A.

Sifat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi berusaha untuk menentukan tindakan alternatif yang paling
memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan, dan misi
perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan dasar
untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak.

Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi:

Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang dapat
menguntungkan perusahaan karena ada kemungkinan tindakan yang tidak terbatas dan jumlah
cara yang tidak terbatas untuk mengimplementasikan tindakan tersebut. Oleh karena itu,
serangkaian strategi alternatif yang paling menarik harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian,
trade-off, biaya, dan manfaat dari strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang
digunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan
karyawan yang sebelumnya menyusun pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit
eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi perusahaan
harus dilibatkan dalam proses ini, seperti yang terjadi pada aktivitas perumusan strategi
sebelumnya. Ingatlah bahwa keterlibatan memberikan kesempatan terbaik bagi manajer dan
karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang dilakukan perusahaan dan mengapa
serta menjadi berkomitmen untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.

Model Manajemen Strategis yang Komprehensif:

 B. Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pengambilan keputusan tiga tahap, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-2. Alat yang
disajikan dalam kerangka ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis organisasi dan dapat
membantu ahli strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil
Kompetitif (CPM). Disebut Tahap Masukan, Tahap 1 merangkum informasi masukan dasar yang
diperlukan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak
dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi Matriks
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matrix Strategic Position and Action
Evaluation (SPACE), Matrix Boston Consulting Group (BCG), Matrix Internal-External (IE),
dan Grand Strategy Matriks.

Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan satu teknik, Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara
objektif strategi alternatif yang layak yang diidentifikasi pada Tahap 2. QSPM mengungkapkan
daya tarik relatif dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar objektif untuk
memilih strategi tertentu.

a. Tahap Masukan

Prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM disajikan pada Bab 3
dan 4. Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks ini memberikan informasi input dasar untuk
matriks tahap pencocokan dan keputusan yang dijelaskan kemudian dalam bab ini. Alat masukan
membutuhkan ahli strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan
strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input mengenai kepentingan relatif dari faktor
eksternal dan internal memungkinkan ahli strategi untuk lebih efektif menghasilkan dan
mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan
bobot dan peringkat yang sesuai.

b. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat
digunakan dalam urutan apa pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,
dan Matriks Grand Strategy. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap
input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal.

1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

SWOT adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat
jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan
faktor eksternal dan internal utama adalah bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks
SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, dan tidak ada satu set pencocokan terbaik.
Perhatikan pada Tabel 6-1 bahwa strategi pertama, kedua, ketiga, dan keempat berturut-
turut adalah strategi SO, WO, ST, dan WT.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang

eksternal. Semua manajer ingin organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan
internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren dan peristiwa eksternal.
Organisasi umumnya akan mengejar strategi WO, ST, atau WT untuk masuk ke dalam
situasi di mana mereka dapat menerapkan Strategi SO. Ketika sebuah perusahaan
memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha untuk mengatasinya dan menjadikannya
kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman besar, ia akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan

peluang eksternal. Terkadang ada peluang eksternal utama, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang mencegahnya mengeksploitasi peluang tersebut. Misalnya,
mungkin ada permintaan yang tinggi untuk perangkat elektronik untuk mengontrol
jumlah dan waktu injeksi bahan bakar di mesin mobil (peluang), tetapi produsen suku
cadang mobil tertentu mungkin kekurangan teknologi yang diperlukan untuk
memproduksi perangkat ini (kelemahan).

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman di lingkungan eksternal secara langsung.

Adapun delapan langkah dalam membangun matriks SWOT, antara lain:

 Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan.

 Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan.
 Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.
 Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan.
 Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat Strategi SO yang
dihasilkan dalam sel yang sesuai.
 Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat Strategi
WO yang dihasilkan.
 Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat Strategi ST yang
dihasilkan.
 Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat Strategi
WT yang dihasilkan.

1. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE),alat pencocokan Tahap 2
penting lainnya, diilustrasikan pada Gambar 6-4. Kerangka empat kuadrannya
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif paling tepat
untuk organisasi tertentu. Sumbu Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal (posisi
keuangan [FP]danposisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas
[SP]danposisi industri [IP]). Keempat faktor ini mungkin merupakan penentu paling
penting dari posisi strategis keseluruhan organisasi.
Tergantung pada jenis organisasinya, banyak variabel dapat membentuk setiap dimensi
yang direpresentasikan pada sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang dimasukkan
sebelumnya dalam Matriks EFE dan IFE perusahaan harus dipertimbangkan dalam
mengembangkan Matriks SPACE. Variabel-variabel lain yang biasanya disertakan
diberikan dalam Tabel 6-2. Misalnya, laba atas investasi, leverage, likuiditas, modal
kerja, dan arus kas biasanya dianggap sebagai faktor penentu kekuatan keuangan
organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi
tertentu yang sedang dipelajari dan berdasarkan informasi faktual sebanyak mungkin.

Adapun langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah

sebagai berikut:

 Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif
(CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
 Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk setiap
variabel yang membentuk dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai numerik mulai dari -1
(terbaik) hingga -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk
dimensi SP dan CP. Pada sumbu FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing. Pada
sumbu IP dan SP, buat perbandingan dengan industri lain.
 Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai yang
diberikan kepada variabel-variabel dari setiap dimensi dan kemudian dengan
membaginya dengan jumlah variabel yang termasuk dalam masing-masing dimensi.
 Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang sesuai dalam Matriks
SPACE.
 Tambahkan dua skor pada x-sumbu dan plot titik yang dihasilkan pada X.
Tambahkan dua skor padakamu-sumbu dan plot titik yang dihasilkan padaY.Plot
persimpangan yang baru titik xy.
 Gambarlah vektor arahdari asal Matriks SPACE melalui titik potong baru. Vektor ini
mengungkapkan jenis strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif.

2. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan
organisasi multi divisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan memeriksa posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri setiap divisi relatif terhadap
semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relative didefinisikan sebagai
rasio pangsa pasar (atau pendapatan) divisi sendiri dalam industri tertentu terhadap
pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan saingan terbesar dalam
industri tersebut. Perhatikan pada Tabel 6-5 bahwa variabel lain dapat dimasukkan
dalam analisis ini selain pendapatan. Posisi pangsa pasar relatif untuk Heineken juga
dapat ditentukan dengan membagi pendapatan Heineken dengan pendapatan
pemimpin Corona Extra.
Matriks BCG dasar muncul pada Gambar 6-6. Setiap lingkaran mewakili divisi yang
terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan perusahaan yang
dihasilkan oleh unit bisnis tersebut, dan potongan kue menunjukkan proporsi keuntungan
perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tersebut. Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks
BCG disebut "Tanda Tanya", yang terletak di Kuadran II disebut "Bintang", yang terletak
di Kuadran III disebut "Sapi Perah", dan divisi yang terletak di Kuadran IV disebut
"Anjing .”
 Tanda tanya—Divisi dalam Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah,
namun mereka bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya
kebutuhan kas perusahaan ini adalah tinggi dan produksi uang mereka rendah. Bisnis
ini disebut Tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat mereka dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
 Bintang—Bisnis Kuadran II (bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik
organisasi untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif
tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus menerima investasi besar
untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan,
ke belakang, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan
pengembangan produk adalah strategi yang tepat untuk dipertimbangkan oleh divisi-
divisi ini, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-6.
 Sapi perah—Divisi yang diposisikan di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar
relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah. Ditelepon
sapi perah karena mereka menghasilkan uang lebih dari kebutuhan mereka, mereka
sering diperah. Banyak Uang Tunai hari ini Sapi adalah Bintang kemarin. Divisi Cash
Cow harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama mungkin.
Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin merupakan strategi yang menarik
bagi Sapi Perah yang kuat. Namun, karena divisi Cash Cow menjadi lemah,
pengurangan atau divestasi bisa menjadi lebih tepat.
 Anjing—Divisi Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat atau tanpa pertumbuhan
pasar; mereka Anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternal mereka yang lemah, bisnis-bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasikan,
atau dipangkas melalui penghematan. Ketika sebuah divisi pertama kali menjadi
Anjing, penghematan dapat menjadi strategi terbaik untuk dilakukan karena banyak
Anjing telah bangkit kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang berat, untuk
menjadi divisi yang layak dan menguntungkan.

