Raudhatul Azkia Heldi

2210536040

Manajemen Strategik

1. Meringkas chapter 8 dan 9 buku “Strategic Management” Sixteenth Edition oleh Fred R.
David and Forest R. David (2017). Atau Sembarang Edisi, tentang “Implementasi
Strategi”.
Jawab:
Chapter 8
Strategy Generation and Selection

Analisis Strategi dan Proses Pilihan

Analisis dan pilihan strategi berupaya untuk menentukan tindakan alternatif yang paling
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya.
• Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan
banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya menyusun pernyataan visi dan
misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.
Alternatif strategi yang diusulkan oleh peserta hendaknya
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam pertemuan atau serangkaian pertemuan.
Strategi yang diusulkan harus dicantumkan secara tertulis. Ketika semua strategi
yang layak yang diidentifikasi oleh peserta telah diberikan dan dipahami, strategi
tersebut harus diurutkan berdasarkan daya tarik masing-masing peserta, dengan:
1 = tidak boleh diterapkan,
2 = mungkin harus dilaksanakan,
3 = mungkin harus dilaksanakan, dan
4 = pasti harus dilaksanakan.
Kemudian, kumpulkan lembar pemeringkatan peserta dan jumlahkan
penilaian yang diberikan untuk setiap strategi. Strategi dengan jumlah tertinggi
dianggap yang terbaik, sehingga proses ini menghasilkan daftar prioritas strategi
terbaik yang mencerminkan kebijaksanaan kolektif kelompok.

Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:
• Tahap Input
kerangka analisis perumusan strategi terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif
(CPM). Disebut tahap masukan, Tahap 1 merangkum informasi masukan dasar
yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2, yang disebut tahap
pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan
menyelaraskan faktor-faktor utama eksternal dan internal.
• Tahap Pencocokan
meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks
Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE), Matriks Boston Consulting
Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Grand Strategy Matriks.
• Tahap Keputusan
melibatkan satu teknik, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM
menggunakan informasi masukan dari Tahap 1 untuk secara obyektif
mengevaluasi strategi alternatif yang layak yang diidentifikasi pada Tahap 2.
QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan dengan
demikian memberikan dasar obyektif untuk memilih strategi tertentu. QSPM
adalah cara yang lebih kuat untuk menentukan daya tarik relatif suatu strategi
dibandingkan dengan:
1) metode pemeringkatan yang dijelaskan di atas, atau
2) metode pemeringkatan individu vs kelompok

Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) adalah alat pencocokan
penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi:
1. Strategi SO (kekuatan-peluang)
Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Semua manajer ingin organisasinya berada pada posisi di mana kekuatan
internal dapat digunakan untuk memanfaatkan tren dan peristiwa eksternal.
2. Strategi WO (kelemahan-peluang)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal. Terkadang terdapat peluang eksternal yang penting, namun perusahaan
 mempunyai kelemahan internal yang menghalanginya untuk mengeksploitasi
peluang tersebut.
3. Strategi ST (kekuatan-ancaman)
Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal secara langsung.
4. Strategi WT (ancaman kelemahan)
Adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan dengan
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin memang berada
dalam posisi yang berbahaya.

Proses penyusunan Matriks SWOT dapat diringkas dalam delapan langkah, sebagai
berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO
dalam sel yang sesuai.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah strategi WO
yang dihasilkan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi ST yang
dihasilkan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah strategi WT
yang dihasilkan

Evaluasi Posisi Strategis dan Tindakan (Space) Matriks

Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE), alat pencocokan kerangka
empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau
kompetitif adalah yang paling tepat untuk organisasi tertentu.
Sumbu Matriks SPACE mewakili 2 dimensi internal, yaitu:
• posisi keuangan [FP]
• posisi kompetitif [CP]
Sumbu Matriks SPACE mewakili 2 dimensi eksternal, yaitu:
 • posisi stabilitas [SP]
• posisi industri [IP]

SPACE Matrix memiliki beberapa keterbatasan:

1. Merupakan gambaran waktu.
2. Terdapat lebih dari empat dimensi yang dapat/harus dinilai oleh perusahaan.
3. Vektor arahnya bisa jatuh langsung pada suatu sumbu, atau bahkan bisa kemana-
mana jika koordinat dinasinya (0,0).
4. Implikasi dari sudut tepat vektor dalam suatu kuadran tidak jelas.
5. Daya tarik relatif dari strategi alternatif yang dihasilkan tidak jelas.
6. Faktor-faktor utama yang mendasari internal dan eksternal tidak dipertimbangkan
secara eksplisit.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal-Eksternal (IE)
dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisi dalam merumuskan
strategi. Mengalokasikan sumber daya antar divisi bisa dibilang merupakan keputusan
strategis paling penting yang dihadapi perusahaan multidivisi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi berdasarkan dua
dimensi:
1. posisi pangsa pasar relatif pada sumbu x
2. tingkat pertumbuhan industri pada sumbu y.
Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio
bisnisnya dengan memeriksa dua dimensi ini untuk setiap divisi relatif terhadap divisi lain
dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (RMSP) didefinisikan sebagai rasio pangsa
pasar (atau pendapatan) suatu divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau
pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Variabel
lain dapat digunakan dalam analisis ini selain pendapatan.

Terdapat 4 kuadran BCG, di antaranya adalah:

1. Question Marks—Divisi di Kuadran I (kanan atas) memiliki posisi pangsa pasar
relatif rendah, namun bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.
2. Stars—Divisi di Kuadran II (kiri atas) mewakili peluang terbaik organisasi dalam
jangka panjang untuk mencapai pertumbuhan dan profitabilitas, dan oleh karena
itu disebut bintang.
 3. Cash Cows—Divisi di Kuadran III (kiri bawah) memiliki posisi pangsa pasar
relatif tinggi namun bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah. Disebut
sapi perah karena mereka menghasilkan uang tunai melebihi kebutuhannya, dan
sering diperah.
4. Dogs—Divisi di Kuadran IV (kanan bawah) memiliki posisi pangsa pasar relatif
rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan pasar yang lambat atau
tanpa pertumbuhan pasar; mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE mirip dengan Matriks BCG karena kedua alat tersebut melibatkan
pembuatan plot divisi perusahaan dalam diagram skematik; inilah mengapa keduanya
disebut matriks portofolio.
Empat perbedaan penting antara BCG Matriks dan Matriks IE, sebagai berikut:
1. Sumbu x dan y berbeda.
2. Matriks IE memerlukan lebih banyak informasi mengenai divisi dibandingkan
dengan Matriks BCG.
3. Implikasi strategis tiap matriks berbeda-beda.
4. Matriks IE memiliki sembilan kuadran versus empat kuadran dalam Matriks BCG.

Matriks Strategi Besar

Matriks Strategi Besar telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan
strategi alternatif. Semua organisasi dapat ditempatkan pada salah satu dari empat kuadran
strategi Matriks Strategi Besar.
Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif:
1. posisi kompetitif pada sumbu x
2. pertumbuhan pasar (industri) pada sumbu y

Tahap Keputusan: Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor-faktor utama eksternal dan internal dimanfaatkan atau
ditingkatkan.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif memiliki 2 keterbatasan, yaitu:
1. Selalu membutuhkan penilaian yang matang mengenai skor AS, namun
kuantifikasi sangat membantu sepanjang proses perencanaan strategis untuk
meminimalkan kesalahan halo dan berbagai bias.
 2. QSPM hanya dapat berfungsi dengan baik jika terdapat informasi prasyarat dan
analisis yang sesuai yang mendasarinya.

Analisis Aspek Budaya dan Pilihan Strategi

Budaya perusahaan yang “benar” tidak hanya menjadi inti dan landasan
keunggulan perusahaan, namun keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang
diperlukan bergantung pada kebijaksanaan manajemen dan kemampuan untuk mengubah
budaya penggerak perusahaan pada waktunya dan selaras dengan perubahan yang
diperlukan dalam strategi.

Analisis Politik dan Pilihan Strategi

Karena strategi harus efektif di pasar dan mampu memperoleh komitmen internal,
taktik berikut yang digunakan oleh politisi selama berabad-abad dapat membantu para
pembuat strategi:
1. Mencapai hasil yang diinginkan lebih penting daripada menerapkan metode
tertentu; oleh karena itu, pertimbangkan berbagai metode dan pilihlah, jika
memungkinkan, metode yang dapat memberikan komitmen terbesar dari
karyawan/manajer.
2. Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang populer umumnya lebih
baik daripada mencoba mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak
populer.
3. Seringkali, cara efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang
diinginkan adalah dengan beralih dari isu dan kekhawatiran yang spesifik ke isu
dan kekhawatiran yang umum.
4. Seringkali, cara efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang
diinginkan adalah dengan beralih dari permasalahan dan kekhawatiran jangka
pendek ke jangka panjang.
5. Manajer tingkat menengah harus benar-benar terlibat dan mendukung keputusan-
keputusan strategis, karena keberhasilan implementasi akan bergantung pada
dukungan mereka.

Dewan Direksi: Masalah Tata Kelola

Dewan direksi adalah sekelompok individu yang dipilih oleh kepemilikan suatu
perusahaan untuk melakukan pengawasan dan bimbingan atas manajemen dan
memperhatikan kepentingan pemegang saham. Tindakan pengawasan dan pengarahan
disebut sebagai tata kelola.
BusinessWeek baru-baru ini mengevaluasi dewan direksi sebagian besar
perusahaan besar AS dan memberikan “prinsip-prinsip tata kelola yang baik” berikut:
1. Jangan pernah memiliki lebih dari dua orang eksekutif perusahaan (saat ini atau di
masa lalu) dalam dewan direksi.
2. Jangan pernah mengizinkan eksekutif suatu perusahaan untuk bertugas di komite
audit, kompensasi, atau pencalonan dewan.
3. Mewajibkan seluruh anggota dewan untuk memiliki ekuitas perusahaan dalam
jumlah besar.
4. Mewajibkan seluruh anggota dewan menghadiri minimal 75% dari seluruh rapat.
5. Mewajibkan dewan untuk bertemu setiap tahun untuk mengevaluasi kinerjanya
sendiri, tanpa kehadiran CEO, COO, atau manajemen puncak.
6. Jangan pernah mengizinkan CEO menjadi ketua dewan direksi.
7. Jangan pernah mengijinkan jabatan direktur yang saling terkait (di mana seorang
direktur atau CEO menduduki jabatan direktur lain).

