MAKALAH

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN DAN SUKSESI KEPEMIMPINAN

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan

yang diampu oleh Agung Nugroho Adi, SE., MM., MM. HRM

Disusun Oleh:

Ariiq Naufal N 185020200111033

Dea Andreas Pratama 185020201111022

Diana Nurfita 185020201111024

Elok Dwi Wijayanti 185020207111016

Andri Kusuma Putra 185020207111017

M Rizki Abdul Mughni 185020207111027

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Mahakuasa karena telah memberikan kesempatan pada
penulis untuk menyelesaikan makalah ini. Atas rahmat dan hidayah-Nya lah penulis dapat
menyelesaikan makalah yang berjudul Pengembangan Kepemimpinan dan Suksesi
Kepemimpinan tepat waktu.

Makalah “Pengembangan Kepemimpinan dan Suksesi Kepemimpinan” disusun guna

memenuhi tugas Bapak Agung Nugroho Adi, SE., MM., MM. HRM pada mata kuliah
Kepemimpinan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya. Selain itu, penulis juga
berharap agar makalah ini dapat menambah wawasan bagi pembaca tentang Pengembangan
Kepemimpinan dan Suksesi Kepemimpinan.

Penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Bapak Agung Nugroho Adi, SE.,
MM., MM. HRM selaku dosen mata kuliah Kepemimpinan. Tugas yang telah diberikan ini
dapat menambah pengetahuan dan wawasan terkait bidang yang ditekuni penulis. Penulis juga
mengucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah membantu proses penyusunan
makalah ini.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran
yang membangun akan penulis terima demi kesempurnaan makalah ini.

Malang, 11 Desember 2020

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ 2

BAB I ......................................................................................................................................... 4

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 4

1.1. Latar Belakang .......................................................................................................... 4

1.2. Rumusan Masalah ..................................................................................................... 4

1.3. Tujuan Pembahasan ................................................................................................. 4

BAB II ....................................................................................................................................... 5

PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 5

2.1. PENGEMBANGAN MELALUI KESADARAN DIRI DAN DISIPLIN DIRI ... 5

2.1.1. Pengembangan Kepemimpinan Melalui Kesadaran Diri ..................................... 5
2.1.2. Pengembangan Kepemimpinan Melalui Disiplin Diri ......................................... 7

2.2. PENGEMBANGAN MELALUI PENDIDIKAN, PENGALAMAN DAN

PENDAMPINGAN............................................................................................................... 7

2.3. PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN ........................................ 17

2.3.1 JENIS PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN .............................. 19

2.4. SUKSESI KEPEMIMPINAN ................................................................................ 24

2.5. TANTANGAN MENJADI PEMIMPIN BARU ................................................... 29

BAB III .................................................................................................................................... 31

KESIMPULAN ....................................................................................................................... 31

3.1 Kesimpulan .............................................................................................................. 31

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 32

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Program pengembangan kepemimpinan (jenis lain dari pelatihan di luar kantor) yang
akan dijelaskan menggambarkan pentingnya perusahaan dalam mengembangkan
kemampuan kepemimpinan manajer dan personel lainnya. Materi - materi sebelumnya
telah memasukkan informasi dan kegiatan yang dirancang untuk mengembangkan para
pemimpin dan meningkatkan keefektifan mereka. Materi ini menjelaskan bagaimana
pengembangan diri dapat meningkatkan efektivitas kepemimpinan, serta proses yang
digunakan organisasi untuk mengembangkan pemimpin saat ini dan masa depan.
Kegiatan dan proses seperti itu biasanya disebut sebagai pengembangan kepemimpinan
atau pengembangan manajemen. Penekanan utama dalam pengembangan
kepemimpinan adalah pada membangun dan menggunakan kompetensi interpersonal.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, terdapat lima rumusan masalah yang dapat
dijabarkan sebagai berikut:
1. Bagaimana pengembangan melalui kesadaran diri dan disiplin diri?
2. Bagaimana pengembangan melalui Pendidikan, pengalaman, dan
pendampingan?
3. Jelaskan program pengembangan kepemimpinan.
4. Jelaskan suksesi kepemimpinan.
5. Apa tantangan menjadi pemimpin baru?