Contoh Matriks BCG:

Contoh Matriks BCG disajikan pada Gambar 6-7, yang mengilustrasikan organisasi yang
terdiri dari lima divisi dengan penjualan tahunan berkisar antara $5.000 hingga $60.000.
Divisi 1 memiliki volume penjualan terbesar, jadi lingkaran yang mewakili divisi tersebut
adalah yang terbesar dalam matriks. Lingkaran yang berhubungan dengan Divisi 5 adalah
yang terkecil karena volume penjualannya ($5.000) paling sedikit di antara semua divisi.
Irisan kue di dalam lingkaran mengungkapkan persentase keuntungan perusahaan yang
disumbangkan oleh setiap divisi. Seperti terlihat, Divisi 1 memberikan kontribusi
persentase laba tertinggi, 39 persen. Perhatikan pada diagram bahwa Divisi 1 dianggap
sebagai Bintang, Divisi 2 adalah Tanda Tanya, Divisi 3 juga merupakan Tanda Tanya,
Divisi 4 adalah Cash Cow, dan Divisi 5 adalah Anjing.

3. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE mirip dengan Matriks BCG karena kedua alat tersebut melibatkan plot divisi
organisasi dalam diagram skematik; inilah mengapa keduanya disebut "matriks
portofolio." Juga, ukuran setiap lingkaran mewakili persentase kontribusi penjualan
setiap divisi, dan irisan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi
di Matriks BCG dan IE. Tetapi ada beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan
Matriks IE. Pertama, sumbunya berbeda. Juga, Matriks IE membutuhkan lebih banyak
informasi tentang divisi daripada Matriks BCG. Selanjutnya, implikasi strategis dari
setiap matriks berbeda. Untuk alasan ini, ahli strategi di perusahaan multidivisi sering
mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Praktik yang umum adalah mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE untuk saat ini
dan kemudian mengembangkan matriks yang diproyeksikan untuk mencerminkan
harapan masa depan. Analisis sebelum dan sesudah ini memperkirakan efek yang
diharapkan dari keputusan strategis pada portofolio divisi organisasi.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama: skor bobot total IFE pada x-sumbu dan
skor tertimbang total EFE padakamu-sumbu. Ingatlah bahwa setiap divisi organisasi
harus menyusun Matriks IFE dan Matriks EFE untuk bagiannya dari organisasi. Total
skor tertimbang yang diperoleh dari divisi memungkinkan konstruksi Matriks IE tingkat
perusahaan. Pada x-sumbu Matriks IE, skor bobot total IFE 1,0 hingga 1,99 menunjukkan
posisi internal yang lemah; skor 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0 hingga
4,0 adalah kuat. Demikian pula padakamu-axis, skor bobot total EFE 1,0 hingga 1,99
dianggap rendah; skor 2,0 hingga 2,99 tergolong sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi
yang berbeda. Pertama, resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai: tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat paling sesuai untuk divisi ini. Kedua,
divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan baik denganpegang
dan pertahankanstrategi; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi
yang umum digunakan untuk jenis divisi ini. Ketiga, resep umum untuk divisi yang
masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX adalahpanen atau divestasi. Organisasi yang sukses
mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di dalam atau di sekitar sel I dalam
Matriks IE.

4. Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya
melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat
untuk dipertimbangkan oleh sebuah organisasi terdaftar dalam urutan daya tarik yang
berurutan di setiap kuadran matriks.

Perusahaan yang diposisikan di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat

ini ke pasar dengan serius. Meskipun industri mereka berkembang, mereka tidak dapat
bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan
saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat melakukan perubahan terbaik
untuk meningkatkan daya saingnya. Karena perusahaan Kuadran II berada dalam industri
pertumbuhan pasar yang cepat, strategi intensif (sebagai lawan dari integratif atau
 diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun,
jika perusahaan tidak memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, maka
integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang diinginkan. Sebagai upaya terakhir,
divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang
dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.

Organisasi kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan memiliki posisi
kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat beberapa perubahan
drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif (penghematan) harus dilakukan
terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke
area yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis
Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.

Terakhir, bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi berada dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan
untuk meluncurkan program diversifikasi ke area pertumbuhan yang lebih menjanjikan:
Perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan
kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat mengejar
diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan sukses. Perusahaan kuadran IV juga dapat
mengejar usaha patungan.

c. Tahap Keputusan

Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi. Teknik
pencocokan mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan
akan diusulkan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan
aktivitas pilihan. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat
didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak.
1. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) terdiri dari Tahap 3 dari kerangka analisis
perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif mana yang
terbaik. QSPM menggunakan masukan dari analisis Tahap 1 dan hasil yang cocok dari
analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di antara strategi alternatif. Yaitu,
Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang membentuk Tahap 1,
 ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks
Grand Strategy yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk
menyiapkan QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk
mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kritis
eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan
strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Format dasar QSPM diilustrasikan pada Tabel 6-6. Perhatikan bahwa kolom kiri QSPM
terdiri dari faktor eksternal dan internal utama (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari
strategi alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari
informasi yang diperoleh langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Dalam kolom yang
berdekatan dengan faktor keberhasilan kritis, bobot masing-masing yang diterima oleh
masing-masing faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.
Baris atas QSPM terdiri dari alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks
SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Alat pencocokan ini
biasanya menghasilkan alternatif yang layak dan serupa. Namun, tidak setiap strategi yang
disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Ahli strategi harus
menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam
QSPM.

QSPM untuk toko komputer eceran disajikan pada Tabel 6-7. Contoh ini menggambarkan semua
komponen QSPM: Alternatif Strategis, Faktor Kunci, Bobot, Skor Daya Tarik (AS), Total Skor
Daya Tarik (TAS), dan Jumlah Skor Daya Tarik. Tiga istilah baru yang baru saja diperkenalkan
didefinisikan dan dijelaskan sebagai enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan
QSPM yang dibahas:
 Buat daftar peluang / ancaman eksternal utama perusahaan dan kekuatan / kelemahan
internal di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan
Matriks IFE. Minimal 10 faktor kunci keberhasilan eksternal dan 10 faktor kunci
keberhasilan internal harus dimasukkan dalam QSPM.
 Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama. Bobot ini identik dengan
yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot disajikan dalam kolom lurus hanya di
sebelah kanan faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
 Periksa matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Catat strategi ini di baris atas QSPM.
Kelompokkan strategi ke dalam set yang saling eksklusif jika memungkinkan.
 Tentukan Skor Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai nilai numerik yang
menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam serangkaian alternatif tertentu.
Skor Daya Tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap faktor eksternal atau internal
utama, satu per satu, dan mengajukan pertanyaan "Apakah faktor ini mempengaruhi
pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, maka strategi
harus dibandingkan relatif terhadap faktor kunci itu. Secara khusus, Skor Daya Tarik
harus ditetapkan untuk setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu
strategi atas yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Rentang untuk Skor
Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 =
sangat menarik.
 Hitung Total Skor Daya Tarik. TAS didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot
(Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total
menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan hanya
mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang
berdekatan. Semakin tinggi Total Skor Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategis
(hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kritis yang berdekatan).
 Hitung Jumlah Total Skor Daya Tarik. Tambahkan Total Skor Daya Tarik di setiap
kolom strategi QSPM. Jumlah Total Daya Tarik Skor (STAS) mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik di setiap set alternatif. Skor yang lebih tinggi menunjukkan
strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor eksternal dan
internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan
antara Jumlah Total Skor Daya Tarik dalam satu set alternatif strategis tertentu
menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi di atas yang lain.

Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM

Fitur positif dari QSPM adalah bahwa serangkaian strategi dapat diperiksa secara berurutan
atau bersamaan. Misalnya, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih dahulu,
diikuti oleh strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat fungsi. Tidak ada batasan
jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat diperiksa sekaligus
 menggunakan QSPM. Fitur positif lain dari QSPM adalah bahwa hal itu membutuhkan ahli
strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal terkait ke dalam proses
keputusan.
Meskipun mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat
keputusan kecil di sepanjang jalan meningkatkan kemungkinan bahwa keputusan strategis
akhir akan menjadi yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan
oleh organisasi nirlaba dan nirlaba kecil dan besar sehingga dapat diterapkan pada hampir
semua jenis organisasi. QSPM terutama dapat meningkatkan pilihan strategis di perusahaan
multinasional karena banyak faktor dan strategi utama dapat dipertimbangkan sekaligus. Ini
juga telah diterapkan dengan sukses oleh sejumlah usaha kecil.
QSPM bukan tanpa batasan. Pertama, selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi
terdidik. Peringkat dan skor daya tarik membutuhkan keputusan yang menghakimi, meskipun
harus didasarkan pada informasi objektif. Diskusi di antara ahli strategi, manajer, dan
karyawan selama proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, bersifat
konstruktif dan meningkatkan keputusan strategis. Diskusi konstruktif selama analisis dan
pilihan strategi dapat timbul karena adanya perbedaan interpretasi informasi dan berbagai
pendapat. Keterbatasan lain dari QSPM adalah bahwa hal itu hanya dapat sebaik informasi
prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

C. Aspek Budaya dari Pilihan Strategi

Budaya adalah cara unik sebuah organisasi melakukan bisnis. Sangat bermanfaat untuk
melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena kesuksesan sering didasarkan pada
tingkat dukungan yang diterima strategi dari budaya perusahaan. Jika strategi perusahaan
didukung oleh produk budaya seperti nilai-nilai, kepercayaan, ritus, ritual, upacara, cerita,
simbol, bahasa, pahlawan, dan pahlawan wanita, maka manajer sering dapat menerapkan
perubahan dengan cepat dan mudah. Namun, jika budaya pendukung tidak ada dan tidak
dibudidayakan, maka perubahan strategi mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif.
Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru, dan hasil dari antagonisme
itu mungkin kebingungan dan kekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik karena
perubahan ekstensif dapat memakan waktu dan usaha yang cukup besar. Setiap kali dua
perusahaan bergabung, menjadi sangat penting untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan
hubungan budaya-strategi. Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan yang dihadapi
perusahaan ketika mencoba untuk mengubah arah strategisnya, seperti yang dijelaskan oleh
pernyataan berikut:
Budaya perusahaan yang "benar" tidak hanya menjadi esensi dan fondasi keunggulan
perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang diperlukan
bergantung pada kebijaksanaan manajemen dan kemampuan manajemen untuk mengubah
budaya penggerak perusahaan pada waktunya dan selaras dengan perubahan strategi yang
diperlukan.

