Analisis Pilihan Strategi

BAB VI
Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis
External
Audit

Tujuan Merumuskan, Implementasi Mengukur&

Visi Implementasi
Jangka Evaluasi, Strategi: Evaluasi
& Strategi:
Panjang Memilih Marketing, Kinerja
Misi Isu Mgmt
Strategi Fin/Acct,
R&D, CIS

Internal
Audit

Ch 1 -2
 Analisis dan Pilihan Strategi

Karakteristik Analisis dan Pilihan Strategi

-- Menentukan strategi jangka panjang

-- Merumuskan alternatif strategi
-- Menentukan strategi
-- Alternatif terbaik – untuk mencapai misi dan
tujuan
Analsis dan Pilihan Strategi
Alternatif strategi dibuat berdasarkan --

 Visi
 Misi
 Tujuan
 Audit Eksternal
 Audit Internal
 Strategi yang sukses pada masa lalu
Kerangka Formulasi Strategi

Tahap 1:
Tahap Input

Tahap 2: Tahap 3:
Tahap Pencocokan Tahap Keputusan
Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi

Internal Factor Evaluation

Matrix (IFE)

Tahap 1: External Factor Evaluation

Tahap Input Matrix (EFE)

Competitive Profile Matrix

(CPM)
Tahap 1: Tahap Input

 Informasi pada tahap ini merupakan informasi

dasar untuk tahapan pencocokan dan
keputusan
 Melibatkan analsis subjektifitas dari ahli
strategi dalam proses analis
 Penilaian intuitif dibutuhkan
Kerangka Kerja Analitis Perumusan
Strategi
SWOT Matrix

SPACE Matrix

Tahap 2: BCG Matrix

Tahapan Pencocokan

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

Tahap 2: The Tahapan Pencocokan

 Merupakan pencocokan antara sumber daya

dan keterampilan internal dengan peluang dan
risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal
Tahap 2: Tahapan Pencocokan

SWOT Matrix

 Kekuaatan (Strengths)
 Kelemahan (Weaknesses)
 Peluang (Opportunities)
 Ancaman (Threats)
SWOT Matrix

Empat Tipe Strategi

 Strengths-Opportunities (SO)
 Weaknesses-Opportunities (WO)
 Strengths-Threats (ST)
 Weaknesses-Threats (WT)
Strategi SO

Strengths
Weaknesses Gunakan kekuatan
Opportunities Internal perusahaan
Threats Untuk memanfaatkan
Strategi Peluang eksternal
SO
SWOT
Strategi WO

Strengths
Weaknesses Perbaiki kelemahan
Opportunities Internal dengan
Threats Memanfaatkan
Strategi Peluang eksternal
WO
SWOT
ST Strategies

Strengths
Weaknesses Gunakan kekuatan
Perusahaan
Opportunities
Untuk mengurangi
Threats Strategi Ancaman
ST eksternal
SWOT
WT Strategies

Strengths Taktik defensif

Weaknesses Yang diarahkan
Opportunities Pada pengurangan
Threats Strategi Kelemahan internal
WT Dan menghindari
Ancaman eksternal
SWOT
 SWOT Matrix

Membangun matriks SWOT

 Tuliskan kekuatan kunci perusahaan Strengths

 Tuliskan kelemahan kunci perusahaan Weaknesses
 Tuliskan peluang kunci perusahaan Opportunities
 Tuliskan ancaman kunci perusahaan Threats
Matrik SWOT
Strengths – S Weaknesses – W
Biarkan Kosong Tuliskan kekuatan Tuliskan kelemahan

Opportunities – O SO Strategies WO Strategies

Gunakan kekuatan utk Atasi kelemahan untuk
Tuliskan peluang memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang

Threats – T ST Strategies WT Strategies

Gunakan kekuatan untuk Minimalkan kelemahan
Tuliskan ancaman menghindari ancaman dan hindari ancaman
Kerangka Kerja Analitis Perumusan
Strategi
SWOT Matrix