1.3. Tujuan Pembahasan

Berdasarkan rumusan masalah diatas, terdapat lima tujuan pembahasan yang dapat
dijabarkan sebagai berikut:
1. Menjelaskan pengembangan melalui kesadaran diri dan disiplin diri
2. Menjelaskan pengembangan melalui Pendidikan, pengalaman, dan
pendampingan
3. Menjelaskan program pengembangan kepemimpinan
4. Menjelaskan suksesi kepemimpinan
5. Mengetahui tantangan menjadi pemimpin baru
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1.PENGEMBANGAN MELALUI KESADARAN DIRI DAN DISIPLIN DIRI

Pengembangan kepemimpinan sering dilihat dari segi pendidikan dan pelatihan,
pengalaman kerja, dan pembinaan. Meskipun demikian, membantu diri sendiri juga
memberikan kontribusi yang besar untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan.
Bantuan diri memiliki banyak bentuk, termasuk bekerja sendiri untuk meningkatkan
keterampilan komunikasi, mengembangkan karisma, dan mencontohkan perilaku
pemimpin yang efektif. Saat diri berkembang, pemimpin mampu terlibat dalam
interaksi yang lebih efektif dengan orang lain. Dua komponen utama pengembangan
kepemimpinan adalah kesadaran diri dan disiplin diri.

2.1.1. Pengembangan Kepemimpinan Melalui Kesadaran Diri

Mekanisme penting yang mendasari pengembangan diri adalah kesadaran diri,
memproses umpan balik secara mendalam tentang diri sendiri untuk
meningkatkan efektivitas seseorang. Bagian dari kesadaran diri adalah mampu
memahami bagaimana individu dipersepsikan oleh orang lain. Misalnya,
seorang pemimpin mungkin berkata, "Saya bertemu orang lain sebagai orang
yang memiliki hasrat dan komitmen." Jika orang lain memandang pemimpin
dengan cara yang sama, pemimpin tersebut memiliki kesadaran diri yang baik.
Sebaliknya, jika sebagian besar bawahan menganggap pemimpin tidak
bersemangat dalam mencapai tujuan kelompok, kesadaran diri pemimpin akan
rendah.

Menurut dua spesialis dalam penilaian kepemimpinan, banyak kesalahan besar

dalam karir dan organisasi diakibatkan oleh kesenjangan dalam kesadaran diri.
Misalnya, seorang pemimpin manajerial mungkin mengamati bahwa tiga
anggota kunci grup meninggalkan grupnya selama rentang waktu enam bulan.
Pemimpin mungkin secara defensif menolak fakta ini dengan analisis seperti,
"Saya kira kita tidak membayar cukup untuk mempertahankan orang baik."
Analisis pertamanya mungkin benar. Namun, dengan orientasi kesadaran diri,
pemimpin akan menggali lebih dalam alasan di balik pergantian itu. Dia
mungkin bertanya pada dirinya sendiri, "Apakah ada sesuatu dalam pendekatan
kepemimpinan saya yang menciptakan masalah turnover?" Dia mungkin
meminta data wawancara keluar untuk mempertajam persepsinya tentang
pendekatan kepemimpinannya. Mendiang Chris Argyris telah menciptakan
istilah pembelajaran putaran tunggal dan pembelajaran putaran ganda untuk
membedakan antara tingkat kesadaran diri.

Pembelajaran putaran tunggal terjadi ketika peserta didik mencari umpan

balik minimum yang mungkin secara substansial menentang gagasan atau
tindakan dasar mereka. Seperti dalam contoh dari pemimpin perputaran tinggi,
pelajar satu putaran terlibat dalam pemikiran defensif dan cenderung untuk
tidak bertindak berdasarkan petunjuk yang mereka terima.

