Analisis dan

Pilihan Strategi
 Karakteristik dari Analisis dan Pilihan
Strategi
 Untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya
dengan cara yang terbaik.
 Pada situasi mendesak alternatif strategi akan
merepresentasikan kemajuan tahap yang menggerakkan
perusahaan dari posisi saat ini ke posisi di masa depan yang
diharapkan.
STRATEGI, TUJUAN dan INFORMASI AUDIT INTERNAL
MISI PERUSAHAAN dan EKSTERNAL

memberikan dasar untuk menghasilkan

dan mengevaluasi strategi yang layak
 Proses Melahirkan dan Menyeleksi berbagai Strategi

 Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif strategi harus melibatkan banyak manajer dan
karyawan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan,
menjelaskan audit eksternal, dan menjalankan audit internal.

 Keterlibatan ini memberikan peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memahami
apa yang dilakukan oleh perusahaan dan alasannya, serta menimbukkan komitmen mereka
untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.

 Semua yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategis harus memiliki
informasi audit internal dan eksternal disisi mereka, Informasi tersebut digabungkan dengan
misi perusahaan, akan membantu peserta membentuk pikiran mereka tentang strategi yang
mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan sebesar besarnya.
Kerangka Kerja Perumusan-Strategi
Komprehensif
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matrik Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal Kompetitif Faktor Internal
(External Factor (Competitif Profile (Internal Factor
Evaluation-EFE) Matrix-CPM) Evaluation
 TAHAP INPUT

 Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif

selama tahap awal dari proses perumusan strategi.
 Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting
relatif dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusunan strategi untuk
menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif.
 TAHAP 2: (TAHAP PENCOCOKAN)

Matriks
Kekuatan- Matriks Matriks Matriks Matriks
Evaluasi Boston Strategi
Kelemahan- Internal-
Tindakan dan Consulting Besar (Grand
Peluang- Posisi strategi Group (BCG) Eksternal (IE) Strategy)
Ancaman
 TAHAP PENCOCOKAN
Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas 5 tekhnik:

MATRIKS SWOT

MATRIKS SPACE

MATRIKS BCG

MATRIKS IE

MATRIKS GRAND STRATEGY

 MATRIKS SWOT
Matriks Kekuatan
-Kelemahan-Peluang-Ancaman
AdalahAlat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4
tipe strategi:
1. SO (Kekuatan-Peluang)/(Strengths-
3. ST (Kekuatan-Ancaman)/(Strengths-Threats)
Opportunity
Strategi SO menggunakan kekuatan internal Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi pengaruh
perusahaan untuk memanfaatkan peluang dari ancaman eksternal.
eksternal.

2. SO (Kekuatan-Peluang)/(Weaknesess-
Opportunity
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal.
4. WT (Kekuatan-Ancaman)/(Weaknesesess-
Threats)
Strategi WT adalah Taktik detektif yang
diarahkan pada pengurangan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal.
 Empat sel strategi yang diberi nama SO,WO,ST dan WT dikembangkan setelah
menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama SWOT

Ada 8 langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancamaneksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan
 Matriks SWOT
KEKUATAN T (STRENGTHS)
KEKUATAN T (WEAKNESES)

Tuliskan Kekuatan
Tuliskan Kekuatan

PELUANG (OPPORTUNITIES)
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan
Tuliskan peluang peluang peluang

ANCAMAN (THREATS)
Gunakan kekuatan untuk menghindari Minimalkan kelelahan dan hindari
ancaman ancaman
Tuliskan Ancaman
 MATRIKS EVALUASI POSISI DAN TINDAKAN
STRATEGIS(SPACE)

