MANAJEMEN STRATEGIK

( INSTRUMEN ANALISIS STRATEGI LEVEL KORPORASI )

Kelompok 6

Disusun Oleh :
1. Merri Fransista B.131.18.0478
2. Nur Rachmadiyah B.131.18.0500
3. Putri Diyah Ayu L. B.131.18.0574

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
2021

BAB 1
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen
strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk
mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari
manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman
untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan
terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap
sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan
adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan
revisi. Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan
yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.

B. Perumusan Masalah
1.Apa saja alat-alat analisis yang digunakan dalam Instrumen Analisis StrategiLevel Korporasi?

C.Manfaat
Mahasiswa dapat mengerti apa saja alat –alat analisis yang digunakan dalam
menganalisis strategi level korporasi.
 BAB II
PEMBAHASAN

Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif berdasarkan informasi
objektif. Manajemen strategi menunjukan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai
satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling
mempengaruhi , komponen strategi melakukan pencarian untuk menentukan tindakan
alternatif yang paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya. Dalam
keadaan mendesak dihadapi oleh perusahaan, strategi alternatif akan mempresentasikan
tahapan langkah untuk menggerakan perusahaan dari posisi saat ini ke posisi masa depan.
Tahap yang harus dilakukan.

1. Tahap input
Matriks ini memberikan input dasar atau informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan
pembuatan keputusan. Alat ini mensyaratkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi
secara subjektif selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi.
 Matriks EFE.
Matriks yang mengevaluasi faktor eksternal memungkin para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan,
pilitik, pemerintah, hukum, teknologi dan pesaing.Tahap 1 dari formulasi kerangka kerja
terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Competitive Profile Matrix (CPM).
Disebut dengan tahap input (input stage), tahap 1 meringkasinformasi input mendasar
yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategi. Tahap 2 yang disebut tahap
pencocokan (matching stage), berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang
layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci. Teknik tahap 2
termasuk Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks Internal-External (IE),
dan Matriks Grand Strategy. Tahap 3 yang disebut tahap keputusan (decision stage),
melibatkan teknik tunggal, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari tahap 1 secara objektif mengevaluasi strategi alternatif
yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi
alternatif dan memberikan dasar yang objektif dalam memilih strategi tertentu.
 Kesembilan strategi yang termasuk dalam kerangka kerja formulasi strategi
membutuhkan integrasi intuisi dan analisis. Divisi yang otonom dalam
organisasi umumnya menggunakan teknik formulasi strategi untuk mengembangkan
strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan dasar untuk mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih diantara strategi alternatif di tingkat korporasi.

Informasi yang diturunkan dari matriks-matriks ini memberikan input informasi dasar
untuk matriks tahap pencocokan dan pembuatan keputusan, alat input mensyaratkan
penyusun strategi untuk mengkuantitatif secara subjektif selama tahap-tahap awal
proses formulasi strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input terkait
kepentingan relatif faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi
membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif
yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.

2. Analisis Industri: Matrik Evaluasi Faktor Eksternal

Matrik evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi,sosial,budaya,demografi,lingkungan ,politik,pemerintah,
hukum,teknologi dan persaingan. Matrik EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buatlah daftar fakto-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam proses
audit internal terdiri dari 20 faktor,meliputi kesempatan dan ancaman yang
memengaruhi perusahaan dan industri.Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan
persentase,rasio,dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan
2. Berilah bobot untuk setiap faktor,dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting). Kesempatan biasanya menerima bobot yang lebih tinggi dari
ancaman,namun ancaman dapat memperoleh bobot yang lebih tinggi jika sangat
parah. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan memperbandingkan pesaing yang sukses
dan tidak sukses atau dengan mendiskusikan faktor dan memperoleh konsensus kelompok.
3. Berikanlah peringkat 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kunci untuk
mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons terhadap faktor
itu,di mana 4 = responsnya superior,3 = responsnya diatas rata-rata,2 = responsnya
rata-rata,dan 1 = responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi
perusahaan. Penting untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun kesempatan dapat
diberi peringkat 1,2,3, atau 4
4. Setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor
totalterimbang bagi organisasi itu.
Matrik EFE,skor total rata-rata terimbang tertinggi untuk organisasi adalah 4,0 dan total skor
terimbang terendah adalah 1,0,skor total rata-rata terimbang adalah 2,5. Skor total
terimbang mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan baik terhadap kesempatan
dan ancaman yang ada di industrinya.
Contoh matrik EFE,untuk bioskop. Bahwa faktor yang paling penting adalah “Tren makanan
sehat mengurangi penjualan makanan yang ada” seperti yang diindikasikan dengan bobot
0,12. Perhatikan pula bahwa perusahaan bioskop lokal melakukan hal yang baik
menangani dua faktor,”TDBUniversity berekspansi 6% setiap tahun” dan “Trend makanan
sehat mengurangi keseluruhan penjualan makanan”