SPACE Matrix

Tahap 2: BCG Matrix

Tahapan Pencocokan

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

SPACE Matrix
Matrik Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis

 Agresif
 Konservatif
 Difensif
 Kompetitif
 SPACE Matrix

Dua dimensi internal

 Kekuatan Keuangan / Financial Strength (FS)

 Keunggulan Kompetitif / Competitive Advantage (CA)
SPACE Matrix

Dua dimensi eksternal

 Stabilitas Lingkungan/ Environmental

Stability (ES)
 Kekuatan Industri / Industry Strength
(IS)
 SPACE Factors
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Financial Strength (FS) Environmental Stability (ES)

Return on investment Perubahan teknologi

Leverage Tingkat inflasi
Likuiditas Variabilitas permintaan
Modal Kerja Kisaran harga produk pesaing
Arus Kas Hambatan untuk masuk ke pasar
Tekanan persaingan
Kemudahan untuk keluar dari pasar
Elastisitas harga terhadap permintaan
Risiko yang ada dalam bisnis
 SPACE Factors
Posisi Strategis Internal
Competitive Advantage CA
Pangsa pasar
Kualitas produk
Daur hidup produk
Kesetiaan pelanggan
Untilisasi fasilitas pesaing
Pengetahuan teknologi
Kontrol atas pemasok dan distributor
Posisi Strategis EKsternal
Industry Strength (IS)
Potensi pertumbuhan
Potensi profit
Stabilitas keuangan
Teknologi know-how
Utilisasi sumber daya
Kemudahan masuk kepasar
Produktivitas, utilisasi kapasitas
Ch 6 -23
Tahapan dalam mengembangkan sebuah SPACE
Matrix

1. Pilih variabel yang definisikan FS, CA, ES,

& IS
2. Beri nilai:
1. Dari +1 sampai +6 untuk masing2 dimensi FS &
IS
2. Dari -1 sampai -6 untuk setiap dimensi ES & CA
3. Hitung rata-rata untuk FS, CA, ES, & IS
Steps to Developing a SPACE Matrix

4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS,ES

dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE
5. Tambahkan dua nilai sumbu x dan gambar
titik hasil pada X. Tambahkan dua nilai
npada sumbu y dan gambar titik hasil pada
Y.
6. Gambar vektor arah dari titik asal matriks
SPACE melalui titik perpotongan baru.
 SPACE Matrix
FS
Konservatif Agresif
+6
+5
+4
+3
+2
+1

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2
-3

-4
-5
Difensif Kompetitif
-6
ES
 Analisis Faktor Strategis PT XYZ menggunakan SPACE Matrix
Catatan: 4 = sangat baik, 3 = lebih baik, 2 = baik, 1 = cukup baik
-4 = sangat buruk, -3 = lebih buruk, -2 = buruk, -1 = cukup buruk

FINANCIAL STRENGTH (FS) Skor ENVIRONMENTAL STABILITY (ES) Skor

1. ROA 3 1. Peluang pasar Semen 4

2. ROE 4 2. Kondisi pasar yang monopolistik 1
3. Margin 1 3. Pertumbuhan pembangunan infra struktur 4

4. Likuiditas 1 4. Kebijakan pengelola pelabuhan -3

5. Leverage 2 5. Stabilitas ekonomi 2
6. Arus Kas 3 6. Pasar merupakan kawasan pusat pembangunan property & 3
housing

7. Pertumbuhan Pendapatan 3 7. Saingan dari produk impor/asing -2

8. Pertumbuhan Laba 4 8. Stabilitas moneter 2
Jumlah 21 Jumlah 11
Rata-rata 2.625 Rata-rata 1.375
COMPETITIVE ADVANTAGE (CA)   INDUSTRIAL STRENGTH (IS)  
1. Retensi pelanggan tinggi(> 75%) 3 1. Potensi pertumbuhan pasar tinggi 4
2. Posisi tawar menawar dengan pelanggan kuat 1 2. Bisnis terintegrasi dengan perusahaan induk 3