 Merupakan salah satu alat pencocokan dalam kerangka analitis perumusan

strategi.
 Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang menunjukkan strategi yang
paling sesuai untuk perusahaan sampel, apakah agresif, konservatif, defensif
atau kompetitif.
 Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal:
kekuatan finansial (financial strength―FS) dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage―CA), dan dua dimensi eksternal: stabilitas
lingkungan (environmental stability―ES) dan kekuatan industri (industry
strength―IS). Keempat dimensi tersebut merupakan penentu terpenting dari
posisi strategis keseluruhan suatu organisasi .
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas
lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai
variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe
FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap
dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada
sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru)
tersebut.
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah
menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
 Matriks Boston Consulting Group( BCG)
• Matriks BCG atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya
perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi.
• BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan
memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.
• Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio
bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap
divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio
pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki
oleh perusahaan pesain terbesar di industri tersebut.
• Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan
kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
 MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (IE)
• Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan
sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam
sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik
portofolio”.
• Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama
sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik
berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional
sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.
• Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X
dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic
bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi
internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa
dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00
sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.
 MATRIKS STRATEGI BESAR
• Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE,
Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk
merumuskan strategi alternatif.
• Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat
kuadran strategi Matrik Strategi Besar.
• Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif
dan pertumbuhan pasar (industri).
• Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya melebihi
5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang
tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan
daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.
 TAHAP 3: (TAHAP KEPUTUSAN)

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif

(Quantitatif Strategic Planning Matriks-QSPM)
 TAHAP KEPUTUSAN
Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan
strategi-strategi alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi
pengambilan keputusan perumusan strategi setelah melalui teknik-
teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage).
 Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

 Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi
menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP 2
untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.

 QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah
diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM membutuhkan
penilain intuitif yang baik.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:
• Langkah 1.
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM.
• Langkah 2.
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
• Langkah 3.
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.
• Langkah 4.
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) .
Skor Daya Tarik :
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi.
• Langkah 5.
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan
Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.
• Langkah 6.
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score -
STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif.
 Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini

mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian
yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah perusahaan.

Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu

organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang
menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif
budaya akrena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa
besar dukungan yang diperolehstrategi titu dari budaya sebuah
perusahaan.
 Politik Pemilihan Strategi
 Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu,
mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa
karyawan yang berharga.

 Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. Politik
internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi.

Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:

1. Hasil Akhir yang sama (Equifinality)
2. Memuasi (Satisfying)
3. Generalisasi
4. Fokus pada isu-isu yang lebih penting
 Isu-Isu Tata Kelola
 Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi
kepercayaan yang member pengarahan bagi keseluruhan tata
kelola perusahaan.

 ‘Dewan direksi atau dewan direktur” atau Board of Director adalah

sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan
untuk mengawasi dan memandu manajemen serta
memperjuangkan kepentingan pemegang saham.

 Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola

(Governance).
 Business Week baru-baru ini melakukan evaluasi tentang dewan direksi dari perusahaan-perusahaan besar di Amerika dan
memberikan "prinsip-prinsip tata kelola yang baik" (principles of good governance)
1. Tidak lebih dari dua direksi adalah pejabat
eksekutif perusahaan saat ini atau pernah
menjabat di masa lalu
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan
perusahaan atau menerima pendapatan legal
ataupun konsultasi dari perusahaan
3. Kegiatan audit, kompensansi, dan komite
pemilihan (nominating connitters) hanya
dilakukan oleh direktur yang berasal dari luar
4. Setiap direktur memiliki saham pada perusahaan
tersebut di luar opsi untuk memilik saham
5. Setidaknya satu direktur memiliki pengalaman
yang mendalam didalam operasi perusahaan
dan setidaknya satu diantara mereka perah
menjadi CEO di Perusahaan yang setara
6. Direktur yang bekerja penuh dalam perusahaan
jumlahnya tidak melebihi empat orang dan yang
pernah bekerja diperusahaan jumlahnya tidak
melebihi tujuh orang
7. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75 persen
dari semua rapat
8. Dewan bertemu secata teratur tanpa kehadiran
manajemen dan melakukan evaluasi terhadap
kinerjanya sendiri setiap tahunnya
9. Komite audit bertemu setidaknya empat kali
setahun
10. Dewan sangat berhati-hati dalam menentukan gaji
eksekutif, rajin dalam tanggung jawabnya dalam
pengawasan regenerasi CEO, dan bertindak
secara tepat saat terjadi krisis
11. CEO tidak merangkap ketua dari dewan
12. Pemegang saham memilih kekuasaan dan
informasi yang cukup untuk memilih dan
mengganti direksi'
13. Opsi untuk memiliki saham (stock option) dianggap
sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada rangkap jabatan (seorang direktur atau
CEO juga menjabat sebagai anggota dewan
direksi lainnya)
TERIMA
KASIH