Chapter 9
Strategy Implementation

Masalah Pemasaran Strategis

Variabel pemasaran yang tak terhitung jumlahnya mempengaruhi keberhasilan atau
kegagalan upaya implementasi strategi. Beberapa permasalahan atau keputusan pemasaran
yang strategis adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana membuat iklan menjadi lebih interaktif agar lebih efektif
2. Bagaimana memanfaatkan konservasi Facebook dan Twitter tentang perusahaan
dan industri
3. Menggunakan dealer eksklusif atau berbagai saluran distribusi
4. Menggunakan iklan TV yang berat, ringan, atau tidak sama sekali dibandingkan
iklan online
5. Untuk membatasi (atau tidak) bagian bisnis yang dilakukan dengan satu pelanggan
6. Menjadi pemimpin harga atau pengikut harga
7. Menawarkan garansi lengkap atau terbatas
 8. Memberi penghargaan kepada tenaga penjualan berdasarkan gaji langsung, komisi,
atau kombinasi gaji dan komisi

Tiga aktivitas pemasaran yang sangat penting dalam implementasi strategi tercantum di
bawah ini:
1. Libatkan pelanggan di media sosial
2. Segmentasikan pasar secara efektif
3. Mengembangkan dan menggunakan positioning produk/peta persepsi

Pemasaran Media Sosial

Pemasaran media sosial telah menjadi isu strategis yang penting. Pemasaran telah
berkembang menjadi lebih tentang membangun hubungan dua arah dengan konsumen
daripada sekadar memberi informasi kepada konsumen tentang suatu produk atau layanan.
Pemasar semakin harus melibatkan pelanggan dalam perusahaan situs web dan meminta
saran dalam hal pengembangan produk, layanan pelanggan, dan ide.

Empat contoh perusahaan yang melakukan pemasaran media sosial dengan sangat baik
adalah sebagai berikut:
1. SpaceX (https://www.facebook.com/SpaceX); (https://twitter.com/SpaceX)
✓ Termasuk siaran langsung peluncuran roket dan gambar dari luar angkasa.
2. Zappos (https://www.facebook.com/zappos)
✓ Berhasil melibatkan audiensnya di media sosial.
3. Starbucks (https://twitter.com/Starbucks)
✓ Meluncurkan “Tweet a Coffee” untuk melibatkan pelanggan dan
membangun kesadaran merek.
4. JetBlue (https://twitter.com/JetBlue/)
✓ Pertanyaan dan kekhawatiran dijawab dengan segera, dan akun tersebut
digunakan agar pelanggan tetap mendapatkan informasi terbaru, terutama
ketika kondisi perjalanan menjadi rumit.

Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai pembagian pasar menjadi beberapa
kelompok pelanggan berdasarkan kebutuhan dan kebiasaan membeli Segmentasi pasar
penting dalam implementasi strategi setidaknya karena 3 alasan utama, yaitu:
1. Strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar, dan
diversifikasi memerlukan peningkatan penjualan melalui pasar dan produk baru.
 Agar strategi ini berhasil diterapkan, diperlukan pendekatan segmentasi pasar yang
baru atau lebih baik.
2. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya
yang terbatas karena produksi massal, distribusi massal, dan periklanan massal
tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan kecil untuk berhasil
bersaing dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan keuntungan per unit dan
penjualan per segmen.
3. Keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variabel bauran
pemasaran: produk, tempat, promosi, dan harga.

Untuk membantu dalam mensegmentasi pasar dan menargetkan kelompok

pelanggan tertentu, perusahaan biasanya menandai setiap pelanggan aktif mereka dengan
tiga nilai “retensi”:
1. Apakah pelanggan ini berisiko tinggi membatalkan layanan perusahaan? Salah satu
indikator paling umum dari pelanggan berisiko tinggi adalah penurunan
penggunaan layanan perusahaan. Misalnya, dalam industri kartu kredit, hal ini
dapat ditandai melalui penurunan pembelanjaan pelanggan pada kartunya.
2. Apakah pelanggan ini layak dipertahankan? Penentuan ini bermuara pada apakah
keuntungan pascaretensi yang dihasilkan dari pelanggan diprediksi lebih besar
dibandingkan biaya yang dikeluarkan untuk mempertahankan pelanggan tersebut.
Pelanggan perlu dikelola sebagai investasi.
3. Taktik retensi apa yang harus digunakan untuk mempertahankan pelanggan ini?
Bagi pelanggan yang dianggap “layak untuk diselamatkan,” penting bagi
perusahaan untuk mengetahui taktik penyelamatan mana yang paling mungkin
berhasil. Taktik yang biasa digunakan berkisar dari memberikan diskon “khusus”
kepada pelanggan hingga mengirimkan komunikasi kepada pelanggan yang
memperkuat proposisi nilai layanan yang diberikan.

Positioning Produk dan Pemetaan Perseptual

Penentuan posisi produk (terkadang disebut pemetaan perseptual) memerlukan
pengembangan representasi skema yang mencerminkan bagaimana produk atau layanan
dibandingkan dengan produk atau layanan pesaing dalam dimensi yang paling penting bagi
kesuksesan dalam industri. Positioning produk banyak digunakan untuk memutuskan
bagaimana memenuhi kebutuhan dan keinginan kelompok konsumen tertentu. Teknik ini
dapat diringkas dalam 5 langkah, yaitu:
 1. Pilih kriteria utama yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam
industri.
2. Diagram peta posisi produk dua dimensi dengan kriteria tertentu pada setiap
sumbu.
3. Plot produk atau jasa pesaing utama dalam matriks empat kuadran yang dihasilkan.
4. Identifikasi area dalam peta positioning di mana produk atau layanan perusahaan
dapat menjadi yang paling kompetitif di pasar sasaran tertentu. Carilah area kosong
(niche).
5. Mengembangkan rencana pemasaran untuk memposisikan produk atau jasa
perusahaan secara tepat.

Beberapa aturan dalam menggunakan product positioning sebagai alat implementasi

strategi adalah sebagai berikut:
1. Carilah lubang atau ceruk kosong, yaitu segmen pasar yang saat ini belum terlayani.
2. Jangan melayani dua segmen dengan strategi yang sama. Biasanya, strategi yang
berhasil pada satu segmen tidak dapat langsung dialihkan ke segmen lain.
3. Jangan posisikan diri anda di tengah-tengah map.

Masalah Keuangan/Akuntansi Strategis

Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan keuangan dan akuntansi
adalah:
1. Untuk menambah modal dengan hutang jangka pendek, hutang jangka panjang,
saham preferen, atau saham biasa
2. Menyewa atau membeli aktiva tetap
3. Menentukan rasio pembayaran dividen yang tepat
4. Menggunakan pendekatan akuntansi nilai masuk terakhir, keluar pertama (LIFO),
masuk pertama, keluar pertama (FIFO), atau nilai pasar
5. Memperpanjang jangka waktu piutang
6. Untuk menetapkan persentase diskon tertentu pada akun dalam jangka waktu
tertentu
7. Untuk menentukan jumlah uang tunai yang harus disimpan

Lima aktivitas keuangan/akuntansi penting yang penting bagi implementasi strategi

tercantum di bawah ini:
 1. Memperoleh modal yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi; melakukan
analisis EPS/EBIT
2. Mengembangkan proyeksi laporan keuangan untuk menunjukkan dampak yang
diharapkan dari strategi yang diterapkan
3. Menentukan nilai perusahaan (corporate valuation) jika tawaran diterima
4. Memutuskan apakah akan go public dengan Initial Public Offering (IPO)
5. Putuskan apakah akan menyimpan uang tunai yang diperoleh di luar negeri

Analisis EPS/EBIT: Memperoleh Modal yang Dibutuhkan

Analisis laba per saham/laba sebelum bunga dan pajak (EPS/EBIT) adalah teknik
yang paling banyak digunakan untuk menentukan apakah utang, saham, atau kombinasi
keduanya merupakan alternatif terbaik untuk meningkatkan modal guna menerapkan
strategi. Teknik ini melibatkan pemeriksaan dampak pendanaan utang versus pendanaan
saham terhadap laba per saham (EPS) berdasarkan berbagai ekspektasi EBIT, dengan
mempertimbangkan rekomendasi spesifik (strategi yang akan diterapkan).

Terdapat 7 keterbatasan analisis EPS/EBIT, yaitu:

1. Fleksibilitas
2. Pengendalian
3. Waktu
4. Tingkat leverage
5. Kontinuitas
6. Kisaran EBIT
7. Dividen

Proyeksi Laporan Keuangan

Analisis laporan keuangan yang diproyeksikan adalah teknik yang
memungkinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari strategi yang
diterapkan. Analisis ini dapat digunakan untuk memperkirakan dampak berbagai
keputusan implementasi.

