaringan pasar. Meningkatkan komitmen, loyalitas, kualitas dan kapabilitas karyawan merupakan sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang menjadi fondasi dasar bagi pencapaian sasaran strategi lainnya. Meningkatkan sasaran strategi tersebut diharapkan mampu untuk mendorong tingkat

produktivitas karyawan secara langsung dan meningkatkan kepuasan personel karyawan.Untuk lebih jelas dapat di lihat pada Gambar 9. 7.3 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard Pembobotan untuk masing-masing perspektif berdasarkan penilaian pihak manajemen perusahaan bahwa perusahaan membagi struktur komponen perusahaan ke dalam dua hal yaitu personel dan proses. Aspek personel terdiri dari karyawan dan pelanggan merupakan fondasi yang pada akhirnya akan menentukan keberhasilan jalannya sistem proses perusahaan baik itu proses produksi dan keuangan. Karyawan sebagai faktor penentu keberhasilan proses produksi dan pelanggan sebagai penentu keberhasilan proses penciptaan keuangan. Perusahaan memberikan bobot untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 33,33 persen yang merupakan bobot tertinggi dari perspektif lainnya, hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepentingannya lebih penting dibandingkan perspektif lainnya, perspektif pelanggan sebesar 25,00 persen, proses bisnis internal sebesar 22,22 persen dan perspektif keuangan sebesar 19,45 persen.

130

Visi Berkomitmen Menciptakan Produk yang Berkualitas Tinggi sehingga Konsumen Puas dan Perusahaan Dapat Memperoleh Keuntungan Melalui Kepuasan Pelanggan Misi Melayani Kebutuhan Konsumen Industri dan End User Garments, Gloves dan Aneka Kerajinan Barang dari Kulit Kecil

Perspektif Keuangan

Peningkatan Posisi Keuangan

Peningkatan Profitabilitas

Perspektif Pelanggan

Tercapainya Kepercayaan Pelanggan

Peningkatan Kepuasan Pelanggan

Menjalin Hubungan Baik dengan Pelanggan Tetap

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif Proses Bisnis Internal

Efektifitas dan Efisiensi Produksi

Perluasan Jaringan Pasar

Peningkatan Pengembangan Usaha

Meningkatkan Komitmen dan Loyalitas Karyawan

Meningkatkan Kualitas dan Kapabilitas Karyawan

Gambar 9 Peta Strategi PT EIS

131

7.3.1 Perspektif Keuangan Penilaian tingkat kepentingan bagi sasaran strategis perspektif keuangan menurut manajemen perusahaan didapati bahwa, tingkat kepentingan sasaran peningkatan posisi keuangan dan peningkatan profitabilitas memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu sebesar 9,72 persen. Indikator hasil pada sasaran strategis peningkatan profitabilitas, yaitu bobot untuk ROI lebih besar dibandingkan ROA dengan nilai sebesar 6,48 persen. 7.3.2 Perspektif Pelanggan Pembobotan untuk sasaran strategis pada perspektif pelanggan

menempatkan sasaran pada tercapainya kepercayaan pelanggan dengan penilaian sama pentingnya dengan peningkatan kepuasan pelanggan. Sesuai dengan visi perusahaan ingin memuaskan konsumen, untuk itu kepercayaan dan kepuasan pelanggan sangat penting demi kelangsungan perusahaan. Indikator hasil pada sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan, kualitas produk dan citra produk memiliki kepentingan yang sama yaitu dengan bobot sebesar 3,24 persen lebih penting. Jika dibandingkan dengan harga produk dengan bobot 1,85 persen. Hal ini karena untuk harga produk, perusahaan sudah menyesuaikan harga pasar sehingga merasa telah mampu memenuhi kepuasan pelanggan melalui harga produk. Sedangkan untuk kualitas dan citra atau reputasi produk lebih ditujukan sebagai upaya untuk mempertahankan pelanggan lama dan mengembangkan pasar dalam lingkup yang kompetitif.