3. Dukungan perusahaan induk/group 3 3. Tingginya entry barrier bagi perusahaan baru (yg 2
terintgrasi)

4. Bisnis perusahaan terintegrasi 2 4. Kenaikan tarif BBM non subsidi -2

5. Diversifikasi usaha yg memiliki kaitan dengan bisnis inti dan 2 5. Tekanan persaingan cukup tinggi di kawasan pasar -1
bisnis perusahaan induk mudah perusahaan

6. Mutu produk (SNI) 1 6. Tingkat bunga cenderung turun 3

7. Kontrol kepada pemasok -2 7. Intensitas modal rendah -1
8. Kekuatan di pasar
Copyright 2007 Prentice Hall
1   Ch 6 -27  
Jumlah 11 Jumlah 8
Rata-rata 1.375 Rata-rata 1,14
Berdasarkan hasil analisis SPACE Matrix di atas dapat
disimpulkan sebagai berikut:
Kekuatan Finansial (FS) = 2,625 dan Stabilitas Lingkungan
Bisnis (ES) = 1,375.
Hasil penjumlahan FS dengan ES = 4,00
Keunggulan Bersaing (CA) = 1,375 dan Kekuatan Industri
(IS) = 1,14.
Hasil penjumlahan CA dengan IS = 2,51.
Dari hasil perhitungan itu dilakukan analisis kwadran. Dimana
sebagai garis horizontalnya adalah CA dan IS dan garis
vertikalnya adalah FS dan ES.
Gambar penentuan strategi perusahaan dengan
menggunakan SPACE Matrix ini dapat dilihat pada gambar
di bawah ini.
Copyright 2007 Prentice Hall Ch 6 -28
 FS
Mendukung
Strategi
Konservatif Mendukung
4,0 Strategi
Growth atau
Agresif

CA 2,51 IS

Mendukung Mendukung
Strategi ES Strategi
Defensif Kompetitif

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 6 -29

Kerangka Kerja Analitis Perumusan
Strategi
SWOT Matrix

SPACE Matrix

Tahap 2: BCG Matrix

Tahapan Pencocokan

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

BCG Matrix

Boston Consulting Group Matrix

 Menunjukkan perbedaan diantara berbagai
divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri
 Memungkinkan organisasi multidivisi untuk
mengelola portofolio
 Divisi mungkin bersaing dalam industri yang
berbebeda
 Fokus pada posisi pangsa pasar dan tingkat
pertumbuhan industri
BCG Matrix

Relative Market Share Position

Posisi Pangsa Pasar Relatif
 Rasio dari pangsa pasar saru divisi tertentu
terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh
pesaing terbesar dalam industri tersebut
 BCG Matrix
Relative Market Share Position
High Medium Low
1.0 .50 0.0

High
+20
Industry Sales Growth Rate

Stars Question Marks

II I
Medium
0

Cash Cows Dogs

III IV
Low
-20
BCG Matrix

Question Marks
 Pangsa pasar relatif rendah – bersaing dalam
industri yang tumbuh pesat
 Kebutuhan kas tinggi
 Pendapatan kas rendah

 Keputusan strategi intensif strategi (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk) atau menjualnya
(divest)
Ch 6 -34
BCG Matrix

Stars
 Pangsa pasar relatif tinggi – tingkat
pertumbuhan industri tinggi
 Peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan
dan profitabilitas bagi organisasi

 Mengembangkan investasi dan memperkuat

posisi dominan
 Strategi integrasi, strategi intensif, joint ventures
BCG Matrix

Cash Cows
 Pangsa pasar relatif tinggi, bersaing dalam
industri yang perumbuhannya lambat
 Menghasilkan lebih dari yang dibutuhkan
 Menjadi sapi perah
 Pertahankan posisi kuat tersebut selama
mungkin
 Pengembangan produk, diversikasi konsentrik
 Jika menjadi lemah—retrenchment atau divestasi
BCG Matrix

Dogs

 Pangsa pasar relatif rendah & bersaing pada

pasar pertumbuhan lambat atau tidak ada
pasar sama sekali
 Posisi internal dan eksternal lemah