Analisis proyeksi keuangan dapat dijelaskan dalam 7 langkah, di antaranya:

1. Siapkan proyeksi laporan laba rugi sebelum neraca
2. Gunakan metode persentase penjualan untuk memproyeksikan harga pokok
penjualan (CGS) dan biayanya Di baris terakhir, EPS adalah jumlah saham beredar
dibagi EAT di semua kolom. item dalam laporan laba rugi.
 3. Hitung proyeksi laba bersih
4. Kurangi dari laba bersih setiap dividen yang harus dibayarkan pada tahun itu
5. Proyeksikan item-item neraca, dimulai dengan laba ditahan dan kemudian
memperkirakan ekuitas pemegang saham, kewajiban jangka panjang.
6. Gunakan rekening kas sebagai angka tambahan—yaitu, gunakan rekening kas
untuk menjumlahkan aset dengan kewajiban dan kekayaan bersih.
7. Buatlah daftar komentar (keterangan) atas pernyataan yang diproyeksikan

Penilaian Perusahaan
Empat metode yang sering digunakan untuk menentukan nilai moneter suatu perusahaan,
yaitu:
1. Metode Kekayaan Bersih = Total Ekuitas Pemegang Saham (SE) - (Goodwill +
Aset Tak Berwujud)
2. Metode Pendapatan Bersih = Pendapatan Bersih × Lima
3. Metode Rasio Harga-Pendapatan = (Harga Saham : EPS) × NI
4. Metode Saham Beredar = Jumlah Saham Beredar × Harga Saham

IPO, Manajemen Kas, dan Obligasi Korporasi

• Go Public dengan IPO
Ratusan perusahaan setiap tahunnya mengadakan penawaran umum perdana (IPO)
untuk beralih dari swasta menjadi publik. “Go public” berarti menjual sebagian
saham suatu perusahaan kepada pihak lain untuk meningkatkan modal; akibatnya,
hal ini melemahkan kendali pemilik terhadap perusahaan.
• Menyimpan Uang Tunai di Luar Negeri yang Diperoleh di Luar Negeri
Pemerintah federal saat ini sedang mempertimbangkan undang-undang untuk
mengenakan pajak pada rekening uang asing tersebut, seperti membayar pajak satu
kali sebesar 10 persen dan mengembalikan semua uang tunai tersebut ke bank-bank
AS, namun sejauh ini belum ada keputusan yang diambil.
• Tujuan Menerbitkan Obligasi Korporasi
Perusahaan biasanya menerbitkan obligasi untuk meningkatkan modal untuk
akuisisi, membiayai kembali utang, dan mendanai berbagai strategi yang
diharapkan menghasilkan keuntungan jangka panjang.

Masalah Penelitian dan Pengembangan Strategis (Litbang)

Masalah penelitian dan pengembangan strategis meliputi hal-hal berikut:
 1. Untuk menekankan perbaikan produk atau proses.
2. Untuk menekankan penelitian dasar atau terapan.
3. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam R&D.
4. Mengembangkan robotika atau menggunakan proses tipe manual.
5. Menghabiskan sejumlah besar uang, rata-rata, atau rendah untuk penelitian dan
pengembangan.
6. Untuk melakukan penelitian dan pengembangan di dalam perusahaan atau
mengontrak penelitian dan pengembangan kepada perusahaan luar.
7. Menggunakan peneliti dari perguruan tinggi atau peneliti swasta.

Pedoman berikut dapat digunakan untuk membantu membuat keputusan ini:

1. Jika laju kemajuan teknis lambat, laju pertumbuhan pasar moderat, dan terdapat
hambatan signifikan terhadap kemungkinan pendatang baru, maka penelitian dan
pengembangan internal merupakan solusi yang lebih baik. Alasannya adalah
bahwa R&D, jika berhasil, akan menghasilkan monopoli produk atau proses
sementara yang dapat dieksploitasi oleh perusahaan.
2. Jika teknologi berubah dengan cepat dan pasar tumbuh dengan lambat, maka upaya
besar dalam penelitian dan pengembangan mungkin berisiko karena dapat
mengarah pada pengembangan teknologi yang pada akhirnya menjadi usang atau
teknologi yang tidak ada pasarnya.
3. Jika teknologi berubah secara perlahan namun pasar berkembang dengan cepat,
biasanya tidak ada cukup waktu untuk pengembangan internal. Pendekatan yang
ditentukan adalah memperoleh keahlian R&D secara eksklusif atau non-eksklusif
dari perusahaan luar.
4. Jika kemajuan teknis dan pertumbuhan pasar berlangsung cepat, keahlian
penelitian dan pengembangan harus diperoleh melalui akuisisi perusahaan yang
sudah mapan di industri tersebut.

Setidaknya ada tiga pendekatan utama penelitian dan pengembangan untuk menerapkan
strategi, seperti yang dibahas di sini:
1. Pendekatan pertama adalah menjadi perusahaan pertama yang memasarkan produk
teknologi baru
2. Pendekatan kedua adalah menjadi peniru inovatif terhadap produk-produk yang
sukses, sehingga meminimalkan risiko dan biaya “startup”.
 3. Pendekatan ketiga adalah menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi
secara massal produk-produk serupa namun lebih murah dibandingkan produk-
produk yang baru diperkenalkan.

Masalah Sistem Informasi Manajemen Strategis (MIS)

• Pelacakan Seluler Karyawan
Perangkat seluler dan perangkat lunak pemantauan yang murah kini
memungkinkan perusahaan mengetahui keberadaan karyawan, menguping
panggilan telepon, dan melakukan hal lain seperti mengetahui apakah pengemudi
mengenakan sabuk pengaman atau tidak.
• Aplikasi Seluler untuk Pelanggan
Perusahaan semakin banyak mengembangkan aplikasi seluler untuk pelanggan dan
menggunakan data yang dihasilkan untuk merancang strategi yang lebih baik
dalam menarik pelanggan.

2. Jelaskan 16 kegiatan dalam implementasi strategi menurut pendapat Fred R David (2002:
218 - 277)?
Jawab:
Implementasi strategi (mengorganisasi strategi dan memimpin strategi) terdiri dari 16
kegiatan (Fred R David, 2002: 218 - 277), yaitu:
1) Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek adalah patokan (hasil spesifik) jangka pendek yang
harus dicapai oleh organisasi dengan melakukan misinya dalam rangka mencapai
sasaran jangka panjang (long-term objectives) (Fred R David, 2002: 12). Ada dua
pendapat tentang jenis tujuan jangka panjang (long-term objectives) dan tujuan
jangka pendek, yaitu:
1. Pendapat Fred R. David (2001)
Fred R. David (2001) mengatakan bahwa ada delapan jenis tujuan jangka
panjang (types of long-term objectives) yaitu:
a. Growth in assets
b. Growth in sales
c. Profitability
d. Market share
e. Diversification
 f. Integration
g. Earning per share (EPS)
h. Social responsibility
2. Pendapat Pearce dan Robinson (2000)
Pearce dan Robinson (2000) mengatakan bahwa ada tujuh jenis tujuan
jangka panjang (types of long-term objectives) dan tujuan jangka pendek
yaitu:
a. Profitability
b. Productivity
c. Competitive Position
d. Employee Development
e. Employee Relations
f. Technological Leadership
g. Public Responsibility

2) Kebijakan (Policy)
Kebijakan adalah cara untuk mencapai tujuan jangka pendek (David,
2002: 13). Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, peraturan, formulir, dan
praktek administrasi spesifik yang ditetapkan untuk mendukung (support) dan
mendorong (motivation) pekerjaan menuju sasaran jangka pendek (Fred R David,
2002: 225). Setiap hari diperlukan kebijakan agar strategi dapat
diimplementasikan. Kebijakan menjadi pedoman membuat keputusan dalam
implementasi strategi dan menghadapi situasi / masalah yang berulang (David,
2002: 225). Kebijakan harus mendukung strategi (David, 2002: 226).
Ada tiga jenis kebijakan organisasi (types of organizational policy) (David, 2002:
13) yaitu:
1. Kebijakan Tingkatan Korporasi (Corporate Level Policy)
Berdasarkan strategi tingkatan korporasi (strategi grup perusahaan)
(Corporate Level Strategy) (strategi Induk / Grand strategies), maka ada
empat kebijakan tingkatan korporasi (corporate level policy), yaitu:
a). Kebijakan Pertumbuhan (Growth Policy)
b). Kebijakan Stabilitas (Stability Policy)
c). Kebijakan Pengurangan (Retrenchment Policy) (Kebijakan Defensif)
 d). Kebijakan Diversifikasi (Diversification Policy) atau Kebijakan
Kombinasi (Combination Policy)
2. Kebijakan Tingkatan Perusahaan (Business Level Policy)
Berdasarkan strategi tingkatan perusahaan (business level strategy)
(competitive strategies), maka ada empat kebijakan tingkatan perusahaan
(business level policy) (competitive policy), yaitu:
a). Kebijakan Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership Policy)
b). Kebijakan Diferensiasi (Differentiation Policy)
c). Kebijakan Fokus (Focus Policy)
d). Kebijakan Kecepatan (Speed Policy)
3. Kebijakan Tingkatan Fungsional (Functional Level Policy)
Berdasarkan strategi tingkatan fungsional (functional level strategy), maka
ada lima kebijakan tingkatan fungsional (functional level policy) (Stephen
P Robbins dan Mary Coulter, 2002: 206–216; Fred R David, 2002: 13),
yaitu:
a. Kebijakan Pabrikasi (Manufakturing) ialah kebijakan pabrikasi
(manufakturing) untuk mencapai tujuan jangka pendek. Ada lima
kebijakan manajemen pabrikasi (manufakturing) (Roger Schroeder,
1981: 12) yaitu:
1. Kebijakan proses
2. Kebijakan kapasitas
3. Kebijakan persediaan
4. Kebijakan tenaga kerja pabrik
5. Kebijakan mutu
Ada 10 kebijakan manajemen pabrikasi (manufakturing) (Jay
Heizer dan Barry Render, 2009: 9) yaitu:
1. Kebijakan desain produk dan jasa
2. Kebijakan manajemen kualitas
3. Kebijakan proses operasional
4. Kebijakan lokasi operasional
5. Kebijakan tata letak operasional
6. Kebijakan sumberdaya manusia dan desain jabatan
7. Kebijakan manajemen rantai pasokan (supply chain
management)
 8. Kebijakan manajemen persediaan
9. Kebijakan penjadwalan
10. Kebijakan pemeliharaan
b. Kebijakan Pemasaran ialah kebijakan pemasaran untuk mencapai
tujuan jangka pendek. Ada empat kebijakan manajemen pemasaran
(Philip Kotler, 2002: 431-439) yaitu:
1. Kebijakan produk
2. Kebijakan harga
3. Kebijakan distribusi
4. Kebijakan promosi
c. Kebijakan Sumberdaya Manusia ialah kebijakan sumberdaya
manusia untuk mencapai tujuan jangka pendek. Ada enam
kebijakan manajemen sumberdaya manusia (Edwin B Flippo, 1980:
5) yaitu:
1. Kebijakan Pengadaan SDM
2. Kebijakan Pengembangan SDM
3. Kebijakan Pemberian kompensasi SDM
4. Kebijakan Pengintegrasian SDM
5. Kebijakan Pemeliharaan SDM
6. Kebijakan Pemberhentian SDM
d. Kebijakan Keuangan ialah kebijakan keuangan untuk mencapai
tujuan jangka pendek.Ada tiga kebijakan manajemen keuangan
(James Van Horne, 1974: 10) yaitu:
1. Kebijakan investasi
2. Kebijakan finansial
3. Kebijakan deviden
e. Kebijakan Riset dan Pengembangan ialah kebijakan riset dan
pengembangan untuk mencapai tujuan jangka pendek. Ada dua
kebijakan manajemen riset dan pengembangan (Fred R David,
2002: 166) yaitu:
1. Kebijakan riset dan pengembangan internal
2. Kebijakan riset dan pengembangan eksternal (kontrak)