132

7.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Penilaian tingkat kepentingan bagi sasaran pada perspektif proses bisnis internal, dengan indikator peningkatan pengembangan usaha dan perluasan

jaringan pasar memiliki nilai kepentingan yang sama sebesar 8,64 persen. Kedua sasaran strategis ini dianggap lebih penting dibandingkan dengan efektifitas dan efisiensi produksi yaitu sebesar 4,95 persen. Indikator hasil masing-masing sasaran strategis yaitu perluasan kapasitas produksi dan perluasan jumlah penyalur memiliki nilai kepentingan yang sama dengan sasaran strategis, begitu juga dengan indikator hasil harga pokok penjualan. Prioritas bobot pada indikator ini menunjukkan bahwa perluasan kapasitas produksi dan perluasan pasar merupakan permasalahan yang dihadapi dan merupakan permasalahan utama yang harus dibenahi pada perspektif proses bisnis internal. 7.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, manajemen meletakkan bobot kepentingan yang sama pada sasaran strategis meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan; dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan, yaitu masing-masing sebesar 16,67 persen. Indikator hasil untuk masing-masing sasaran strategis yaitu tingkat kepuasan personel karyawan dan produktivitas karyawan di bobot dengan bobot yang sama yaitu 16,67 persen. Perusahaan memfokuskan kepada adanya kontribusi dari karyawan dengan pelaksanaan kerja yang baik. Selain itu juga perusahaan melakukan usaha-usaha dalam peningkatan komitmen dan loyalitas karyawan dalam bentuk peningkatan kepuasan karyawan. Dari kondisi tersebut diharapkan terjalinnya suatu bentuk imbal balik yang saling menguntungkan.

133

Hasil

Pembobotan

pada

setiap

perspektif

Balanced

Scorecard

selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 5. Adapun bagan penilaian kinerja berdasarkan konsep Balanced Scorecard pada PT EIS diperlihatkan pada Tabel 22.

134

Tabel 22 Bagan Penilaian Kinerja PT EIS dengan Konsep Balanced Scorecard

Sasaran Strategis Ukuran Hasil (Lag Indicator) Realisasi Tahun 200X A Perspektif Keuangan FI-Peningkatan Posisi Keuangan F2-Peningkatan Profitabilitas Perspektif Pelanggan C1-Tercapainya Kepercayaan Pelanggan C2-Peningkatan Kepuasan Pelanggan C3-Menjalin Hubungan Baik dengan pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal I1-Efektifitas dan Efisiesi Produksi I2-Peningkatan Pengembangan Usaha I3-Perluasan Jaringan Pasar Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan G1-Meningkatkan Komitmen dan Loyalitas Karyawan G2-Meningkatkan Kualitas dan Kapabilitas Karyawan Total Total Skor Laba sebelum pajak Laba kotor ROI ROA Peningkatan penjualan reguler Kualitas produk Harga produk Citra dan reputasi perusahaan Retensi pelanggan Harga pokok penjualan Perluasan kapasitas produksi Perluasan pasar/jumlah penyalur Tingkat perluasan personel karyawan Produktivitas karyawan Target Tahun 200X B Pencapaian Target (%) C (A/Bx 100) Bobot (%) D 3,24 6,48 6,48 3,24 8,33 3,24 1,85 3,24 8,33 4,95 8,64 8,64 Skor (%) CxD

16,67 16,67 100

108

VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis pada lingkungan perusahaan, kemudian dilakukan pengkombinasian faktor-faktor internal

perusahaan dengan situasi lingkungan eksternal yang dihadapi. Beberapa sasaran stategis PT EIS yang dirumuskan dalam penelitian ini berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard dikelompokkan sebagai berikut: (1) Perspektif keuangan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan dan peningkatan profitabilitas; (2) Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran stategis yaitu tercapainya kepercayaan pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan dan menjalin hubungan baik dengan pelanggan; (3) Perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu efektivitas dan efisiensi produksi, peningkatan pengembangan usaha dan perluasan jaringan pasar; (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan serta meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan. Pada perumusan sasaran strategis diperoleh masing-masing indikator hasil dan inisiatif strategis untuk masing-masing perspektif. (1) Perspektif keuangan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan dan peningkatan profitabilitas. Indikator hasil yang dapat digunakan yaitu laba sebelum pajak dan laba kotor, ROI dan ROA. (2) Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran stategis yaitu tercapainya kepercayaan pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan dan menjalin hubungan baik dengan pelanggan. Indikator hasil yang dapat digunakan yaitu ukuran peningkatan penjualan reguler, kualitas