Pembelajaran putaran ganda adalah jenis pembelajaran mendalam yang

terjadi ketika orang menggunakan umpan balik untuk menghadapi validitas
tujuan atau nilai-nilai yang tersirat dalam situasi tersebut. Pemimpin yang
disebutkan sebelumnya terlibat dalam pembelajaran putaran ganda ketika dia
mempertanyakan keefektifan pendekatan kepemimpinannya. Untuk mencapai
pembelajaran putaran ganda, seseorang harus meminimalkan pemikiran
defensif.

Kontribusi penting dari pembelajaran putaran ganda adalah memungkinkan

pemimpin untuk belajar dan mengambil untung dari kemunduran. Menafsirkan
alasan terjadinya kemunduran dapat membantu pemimpin untuk berbuat lebih
baik di lain waktu. Menghadapi suatu kelompok dalam krisis, seorang
pemimpin mungkin menetapkan visi masa depan yang lebih baik bagi anggota
kelompok. Pemimpin mengamati bahwa visi tidak mengarah pada perubahan
kinerja dan perilaku yang dapat diamati. Mungkin kelompok itu belum siap
untuk sebuah penglihatan. Dalam situasi serupa di masa depan, pemimpin
mungkin akan menahan perumusan visi sampai kelompoknya keluar dari krisis.
2.1.2. Pengembangan Kepemimpinan Melalui Disiplin Diri
Seperti jenis pengembangan pribadi lainnya, pengembangan kepemimpinan
membutuhkan disiplin diri yang tinggi. Dalam konteks sekarang, disiplin diri
adalah memobilisasi upaya dan energi seseorang untuk tetap fokus dalam
mencapai tujuan yang penting. Disiplin diri diperlukan untuk sebagian besar
bentuk pengembangan kepemimpinan. Disiplin diri sangat diperlukan karena
tekanan aktivitas sehari-hari sering kali mengalihkan perhatian seseorang dari
perkembangan pribadi

Disiplin diri memainkan peran penting dalam pemantauan berkelanjutan atas

perilaku seseorang untuk memastikan bahwa pengembangan diri yang
dibutuhkan terjadi. Setelah seseorang mengidentifikasi kebutuhan
perkembangan, perlu untuk secara berkala meninjau apakah seseorang membuat
perbaikan yang diperlukan. Asumsikan bahwa seseorang menyadari kebutuhan
perkembangan untuk menjadi komunikator yang lebih berwarna sebagai cara
untuk meningkatkan karisma. Orang tersebut membutuhkan disiplin diri untuk
melakukan upaya sadar untuk berkomunikasi lebih berwarna ketika
ditempatkan dalam situasi yang sesuai.

2.2.PENGEMBANGAN MELALUI PENDIDIKAN, PENGALAMAN DAN

PENDAMPINGAN
Sebagian besar pengembangan kepemimpinan terjadi melalui cara-cara selain
kesadaran diri dan disiplin diri atau program pengembangan kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah proses yang sangat komprehensif sehingga hampir semua
aktivitas kehidupan dapat membantu orang mempersiapkan diri untuk peran
kepemimpinan. Tiga pengalaman hidup dan kerja penting yang berkontribusi pada
pengembangan kepemimpinan adalah pendidikan, pengalaman sebagai pemimpin, dan
pendampingan. Di beberapa halaman berikutnya, kita melihat hubungan antara ketiga
faktor ini dan kepemimpinan.