3) Alokasi Sumber Daya

 Sumberdaya (resources) ialah asset organisasi yang mencakup keuangan, fisik,
manusia, asset tidak berwujud, dan struktural / budaya (Robbins dan Coulter, 2002:
229).
Ada lima tipe sumberdaya (Robbins dan Coulter, 2002: 229), yaitu:
a. Sumberdaya Keuangan
b. Sumberdaya Fisik
c. Sumberdaya Manusia
d. Sumberdaya Asset tidak Berwujud
e. Sumberdaya Struktural / Budaya
Ada empat tipe sumberdaya (Fred R David, 2002: 227 – 228), yaitu:
a. Sumberdaya Keuangan
b. Sumberdaya Fisik
c. Sumberdaya Manusia
d. Sumberdaya Teknologi

4) Manajemen Konflik
Konflik ialah perbedaan mendasar yang dirasakan / dipersepsikan (perceived
incompatible differences) yang menghasilkan gangguan (interference) dan
perlawanan (opposition) (Robbins, 2005: 71).
Ada tiga cara memanajemen konflik organisasi, yaitu:
a. Metode Simulasi Konflik
Konflik terlalu rendah akan melambatkan pekerjaan. Dengan demikian
manajer membuat konflik (kompetitif).
Ada lima cara membuat konflik, yaitu:
1. Memasukkan dan menempatkan orang luar ke dalam kelompok
2. Menyusun kembali organisasi
3. Menawarkan bonus, insentif finansial, dan penghargaan untuk
mendorong kompetisi.
4. Memilih manajer yang tepat
5. Mengerjakan pekerjaan menggunakan cara baru dan berbeda
dengan cara kebiasaan.
b. Metode Pengurangan Konflik
Konflik terlalu tinggi akan menurunkan produktivitas. Dengan demikian
konflik perlu dikurangi.
 Ada dua cara mengurangi konflik, yaitu:
1. Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan
yang lebih bisa diterima oleh kelompok berkonflik
2. Mempersatukan kelompok berkonflik untuk menghadapi ancaman
musuh yang sama.
c. Metode Penyelesaian Konflik
Ada tiga metode penyelesaian konflik, yaitu:
1. Metode Dominasi dan Penekanan
a) Metode kekerasan ialah manajer menyelesaikan konflik
dengan menggunakan gaya kepemimpinan otokrasi.
b) Metode penenangan ialah manajer menyelesaikan konflik
dengan menggunakan gaya kepemimpinan diplomasi.
c) Metode penghindaran ialah manajer menyelesaikan konflik
dengan menghindar untuk mengambil keputusan tegas.
d) Metode aturan mayoritas ialah manajer menyelesaikan
konflik dengan pemungutan suara terbanyak.
2. Metode Kompromi
ialah manajer menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah
yang dapat diterima oleh pihak berkonflik.
Ada empat metode kompromi, yaitu:
a) Metode arbitrasi ialah pihak ketiga biasanya manajer
memberi pendapat untuk menyelesaikan konflik.
b) Metode kembali kepada aturan yang berlaku
c) Metode kompensasi ialah salah satu pihak berkonflik
menerima kompensasi dalam perundingan agar tercapai
penyelesaian konflik.
3. Metode Pemecahan Masalah Integratif
Ada tiga metode, yaitu:
a) Metode konsensus ialah pihak berkonflik berunding untuk
mencari penyelesaian konflik yang terbaik.
b) Metode konfrontasi ialah pihak berkonflik beradu pendapat
dipimpin oleh pemimpin yang terampil untuk mencari
penyelesaian konflik. Contohnya melalui pengadilan.
c) Metode penggunaan tujuan yang lebih tinggi.
5) Mencocokkan Struktur Organisasi
Pengorganisasian(mengorganisasi) (organizing) ialah proses penciptaan struktur
organisasi (organizing is the process of creating an organization’s structure).
Struktur organisasi ialah kerangka kerja formal yang dengan kerangka kerja itu
tugas-tugas pekerjaan (job tasks) dibagi-bagi, dikelompokkan, dan
dikoordinasikan. Desain organisasi ialah pengembangan atau pengubahan struktur
organisasi (organizational design is developing or changing an organization’s
structure).
Ada enam unsur penting (six key elements) dalam struktur organisasi, yaitu:
a. Spesialisasi Kerja (Work Specialization) atau Pembagian Kerja (Division of
Labor)
b. Departementalisasi (Departmentalization)
Ada lima bentuk umum departementalisasi, yaitu :
1. Departementalisasi fungsional,
2. Departementalisasi produk,
3. Departementalisasi geografis,
4. Departementalisasi proses,
5. Departementalisasi pelanggan (customer)
c. Rantai Komando (Chain of Command)
Dalam rantai komando terdapat tiga konsep lain, yaitu :
1. Wewenang (Authority).
2. Tanggung Jawab.
3. Kesatuan Komando.
d. Rentang Kendali (Span of Control)
e. Sentralisasi dan Desentralisasi
f. Formalisasi (Formalization)

6) Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang (Reengineering)

Perubahan organisasi (organizational change) ialah setiap perubahan yang terkait
dengan orang, struktur organisasi, teknologi, dan tata letak ruang kerja / setting
fisik (Robbins dan Coulter, 2004: 4; Robbins, 1996: 326 - 328).
Ada dua pandangan mengenai proses perubahan organisasi, yaitu:
a. Metafora Air yang Tenang (The Calm Waters Metaphor)
 Perubahan organisasi biasanya tenang (calm), stabilitas (stability) dan
mudah diprediksi (predictable). Proses perubahan ini terdiri dari titik
membeku, berubah, dan membeku kembali. Metafora perairan tenang ini
telah ketinggalan zaman.
b. Metafora Arus Jeram (White-Water Rapids Metaphor)
Perubahan organisasi biasanya tidak tenang, mengganggu stabilitas
(kacau), sulit diprediksi, dan tidak pernah berhenti. Metafora arus jeram
cocok dengan zaman perubahan.
Proses perekayasaan ulang (process reengineering) sesuai dengan metafora arus
jeram. Contoh, perubahan organisasi perusahaan telekomunikasi nirkabel
(wireless), piranti lunak komputer (software computer), dan pakaian wanita kelas
atas (women’s high-fashion clothing).

7) Mengaitkan Prestasi Kerja dan Gaji pada Strategi

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) ialah aktivitas organisasi untuk
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja (evaluate job performance) pegawai
(Werther dan Davis, 1989: 303). Dewan Penelitian Pengupahan Nasional
mendefinisikan bahwa gaji adalah suatu penerimaan sebagai suatu imbalan dari
pemberi kerja kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah
dan akan dilakukan, berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang
layak bagi kemanusiaan dan produksi dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang
yang ditetapkan menurut suatu perjanjian, undang-undang dan peraturan dan
dibayar atas dasar atas dasar suatu perjanjian kerja antara pemberi kerja dan
penerima kerja.
Ada tiga langkah mengerjakan penilaian prestasi kerja (Dessler, 1986: 513 – 537)
yaitu:
a. Mendefinisikan Jabatan
Pendefinisian jabatan ialah atasan dan bawahan secara bersama-sama
menetapkan prestasi kerja yang diharapkan tercapai oleh bawahan dan
standar prestasi kerja yang akan digunakan untuk menilai prestasi kerja.
Contohnya manajer penjualan dihara
b. Penilaian Prestasi Kerja
 Penilaian prestasi kerja ialah membandingkan antara prestasi kerja aktual
dengan standar prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja dikerjakan dengan
menggunakan metode penilaian prestasi kerja.
c. Pertemuan Balikan
Pertemuan balikan ialah membicarakan prestasi kerja bawahan dan
merancang rencana untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki
(improving) prestasi kerja bawahan. akan menjual produk sebesar Rp
600.000 per tahun.
8) Mengelola Penolakan Perubahan (Manajemen Perubahan dan Inovasi)
Perubahan organisasi (organizational change) ialah setiap perubahan yang terkait
dengan orang, struktur organisasi, teknologi, dan tata letak ruang kerja / setting
fisik (Robbins dan Coulter, 2004: 4; Robbins, 1996: 326 - 328).
Ada empat jenis perubahan organisasi, yaitu:
a. Perubahan Struktur Organisasi (Changing Structure) atau Desain
Organisasi (Organizational Design)
Organizational design is developing or changing an organization’s
structure. Perubahan struktur organisasi ialah perubahan spesialisasi kerja
(pembagian kerja), departementalisasi, rantai komando, rentang kendali,
sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi.
b. Perubahan Teknologi (Changing Technology)
Teknologi ialah permesinan dan peralatan yang menggunakan elektronika
dan komputer canggih untuk mengubah (mentransformasi) masukan
(input) menjadi keluaran (output). Perubahan teknologi ialah mengubah
proses kerja (work processes), metode kerja (work methods), dan peralatan
(equipment).
c. Perubahan Orang (Changing People) atau Pengembangan Organisasi
(Organizational Development)
Pengembangan organisasi ialah teknik atau program untuk mengubah
orang serta sifat dan mutu hubungan kerja antar pribadi supaya bekerja
sama lebih efektif (Robbins, 2002: 10). Pengembangan organisasi ialah
suatu kumpulan intervensi perubahan terencana yang dibangun di atas
nilai-nilai humanistik demokratis yang berupaya memperbaiki keefektifan
organisasi dan kesejahteraan karyawan (Robbins, 1996: 341).
d. Perubahan Setting Fisik (Perubahan Tata Letak Ruang Kerja)
 Artinya mengubah konfigurasi ruang, penempatan peralatan, pencahayaan,
hangat dan dingin, kebisingan, kebersihan area kantor, dan desain interior
seperti perabot, dekorasi, dan warna.