109

produk, harga produk, citra atau reputasi produk dan retensi pelanggan. Inisiatif strategis yang mendukung adalah dengan meningkatkan kualitas produk dan delivery on time. (3) Perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu efektivitas dan efisiensi produksi, peningkatan pengembangan usaha dan perluasan jaringan pasar. Indikator hasil yang dapat digunakan yaitu harga pokok penjualan, perluasan pabrik, penambahan jumlah mesin dan perluasan jaringan pasar. Inisiatif strategis yang mendukung adalah dengan melakukan efisiensi penggunaan bahan baku dan bahan pembantu dan membuka pasar baru. (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan serta

meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan; dengan indikator hasil yang dapat digunakan yaitu tingkat kepuasan karyawan dengan mengukurukuran jumlah karyawan yang mengundurkan diri, perhitungan turnover rate (tingkat keluar masuk karyawan) dan mengukur produktivitas karyawan. Inisiatif strategis yang mendukung adalah dengan meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan (gaji lembur, makan siang gratis dan kas bon), membuat aturan yang jelas dan mengadakan siraman rohani setiap sebulan sekali. 8.2 Saran 1. Perusahaan dapat menjadikan hasil penelitian ini sebagai bahan pertimbangan untuk menerapkan sistem Balanced Scorecard dalam manajemen perusahaan, agar semua pihak dapat menilai kinerja perusahaan secara lebih komprehensif.

110

2. Perlu adanya penelitian lebih lanjut untuk menentukan target dari setiap sasaran strategi dan program dari setiap inisiatif strategi yang dihasilkan dari penelitian ini.

111

DAFTAR PUSTAKA Arman, A. A. 2003. Persiapan Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Bentuk Pengembangan Sistem Manajemen PT. Wana Sawit Subur Lestari Jakarta. Skripsi. Jurusan ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Badan Pusat Statistik1). 2006. Statistik Kabupaten Garut 2006. Garut. Badan Pusat Statistik2). 2006. Statistik Peternakan. CV Arena Seni. Jakarta. Damayanti, K. 2002. Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta). Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. David, F. R. 2004. Manajemen Strategis. Edisi Sembilan. Terjemahan. Prenhallindo. Jakarta. Dewi, A. T. 2005. Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perusahaan Daging Olahan (Studi Kasus PT Badranaya, Bandung, Jawa Barat). Skripsi. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Fahidin dan Muslich. 1997. Diktat Ilmu dan Teknologi Kulit. Fakultas Teknologi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor Griffin, R. W. dan R. J Ebert. 2003. Bisnis. Jilid satu. Edisi Keenam. Prenhallindo. Pertama. BPFE. Yogyakarta. Ismarson, I. Y. 2002. Penerapan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pelaksana Manajemen Strategi di Divisi Es Krim Walls PT. Unilever Indonesia, Tbk. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Judoamidjojo, R. M. 1981. Defek-Defek pada Kulit Mentah dan Kulit Samak. Bhratara Karya Aksara. Jakarta. Judoamidjojo, R. M. 1981. Teknik Penyamakan Kulit untuk Pedesaan. Angkasa Bandung. Bandung. Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard Menerapkan Strategi menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta. Mulyadi. 2001. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Cetakan Pertama. UPP AMP YKPN. Yogyakarta. Mulyati, H. 2003. Rumusan Strategi Pengembangan Industri Penyamakan Kulit di Kabupaten Garut dengan Pendekatan Klaster Industri. Tesis. Bidang Khusus

112

Teknologi Ekonomi. Program Teknik dan Manajemen Industri Program Institut Teknologi Bandung. Pearce, J. A. Dan R. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Binarupa Aksara. Jakarta. Permana, D. 2006. Perencanaan Strategi dalam Perspektif Balanced Scorecard pada PD. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Cisurupan Kabupaten Garut Jawa Barat. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. PT Elco Indonesia Sejahtera. 2007. Company Profile PT Elco Indonesia Sejahtera. Garut. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Umum. Jakarta. Sahputra, R. 2006. Analisis Kinerja PT. Sang Hyang Seri (PERSERO) Pusat Jakarta melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. SENADA. 2007. Profil Spesifikasi Kulit Tersamak Indonesia. Jakarta. Soekartawi. 2000. Agroindustri dalam Perspektif Sosial Ekonomi. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta.