PENDIDIKAN
Pendidikan umumnya mengacu pada memperoleh pengetahuan tanpa mempedulikan
penerapan langsungnya. Jika seorang pemimpin potensial mempelajari penalaran
matematika yang logis diperoleh suatu hari nanti dapat membantunya memecahkan
masalah yang dihadapi organisasi. Hasilnya, status pemimpin meningkat. Membaca
biografi dan otobiografi tentang orang-orang sukses adalah sumber ide yang baik
tentang kepemimpinan. Pendidikan formal positif berkorelasi dengan pencapaian posisi
manajerial dan kepemimpinan. Selain itu, terdapat hubungan positif antara jumlah
pendidikan formal dengan tingkat jabatan kepemimpinan yang dicapai. Korelasi antara
pendidikan dan status kepemimpinan, bagaimanapun, mungkin tidak mencerminkan
sebab-akibat. Banyak orang mendapatkan kesempatan untuk memegang bisnis posisi
kepemimpinan hanya jika mereka telah mencapai tingkat pendidikan yang ditentukan.
Masalah yang lebih penting daripada hubungan statistik antara kepemimpinan dan
pendidikan formal adalah bagaimana pendidikan berkontribusi pada kepemimpinan
efektivitas. Kebanyakan pemimpin tingkat tinggi adalah orang-orang yang cerdas dan
berpengetahuan luas yang mengumpulkan pengetahuan sepanjang karier mereka.
Pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan formal dan belajar mandiri memberi
mereka informasi untuk pemecahan masalah yang inovatif. Menjadi waspada secara
intelektual juga membantu mereka memberikan pengaruh melalui persuasi logis.

PENGALAMAN
Pengalaman di tempat kerja merupakan kontributor yang jelas bagi efektivitas
kepemimpinan. Tanpa pengalaman, pengetahuan tidak dapat langsung diubah menjadi
keterampilan. Misalnya,Anda akan perlu pengalaman untuk mempraktekkan pengaruh
yang tepat. Taktik Anda belajar di Bab 8. pengalaman Kepemimpinan juga membantu
membangun keterampilan dan wawasan bahwa seseorang tidak mungkin dipelajari
secara resmi. Banyak program pengembangan kepemimpinan perusahaan yang
berfokus pada pemberian kepada peserta pengalaman yang bervariasi, seperti Yum!
Merek yang mengharuskan pemimpin eksekutif mendapatkan pengalaman mengelola
toko.