9) Mengelola Lingkungan Alam

Ada tiga pandangan tanggung jawab sosial manajemen (two views of social
responsibility), yaitu:
a. Pandangan Klasik (The Classical View)
Pandangan klasik menyatakan bahwa satu-satunya tanggung jawab sosial
manajemen adalah memaksimalkan profit (maximize profits) bagi para
pemegang saham.
b. Pandangan Sosial Ekonomi (The Socioeconomic View)
Pandangan sosial ekonomi menyatakan bahwa tanggung jawab sosial
manajemen bukan sekedar memaksimalkan profit (maximize profits) bagi
para pemegang saham, tetapi juga mencakup melindungi (protecting) dan
memperbaiki (improving) kesejahteraan sosial (society’s welfare).
c. Konsep Tripple Bottom Line (The Tripple Bottom Line Concept)
Konsep tripple bottom line menyatakan bahwa tanggung jawab sosial
manajemen adalah:
(1) memaksimalkan profit (maximize profits) bagi para pemegang
saham,
(2) melindungi (protecting) dan memperbaiki (improving)
kesejahteraan sosial (society’s welfare), dan
(3) melindungi (protect) dan melestarikan (preserve) lingkungan alam
(planet).

10) Menciptakan Budaya Organisasi yang Mendukung Strategi

Ada dua pengertian budaya organisasi (organizational culture) yaitu:
a. Budaya organisasi ialah filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan,
norma, dan nilai bersama yang menjadi karakteristik inti tentang bagaimana
cara melakukan sesuatu dalam organisasi (Wibowo, 2010: 19).
b. Budaya organisasi ialah perangkat sistem nilai (value), keyakinan (beliefs),
dan norma (norms) yang telah lama berlaku, disepakati, dan diikuti oleh
para anggota organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah
organisasi (Edi Sutrisno, 2010: 2).
 Berdasarkan dua pengertian budaya organisasi (organizational culture) itu, maka
ada tiga kata kunci (key word) dalam definisi budaya organisasi, yaitu:
a. Keyakinan (beliefs)
b. Norma (norms)
c. Nilai (value)
Keyakinan, norma, dan nilai bersama tersebut menjadi pedoman semua pegawai
dalam bekerja pada suatu organisasi.

11) Manajemen Operasional

Roger Schroeder dalam Fred R. David (2006: 195) mengatakan bahwa terdapat
lima fungsi manajemen produksi (fungsi manajemen operasional), yaitu:
a. Proses
b. Kapasitas
c. Persediaan
d. Tenaga Kerja
e. Kualitas
Jay Heizer dan Barry Render (2009: 9) mengatakan bahwa terdapat 10 fungsi
manajemen produksi (fungsi manajemen operasional), yaitu:
a. Desain Produk dan Jasa
b. Manajemen Kualitas
c. Proses Operasional
d. Lokasi Operasional
e. Tata Letak Operasional
f. Sumberdaya Manusia dan Desain Jabatan
g. Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management)
h. Manajemen Persediaan
i. Penjadwalan
j. Pemeliharaan

12) Manajemen Sumberdaya Manusia

Gary Dessler (1986: 2) mengatakan bahwa terdapat 12 fungsi manajemen
sumberdaya manusia, yaitu:
a. Analisis jabatan
b. Perencanaan pegawai
c. Perekrutan pegawai
 d. Seleksi pegawai
e. Orientasi pegawai
f. Pelatihan pegawai
g. Pemberian gaji
h. Pemberian insentif finansial
i. Pemberian tunjangan
j. Kualitas kehidupan kerja
k. Penilaian prestasi kerja
l. Manajemen karier

13) Manajemen Pemasaran

Philip Kotler (2003: 16) mengatakan bahwa ada empat fungsi manajemen
pemasaran, yaitu:
a. Produk
b. Harga
c. Distribusi
d. Promosi
Joel Evans dan Barry Bergman dalam Fred R David (2006: 179-183) menyatakan
bahwa terdapat tujuh fungsi manajemen pemasaran, yaitu:
a. Analisis Pelanggan
b. Penjualan Produk / Jasa
c. Perencanaan Produk dan jasa
d. Penetapan Harga
e. Distribusi
f. Riset Pemasaran
g. Analisis Peluang

14) Manajemen Keuangan

James Van Horne dalam Fred R. David (2002: 158–162) mengatakan bahwa
terdapat tiga fungsi manajemen keuangan, yaitu:
a. Manajemen investasi
b. Manajemen finansial
c. Manajemen deviden

15) Manajemen Penelitian dan Pengembangan

 Manajemen penelitian dan pengembangan dalam organisasi dapat mempunyai dua
bentuk, yaitu:
a. Penelitian dan Pengembangan Internal
Misalnya PT Semen Padang mendesain direktorat penelitian dan
pengembangan dikelola oleh Direktur Litbang.
b. Penelitian dan Pengembangan Eksternal
Organisasi mengontrak peneliti dan lembaga penelitian untuk meneliti dan
mengembangkan produk spesifik.

16) Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen (management information system) (MIS) ialah sistem
yang digunakan untuk secara teratur memberi (provide) manajemen suatu
informasi yang dibutuhkan. MIS berfokus pada menyediakan data dan informasi
bagi manajer. Sistem informasi manajemen (MIS) mengumpulkan data dan
menganalisis data menjadi informasi untuk digunakan manajer.

3. Apakah pengertian sumberdaya (resources)?

Jawab:
Sumberdaya (resources) ialah asset organisasi yang mencakup keuangan, fisik, manusia,
asset tidak berwujud, dan struktural / budaya (Robbins dan Coulter, 2002: 229).

4. Jelaskan lima tipe sumberdaya menurut pendapat Robbins dan Coulter (2002: 229)?
Jawab:
Ada 5 tipe sumberdaya (Robbins dan Coulter, 2002: 229), yaitu:
1) Sumberdaya Keuangan
↳ Merujuk pada segala bentuk modal dan keuangan yang dimiliki atau dapat
diakses oleh suatu organisasi. Ini mencakup modal sendiri, pinjaman,
investasi, serta sumber daya keuangan lainnya yang digunakan untuk
membiayai operasional sehari-hari, pengembangan, dan investasi jangka
panjang organisasi.
2) Sumberdaya Fisik
↳ Menyangkut segala jenis aset fisik yang dimiliki oleh suatu organisasi. Ini
mencakup tanah, gedung, peralatan, kendaraan, dan semua infrastruktur
fisik lainnya yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan operasional dan
mencapai tujuan organisasi.
 3) Sumberdaya Manusia
↳ Melibatkan seluruh potensi dan keterampilan yang dimiliki oleh anggota
organisasi, termasuk karyawan dan pemimpin. Sumberdaya manusia
mencakup keahlian, pengetahuan, kreativitas, dan kemampuan karyawan
yang menjadi komponen kunci dalam mencapai tujuan organisasi.
4) Sumberdaya Asset tidak Berwujud
↳ Merujuk pada aset organisasi yang tidak berwujud secara fisik namun
memiliki nilai yang signifikan. Ini termasuk merek, reputasi, hak paten,
kekayaan intelektual, dan hubungan dengan pelanggan. Sumberdaya ini
dapat memberikan keunggulan kompetitif dan nilai jangka panjang bagi
organisasi.
5) Sumberdaya Struktural / Budaya
↳ Melibatkan unsur-unsur organisasional yang mencakup struktur, sistem,
dan budaya. Struktur organisasi mencakup tata kelola, hierarki, dan proses
internal. Sementara itu, budaya organisasi mencakup norma, nilai-nilai
bersama, dan sikap kolektif yang membentuk cara berpikir dan bertindak
dalam organisasi.