D. Politik Pilihan Strategi

Semua organisasi bersifat politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan waktu
yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi, mengalihkan energi manusia, dan
mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Terkadang bias politik dan
preferensi pribadi terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi. Politik internal
mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Hierarki komando dalam suatu organisasi,
dikombinasikan dengan aspirasi karir orang yang berbeda dan kebutuhan untuk mengalokasikan
sumber daya yang langka, menjamin pembentukan koalisi individu yang berusaha untuk
mengurus diri mereka sendiri terlebih dahulu dan organisasi kedua, ketiga, atau keempat. Koalisi
individu sering terbentuk di sekitar isu-isu strategi utama yang dihadapi suatu perusahaan.
Tanggung jawab utama ahli strategi adalah untuk memandu pengembangan koalisi, untuk
memelihara konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari individu-
individu kunci dan kelompok individu.
Dengan tidak adanya analisis objektif, keputusan strategi terlalu sering didasarkan pada
politik saat ini. Dengan pengembangan alat pembentukan strategi yang ditingkatkan, faktor
politik menjadi kurang penting dalam membuat keputusan strategis. Dengan tidak adanya
objektivitas, faktor politik terkadang mendikte strategi, dan ini sangat disayangkan. Mengelola
hubungan politik merupakan bagian integral dari membangun antusiasme dan esprit de corps
dalam suatu organisasi.
Ahli strategi yang berhasil memastikan bahwa semua basis kekuatan utama dalam suatu
organisasi terwakili dalam, atau memiliki akses ke manajemen puncak. Mereka menyela wajah-
wajah baru dan pandangan baru ke dalam pertimbangan perubahan besar. Ini penting karena
karyawan dan manajer baru umumnya memiliki lebih banyak antusiasme dan dorongan daripada
karyawan yang telah bersama perusahaan sejak lama. Karyawan baru tidak melihat dunia dengan
cara lama yang sama; mereka juga tidak bertindak sebagai layar terhadap perubahan. Ahli
strategi yang sukses meminimalkan paparan politik mereka sendiri pada isu-isu yang sangat
kontroversial dan dalam keadaan di mana oposisi utama dari pusat-pusat kekuatan utama
mungkin terjadi. Dalam kombinasi, temuan ini memberikan dasar untuk mengelola hubungan
politik dalam suatu organisasi.
Karena strategi harus efektif di pasar dan mampu mendapatkan komitmen internal, taktik
berikut yang digunakan oleh politisi selama berabad-abad dapat membantu ahli strategi:

 Kesetaraan – Sering kali mungkin untuk mencapai hasil yang sama menggunakan cara
atau jalur yang berbeda. Ahli strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil yang sukses
 lebih penting daripada memaksakan metode untuk mencapainya. Dimungkinkan untuk
menghasilkan alternatif baru yang memberikan hasil yang sama tetapi dengan potensi
yang jauh lebih besar untuk mendapatkan komitmen.
 Memuaskan - Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima jauh
lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak
populer.
 Generalisasi - Mengalihkan fokus dari isu-isu tertentu ke yang lebih umum dapat
meningkatkan pilihan ahli strategi untuk mendapatkan komitmen organisasi.
 Fokus pada Isu-Isu Tingkat Tinggi - Dengan mengangkat masalah ke tingkat yang
lebih tinggi, banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda demi kepentingan jangka
panjang.
 Memberikan Akses Politik pada Isu-Isu Penting - Keputusan strategi dan kebijakan
dengan konsekuensi negatif yang signifikan bagi manajer menengah akan memotivasi
perilaku intervensi dari mereka. Jika manajer menengah tidak memiliki kesempatan
untuk mengambil posisi pada keputusan tersebut di forum politik yang tepat, mereka
mampu berhasil menolak keputusan setelah mereka dibuat. Menyediakan akses politik
semacam itu memberi para ahli strategi informasi yang mungkin tidak tersedia dan itu
bisa berguna dalam mengelola perilaku intervensi.