Pengalaman yang Menantang

Pengalaman terbaik untuk pengembangan kepemimpinan adalah pengalaman yang
secara realistis menantang manajer, termasuk menangani masalah yang membuat
stress. Menciptakan lingkungan untuk pembangunan mensyaratkan bahwa organisasi
pertama-tama membebaskan dirinya dari kepercayaan akan survival of the fittest.
Tujuan pengembangan kepemimpinan adalah untuk memberikan peluang
pengembangan yang berarti, bukan untuk mendorong manajer ke titik di mana mereka
kemungkinan besar akan gagal. Sebuah contoh dari pengalaman luas bagi banyak
manajer ditempatkan untuk bertanggung jawab atas unit organisasi dengan
produktivitas rendah dan moral. Manajer perlu menerapkan banyak keterampilan
kepemimpinan untuk memperbaiki situasi. Kegagalan adalah jenis khusus dari
pengalaman menantang yang berkontribusi sangat besar untuk mencapai potensi
kepemimpinan seseorang. Salah satu alasannya adalah orang yang tidak pernah gagal
menghindari mengambil risiko besar. Richard Branson, ketua flamboyan dari Virgin
Atlantic Airways Limited, mengklaim bahwa "pengembang terbaik dari seorang
pemimpin adalah kegagalan." Cara efektif untuk memanfaatkan kegagalan adalah
dengan merenungkan apa yang mungkin Anda lakukan secara berbeda di masa depan.
Ajukan pertanyaan kepada Anda sendiri seperti "Apa yang harus berubah dalam diri
saya agar saya dapat melakukan sesuatu secara berbeda?" Misalnya, mungkin proyek
gagal karena Anda tidak memberikan bimbingan yang cukup kepada kelompok dan
tidak mengomunikasikan perasaan mendesak. Di masa depan, Anda mungkin
memimpin dengan lebih banyak kontrol dan penegasan. Tabel 15-1 mencantumkan
sejumlah pengalaman belajar yang kuat untuk mengembangkan keterampilan
kepemimpinan dan manajerial. Bagian penting dari memanfaatkan pengalaman yang
menantang adalah agar pemimpin atau manajer diberi kelonggaran dalam memilih
bagaimana menyelesaikan masalah. Seorang pemimpin tim, misalnya, mungkin
diberitahu, “Tingkatkan produktivitas sebesar 10 persen dan, pada saat yang sama,
turunkan biaya sebesar 10 persen.” Pemimpin tim akan memiliki kesempatan
perkembangan untuk menemukan solusi untuk tantangan ini.
Penelitian dengan manajer telah mengungkapkan lima belas jenis pengalaman belajar
yang kuat yang berkontribusi pada pengembangan seseorang sebagai pemimpin dan
manajer.
1. Tanggung jawab asing. Tanggung jawabnya baru, sangat berbeda, atau jauh lebih
luas dari yang sebelumnya. Akibatnya, situasi membutuhkan keterampilan dan
kemampuan di luar seseorang kompetensisaat ini.
2. Buktikan diri sendiri. Ada tekanan untuk menunjukkan kepada orang lain bahwa
seseorang dapat menyelesaikan pekerjaannya.
3. Mengembangkan arah baru. Pemimpin bertanggung jawab untuk memulai sesuatu
yang baru, melaksanakan reorganisasi, atau menanggapi perubahan cepat dalam
lingkungan bisnis.
4. Masalah bawaan. Manajer harus memperbaiki masalah yang dibuat oleh mantan
manajer atau diberi tanggung jawab atas masalah karyawan.
5. Keputusan perampingan. Manajer harus membuat keputusan tentang menghentikan
operasi atau mengurangi staf.
6. Menangani masalah karyawan. Anggota kelompok kurang memiliki pengalaman
yang memadai, tidak kompeten, atau resisten.
7. Menghadapi taruhan tinggi. Manajer dihadapkan pada tenggat waktu yang ketat,
tekanan dari senior manajemen, visibilitas yang tinggi, dan tanggung jawab atas
kesuksesan dan kegagalan.
8. Mengelola kompleksitas bisnis. Pekerjaannya besar cakupannya, dan manajer
bertanggung jawab atas berbagai fungsi, grup, produk, pelanggan, atau pasar.
9. Peran berlebihan. Besar kecilnya pekerjaan membutuhkan investasi waktu dan
tenaga yang besar. Contohnya adalah tiba-tiba Anda menangani permintaan
pelanggan yang jauh melampaui kapasitas yang dapat ditangani perusahaan.
10. Menangani tekanan eksternal. Manajer dipaksa untuk berurusan dengan faktor
eksternal yang mempengaruhi bisnis, seperti bernegosiasi dengan serikat pekerja
atau lembaga pemerintah atau mengatasi masalah masyarakat yang serius.
11. Harus menggunakan pengaruh tanpa otoritas. Untuk menyelesaikan pekerjaan,
penting untuk mempengaruhi rekan kerja, manajemen yang lebih tinggi, pihak
eksternal, atau orang penting lainnya yang tidak memiliki kendali formal.
12. Kondisi bisnis yang buruk. Unit bisnis menghadapi penurunan pendapatan atau
drastis pemotongan anggaran yang. Misalnya, Anda perlu mengumpulkan dana dari
investor dan Anda harus rendah hati dan hampir meminta uang.
13. Kurangnya dukungan manajemen puncak. Manajemen senior enggan memberikan
arahan, dukungan, atau sumber daya untuk aktivitas kerja utama manajer atau untuk
proyek baru.
14. Kurangnya dukungan pribadi. Manajer dikecualikan dari jaringan utama dan
menerima sedikit dorongan dari orang lain tentang aktivitas kerja.
15. Bos yang sulit. Bentrokan kepribadian dengan bos terlihat jelas, atau dia tidak
kompeten.
Pengalaman yang sangat menantang terkadang disebut sebagai peristiwa penting —
peristiwa dan pengalaman kritis yang lebih sering mencerminkan kegagalan daripada
kesuksesan besar. Tuntutan penting agar para pemimpin melangkah dan melakukan
sesuatu yang belum pernah mereka lakukan sebelumnya, seperti menyelamatkan bisnis
yang gagal atau membangun kembali setelah badai melanda lokasi bisnis utama.