 Matriks IFE.
Matriks mengevaluasi faktor internal perangkat formulasi strategi ini meringkas serta
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam fungsi – fungsi perusahaan . Matrik
IFE memberikan informasi yang penting untuk formulasi strategi.sebagai contoh,toko rintel
komputer tersebut mungkin ingin memperkerjakan tenaga check out lainnya dan
memperbaiki karpet,cat,dan kamar mandinya,toko tersebut ingin meningkatkan iklan agar
berhasil dalam bisnis.
Fresenius menyediakan produk dan layanan kesehatan disekitar 100 negara. Fresenius
memiliki dan mengoperasikan 2.800 klinik dialisis dan banyak fasilitas pelayanan kesehatan
lainnya.di perusahaan multidivisi,setiap divisi otonom atau unit strategi bisnis sebaiknya
membangun matrik IFE.

 Menyusun CPM
Langkah 1: Identifikasi faktor penentu keberhasilan
Untuk mempermudah, gunakan daftar CSF kami dan sertakan sebanyak mungkin faktor.
Selain itu, pertanyaan berikut harus membantu mengidentifikasi CSF industri: Mengapa
konsumen lebih menyukai Perusahaan A daripada perusahaan B atau sebaliknya? Sumber
daya, kemampuan, dan kompetensi apa yang dimiliki perusahaan? Apa keunggulan
kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan di industri? Mengapa beberapa perusahaan
berhasil dan yang lainnya gagal dalam industri ini?
Langkah 2: Tetapkan bobot dan peringkat
Cara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus diberikan pada masing- masing
 faktor adalah membandingkan perusahaan dengan kinerja terbaik dan terburuk di industri
ini. Perusahaan yang berkinerja baik biasanya akan melakukan kegiatan yang penting
untuk kesuksesan di industri ini. Mereka akan menempatkan sebagian besar sumber daya
dan energi mereka ke dalam kegiatan tersebut dibandingkan dengan organisasi berkinerja
rendah. Bobot juga dapat ditentukan dalam diskusi dengan manajer tingkat atas lainnya.
Penilaian harus diberikan dengan menggunakan benchmarking atau selama diskusi tim.
Langkah 3: Bandingkan skor dan ambil tindakan
Anda harus membandingkan skor pada masing-masing faktor untuk mengidentifikasi di
mana kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan berada. Dalam contoh pertama kami,
Perusahaan A memiliki kekuatan relatif dalam ‘tingkat integrasi produk’, ‘rangkaian
produk’ dan ‘variasi saluran distribusi’. Oleh karena itu, Perusahaan A harus melindungi
area ini sambil mencoba memperbaiki kelemahannya dalam ‘penjualan per karyawan’ dan
‘pangsa pasar’. Perusahaan juga harus memperbaiki strateginya agar lebih sukses di
industri ini.

Analisa model kompetisi menurut “Porter Five-Force Model” terdapat 5 model

kompetisi yaitu:
1. Persaingan antara perusahaan sejenis (rivairy among competing firm)
2. Daya tawar penyedia produk (bargaining power of supplier)
3. Daya tawar pemakai produk (bargaining power of consumer)
4. Potensi pengembang produk pengganti (potential development of substitute product)
5. Potensi masuknya competitor baru (potential entry of new competitor)

Manfaat CPM:
a. Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan perusahaan. Ini membuat
perbandingan lebih akurat.
b. Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks, yang memudahkan untuk
membandingkan perusahaan secara visual.
c. Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan dapat dengan mudah
menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan, lindungi atau strategi apa yang
harus mereka kejar.