5. Jelaskan empat tipe sumberdaya menurut pendapat Fred R David (2002: 227 – 228)?
Jawab:
Ada 4 tipe sumberdaya (Fred R David, 2002: 227 – 228), yaitu:
1) Sumberdaya Keuangan
↳ Merujuk pada segala bentuk modal finansial yang dimiliki atau dapat
diakses oleh suatu organisasi. Ini mencakup modal sendiri, pinjaman,
investasi, dan sumber daya keuangan lainnya yang digunakan untuk
membiayai kegiatan operasional dan investasi jangka panjang.
2) Sumberdaya Fisik
↳ Menyiratkan segala bentuk aset fisik yang dimiliki oleh organisasi, seperti
tanah, gedung, peralatan, kendaraan, dan infrastruktur lainnya. Sumberdaya
fisik sangat relevan untuk organisasi manufaktur, logistik, atau yang
memerlukan infrastruktur khusus untuk menjalankan kegiatan
operasionalnya.
3) Sumberdaya Manusia
 ↳ Melibatkan seluruh potensi dan kompetensi karyawan atau anggota
organisasi. Ini mencakup keahlian, keterampilan, pengetahuan, dan
pengalaman individu yang bekerja untuk organisasi. Sumberdaya manusia
memiliki peran krusial dalam merancang dan melaksanakan strategi
organisasi, serta memainkan peran penting dalam mencapai tujuan
perusahaan.
4) Sumberdaya Teknologi
↳ Merujuk pada teknologi dan pengetahuan teknologi yang dimiliki atau
diakses oleh organisasi. Ini mencakup perangkat keras, perangkat lunak,
sistem informasi, dan inovasi teknologi yang dapat digunakan untuk
meningkatkan efisiensi operasional, inovasi produk, dan daya saing
organisasi dalam lingkungan bisnis yang terus berubah.

6. Jelaskan empat teknik pengalokasian sumberdaya menurut pendapat Robbins dan Coulter
(2002: 229 - 237)?
Jawab:
Ada 4 teknik pengalokasian sumberdaya (Robbins dan Coulter, 2002: 229 - 237), yaitu:
1) Penganggaran (Budgeting)
ialah rencana numerik untuk mengalokasikan sumberdaya kepada kegiatan-
kegiatan khusus (specific activities). Penganggaran perusahaan terdiri dari
penganggaran neraca dan penganggaran laporan rugi laba.
2) Penjadwalan (Scheduling)
ialah memerinci kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan, urutan penyelesaian
kegiatan itu, siapa yang harus mengerjakan tiap-tiap kegiatan, dan kapan
kegiatan itu harus selesai.
Ada tiga alat penjadwalan, yaitu:
a. Grafik Gantt (Gantt Chart)
ialah grafik penjadwalan yang dikembangkan oleh Henry Gantt yang
menunjukkan output yang sebenarnya dan output yang direncanakan
dari periode ke periode.
b. Grafik Beban (Load Chart)
ialah grafik gantt yang dimodifikasi yang menjadwal kapasitas
berdasarkan seluruh departemen atau sumberdaya khusus (specific
 resources). Dengan kata lain, grafik beban menjadwal kapasitas
berdasarkan bidang kerja.
c. Analisis Jaringan PERT (PERT Network Analysis)
ialah diagram alur (flowchart) yang menggambarkan urutan kegiatan
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dan juga waktu dan
biaya yang berkaitan dengan tiap-tiap kegiatan itu.
3) Analisis Titik Impas (Breakeven Analysis)
ialah teknik untuk mengidentifikasi titik yang total pendapatan sama pas untuk
menutup total biaya.
4) Pemrograman Linear (Linear Programming)
ialah teknik matematik untuk menyelesaikan masalah (problems) alokasi
sumberdaya.

7. Apakah pengertian konflik?

Jawab:
Konflik ialah perbedaan mendasar yang dirasakan / dipersepsikan (perceived incompatible
differences) yang menghasilkan gangguan (interference) dan perlawanan (opposition)
(Robbins, 2005: 71).

8. Bagaimana cara memanajemen konflik organisasi?

Jawab:
Ada tiga cara memanajemen konflik organisasi, yaitu:
1) Metode Simulasi Konflik
Konflik terlalu rendah akan melambatkan pekerjaan. Dengan demikian
manajer membuat konflik (kompetitif).
Ada lima cara membuat konflik, yaitu:
a. Memasukkan dan menempatkan orang luar ke dalam kelompok
b. Menyusun kembali organisasi
c. Menawarkan bonus, insentif finansial, dan penghargaan untuk
mendorong kompetisi.
d. Memilih manajer yang tepat
e. Mengerjakan pekerjaan menggunakan cara baru dan berbeda dengan
cara kebiasaan.
2) Metode Pengurangan Konflik
 Konflik terlalu tinggi akan menurunkan produktivitas. Dengan demikian
konflik perlu dikurangi.
Ada dua cara mengurangi konflik, yaitu:
a. Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang
lebih bisa diterima oleh kelompok berkonflik
b. Mempersatukan kelompok berkonflik untuk menghadapi ancaman
musuh yang sama.
3) Metode Penyelesaian Konflik
Ada tiga metode penyelesaian konflik, yaitu:
a. Metode Dominasi dan Penekanan
• Metode kekerasan ialah manajer menyelesaikan konflik dengan
menggunakan gaya kepemimpinan otokrasi.
• Metode penenangan ialah manajer menyelesaikan konflik
dengan menggunakan gaya kepemimpinan diplomasi.
• Metode penghindaran ialah manajer menyelesaikan konflik
dengan menghindar untuk mengambil keputusan tegas.
• Metode aturan mayoritas ialah manajer menyelesaikan konflik
dengan pemungutan suara terbanyak.
b. Metode Kompromi
ialah manajer menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah
yang dapat diterima oleh pihak berkonflik.
Ada empat metode kompromi, yaitu:
• Metode arbitrasi ialah pihak ketiga biasanya manajer memberi
pendapat untuk menyelesaikan konflik.
• Metode kembali kepada aturan yang berlaku
• Metode kompensasi ialah salah satu pihak berkonflik menerima
kompensasi dalam perundingan agar tercapai penyelesaian
konflik.
c. Metode Pemecahan Masalah Integratif
Ada tiga metode, yaitu:
• Metode konsensus ialah pihak berkonflik berunding untuk
mencari penyelesaian konflik yang terbaik.
 • Metode konfrontasi ialah pihak berkonflik beradu pendapat
dipimpin oleh pemimpin yang terampil untuk mencari
penyelesaian konflik. Contohnya melalui pengadilan.
• Metode penggunaan tujuan yang lebih tinggi.

9. Apakah pengertian struktur organisasi?

Jawab:
Struktur organisasi ialah kerangka kerja formal yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas
pekerjaan (job tasks) dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan.

10. Jelaskan enam unsur penting (six key elements) dalam struktur organisasi?
Jawab:
Ada enam unsur penting (six key elements) dalam struktur organisasi, yaitu:
1) Spesialisasi Kerja (Work Specialization) atau Pembagian Kerja (Division of
Labor)
↳ ialah sejauh mana tugas-tugas (tasks) dalam organisasi dibagi-bagi menjadi
sejumlah pekerjaan (jobs) tersendiri. Artinya setiap orang karyawan diberi
tugas khusus (specifict task) yang berulang-ulang.
↳ Misalnya pekerjaan manufakturing, pemasaran, keuangan, sumberdaya
manusia, penelitian dan pengembangan.
2) Departementalisasi (Departmentalization)
↳ ialah dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan
(job) menjadi satu kelompok atau satu grup.
↳ Ada lima bentuk umum departementalisasi, yaitu :
• Departementalisasi fungsional, ialah mengelompokkan pekerjaan
(groups jobs) berdasarkan fungsi organisasi.
Misalnya departemen manufakturing, departemen pemasaran,
departemen keuangan, departemen sumberdaya manusia.
• Departementalisasi produk, ialah mengelompokkan pekerjaan
(groups jobs) berdasarkan lini produk (product line).
Misalnya departemen perabot, departemen kerupuk ubi, departemen
buah pisang, dan departemen buah jeruk.
 • Departementalisasi geografis, ialah mengelompokkan pekerjaan
(groups jobs) berdasarkan wilayah (territory) atau geografi
(geography).
Misalnya departemen wilayah Sumatera Barat, departemen wilayah
Riau, dan departemen wilayah Jambi.
• Departementalisasi proses, ialah mengelompokkan pekerjaan
(groups jobs) berdasarkan arus pemrosesan produk.
Misalnya departemen pemotongan, departemen perakitan, dan
departemen pencatan, depatemen pergudangan, dan departemen
pendistribusian.
• Departementalisasi pelanggan (customer), ialah mengelompokkan
pekerjaan (groups jobs) berdasarkan kelompok pelanggan (common
customers).
Misalnya departemen pelanggan ritel, departemen pelanggan
pedagang besar, departemen pelanggan pemerintah, dan
departemen luar negeri.
3) Rantai Komando (Chain of Command)
↳ ialah garis wewenang yang membentang dari tingkatan atas organisasi
hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada
siapa.
↳ Dalam rantai komando terdapat tiga konsep lain, yaitu :
• Wewenang (Authority). Artinya hak-hak yang melekat pada suatu
posisi manajerial yang memberitahu orang apa yang harus
dilakukan dan mengharapkan orang itu melakukannya.
• Tanggung Jawab. Artinya kewajiban melaksanakan tugas apa saja
yang dibebankan.
• Kesatuan Komando. Artinya prinsip manajemen yang menyatakan
bahwa tiap-tiap orang harus melapor ke satu manajer saja.
4) Rentang Kendali (Span of Control)
↳ ialah jumlah karyawan yang dapat dikelola/ dimanajemen (manage) oleh
seorang manajer secara efisien dan efektif. Kecenderungan adalah ke arah
rentang kendali yang lebih luas.
5) Sentralisasi dan Desentralisasi
 ↳ Sentralisasi ialah sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada
satu titik dalam organisasi. Apabila manajemen puncak mengambil
keputusan penting organisasi dengan sedikit atau tanpa masukan dari para
karyawan tingkat bawah, maka organisasi itu disebut tersentralisasi.
↳ Desentralisasi ialah sejauh mana karyawan tingkatan bawah memberikan
masukan atau benar-benar mengambil keputusan. Apabila semakin banyak
karyawan tingkatan bawah yang memberikan masukan atau betul-betul
mengambil keputusan, maka organisasi itu makin terdesentralisasi.
↳ Desentralisasi dan otonomi daerah adalah jawaban paling tepat untuk
mengelola (manage) Indonesia, kata Presiden Susilo Bambang Yudhoyono
(Metrotv, 24 Mei 2006).
6) Formalisasi (Formalization)
↳ ialah sejauh mana pekerjaan (jobs) dalam organisasi itu terstandarisasi dan
sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan (rules).
↳ Manajer mengatur organisasi dengan peraturan (rules).
↳ Sinonim: Manajemen, Atur, Urus, Kelola, Tata
↳ Contoh, organisasi yang formalisasi tinggi maka terdapat banyak peraturan
organisasi, dan prosedur berbagai proses kerja jelas.

