ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

 Proses menciptakan dan memilih strategi

Para penyusunstrategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruhalternatif yang dapat

menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Olehkarena itu, serangkaian
strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.  Keuntungan,
kerugian, trade-off, biaya dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini
membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk enentukan serangkaian stratgi
alternatif yang tepat.

Strategi-strategi yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimabngkan dan didiskusikan
dalam satu atau serangkaian ra[at. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam berntuk
tertulis. Ketika semua strategiyang masuk akal yang diidenfikasi oleh partisipan telah
disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat bredasarkan daya
tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1=jangan diterapkan,  2=mungki
diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan, 4=harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan
sebuahdaftar prioritas

Strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran setia anggota kelompok.

 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komphrehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pengambilan keputusan tiga tahap:

1. Tahap Input (input stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untk merumuskan strategi, terdiri dari:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation– EFE)

2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation– IFE)
 3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)

2. Tahap Pencocokan (matching stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-
faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:

 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang

penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

 Strategi SO ( kekuatan peluang)

SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang

eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

 Strategi WO (kelemahan-peluang)

WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambbil ;keuntungan dari
peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul , tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghalanginya memenfaatkan peluang tersebut.

 Strategi ST (kekuatan-ancaman)

ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurang dampak

ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kkuat haru selallu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

 Strategi WT (kelemahan-ancaman)
SW merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan interna serta
menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi SO
6. Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi WO
7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi ST
8. Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi SO
9. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategis Position and Action
Evaluation-SPACE)

 Matriks Strategic Position and Action Evaluation

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakan strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-
sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internak (kekuatan finansial [financial
strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitif advantage-CA]) dan dua dimensi eksternal
(stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-IS)
keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu
organisasi.

1. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar devisi dalam hal posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap devisi relatif terhadap semua devisi lain
didalam organisasi.

2. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.  Matriks
IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebbut menempatkan
divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasan mengapa keduanya
disebut “matriks potofolio”.

3. Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar (industri)

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar tahap input untuk memadukan
peluang dan ancama eksternal. Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif yang masuk akal.

 Tahap Keputusan (disicion stage)

Melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative strategic
planning matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagaistrategi alternatif
dan dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan strategi alternatif.

Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation framework) diatas

membutuhkan hubungan intuisi dan analisis. Devisi-devisi otonom dalam sebuah organisasi
lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi
dan tujuan.
  Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Dya tarik relatif dari setiap
strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari
setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

a. Keistimewaa dari QSPM

a. Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan
b. Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengmbangkan QSPM memperkecil
kemungkinan bahwa faktor-fakto utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara
berlebihan
b. Keterbatasan QSPM
a. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar
b. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.

 ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI

Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga
menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi
dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif
budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh
strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.

 POLITIK PEMILIHAN STRATEGI

Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara
konsep tim yang menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan kelompok individu
yang penting. Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi sangat sering
didasarkan pada keadaan politik saat itu.  Mengelola hubungan politis adalah bagian yang
integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.

Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen
internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat
membantu mereka:

 Ekuifinalitas
 Memuaskan
 Generalisasi
 Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
 Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting

 ISU- ISU TATA KELOLA

Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance). Nasional
assosiation of corporate direktors mendifinisikan tata kelolasebagai “karakteristik yang
memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur
manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama
memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab
perusahaan pada berbagai konsekuensinya.

Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:

1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau
mantan eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para
direktur  luar (outside ddirektors)
 4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi
saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis
inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan
yang setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih
serta mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di
dewan direksi lain)

Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang
saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk
memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.