A. Tahap Pencocokan (matching stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan
faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:
1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Pada dasarnya alat analisis matrik SWOT, matriks kekuatan-kelemahan-peluang- ancaman
(SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi:
a. Strategi SO ( kekuatan peluang)
SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang
untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
b. Strategi WO (kelemahan-peluang)
WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambbil ;keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul , tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memenfaatkan peluang
tersebut.
c. Strategi ST (kekuatan-ancaman)
ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurang
dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kkuat haru
selallu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
d. Strategi WT (kelemahan-ancaman)
SW merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan interna serta
menghindari ancaman eksternal.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:
 Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
 Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
 Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
 Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
 Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO.
 Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
WO.
 Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
ST.
 Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
SO

2. Matrik SPACE
Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakan strategi
agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi
tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internak (kekuatan
finansial [financial strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitif advantage-CA])
dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan
kekuatan industri [industry strength- IS) keempat faktor ini kiranya merupakan penentu
terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
 Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam mengembangkan SPACE Matrix
adalah sebagai berikut :
1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP),
Posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2. Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 ( terburuk ) hingga +7 ( terbaik ) untuk setiap
variable yang membentuk dimensi FP dan IP. Kemudian menetapkan nilai numerik mulai
dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi
SP dan CP. Dalam menentukan dimensi FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing.
Sementara dalam menentukan dimensi IP dan SP, bandingkan dengan industri lainnya.
3. Hitung nilai rata-rata untuk FP , CP , IP , dan SP dengan menjumlahkan nilai- nilai yang
diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan kemudian dibagi dengan jumlah
variable dalam masing-masing dimensi.
4. Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE Matrix.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X. Tambahkan dua nilai
pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Buat plot persimpangan titik xy yang baru.
6. Gambar vektor/garis dari nilai asal ke titik persimpangan batu dalam SPACE Matrix.
Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif ,
kompetitif , defensif , atau konservatif.

Beberapa profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE serta penerapannya
diperlihatkan pada gambar berikut:
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar devisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan
sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap devisi relatif
terhadap semua devisi lain didalam organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari BCG Matrix, sementara sumbu
y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri. Bentuk BCG Matrix ditunjukkan dalam
gambar berikut:
 Setiap kuadran dalam BCG Matrix dapat diartikan sebagai berikut:
1. Kuadran 1 - The Question Mark. Perusahaan berada di industri yang berkembang namun
kinerjanya belum memuaskan. Perusahan dapat memilih untuk meningkatkan
kemampuannya atau menjual divisi tersebut.
2. Kuadran 2 - The Star. Perusahaan memiliki kesempatan untuk meningkatkan
profitabillitasnya seiring dengan industri yang terus berkembang.
3. Kuadran 3 - The Cash Cows. Perusahaan menjadi pemimpin di industri yang tumbuh
secara lambat.
4. Kuadran 4 - The Dogs. Perusahaan memiliki pangsa pasar yang kecil di industri yang
tumbuh dengan lambat. Oleh karena itu seringkali divisi ini dilikuidasi.

Manfaat terbesar dalam BCG Matrix adalah memberi perhatian lebih atas arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan organisasi atas divisi tersebut. Meskipun demikian,
BCG Matrix juga memiliki kelemahan antara lain (1) memandang bisnis terlalu simpel, (2)
tidak memertimbangkan aspek perkembangan dari waktu ke waktu, dan (3) terdapat faktor
lain selain pangsa pasar relatif dan ingkat pertumbuhan industri yang perlu
dipertimbangkan dalam merumuskan strategi.
Berikut ini adalah langkah-langkah dalam menganalisis produk atau unit bisnis
dengan menggunakan Matriks BCG:

Langkah 1. Pilih Unit atau Produk yang ingin dianalisis

Analisis Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis Bisnis unit strategis, merek,
produk atau bahkan perusahaan itu sendiri. Langkah pertama adalah menentukan pilihan
terhadap unit mana yang akan dianalisis.

Langkah 2. Tentukan Pasar (Market)

Menentukan Pasar merupakan hal yang paling penting dalam melakukan analisis.
Kesalahan menentukan pasar akan menyebabkan klasifikasi yang tidak tepat. Sebagai
contoh, jika kita menganalisis mobil bermerek BMW di pasar pengangkutan umum maka
akan mendapatkan hasil di kategori Dogs. Karena mobil bermerek BMW lebih dominan
dan kuat di pasar mobil mewah.

