Analisis dan Pilihan Strategi

Karakteristik dari Analisis dan Pilihan

Strategi
• Untuk menentukan alternatif tindakan
yang dapat memungkinkan perusahaan
mencapai misi dan tujuannya dengan cara
yang terbaik.
• Pada situasi mendesak alternatif
strategi akan merepresentasikan
kemajuan tahap yang menggerakkan
perusahaan dari posisi saat ini ke posisi di
masa depan yang diharapkan.
STRATEGI, TUJUAN dan
MISI PERUSAHAAN + INFORMASI AUDIT INTERNAL
dan EKSTERNAL

memberikan dasar untuk menghasilkan

dan mengevaluasi strategi yang layak
 Proses Melahirkan dan Menyeleksi
berbagai
Mengidentifikasi dan mengevaluasiStrategi
alternatif strategi harus melibatkan
banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya mengembangkan
pernyataan visi dan misi perusahaan, menjelaskan audit eksternal, dan
menjalankan audit internal.

Keterlibatan ini memberikan peluang terbaik bagi manajer dan

karyawan untuk memahami apa yang dilakukan oleh perusahaan
dan alasannya, serta menimbulkan komitmen mereka
untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.

Semua yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategis

harus memiliki informasi audit internal dan eksternal disisi mereka,
Informasi tersebut digabungkan dengan misi perusahaan,
akan membantu peserta membentuk pikiran mereka tentang strategi
yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan sebesar besarnya.
 TAHAP INPUT
• Alat input membutuhkan penyusun strategi
untuk menguantifikasi secara subjektif
selama tahap awal dari proses perumusan
strategi.
• Membuat keputusan kecil dalam matriks
input berhubungan dengan tingkat penting
relatif dari faktor internal dan eksternal
memungkinkan penyusunan strategi untuk
menghasilkan dan mengevaluasi alternatif
strategi dengan lebih efektif.
 TAHAP 2: (TAHAP PENCOCOKAN)
Matriks Matriks Matriks Matriks
Matriks
Kekuatan- Evaluasi Boston Strategi
Internal-
Kelemahan Tindakan Consulting Besar
Eksternal
-Peluang- dan Posisi Group (Grand
(IE)
Ancaman strategi (BCG) Strategy)
 TAHAP PENCOCOKAN
• Tahap pencocokan dari kerangka kerja
perumusan-strategi terdiri atas 5 tekhnik:
MATRIKS SWOT

MATRIKS SPACE

MATRIKS BCG

MATRIKS IE

MATRIKS GRAND STRATEGY

 MATRIKS SWOT
Matriks Kekuatan
-Kelemahan-Peluang-Ancaman
• AdalahAlat untuk mencocokkan yang penting yang
membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi:
1. SO 3. ST
(Kekuatan-Peluang)/(Strengths- (Kekuatan-Ancaman)/(Strengths-
Opportunity Threats)
Strategi SO menggunakan Strategi ST menggunakan
kekuatan internal perusahaan kekuatan perusahaan untuk
untuk memanfaatkan peluang menghindari atau mengurangi
eksternal. pengaruh dari ancaman eksternal.
2. SO 4. WT
(Kekuatan-Peluang)/(Weaknesess- (Kekuatan-Ancaman)/(Weakneses
Opportunity ess-Threats)
Strategi WO bertujuan untuk Strategi WT adalah Taktik detektif
memperbaiki kelemahan internal yang diarahkan pada pengurangan
dengan memanfaatkan peluang kelemahan internal dan
 Empat sel strategi yang diberi nama SO,WO,ST dan WT
dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor
kunci, diberi nama SWOT
• Ada 8 langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi SO dalam sel yang ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancamaneksternal, dan catat
hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan
 Matriks SWOT
KEKUATAN T (STRENGTHS) KEKUATAN T
(WEAKNESES)

Tuliskan Kekuatan Tuliskan Kekuatan

PELUANG
(OPPORTUNITIES) Atasi kelemahan Gunakan kekuatan
dengan memanfaatkan untuk memanfaatkan
Tuliskan peluang peluang peluang

ANCAMAN (THREATS)
Gunakan kekuatan
Minimalkan kelelahan
untuk menghindari
dan hindari ancaman
Tuliskan Ancaman ancaman
 MATRIKS EVALUASI POSISI DAN TINDAKAN STRATEGIS(SPACE)

• Merupakan salah satu alat pencocokan dalam kerangka

analitis perumusan strategi.
• Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang
menunjukkan strategi yang paling sesuai untuk perusahaan
sampel, apakah agresif, konservatif, defensif atau
kompetitif.
• Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE menunjukkan dua
dimensi internal: kekuatan finansial (financial strength―FS)
dan keunggulan kompetitif (competitive advantage―CA),
dan dua dimensi eksternal: stabilitas lingkungan
(environmental stability―ES) dan kekuatan industri
(industry strength―IS). Keempat dimensi tersebut
merupakan penentu terpenting dari posisi strategis
keseluruhan suatu organisasi .
• Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks
SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan
industri (IS)
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)
sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut
menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan
CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada
sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai
yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian
membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan
hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang
baru) tersebut.
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
 Matriks Boston Consulting Group( BCG)