113

Lampiran 1. Nama-Nama Industri Penyamakan Kulit di Indonesia Tahun 2007 Industri Besar-Sedang Jakarta, Banten dan Jawa Barat No. Nama Industri Lokasi 1. PT Abdi Pembangunan Tangerang 2. PT Adira Semesta Industri Bandung 3. PK Ali Akhmad Bogor 4 PT Barkara Ayubrahma Agung Utama Bogor 5 BRC Garut 6 PD Cimasuk Leather Garut 7 CV Casarua Cianjur 8 PT Daehwa Leather Lestari Bekasi 9 Elang mas Garut 10 PT Elco Indonesia Sejahtera Garut 11 PK Indoelco Jakarta Utara 12 PK Jakarta Jakarta Barat 13 PT Karya Hidup Jakarta Utara 14 PT Karya Lestari Mandiri Garut 15 PT Korys Bekasi 16 PT Kulit Murni Asia Tenggara Serang 17 PK Latumenten Jakarta Barat 18 CV-Lengtat Tangerang 19 UD-Linda Jaya Garut 20 PT Makmur Sejahtera Tangerang 21 PT Mastrotto Indonesia Bogor 22 PT Muhara Dwi Tunggal Laju Bogor 23 PT Pelangi Indah Leather Cengkareng 24 PT Pelangi Perkasa Harapan Bogor 25 PK Picon (PD Anfas) Jakarta Utara 26 CV Priangan Cimahi 27 PD Putra Setra Garut 28 PT Rahayuna Indo Kulit Indah Bekasi 29 RenS Garut 30 PT Samwoo Indonesia Karawang 31 PT Sinar Gunung Putri Bogor 32 PK Sugiharta Cengkareng 33 PK Sumber Harapan Jakarta Barat 34 UD Sumber Maju Garut 35 PT Trimulyo Kencana Mas Semarang 36 PT Trio Putra Perkasa Bogor 37 Vgart Pratama Garut 1 2 Yogyakarta dan Jawa Tengah PT Adi Satria Abadi Yogyakarta PT Agra Sukses Abadi Karanganyar

114

Lampiran 1. (Lanjutan) 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 PT Amor Abadi CV Bengawan Solo PT Bintang Alam Semesta PT Budi Makmur Jaya Murni PT Fajar Makmur PK Kurnia Hidup PT Lembah Tidarjaya PT Sayung Adhimukti PT Sinar Obor PK Slamet (Sorowajan) Jawa Timur PT Bintoro Agung PT Carma Wira Jatim Magetan PT Carma Wira Jatim Pasuruan PT Danini Lege Utama PT Ecco Tannery Indonesia PT Fil Surya Megah CV Harmonis Surabaya PT Karunia Catur Perkasa PT Kasin PT Kebalen Timur CV Maju Makmur PT Nasional Djawa Kulit PT Panen Raya Surya Prince Indo Leather PT Rachbini PT Rajawali Tanjung Sari PT Sumber Setia PT Supra Gelang Lestari Industri PT Surya Sukmana Leather PT Usaha Loka Semarang Solo Yogyakarta Yogyakarta Bantul Magelang Magelang Demak Yogyakarta Yogyakarta Sidoarjo Pasuruan Pasuruan Jawa Timur Sidoarjo Sidoarjo Sidoarjo Malang Malang Malang Sidoarjo Malang Jl. Sidoyoso, Malang Sidoarjo Sidoarjo Sidoarjo Probolinggo Pandaan Pasuruan Malang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Penyamakan Kulit Rumahan Jakarta, Banten dan Jawa Barat CV Alona Jaya Tangerang AD Alvin Garut PD An Leather Garut PK Arsya Leather Garut PD Astra Garut PD Boga Sari Garut Citra Leather Garut PD DN Garut Duta Kulit Garut Eka JM Garut

115

Lampiran 1. (Lanjutan) 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PD Fitri Leather PD Gloria Indo Kulit Lestari PD Insan IP Idad Jamal Leather Jaya Sakti Meghantara Leather Manufacture PD Merlin Putra PD Murni Karya Mandiri PD Murni Leather PD NK PD OS PD Pelangi Prima Utama PD PS Rizka Karomah PD RS PD Sawargi PD Sinar Rahayu PD Tedi Jaya PD Usaha Muda PD Wisel Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut Garut