Langkah 3. Menghitung Pangsa Pasar Relative (Relative Market Share) Relative

Market Share dapat dihitung berdasarkan segi Pangsa Pasar ataupun segi Pendapatan.
Perhitungannya adalah dengan membagi Pangsa Pasar atau
Pendapatan merek kita sendiri dengan Pangsa Pasar atau Pendapatan merek pesaing
terbesar kita dalam industri yang sama. Misalnya, jika perusahaan kita adalah
memproduksi Smartphone, pangsa pasar pesaing kita adalah sekitar 25% sedangkan
pangsa pasar kita hanya 10% pada tahun yang sama, maka nilai Relative Market Share kita
adalah 0,4 saja. Dalam Matriks BCG, Relative Market Share diletakkan pada sumbu X. Di
sudut kiri paling atas berikan nilai 1, ditengah matriks berikan nilai 0,5 dan sudut kanan
atas berikan nilai 0. Relative Market Share = Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan
kita / Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan pesaing terbesar

Langkah 4. Ketahui tingkat pertumbuhan pasar (Growth Market Rate) Tingkat

pertumbuhan industri dapat diketahui dari laporan industri yang biasanya tersedia secara
online. Tingkat Pertumbuhan pasar dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan
pendapatan rata-rata dari perusahaan terkemuka. Tingkat
pertumbuhan pasar diukur dengan persentase (%). Titik tengah sumbu Y biasanya
ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi dapat juga bervariasi sesuai dengan
aktual pencapaian industri yang bersangkutan. Beberapa industri mengalami
pertumbuhan selama bertahun-tahun tetapi hanya pada tingkat pertumbuhan rata-rata 1%
hingga 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis kita harus mengetahui
tingkat pertumbuhan yang dianggap
 paling signifikan (titik tengah) untuk memisahkan Cash Cows dengan Stars dan
Question Marks dengan Dogs.

Langkah 5. Menggambar Siklus di Matriks BCG

Setelah melakukan perhitungan pada setiap variabel pengukuran, gambarkan posisi merek
atau produk anda ke dalam matriks dengan bentuk lingkaran. Gambarkan juga merek atau
produk lainnya dengan bentuk lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan atau pangsa
pasar yang didapat oleh merek yang bersangkutan.

4. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebbut
menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasan
mengapa keduanya disebut “matriks potofolio”.
IE Matrix memposisikan berbagai macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan yang
terdiri dari sembilan kolom. Pada dasarnya IE Matrix sama dengan BCG Matrix, namun
terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu:
1. Sumbu dalam IE Matrix berbeda dan membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi-
divisinya.
2. Implikasi terhadap strategi atas masing-masing matriks juga berbeda.

Perusahaan multi divisi sering mengembangkan BCG Matrix dan IE Matrix bersama-sama
dalam memformulasikan strategi alternative sehingga disebut dengan "portfolio matrices".
IE Matrix didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu:
a. Total bobot nilai IFE Matrix pada sumbu x.
b. Total bobot nilai EFE Matrix pada sumbu y.
 IE Matrix dapat dibagi kedalam tiga bagian utama sebagai berikut:
1. Cell I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Bangun. Strategi yang intensif
dan terpadu dapat sangat tepat untuk divisi ini.
2. Cell III, V atau VII dapat digambarkan sebagai Tahan dan Jaga. Terobosan di pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang jamak digunakan di divisi ini.
3. Cell VI, VIII atau IX dapat digambarkan sebagai Panen dan Lepas. Organisasi yang
sukses dapat meraih posisi bagus jika berada di sekitar cell I.

Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
 Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau
upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
 Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah
ditetapkan.
 Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan
dari masing-masing strategl tersebut.
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik
dalam penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai
dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk
atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan
adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan
perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian,
perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale
production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan
diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah sebabnya Motorola dapat terus me-
langsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan posisinya sekarang
adalah sebagai market leader.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari
pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi
ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik
cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki
kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan
kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh
melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui
sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi
atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru,
maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan
8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat
dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih
fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor).
Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar
yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat
meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus
melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk
mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui
sumber daya internal maupun eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya
internal untuk membangun pabriknya di luar Detroit. la mengintegrasikan proses
manufaktur, mulai dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa produk mobil.
Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, jalur eksternal untuk integrasi
vertikal ke belakang (backward vorrical integration) dengan cara mengambil alih Conoco
untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk sintetis
Du Pont. Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia
dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana ditunjukkan
dalam tabel di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya
serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi
perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam
industri yang atraktif.
4. Konsentrasi melalul integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui
integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara
membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika,
perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah
untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan
economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran.
 Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang
diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari
kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat
memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal
maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam
industri yang sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi
integrasi horizontal melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines).
Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi.
5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya
dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat,
tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha
memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan
ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah
untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-
sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak
saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position
yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan
lain. Tetapi, pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya
memiliki competitive position rata- rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu
strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada
sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang tardapat pada strategi
diversifikasi konsentris).
5. Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)
Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri). Merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternatif
dan didasarkan pada 2 dimensi kunci yaitu:
a. Posisi kompetitif
b. Pertumbuhan pasar atau industry.