Sumber Pengalaman
Dua faktor perkembangan utama dalam situasi kerja apa pun adalah rekan kerja dan
tugas itu sendiri.14 Rekan kerja dapat membantu seseorang berkembang dengan
berbagai cara. Atasan langsung dapat menjad iatau positif model kepemimpinan yang
efektif. Anda mungkin mengamati bagaimana atasan Anda dengan terampil
menghadapi masalah kelebihan biaya selama rapat staf. Anda mengamati dengan
cermat, dan berencana untuk menggunakan teknik serupa jika Anda perlu menghadapi
masalah dengan kelompok. Sebaliknya, asumsikan bahwa pendekatan konfrontatif
atasan Anda menjadi bumerang dan kelompok menjadi defensif dan bandel. Anda telah
belajar bagaimana tidak berkonfrontasi. Anggota manajemen atas, rekan kerja, dan staf
pelaporan juga dapat membantu pekerja mendapatkan keuntungan dari pengalaman.
Misalnya, dengan mencoba-coba, pekerja tersebut mungkin mempelajari jenis pujian
mana yang terbaik untuk memengaruhi orang lain.
Tugas terkait pekerjaan juga dapat berkontribusi pada pengembangan
kepemimpinan karena bagian dari peran pemimpin adalah menjadimasalah yang efektif
dan inovatif pemecah. Tugas yang paling banyak dilakukan untuk mendorong
perkembangan adalah tugas-tugas yang lebih kompleks dan ambigu daripada yang
pernah dihadapi seseorang sebelumnya. Memulai aktivitas baru untuk perusahaan,
seperti membangun jaringan dealer, memberikan contoh pengalaman pengembangan.
Pendekatan ekstrem untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan
adalah dengan diberikan tanggung jawab atas area di mana Anda tidak memiliki
keterampilan atau pengetahuan bisnis yang sesuai. Contohnya adalah menunjuk
seorang manajer operasi sebagai direktur pemasaran. Menurut Matt Paese dari
Development Dimensions International, kemampuan kepemimpinan adalah cara paling
efektif untuk berhasil di bidang di mana Anda tidak memiliki keahlian teknis. Di antara
keterampilan khusus kepemimpinan adalah berkonsultasi dengan orang-orang yang
memiliki keahlian yang diperlukan dan memancarkan kepercayaan diri, namun tidak
sombong.

Pengalaman Luas
Banyak aspek kepemimpinan bersifat situasional. Pendekatan suara oleh karena itu
untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan adalah untuk mendapatkan pengalaman
manajerial dalam pengaturan yang berbeda. Calon kepemimpinan eksekutif sangat
disarankan untuk mendapatkan pengalaman manajemen dalam setidaknya
duaorganisasi yang berbeda fungsi, seperti pemasaran dan operasi.
Praktik yang tersebar luas adalah menugaskan manajer ke tim lintas fungsi
untuk memberi mereka pengalaman dalam bekerja dengan disiplin ilmu lain. Semakin
mendesak tujuan tim, semakin besar kemungkinan pengembangan kepemimpinan yang
bermakna akan terjadi. Mencapai pengalaman yang luas sangat cocok dengan saat ini
penekanan pada pertumbuhan melalui pembelajaran keterampilan baru, bukan
keasyikan dengan mobilitas vertikal. Misalnya, lebih banyak profesional saat ini
daripada di masa lalu yang bersedia mengambil langkah lateral daripada promosi jika
ada kesempatan untuk memperoleh keterampilan baru. Misalnya, manajer riset pasar
mungkin puas menjadi manajer penjualan (pada posisi hampir tingkat yang sama) untuk
meningkatkan portofolio keahliannya.
Jenis pengalaman luas yang sangat efektif di awal karier adalah melakukan
pekerjaan teknis dalam spesialisasi seseorang, dan menggabungkannya dengan garis
depan pengawasan. Contoh representatif adalah orang dengan spesialisasi dalam
material manajemen yang menerima tugas untuk mengelolapengiriman pesanan teknisi.