E. Masalah Tata Kelola

National Association of Corporate Directors mendefinisikan tata kelola sebagai "karakteristik

untuk memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa
struktur manajemen yang tepat ada untuk mencapai tujuan tersebut, sementara pada saat yang
sama memastikan bahwa struktur berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung
jawab perusahaan terhadap berbagai konstituensinya." Lingkup tanggung jawab yang luas untuk
dewan ini menunjukkan bagaimana dewan bertanggung jawab atas seluruh kinerja perusahaan.
Peran dan tugas dewan direksi dapat dibagi menjadi empat kategori besar, yaitu:
1. Pengendalian dan Pengawasan Terhadap Manajemen
a. Memilih Chief Executive Officer (CEO).
b. Memberikan sanksi kepada tim CEO.
c. Menyediakan CEO dengan sebuah forum.
d. Memastikan kompetensi manajerial.
e. Mengevaluasi kinerja manajemen.
f. Menetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan tambahan.
g. Menjamin integritas manajerial melalui audit berkelanjutan.
h. Bagan kursus perusahaan.
i. Merancang dan merevisi kebijakan yang akan dilaksanakan oleh manajemen.

2. Kepatuhan Terhadap Resep Hukum

 a. Ikuti perkembangan hukum baru.
b. Pastikan seluruh organisasi memenuhi resep hukum.
c. Mengesahkan peraturan dan resolusi terkait.
d. Pilih direktur baru.
e. Menyetujui anggaran modal.
f. Otorisasi pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi, dan sebagainya.

3. Pertimbangan Kepentingan Pemangku Kepentingan

a. Memantau kualitas produk.
b. Memfasilitasi kemajuan ke atas dalam kualitas kehidupan kerja karyawan.
c. Tinjau kebijakan dan praktik ketenagakerjaan.
d. Meningkatkan iklim pelanggan.
e. Menjaga hubungan masyarakat pada tingkat tertinggi.
f. Gunakan pengaruh untuk hubungan pemerintah, asosiasi profesional, dan pendidikan
yang lebih baik.
g. Menjaga citra publik yang baik.

4. Peningkatan Hak Pemegang Saham

a. Menjaga ekuitas pemegang saham.
b. Merangsang pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan dan
berkembang.
c. Waspada terhadap dilusi ekuitas.
d. Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil.
e. Menginformasikan pemegang saham melalui surat, laporan, dan rapat.
f. Nyatakan dividen yang tepat.
g. Menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

BusinessWeek baru-baru ini mengevaluasi dewan sebagian besar perusahaan besar AS

dan memberikan "prinsip-prinsip tata kelola yang baik" berikut:
1) Tidak lebih dari dua direktur adalah eksekutif perusahaan saat ini atau mantan.
2) Tidak ada direktur yang melakukan bisnis dengan perusahaan atau menerima konsultasi
atau biaya hukum dari perusahaan.
3) Komite audit, kompensasi, dan pencalonan hanya terdiri dari direktur luar.
4) Setiap direktur memiliki saham ekuitas besar di perusahaan, tidak termasuk opsi saham.
5) Setidaknya satu direktur luar memiliki pengalaman luas dalam bisnis inti perusahaan dan
setidaknya satu telah menjadi CEO dari perusahaan dengan ukuran yang setara.
6) Direktur yang bekerja penuh duduk di tidak lebih dari empat dewan dan pensiunan duduk
di tidak lebih dari tujuh.
7) Setiap direktur menghadiri setidaknya 75 persen dari semua pertemuan.
8) Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerjanya
sendiri setiap tahun.
9) Komite audit bertemu setidaknya empat kali setahun.
10) Dewan direksi hemat pada gaji eksekutif, rajin dalam tanggung jawab pengawasan
suksesi CEO, dan cepat bertindak ketika masalah muncul.
11) CEO juga bukan ketua dewan.
12) Pemegang saham memiliki kekuatan dan informasi yang cukup besar untuk memilih dan
mengganti direktur.
13) Opsi saham dianggap sebagai pengeluaran perusahaan.
14) Tidak ada jabatan direktur yang saling terkait (di mana seorang direktur atau CEO duduk
di dewan direktur lain).