Jogjakarta dan Jawa Tengah CV Arta Mulia Batang Bani Thoyib Batang PT Dian Mandala Yogyakarta UD Harapan Baru Yogyakarta Mafindo Batang H. Rasman Batang PT Sari Banteng Mulya Sukoharjo Jawa Timur UD AA Leather Bina Mitra UD Carma Mandiri UD Dimas UD Farid UD Hatta Leather UD HBS UD Indo Leather UD Jupri UD H Kartono Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan

116

Lampiran 1.(Lanjutan) 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 UD Keluarga Kita UD Lancar UD Magetan Putra UD H Mansur UD Mitra Kita UD Mitra Kita UD Mitra Usaha UD Nur Cahaya UD Pratama Leather UD H Ramli UD Rezki Makmur UD Rohmat UD Salamun Leather UD Sariaji UD Sari Kulit Sas Leather CV Sidik UD Sinar Alam UD Solikin UD Sukarno UD Sumber Abadi UD Sumber Agung UD Sumber Kulit UD Sumber Pahala UD Swa UD Taufan UD Usaha Utama UD Witono Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Mojokerto Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Madiun Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan Magetan

Sumber: SENADA, 2007

108

Lampiran 2. Struktur Organisasi PT Elco Indonesia Sejahtera

General Manajer M. Yusuf Tojiri, MM

Finance Manager Ir. Jajang Gumilar, MM

Production Manager Sofyan Bardani, BSc

Marketing Manager M. Yusuf Tojiri, MM

HRD Manager H. Lili

Keuangan & Umum M. Yusman

Administrasi dan Umum Mira J

Purchasing Nanang hidayat

Processing M. Tosin H, ST

Maintenance dan Packaging Ija Misja dan Ayi N

Cabang Bali Ade Y Yusuf

Cabang Jawa Tengah Sofyan Bardani, BSc

Cabang Jawa Barat Lilis Royana

Seleksi Agus M dan Timbul

Beam House Dana dan Tarwiji

Finishing Jejen Barjan

Sumber: PT Elco Indonesia Sejahtera, 2007

108

Lampiran 3. Proses Penyamakan Kulit di PT EIS

Proses Pengapuran (Liming)

Pengasaman (Pickling)

Proses Penyamakan Khrom (Chroom Tanning)

Proses Pemekaran (Sammyng)

Proses Pelemasan Kulit (Stacking)

Proses Pementangan (Nailing)

109

Lampiran 4. Matriks Balanced Scorecard PT EIS

Sasaran Strategis F1-Peningkatan posisi keuangan Keuangan F2-Peningkatan profitabilitas C1-Tercapainya kepercayaan pelanggan C2-Peningkatan kepuasan pelanggan Ukuran Strategis Ukuran Hasil Ukuran Pemicu (Lag Indicator) (Lead Indicator) Laba sebelum Nilai laba bersih pajak Nilai penjualan Laba kotor bersih ROI ROA Peningkatan penjualan reguler Kualitas produk Harga produk Citra atau reputasi produk Retensi pelanggan C3-Menjalin hubungan baik dengan pelanggan tetap B1-Efektifitas dan efisiensi produksi B2-Peningkatan pengembangan usaha B3-Perluasan jaringan pasar G1-Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan G2-Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan Nilai aktiva Inisiatif Strategis

Pelanggan

Laporan pemasaran Vs perencanaan anggaran perusahaan Kualitas produk Jumlah return barang atau keluhan (audit retur) Market Share Jumlah pelanggan tetap

Meningkatkan kualitas produk Delivery on Time

Proses Bisnis Internal

Harga pokok penjualan Perluasan kapasitas produksi Perluasan jaringan pasar Tingkat kepuasan personel karyawan Produktifitas karyawan

Laporan laba rugi Penambahan jumlah mesin Perluasan pabrik Jumlah showroom

Efisiensi penggunaan bahan baku dan bahan pembantu Membuka pasar baru

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Jumlah karyawan yang mengundurkan diri Perbandingan total pendapatan PT EIS dengan jumlah karyawan

Meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen Memenuhi kesejahteraan karyawan (gaji lembur, makan siang gratis dan kas bon) Membuat aturan yang jelas Siraman rohani setiap sebulan sekali.

