COMPETITIVE ADVANTAGE 1

BAB 1. STRATEGI BISNIS, STRATEGI

INTENSIF DAN STRATEGI INTEGRASI
MERDEKA BELAJAR - KAMPUS MERDEKA
(MBKM)
CAPAIAN PEMBELAJARAN

Materi I ini membahas tentang strategi bisnis, strategi intensif dan

strategi integrasi perusahaan. Strategi bisnis yang akan dibahas
mencakup strategi low cost dan differentiation. Strategi intensif
mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk. Sedangkan dalam strategi integrasi
membahas tentang integrasi kedepan dan integrasi ke belakang.
A. STRATEGI BISNIS

Strategi bisnis merupakan kemampuan perusahaan atau

pengusaha dalam menganalisis lingkungan eksternal dan
lingkungan internal perusahaan, perumusan strategi, implementasi
rencana untuk mencapai sasaran serta melakukan evaluasi untuk
mendapatkan umpan balik dalam merumuskan strategi yang akan
datang. Keunggulan bersaing dapat diraih melalui upaya terus
menerus dalam perencanaan strategi bisnis (sustainable
competitive advantages).
Menurut Porter (1985) terdapat dua jenis dasar competitive
advantage yang dapat dimiliki perusahaan yaitu low cost dan
differentiation. Diferensiasi strategi membantu perusahaan
mendapatkan ciri khas dan memiliki perbedaan dari industri lain
atau pesaingnya. Perbedaan yang diterapkan perusahaan harus
memiliki nilai positif atau valuable bagi konsumen (Porter:1985).
B. STRATEGI INTENSIF
Strategi intensif merupakan upaya intensif untuk mengembangkan situasi persaingan
pada perusahaan lewat produk yang sudah ada. Strategi ini dapat berfungsi untuk
menentukan strategi dalam memperkenalkan produk baru atau menawarkan produk
baru di pasar yang sudah ada ataupun pasar yang masih baru.
Contoh dari strategi intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan:
1 Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Merupakan upaya perusahaan dalam meningkatkan pangsa pasar untuk produk
maupun jasa yang sudah ada melalui usaha pemasaran secara besar-besaran.
Penetrasi pasar terdiri atas :
a.Upaya menambah jumlah pramuniaga
b.Melakukan promosi penjualan ekstensif
c.Meningkatkan upaya publisitas
Contoh penetrasi pasar adalah peningkatan intensitas tayangan iklan produk Coca
Cola di TV pada acara tayangan World Cup. Hal tersebut dilakukan agar penonton
melihat tayangan iklan Coca Cola sehingga akan adanya ingatan lebih mengenai
produk tersebut.
2 Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar dilakukan dengan mempromosikan dari berbagai produk
ataupun jasa ke wilayah geografis baru. Selain itu, pengembangan pasar
dilakukan penentuan harga yang terjangkau dengan kualitas optimal serta
melakukan pengelolaan dana dan sumber daya yang memadai. Contoh
pengembangan pasar adalah pembukaan stasiun TV baru di daerah-daerah
untuk memperluas jangkauan penyiaran.

3 Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk yaitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan
memodifikasi atau memperbarui produk atau jasa. Pengembangan produk
biasanya membutuhkan biaya atau pengeluaran yang besar guna penelitian
serta pengembangan. Contoh dari pengembangan produk adalah penciptaan
produk baru yang terus menerus oleh perusahaan farmasi, Unilever,
Nestle.
C. STRATEGI INTEGRASI
Menurut David (2010), terdapat 3 strategi integrasi , yaitu :
1. Integrasi ke Depan (forward linkage)
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha dalam memperoleh kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas distributor. Salah satu cara efektif untuk integrasi ke
depan adalah pewaralabaan (franchising)
1. Integrasi ke Belakang (backward linkage)
Integrasi ke belakang adalah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat
tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan dan
terlalu mahal.
1. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali besar atas pesaing
Latihan Soal
a. Jelaskan pengertian dan tujuan strategi bisnis, strategi
intensif, dan strategi integrasi
b. Buatlah rencana keterkaitan kedepan (forward linkage) dan
keterkaitan kebelakang (backward linkage) dari bisnis yang
direncanakan.
BAB 2. ANALISIS DAN PEMILIHAN
PRIORITAS STRATEGI
MERDEKA BELAJAR - KAMPUS MERDEKA
(MBKM)
CAPAIAN PEMBELAJARAN
Capaian pembelajaran adalah kemampuan yang diharapkan bisa
diperoleh oleh mahasiswa/i melalui internalisasi pengetahuan, sikap,
keterampilan, kompetensi, dan akumulasi pengalaman yang terjadi
selama mahasiswa/i mengikuti program MBKM. Adapun capaian
pembelajaran dari materi competitive advantage 1 Materi II adalah
mahasiswa mampu menggunakan tools dalam analisis strategi untuk
menentukan strategi yang cocok untuk organisasi.
A. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Fokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi

alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan
pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling
baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya.