11. Apakah pengertian perubahan organisasi (organizational change)?

Jawab:
Perubahan organisasi (organizational change) ialah setiap perubahan yang terkait dengan
orang, struktur organisasi, teknologi, dan tata letak ruang kerja / setting fisik (Robbins dan
Coulter, 2004: 4; Robbins, 1996: 326 - 328).

12. Apakah yang dapat diubah oleh manajer?

Jawab:
Ada 4 jenis perubahan organisasi, yaitu:
1) Perubahan Struktur Organisasi (Changing Structure) atau Desain Organisasi
(Organizational Design)
↳ Organizational design is developing or changing an organization’s
structure.
 ↳ Perubahan struktur organisasi ialah perubahan spesialisasi kerja
(pembagian kerja), departementalisasi, rantai komando, rentang kendali,
sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi.
2) Perubahan Teknologi (Changing Technology)
↳ Teknologi ialah permesinan dan peralatan yang menggunakan elektronika
dan komputer canggih untuk mengubah (mentransformasi) masukan
(input) menjadi keluaran (output).
↳ Perubahan teknologi ialah mengubah proses kerja (work processes),
metode kerja (work methods), dan peralatan (equipment).
↳ Sekarang ini, perubahan teknologi biasanya meliputi, yaitu:
• Perkakas, Peralatan, dan Metode Kerja baru
• Otomatisasi ialah perubahan teknologi yang menggantikan tugas
yang dikerjakan oleh orang dengan mesin. Otomatisasi dimulai
sejak revolusi industri dan berlanjut sampai sekarang.
• Komputerisasi ialah teknologi berbasis teknologi komputer.
3) Perubahan Orang (Changing People) atau Pengembangan Organisasi
(Organizational Development)
↳ Pengembangan organisasi ialah teknik atau program untuk mengubah
orang serta sifat dan mutu hubungan kerja antar pribadi supaya bekerja
sama lebih efektif (Robbins, 2002: 10).
↳ Pengembangan organisasi ialah suatu kumpulan intervensi perubahan
terencana yang dibangun di atas nilai-nilai humanistik demokratis yang
berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan
(Robbins, 1996: 341).

4) Perubahan Setting Fisik (Perubahan Tata Letak Ruang Kerja)

↳ Artinya mengubah konfigurasi ruang, penempatan peralatan, pencahayaan,
hangat dan dingin, kebisingan, kebersihan area kantor, dan desain interior
seperti perabot, dekorasi, dan warna.

13. Jelaskan dua pandangan mengenai proses perubahan organisasi?

Jawab:
Ada 2 pandangan mengenai proses perubahan organisasi, yaitu:
 1) Metafora Air yang Tenang (The Calm Waters Metaphor)
↳ Perubahan organisasi biasanya tenang (calm), stabilitas (stability) dan
mudah diprediksi (predictable).
↳ Proses perubahan ini terdiri dari titik membeku, berubah, dan membeku
kembali. Metafora perairan tenang ini telah ketinggalan zaman.
2) Metafora Arus Jeram (White-Water Rapids Metaphor)
↳ Perubahan organisasi biasanya tidak tenang, mengganggu stabilitas
(kacau), sulit diprediksi, dan tidak pernah berhenti. Metafora arus jeram
cocok dengan zaman perubahan.
↳ Proses perekayasaan ulang (process reengineering) sesuai dengan metafora
arus jeram.
↳ Contoh, perubahan organisasi perusahaan telekomunikasi nirkabel
(wireless), piranti lunak komputer (software computer), dan pakaian wanita
kelas atas (women’s high-fashion clothing).

14. Jelaskan salah satu isu terkini (current issues) dalam manajemen perubahan (management
change)?
Jawab:
Salah satu isu terkini (current issues) dalam manajemen perubahan (management change),
yaitu: program perbaikan mutu yang berkelanjutan versus proses perekayasaan ulang
(continuous quality improvement programs versus process reengineering).

Program perbaikan mutu yang berkelanjutan (continuous quality improvement programs)

sesuai dengan perubahan metafora perairan tenang.
Program perbaikan mutu yang berkelanjutan memiliki 4 kriteria, yaitu:
a. Perubahan yang berkelanjutan dan meningkat (continuous and incremental change)
b. Membetulkan (fixing) dan memperbaiki (improving)
c. Kebanyakan “seperti adanya”
d. Bekerja dari bagian bawah ke atas organisasi (works from bottom up in
organization)

Proses perekayasaan ulang (process reengineering) sesuai dengan perubahan metafora arus
jeram.
Proses perekayasaan ulang (process reengineering) memiliki 4 kriteria, yaitu:
 a. Perubahan radikal atau perubahan revolusioner (radical change or revolutionary
change)
b. Perancangan ulang (redesigning) – memulai ulang (starting over)
c. Kebanyakan “akan menjadi apa”
d. Dimulai (initiated) oleh manajemen puncak

15. Jelaskan empat kriteria program perbaikan mutu yang berkelanjutan?

Jawab:
Program perbaikan mutu yang berkelanjutan memiliki empat kriteria, yaitu:
1) Perubahan yang berkelanjutan dan meningkat (continuous and incremental change)
2) Membetulkan (fixing) dan memperbaiki (improving)
3) Kebanyakan “seperti adanya”
4) Bekerja dari bagian bawah ke atas organisasi (works from bottom up in
organization)

16. Jelaskan empat kriteria proses perekayasaan ulang (process reengineering)?

Jawab:
Empat kriteria proses perekayasaan ulang yaitu :
1) Bertahan Hidup (Survival)
Mengindikasikan kritik untuk memperbaiki kinerja bisnis secepatnya.
2) Meluncurkan (Launch)
Mengindikasikan kritik untuk memperbaiki kinerja. Perusahaan akan mendapatkan
keuntungan dari menginvestasikan untuk pengembangan kemampuan BPR dan
mengadakan usaha secepatnya.
3) Mempertimbangkan Kembali (Reconsider)
Bahwa perusahaan sehat dan membutuhkan sedikit perbaikan yang dramatis pada
waktu yang akan datang. Sebagian perusahaan sebaiknya mempertimbangkan
kembali mengadakan BPR dan berfokus pada perbaikan yang berkelanjutan.
4) Keuntungan (Advantage)
Mengindikasikan bahwa meskipun tidak terdapat desakan untuk perbaikan yang
dramatis, namun merupakan suatu keuntungan strategic untuk mengambil inisiatif
untuk melaksanakan BPR.

17. Mengapa orang menolak (resistance) perubahan organisasi?

Jawab:
 Adanya resistensi atau penolakan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu: kebiasaan,
rasa aman, faktor ekonomi, rasa takut, dan persepsi selektif.

18. Jelaskan enam teknik untuk mengurangi penolakan (reducing resistance) perubahan
organisasi?
Jawab:
Ada 6 teknik untuk mengurangi penolakan perubahan organisasi adalah :
1) Pendidikan, komunikasi, sosialisasi. Diperlukan ketik terdapat kesenjangan
informasi, mis-information, beredar informasi-informasi yang tidak akurat tentang
program perubahan atau kurangnya informasi yang diterima. Cara ini memakan
waktu, namun pemrakarsa perubahan harus menyadari pentingnya melakukan
sosialisasi perubahan.
2) Partisipasi dan melibatkan. Cara ini ditempuh bila pemrakarsa perubahan tidak
memiliki informasi lengkap untuk merancang perubahan dan pihak penentang
memiliki kekuatan untuk menentang lalu perlu dilibatkan. Harapannya orang yang
diajak berpartisipasi akan sungguh-sungguh berkontribusi melaksanakan
perubahan.
3) Memberi fasilitas dan dukungan; dilakukan ketika pihak-pihak menentang karena
kesulitan menyesuaikan dengan proses perubahan.
4) Negosiasi dan kesepakatan; kelompok-kelompok yang akan dirugikan dengan
perubahan dan lalu menentang diberikan kompensasi. Cara ini lebih mudah
dilakukan namun memakan biaya, apalagi jika dalam negosiasi terjadi tawar
menawar yang alot.
5) Manipulasi dan kerja sama; bisa ditempuh bila cara lain tidak efektif. Namun bisa
menjadi masalah jika orang akhirnya merasa telah dimanipulasi.
6) Paksaan eksplisit dan implisit; ditempuh ketika pemrakarsa memiliki kekuatan
yang cukup dan perubahan harus cepat terwujud. Efektif mengatasi resistensi apa
pun namun berisiko menyebabkan orang sakit hati.

19. Apakah pengertian kreativitas (creativity)? Berikan tiga contoh.

Jawab:
Kreativitas adalah kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang baru, baik yang benar-
benar merupakan hal baru atau sesuatu ide baru yang diperoleh dengan cara
menghubungkan beberapa hal yang sudah ada dan menjadikannya suatu hal baru.
 Contohnya:
• Kreativitas yang Artistik (Artistic Creativity),
• Kreativitas dalam Pemecahan Masalah (Creative Problem-Solving), dan
• Kreativitas dalam STEM (Creativity in STEM).