• Matriks BCG atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus

dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan
multidimensional dalam merumuskan strategi.
• BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta
yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di
seluruh dunia.
• Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik
BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu
divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang
dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar di industri tersebut.
• Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita
pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi
dalam organisasi.
 MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (IE)

• Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan

sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam
organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa
keduanya disebut “matrik portofolio”.
• Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE.
Pertama sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih
banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi
strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi
diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matrik
ini dalam merumuskan strategi alternatif.
• Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada
sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor
bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai
4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan
posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah
kuat.
MATRIKS STRATEGI BESAR

• Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan

Matrik IE, Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang
popular untuk merumuskan strategi alternatif.
• Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari
empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar.
• Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
• Setiap industri yang pertumbuhan openjualan
tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan
daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.
 TAHAP 3: (TAHAP KEPUTUSAN)

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif

(Quantitatif Strategic Planning Matriks-QSPM)
 TAHAP KEPUTUSAN
• Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga
tahap dalam pemilihan strategi-strategi
alternatif. Analisis dan intuisi menjadi
landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi setelah melalui teknik-
teknik pada tahap PENCOCOKAN
(matching stage).
 Matrik Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM)
• Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi
mana yang terbaik. QSPM strategi menggunakan
analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN
dari analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan
diantara strategi-strategi alternatif.

• QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun

strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya.
Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM
membutuhkan penilain intuitif yang baik.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:
Langkah 1.
• Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM.
Langkah 2.
• Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Langkah 3.
• Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi
berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4.
• Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) .
Skor Daya Tarik :
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang;
dan 4 = daya tarik tinggi.
Langkah 5.
• Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS).
Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin
tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.
Langkah 6.
• Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor
Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan
strategi yang paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif.
Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi
• Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture)
disini mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan,
norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah
organisasi sebuah perusahaan.

• Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik

suatu organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal
yang menguntungkan untuk melihat manajemen
strategis dari perspektif budaya akrena keberhasilan
seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan
yang diperolehstrategi titu dari budaya sebuah
perusahaan.
 Politik Pemilihan Strateg
• Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik
menghabiskan banyak waktu, mensubversikan tujuan
operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan
hilangnya beberapa karyawan yang berharga.

• Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam

keputusan pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi
pilihan strategi di semua organisasi.

Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:

1. Hasil Akhir yang sama (Equifinality)
2. Memuasi (Satisfying)
3. Generalisasi
4. Fokus pada isu-isu yang lebih penting
 Isu-Isu Tata Kelola
• Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang
yang diberi kepercayaan yang member pengarahan bagi
keseluruhan tata kelola perusahaan.

• ‘Dewan direksi atau dewan direktur” atau Board of

Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh
pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan
memandu manajemen serta memperjuangkan
kepentingan pemegang saham.

• Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata

Kelola (Governance).
 Business Week baru-baru ini melakukan evaluasi
tentang dewan direksi dari perusahaan-perusahaan
besar di Amerika dan memberikan "prinsip-prinsip tata
kelola yang baik" (principles of good governance)
1. Tidak lebih dari dua direksi adalah pejabat 8. Dewan bertemu secata teratur tanpa
eksekutif perusahaan saat ini atau pernah kehadiran manajemen dan
menjabat di masa lalu melakukan evaluasi terhadap
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan kinerjanya sendiri setiap tahunnya
perusahaan atau menerima pendapatan legal 9. Komite audit bertemu setidaknya
ataupun konsultasi dari perusahaan empat kali setahun
3. Kegiatan audit, kompensansi, dan komite 10. Dewan sangat berhati-hati dalam
pemilihan (nominating connitters) hanya menentukan gaji eksekutif, rajin
dilakukan oleh direktur yang berasal dari luar dalam tanggung jawabnya dalam
4. Setiap direktur memiliki saham pada pengawasan regenerasi CEO, dan
perusahaan tersebut di luar opsi untuk bertindak secara tepat saat terjadi
memilik saham krisis
5. Setidaknya satu direktur memiliki 11. CEO tidak merangkap ketua dari
pengalaman yang mendalam didalam operasi dewan
perusahaan dan setidaknya satu diantara
mereka perah menjadi CEO di Perusahaan 12. Pemegang saham memilih
yang setara kekuasaan dan informasi yang cukup
6. Direktur yang bekerja penuh dalam untuk memilih dan mengganti direksi'
perusahaan jumlahnya tidak melebihi empat 13. Opsi untuk memiliki saham (stock
orang dan yang pernah bekerja diperusahaan option) dianggap sebagai beban
jumlahnya tidak melebihi tujuh orang perusahaan
7. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75 14. Tidak ada rangkap jabatan (seorang
persen dari semua rapat direktur atau CEO juga menjabat
sebagai anggota dewan direksi
lainnya)