Strategi alternatif tidak muncul dari kekosongan; strategi semacam itu

berasal dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal
perusahaan; strategi ini sejalan dengan, atau dibangun berdasarkan,
strategi masa lalu yang terbukti berhasil.
A. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya
merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan
audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari
setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus
diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam
aktivitas perumusan strategi yang dibahas sebelumnya.
B. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI
YANG KOMPERHENSIF
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap
1. Tahap Input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan
untuk merumuskan strategi.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan,
strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor
eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan -
Kelemahan - Peluang - Ancaman (Strengths - Weaknesses -
Opportunities Threats – SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi
Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation–SPACE), Matriks
Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-
External-IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
B. KERANGKA PERUMUSAN
STRATEGI YANG KOMPERHENSIF
3. Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik
saja, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative
Strategic Planning Matrix–QSPM). QSPM menggunakan
informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi
strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2.
QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif
dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi
pemilihan strategi alternatif.
Kerangka Analitis Perumusan Strategi

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi (strategy formulation

framework) di atas membutuhkan gabungan intuisi dan analisis
a. Tahap Input
Prosedur prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, Matriks IFE
,dan CPM disajikan di Bab 3 dan 4. Informasi yang diperoleh dari ketiga
matriks ini menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap
pencocokan dan tahap keputusan yang dibahas selanjutnya di bab ini.

Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur

subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat
berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi
relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun
strategi untuk secara lebih efektif menciptakan seta mengevaluasi
strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam
menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima
teknik yang dapat digunakan dengan urutan mana pun: Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG Matriks IE, dan Matriks Strategi
Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari
tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal
dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching)
faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
b. Tahap Pencocokan
Faktor Internal Utama
Kelebihan kapasitas kerja
(kekuatan internal)
Kapasitas yang tidak memadai
(kelemahan internal)
Litbang yang kuat (kekuatan
internal)
Semangat kerja karyawan yang
rendah (kelemahan internal)
Faktor Eksternal Utama
Perkembangan tahun industri
telepon seluler sebesar 20
persen (peluang eksternal)
Keluarnya dua pesaing utama
dari industri (peluang
eksternal)
Berkurangnya jumlah orang
dewasa muda (ancaman
eksternal)
Aktivitas serikat pekerja yang
kuat (ancaman eksternal)
Strategi yang dihasilkan
Mengakuisisi Cellfone, Inc.
Menjalankan integrasi
horizontal dengan cara
membeli fasilitas pesaing
Mengembangkan produk baru
untuk orang dewasa tua
mengembangkan paket
tunjangan karyawan yang baru
1. Matriks SWOT
Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman (Strengths-
Weaknesses Opportunities Threats-SWOT) adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategis. Strategi SO (kekuatan-
peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST
(kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama
merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks
SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada
satupun paduan yang paling benar.
1. Matriks SWOT
- Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
- Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari
peluang eksternal.
- Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan bakan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus
selalu menghadapi k menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal.
- Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman eksternal.
Contoh Matriks SWOT untuk Sebuah Toko Ritel
2. Matriks IE
● Menurut David (2009), matriks IE serupa dengan Matriks BCG
dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari
organisasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut
matriks portofolio.

● Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan persentase

kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue
mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi
dalam Matriks BCG dan IE.
2. Matriks IE
3. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
● Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan
daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur
yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari
berbagai tindakan alternatif.

● Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).
3. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Alternatif Strategi

Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor-faktor Eksternal Utama

Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintah
Sosial/Budaya/Demografis/Lingkung
an
Teknologi
Persaingan
Faktor-faktor Internal Utama
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
(Litbang)
Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi
● Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) di sini mencakup
serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan
pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan.
● Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai,
keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan,
manajer tak jarang mampu menerapkan berbagai perubahan dengan cepat
dan mudah. Namun demikian, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak
dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektif atau bahkan kontraproduktif.
Budaya perusahaan bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru,
sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah kebingungan dan
kekacauan.
● Budaya perusahaan yang "tepat" tidak hanya menjadi esensi dan fondasi
kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi
perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan dan
kemampuan manajemen untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya
dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.
Latihan Soal
1. Buatlah analisis lingkungan bisnis yang direncanakan baik
eksternal maupun internal.
2. Buatlah strategi bisnis dengan menggunakan matriks SWOT
atau IFE - EFE.