20. Apakah pengertian inovasi (innovation)? Berikan tiga contoh.

Jawab:
Inovasi merupakan bentuk perwujudan sesuatu yang baru atau membuat pembaruan
terhadap sesuatu yang sudah ada.
Contoh inovasi yaitu penciptaan lampu, penciptaan smartphone, dan penciptaan kulkas.

21. Jelaskan tiga komponen inovasi berdasarkan pandangan sistem terhadap inovasi (systems
view of innovation)?
Jawab:
Pandangan sistem terhadap inovasi (systems view of innovation) memiliki 3 komponen,
yaitu:
1) Masukan (Inputs)
Input terdiri dari individu, grup, dan organisasi kreatif.
2) Perubahan (Transformation)
Transformasi terdiri dari proses kreatif dan situasi kreatif.
3) Keluaran (Outputs)
Output terdiri dari produk, jasa, dan metode kerja (work methods) yang kreatif.

22. Jelaskan tiga faktor yang merangsang (stimulate) inovasi?

Jawab:
Ada 3 faktor yang merangsang (stimulate) inovasi, yaitu:
1) Faktor Struktur Organisasi. Terdiri dari struktur organik, sumberdaya melimpah,
dan komunikasi antar unit yang intensif.
2) Faktor Budaya Organisasi. Terdiri dari menerima ambiguitas, mentolerir hal yang
tidak praktis, kendali eksternal yang rendah, mentoleransi resiko, mentoleransi
konflik, berfokus pada hasil bukan cara, berfokus pada sistem terbuka.
3) Faktor Sumberdaya Manusia. Terdiri dari komitmen yang tinggi pada pelatihan
dan pengembangan, keselamatan kerja yang tinggi, dan orang-orang yang kreatif.
23. Jelaskan tiga pandangan tanggung jawab sosial manajemen (two views of social
responsibility)?
Jawab:
Ada 3 pandangan tanggung jawab sosial manajemen (two views of social responsibility),
yaitu:
1) Pandangan Klasik (The Classical View)
Pandangan klasik menyatakan bahwa satu-satunya tanggung jawab sosial
manajemen adalah memaksimalkan profit (maximize profits) bagi para pemegang
saham.
2) Pandangan Sosial Ekonomi (The Socioeconomic View)
Pandangan sosial ekonomi menyatakan bahwa tanggung jawab sosial manajemen
bukan sekedar memaksimalkan profit (maximize profits) bagi para pemegang
saham, tetapi juga mencakup melindungi (protecting) dan memperbaiki
(improving) kesejahteraan sosial (society’s welfare).
3) Konsep Tripple Bottom Line (The Tripple Bottom Line Concept)
Konsep tripple bottom line menyatakan bahwa tanggung jawab sosial manajemen
adalah:
a. memaksimalkan profit (maximize profits) bagi para pemegang saham,
b. melindungi (protecting) dan memperbaiki (improving) kesejahteraan sosial
(society’s welfare), dan
c. melindungi (protect) dan melestarikan (preserve) lingkungan alam (planet).

24. Jelaskan dua konsep manajemen yang berkaitan dengan keterlibatan sosial (social
involvement) manajemen?
Jawab:
Ada dua konsep manajemen yang berkaitan dengan keterlibatan sosial (social
involvement) manajemen, yaitu:
1) Manajemen Berbasis Nilai (Value-Based Management) atau Manajemen Berbasis
Budaya Organisasi
↳ ialah pendekatan manajemen (managing approach) yang para manajer
menetapkan, memajukan, dan mempraktekkan nilai-nilai bersama suatu
organisasi (organizational shared values).
↳ Nilai bersama organisasi itu membentuk budaya organisasi (organizational
culture).
 2) Manajemen Ramah Lingkungan (The “Greening” of Management)
↳ ialah kesadaran (recognition) akan eratnya hubungan antara keputusan dan
kegiatan organisasi dengan dampaknya (impact) terhadap lingkungan alam.
↳ Ada lima masalah lingkungan global, yaitu:
• Menipisnya sumberdaya alam
• Pemanasan global
• Pencemaran air, udara, dan tanah
• Kecelakaan industri
• Limbah beracun

25. Apakah pengertian manajemen berbasis nilai (value-based management)?

Jawab:
Manajemen Berbasis Nilai (Value-Based Management) atau Manajemen Berbasis Budaya
Organisasi ialah pendekatan manajemen (managing approach) yang para manajer
menetapkan, memajukan, dan mempraktekkan nilai-nilai bersama suatu organisasi
(organizational shared values).

26. Apakah pengertian budaya organisasi (organizational culture)?

Jawab:
Ada 2 pengertian budaya organisasi (organizational culture) yaitu:
1) Budaya organisasi ialah filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan, norma,
dan nilai bersama yang menjadi karakteristik inti tentang bagaimana cara
melakukan sesuatu dalam organisasi (Wibowo, 2010: 19).
2) Budaya organisasi ialah perangkat sistem nilai (value), keyakinan (beliefs), dan
norma (norms) yang telah lama berlaku, disepakati, dan diikuti oleh para anggota
organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah organisasi (Edi
Sutrisno, 2010: 2).

27. Jelaskan tiga kata kunci (key word) dalam definisi budaya organisasi?
Jawab:
Berdasarkan dua pengertian budaya organisasi (organizational culture) itu, maka ada tiga
kata kunci (key word) dalam definisi budaya organisasi, yaitu:
1) Keyakinan (Beliefs)
↳ keyakinan merujuk pada pandangan pokok atau konsepsi dasar yang
diyakini bersama oleh anggota organisasi. Ini mencakup pemahaman
 bersama tentang misi, visi, tujuan organisasi, serta keyakinan mendasar
mengenai cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
2) Norma (Norms)
↳ Norma dalam budaya organisasi mengacu pada aturan tidak tertulis atau
panduan perilaku yang dianggap wajar dan diterima oleh anggota
organisasi. Norma-norma ini membentuk kerangka kerja bagi interaksi dan
komunikasi di dalam organisasi. Mereka mencakup standar etika, cara
berkomunikasi, dan perilaku yang diharapkan dari setiap individu dalam
lingkungan organisasi.
3) Nilai (Values)
↳ Nilai-nilai dalam budaya organisasi merujuk pada prinsip-prinsip yang
dihargai dan dianggap penting oleh anggota organisasi. Nilai-nilai ini
mencerminkan kepercayaan bersama tentang apa yang dianggap baik atau
buruk, benar atau salah, dan penting atau tidak penting dalam konteks
organisasi. Nilai-nilai ini juga dapat mencakup konsep seperti keadilan,
inovasi, integritas, dan keberagaman.

28. Apakah pengertian manajemen ramah lingkungan (the “greening” of management)?

Jawab:
Manajemen Ramah Lingkungan (The “Greening” of Management) ialah kesadaran
(recognition) akan eratnya hubungan antara keputusan dan kegiatan organisasi dengan
dampaknya (impact) terhadap lingkungan alam.

29. Jelaskan lima masalah lingkungan global?

Jawab:
Ada 5 masalah lingkungan global, yaitu:
1) Menipisnya Sumberdaya Alam
Sumberdaya alam, seperti hutan, air bersih, tanah subur, dan bahan bakar fosil,
mengalami penipisan akibat eksploitasi berlebihan dan tidak berkelanjutan.
Deforestasi, overfishing, dan penggunaan sumber daya secara tidak bertanggung
jawab dapat menyebabkan kerusakan ekosistem dan kehilangan biodiversitas.
2) Pemanasan Global
Peningkatan emisi gas rumah kaca, terutama karbon dioksida, akibat aktivitas
manusia seperti pembakaran bahan bakar fosil, mengakibatkan pemanasan global.
 Dampaknya meliputi perubahan iklim ekstrem, kenaikan permukaan air laut, dan
gangguan pada ekosistem alami.
3) Pencemaran Air, Udara, dan Tanah
Pencemaran air, udara, dan tanah disebabkan oleh pelepasan zat-zat kimia dan
polutan lainnya ke lingkungan. Limbah industri, pertanian intensif, dan limbah
domestik dapat mencemari sumber air, udara, dan tanah, mengancam kesehatan
manusia dan ekosistem.
4) Kecelakaan Industri
Kecelakaan industri, seperti tumpahan minyak, kebocoran bahan kimia beracun,
atau ledakan pabrik, dapat menyebabkan kerusakan lingkungan yang signifikan.
Selain itu, dampaknya bisa mencakup kerugian ekonomi dan kesehatan masyarakat
di sekitar lokasi kejadian.
5) Limbah Beracun
Pembuangan limbah beracun, seperti limbah elektronik (e-waste), baterai, dan
limbah industri berbahaya, dapat mencemari lingkungan dan berdampak negatif
pada kesehatan manusia serta flora dan fauna. Pengelolaan limbah yang tidak tepat
dapat menyebabkan penumpukan bahan beracun dalam jangka panjang.

30. Jelaskan empat pendekatan yang dapat digunakan organisasi untuk melindungi (protect)
dan melestarikan (preserve) lingkungan alam?
Jawab:
Ada 4 pendekatan yang dapat digunakan organisasi untuk melindungi (protect) dan
melestarikan (preserve) lingkungan alam, yaitu:
1) Pendekatan Hukum (Legal Approach)
Organisasi mematuhi (comply) undang-undang (laws) dan peraturan (regulations)
lingkungan hidup.
2) Pendekatan Pasar (Market Approach)
Organisasi menanggapi (respond) preferensi (kelebih-sukaan) lingkungan alam
para pelanggan dan mensuplai produk yang ramah lingkungan.
3) Pendekatan Pemangku Kepentingan (Stakeholder Approach)
Organisasi menanggapi (respond) dan memenuhi banyak tuntutan lingkungan alam
yang dibuat oleh para pemangku kepentingan (stakeholders).
4) Pendekatan Aktivis (Activist Approach)
Organisasi mencari cara-cara melindungi (protect) dan melestarikan (preserve)
bumi dan sumberdaya alam.