110

Lampiran 5. Hasil PembobotanPerspektif Balanced Scorecard PT Elco Indonesia Sejahtera Sasaran Strategis Perspektif Finansial (F) 19,45% F1 Peningkatan posisi keuangan (50%) F2 Peningkatan profitabilitas (50%) Perspektif Pelanggan (C) 25% C1 Tercapainya kepercayaan pelanggan (33,33%) C2 Peningkatan kepuasan pelanggan (33,33%) 9,72 9,72 F1.a Laba sebelum pajak F1.b Laba kotor F2.a ROI F2.b ROA Peningkatan penjualan reguler C2.a Kualitas produk C2.b Harga produk C2.c Citra dan reputasi perusahaan Retensi pelanggan 3,24 6,48 6,48 3,24 8,33 3,24 1,85 3,24 8,33 Bobot (%) Indikator Hasil Bobot (%)

8,33 8,33

C3 Menjalin hubungan baik 8,33 dengan pelanggan (33,33%) Perspektif Proses Bisnis Internal (I) 22,22%

I1 Efektifitas dan efisiensi 4,95 Harga pokok penjualan produksi (22,22%) I2 Peningkatan pengembangan 8,64 Perluasan kapasitas usaha (38,89%) produksi I3 Perluasan jaringan pasar 8,64 Perluasan pasar/jumlah (38,89%) penyalur Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) 33,33% G1 Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan (50%) G2 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan (50%) 16,67 16,67 100 Tingkat kepuasan personel karyawan Produktivitas karyawan

4,95 8,64 8,64

16,67 16,67 100

111

Lampiran 6. Kuesioner Perbandingan Berpasangan

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA INDUSTRI PENYAMAKAN KULIT
(Kasus di PT Elco Indonesia Sejahtera, Kabupaten Garut, Jawa Barat)

Oleh : TINA SUSANTI NIM A14105617

Responden: Nama Jabatan Bagian :. :. :.

PROGRAM STUDI SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

112

Tata Cara pengisian Kuesioner 1. Responden hanya mengisi kotak kosong di sisi atas diagonal kotak yang dihitamkan berdasarkan skala kepentingan. 2. Kolom jumlah, Bobot (%), dan kotak kosong di sisi bawah diagonal kotak yang dihitamkan tidak diisi oleh responden (dikosongkan). 3. Mohon agar responden memberikan penilaian seobyektif mungkin agar dapat menghasilkan pembobotan yang akurat. 4. Skala kepentingan yang digunakan dalam pembobotan pada kuesioner ini adalah antara 1 sampai dengan 5, dengan penjelasan sebagai berikut: 1 = Jika indikator horizontal tidak penting dari indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal 4 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal 5 = Jika indikator horizontal sangat penting dari indikator vertikal 5. Terima kasih atas kerjasamanya.

113

Pengolahan Hasil Kuesioner Pembobotan Keempat Perspektif PT Elco Indonesia Sejahtera Perspektif Finansial Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran & Pertumbuhan Jumlah Finansial Pelanggan 3 3 3 5 3 3 4 Proses Bisnis Internal 3 3 Pembelajaran & Pertumbuhan 1 3 2 Jumlah 7 9 8 12 36 Bobot (%) 19,45 25,00 22,22 33,33 100

Pembobotan Perspektif Finansial PT Elco Indonesia Sejahtera Sasaran Sasaran Sasaran Strategis Strategis 1 Strategis 2 Sasaran 3 Strategis I Sasaran 3 Strategis 2 Jumlah Keterangan : Sasaran Strategis 1 : Peningkatan posisi keuangan Sasaran Strategis 2 : Peningkatan profitabilitas Jumlah 3 3 6 Bobot (%) 50,00 50,00 100

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis I: Indikator Hasil Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Jumlah Keterangan : Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 : Laba sebelum pajak : Laba kotor Indikator Hasil 1 4 Indikator Hasil 2 2 Jumlah 2 4 6 Bobot (%) 33,33 66,67 100

114

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 2: Indikator Hasil Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Jumlah Keterangan : Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Indikator Hasil 1 2 : ROI : ROA Indikator Hasil 2 4 Jumlah 4 2 6 Bobot (%) 66,67 33,33 100

Pembobotan Perspektif Pelanggan PT Elco Indonesia Sejahtera Sasaran Sasaran Sasaran Sasaran Jumlah Bobot Strategis Strategis 1 Strategis 2 Strategis 3 (%) Sasaran 3 3 6 33,33 Strategis I Sasaran 3 3 6 33,33 Strategis 2 Sasaran 3 333 6 33,33 Strategis 3 Jumlah 18 100 Keterangan : Sasaran Strategis 1 : Tercapainya kepercayaan pelanggan Sasaran Strategis 2 : Peningkatan Kepuasan pelanggan Sasaran Strategis3 : Menjalin Hubungan Baik dengan Pelanggan Tetap