 Likuidasi, divestasi, retrenchment

Kerangka Kerja Analitis Perumusan
Strategi
SWOT Matrix

SPACE Matrix

Tahap 2: BCG Matrix

Tahapan Pencocokan

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

The Internal-External Matrix

 Memposisikan berbagai divisi dalam

organisasi dalam tampilan sembilan sel
IE Matrix

 Berdasarkan pada dua dimensi kunci

 Total skor bobot IFE pada sumbu x
 Total skor bobot EFE pada sumbu y
 Dibagi menjadi tiga area
 Tumbuh dan kembangkan – Sell I, II, atau IV
 Jaga dan pertahankan – Sell III, V, atau VII
 Panen/potong (harvest) dan divestasi – Sell VI,
VIII, or IX
Kerangka Kerja Analitis Perumusan
Strategi
SWOT Matrix

SPACE Matrix

Tahap 2: BCG Matrix

Tahap Pencocokan

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix

 Alat untuk memformulasi alternatif strategi

 Berdasarkan pada dua dimensi
 Posisi kompetitif
 Pertumbuhan pasar
 Pertumbuhan Pasar Tinggi
Quadrant II Quadrant I
1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi hosrizontal 4. Integrasi kedepan
5. Divestasi 5. Integrasi kebelakang
6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal
7. Diversifikasi konsentrik
Posisi Kompetitif Posisi Kompetitif
Lemah Quadrant III Quadrant IV Kuat
1. Retrenchment 1. Diversifikasi konsentrik
2. Diversifikasi konsentrik 2. Diversiviikasi horizontal
3. Diversifikasi horizontal 3. Diversivikasi konglomerasi
4. Diversivikasi konglomerasi 4. Joint ventures
5. Likuidasi

Pertumbuhan Pasar Lambat

Grand Strategy Matrix

Quadrant I

 Posisi yang sangat bagus

 Konsentrasi pada pasar saat ini
 Ambil resiko secara agresif saat dibutuhkan
Grand Strategy Matrix

Quadrant II

 Evaluasi kondisi pasar saat ini

 Walau industri tumbuh namun tidak bersaing
dengan efektif
 Pertumbuhan pasar yang cepat membutuhkan
strategi intensif
Grand Strategy Matrix

Quadrant III

 Berkompetisi pada industri dengan

pertumbuhan lambat
 Posisi kompetitif lemah
 Perubahan sangat cepat dan drastis
 Pengurangan biaya dan aset
Grand Strategy Matrix

Quadrant IV

 Posisi kompetitif yang kuat

 Pertumbuhan industri lambat
 Strategi diversifikasi dapat dilakukan pada
posisi ini
Kerangka Kerja Analitis Perumusan
Strategi

Quantitative Strategic
Tahap 3:
Planning Matrix
Tahap Keputusan
(QSPM)
QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

 Teknik yang didesain untuk menentukan daya

tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak
QSPM

 merupakan alat analisis yang digunakan untuk

memutuskan strategi yang akan digunakan
berdasarkan dari kemenarikan alternative-
alternatif strategi yang ada.
 Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari
bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif
strategi pada tahap pencocokan.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 6 -52

 QSPM Alternatif Strategi
Faktor Ekternal Kunci Bobot Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3
Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintah
Sosial/Budaya/Demografi/
Lingkungan
Teknologi
Kompetitif

Faktor Internal Kunci

Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan
Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Tahap pengembangan QSPM

1. Buat daftar peluang/ancaman eksternal dan

kekuatan/kelemahan internal
2. Berikan bobot untuk masing2 faktor
eksternal dan internal
3. Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan) dan
indentifikasi alternatif strategi yang harus
dipertimbangkan organisasi untuk
diimplementasi
Steps to Develop a QSPM

4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness

Scores-AS)
5. Bandingkan total Attractiveness Scores
6. Hitung penjumlahan total Attractiveness
Score
QSPM
Keunggulan dan Keterbatasan
 QSPM dapat diimplementasikan untuk
organisasi kecil, besar, berorientasi laba
atau nirlaba.
 Mampu memperbaiki pilihan strategi dalam
perusahaan multinasional karena banyak
faktor kunci dan strategi dapat
dipertimbangkan bersama-sama
 Membutuhkan intuisi yang tajam