The Grand Strategy Matrix terdiri dari empat kuadran sebagaimana ditunjukkan dalam
gambar berikut. Di setiap kuadran, perusahaan dapat menentukan strategi apa yang cocok
untuk diambil.

Kuadran I
1. Posisi strategis yg sangat baik.
2. Konsentrasi pada pasar/produk yang ada sekarang.
3. Ambil risiko secara agresif bila di perlukan.

Kuadran II
1. Evaluasi pendekatan saat ini.
2. Bagaimana meningkatkan daya saing.
3. Perkembangan pasar yang sangat cepat membutuhkan strategi yang intensif.
 Kuadran III
1. Bersaing dalam industry yang lambat pertumbuhannya.
2. Posisi kompetitif lemah.
3. Perubahan drastis secara cepat.
4. Pengurangan biaya dan asset (penghematan).

Kuadran IV
1. Posisi kompetitif yang kuat.
2. Industry yg pertumbuhannya lambat.
3. Diversifikasi ke area yang memiliki pertumbuhannya yang menjanjikan.

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar tahap input untuk memadukan
peluang dan ancama eksternal. Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif yang masuk
akal.

B. Tahap Keputusan (disicion stage)

Melibatkan satu teknik saja yaitu:
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative strategic planning matrix-
QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagaistrategi alternatif dan
dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan strategi alternatif.
Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation framework) diatas
membutuhkan hubungan intuisi dan analisis.Devisi-devisi otonom dalam sebuah
organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk
mengembangkan strategi dan tujuan.
1. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM).
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.Dya tarik
relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan
dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
2. Keistimewaan dan keterbatasan QSPM
a. Keistimewaa dari QSPM:
 Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan.
 Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
 Mengmbangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto utama akan
terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan.
b. Keterbatasan QSPM
QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasarQSPM hanya
akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang
menjadi dasarnya.

Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai

berikut:
1. Buat daftar kesempatan/ancaman eksternal kunci bagi perusahaan serta
kelemahan/kekuatan internal kunci di kolom kiri.
2. Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal.
3. Uji /periksa hasil analisis penandingan yang telah dilakukan dan identifikasi alternatif
strategi yang layak untuk dipertimbangkan.
4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS).
5. Hitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores - TAS).
6. Hitung jumlah total nilai daya tarik (Sum Total Attractiveness Scores - STAS).
Contoh penerapan QSPM adalah sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut:

Keunggulan dari QSPM adalah (1) kumpulan strategi dipertimbangkan secara serentak
dan berurutan dan (2) menggabungan faktor-faktor internal dan eksternal yang relevan
dalam proses pengambilan keputusan. Sementara itu, kekurangan dari QSPM adalah (1)
membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah dan (2) ketepatannya sangat
berhantung pada input yang digunakan.

BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN :
Istilah strategi korporat digunakan untuk mendeskripsikan pola keputusan yang menetukan
tujuan perusahaan, menghasilkan kebijakan untuk mencapai tujuan tersebut dan mendefinisikan
cakupan bisnis yang perusahaan pilih. Istilah ini berarti bahwa menunjukkan setiap isu strategis
yang dihadapi perusahaan harus sesuai dengan tujuan yang dihadapi dan ingi dicapai
perusahaan.Pemilihan strategi merupakan suatu keputusan, berarti secara diskriptif intuisi dan
kebijakan manajemen berperan dalam proses dan hasil pemilihan. Pada perusahaan yang
memiliki unit-unit bisnis, pembuatan keputusan menyangkut pemilihan bidang usaha (bisnis)
yang akan diterjuni perusahaan di tingkat korporat, sedangkan keputusan strategi bisnis
(strategi untuk bersaing) dibuat oleh setiap pimpinan unit bisnis yang bersangkutan. Dalam
tahap pemilihan strategi ketika pimpinan mencari alternatif strategi yang paling cocok dengan
situasi keseluruhan perusahaan, sangat dipengaruhi berbagai faktor.