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis2: Indikator Hasil Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Indikator Hasil 3 Jumlah Keterangan : Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Indikator Hasil 3 Indikator Hasil 1 2 3 Indikator Hasil 2 4 4 Indikator Hasil 3 3 2 Jumlah 7 4 7 1m 18 : Kualitas Produk : Harga produk : Citra atau reputasi produk Bobot (%) 38,89 22,22 38,89 100

115

Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal PT Elco Indonesia Sejahtera Sasaran Strategis Sasaran Strategis I Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategis 3 Jumlah Keterangan : Sasaran Strategis 1 Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategis 3 Sasaran Strategis 1 4 4 3 Sasaran Strategis 2 2 Sasaran Strategis 3 2 3 Jumlah 4 7 7 18 : Efektifitas dan Efisiensi Produksi : Peningkatan Pengembangan Usaha : Perluasan Jaringan Pasar Bobot (%) 22,22 38,89 38,89 100

Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan PT Elco Indonesia Sejahtera Sasaran Strategis Sasaran Strategis I Sasaran Strategis 2 Jumlah Keterangan : Sasaran Strategis 1 Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategis 1 3 Sasaran Strategis 2 3 Jumlah 3 3 6 : Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan : Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan Bobot (%) 50,00 50,00 100

116

Lampiran 7. Neraca PT EIS Tahun 2005-2006

No 1 Uraian 2005 Kas Kas Garut Kas Endies dan Asal Kas Anoy Kas Arros Giro Bank Mandiri Bandung Bank Mandiri Giro Garut Bank Mandiri Tabungan Bank BCA Tabungan Bank Panin-Giro Bank Muamalat Tabungan Bank BMT-Latansa Giro Bank panin Elco Total Kas Piutang Dagang Piutang Usaha Piutang Karyawan Piutang Non Karyawan Total Piutang Dagang Persediaan Persediaan Kulit Segar Persediaan Bahan Kimia Persediaan Kulit dalam Proses Persediaan Kulit Jadi Total Persediaan Biaya Dibayar Dimuka Pajak Dibayar Dimuka Asuransi Dibayar Dimuka Sewa Dibayar Dimuka Total Biaya Dibayar Dimuka Harta Tetap Berwujud Tanah Bangunana Bangunan Dalam Proses Akumulasi Penyusutan Bangunan Mesin dan Peralatan Akumulasi Penyusutan Mesin 2.348.450,00 23.912.000,00 10.783.700,00 859.700,00 5.836.458,31 4.053.000,00 23.515.793,45 1500.000,00 1.876.619,48 800.000,00 75.485.721,24 2.475.000,00 4.004.150,00 6.479.150,00 84.297.594,33 521.967.310,73 1.285.065.760,46 1.891.330.665,52 529.000,00 2.700.000,00 72.000.000,00 75.229.000,00 896.911.125,00 599.524.320,00 85.063.000,00 (131.858.246,48) 621.778.900,00 (185.441.425,95) Tahun 2006 54.300,00 29.260.000,00 19.884.950,00 3.682.475,00 15.522.900,93 16.362.144,82 186.862,74 219.304,15 1.362.400,00 80.805,88 800.000,00 1.000.000,00 88.416.143,53 197.205.818,09 4.360.000,00 3.504.150,00 205.069.968,09 4.758.000,00 172.136.275,74 645.184.739,80 1.035.260.334,57 1.857.339.350,11 529.000,00 2.700.000,00 41.543.000,00 44.772.000.00 1.107.363.696,43 868.745.820,00 271.139.550,00 (177.173.166,84) 949.097.400,00 (327.540.354,36) Pertumbuhan (%) (97,69) 22,37 84,39 328,34 165,96 303,70 (99,07) (9,17) (95,69) 17,13 76,16 (12,49) 3.065,08 104,20 23,61 (19,44) (1,79) (42,30) (40,49) 23,46 44,91 218,75 34,37 52,64 76,63

117

Lampiran 7. (Lanjutan)
5 Total Peralatan Mebel dan Alat Tukis Kantor Akumulasi Penyusutan Mebel Total Kendaraan Kendaraan Akumulasi penyusutan Kendaraan Total Harta Lainya Biaya Pra Operasi dan Operasi Akumulasi Amortisasi Pra Operasi Total Harta Lainnya Total Harta Kewajiban Hutang Lancar Hutang Usaha Hutang Non Usaha Total Hutang Lancar Hutang Jangka Panjang Leasing kendaraan Modal Modal Saham Laba Ditahan Total Modal Total Kewajiban dan Modal 1.885.977.673,00 28.102.000,00 (17.696.333,32) 10.405.666,68 319.690.300,00 (47.133.245,83) 272.557.054,20 108.100.000,00 (53.390.277,78) 54.709.722,22 4.272.174.652,40 17.550.000,00 17.550.000,00 190.170.200,00 4.064.454.452,40 4.064.454.452,40 4.272.174.652,40 2.691.632.945,23 31.468.169,50 (24.275.269,43) 7.192.900,07 560.658.300,00 (89.331.888,33) 471.326.411,67 132.964.950,00 (85.949.155,55) 47.015.794,45 5.412.765.513,14 370.251.752,30 4.834.000,00 375.085.752,30 290.825.000,00 548.498.331,11 4.198.356.429,73 4.746.854.760,84 5.412.765.513,14 42,72 11,98 37,18 (30,88) 75,38 89,53 72,93 23,00 60,98 (14,06) 26,69 (72,46) 2.037,24 52,93 3,29 16,79 26,69

9 10

118

Lampiran 8. Laporan Laba Rugi PT EIS Tahun 2005-2006

No 1 2 Uraian Penjualan produk kulit Pendapatan makloon Total pendapatan Biaya bahan baku Biaya transportasi pembelian Biaya tenaga kerja langsung Biaya packing/ pengemasan Biaya overhead Biaya pengiriman barang Komisi penjualan Total harga pokok penjualan Laba operasi Biaya Operasi Gaji direksi dan karyawan Konsumsi dan jamuan Listrik, ait dan telepon Transportasi Iuran dan sumbangan Administrasi kantor Perbaikan dan Pemeliharaan bangunan Perbaikan dan pemeliharaan mesin Sewa Perbaikan dan pemeliharaan kendaraan Total biaya operasional Biaya non operasional Penyusutan bangunan Penyusutan mesin dan peralatan Penyusutan perlengkapan kantor Penyusutan kendaraan Total Biaya non oprasional Total Pengeluaran Pendapatan bunga Bank Total pendapatan lain Pengeluaran lain Biaya transper Bank Tahun 2005 2006 744.6671.915,00 4.648.983.225,00 29.445.000,00 24.407.250,00 7.476.126.915,00 4.673.390.475,00 4.360.878.600,00 2.736.804.950,00 28.970.500,00 18.181.400,00 422.278.100,00 15.130.300,00 18.290.000,00 26.311.800,00 329.782.000,00 5.201.641.300,00 2.274.485.615,00 400.439.300,00 5.189.600,00 73.114.600,00 19.894.000,00 6.056.700,00 8.519.600,00 14.066.250,00 14.323.000,00 21.581.275,00 6.770.900,00 569.955.225,00 72.205.681,63 67.081.257,07 10.483.005,56 67.240.143,45 217.010.087,81 786.965.312,81 1.474.045,03 1.474.045,03 1.834.500,00 265.013.800,00 9.495.500,00 11.478.500,00 16.512.850,00 206.964.975,00 3.264.451.975,00 1.408.938.500,00 251.308.150,00 3.256.900,00 45.885.350,00 12.485.150,00 3.801.130,00 5.346.750,00 8.827.700,00 8.988.900,00 13.544.000,00 4.249.350,00 357.693.380,00 45.314.920,36 42.098.928,41 6.578.936,11 42.198.642,50 136.191.427,38 493.884.807,38 925.082,78 925.089,78 1.151.500,00 Pertumbuhan (%) (37,57) (17,11) (37,49) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24) (37,24)

6 7

119

Lampiran 8. (Lanjutan)
Biaya Administrasi dan pajak bank Total pengeluaran lain Laba-Rugi 2.322.926,97 4.157.426,97 1.481.888.830,19 1.457.825,04 2.609.325,04 911.519.284,79 (37,24) (37,24) (38,49)