Seperti yang tersirat dalam pembelajaran putaran ganda, pengalaman adalah

yang paling bermanfaat ketika orang tersebut mengekstrak nilai dari apa yang terjadi.
Orang-orang dengan ini kemampuan memiliki kapasitas untuk memindai ide-ide baru,
keterampilan intelektual untuk menyerapnya, dan kecerdasan praktis untuk
menerjemahkan pembelajaran baru itu ke dalam tindakan produktif bagi pelanggan dan
organisasi.16 Misalnya, supervisor manajemen materi yang baru saja disebutkan
mungkin melihat sebuah cara untuk menumpuk inventaris untuk menghemat ruang
yang cukup untuk menghindari membangun sayap baru ke pusat distribusi.
Portofolio kepemimpinan yang Anda pertahankan akan membantu Anda
memanfaatkan pengalaman sebagai sumber pengembangan kepemimpinan.

MENTORING
Cara lain berbasis pengalaman untuk mengembangkan kapabilitas kepemimpinan
adalah dengan dibimbing oleh pemimpin yang berpengalaman dan berpengetahuan.
Cukup sering orang ini adalah seorang mentor, orang yang lebih berpengalaman yang
mengembangkan kemampuan anak didik melalui bimbingan, pembinaan, bimbingan,
dan dukungan emosional. Membimbing orang lain adalah tanggung jawab
kepemimpinan yang penting. Di beberapa perusahaan, setiap manajer dari CEO ke
bawah seharusnya menjadi mentor aktif. Mentor,seorang konselor dan panduan
dipercaya, biasanya manajer seseorang. Namun, mentor juga bisa menjadi staf
profesional atau rekan kerja. Adaemosional ikatan antara orang yang dibimbing dan
sang mentor.

Pendampingan Informal versus Formal

Pendampingan secara tradisional dianggap sebagai hubungan informal berdasarkan
kecocokan atau percikan antara dua kepribadian. Pada kenyataannya, pemberi kerja
sering kali secara formal menugaskan seorang mentor kepada karyawan baru untuk
membantunya menyesuaikan diri dengan baik dengan organisasi dan untuk berhasil.
Belle Rose Ragins dan John L. Cotton melakukan studi yang membandingkan
keefektifan program pendampingan informal versus formal untuk pria dan wanita. Tiga
pekerjaan dipelajari: teknik (didominasi pria), pekerjaan sosial (didominasi wanita),
dan jurnalisme (terintegrasi gender). Program mentoring formal digunakan di ketiga
pekerjaan ini.
Anak didik informal menerima manfaat yang lebih besar daripada anak didik
dengan pembimbing dengan pembimbing formal. Mentor informal juga dianggap lebih
efektif. Anak didik dengan mentor informal melaporkan bahwa mentor mereka
memberikan lebih banyak pengembangan karir dan dukungan psikologis dan sosial
daripada anak didik dengan mentor formal. Anak didik dengan mentor informal juga
melaporkan pendapatan yang lebih tinggi. Penjelasan yang mungkin untuk temuan ini
adalah bahwa orang yang mampu menarik mentor mereka sendiri lebih didorong oleh
karier dan memiliki jenis keterampilan interpersonal yang membantu seseorang
memperoleh penghasilan yang lebih tinggi.
Pendekatan pendampingan lainnya adalah membayangi, atau mengamati secara
langsung aktivitas kerja pendamping dengan mengikuti orang tersebut selama jangka
waktu tertentu, misalnya satu hari dalam sebulan. Anak didik mungkin diundang ke
pertemuan strategi, kunjungan dengan pelanggan utama, diskusi dengan pemimpin
serikat, dan sejenisnya. Anak didik membuat pengamatan tentang bagaimana mentor
menangani situasi, dan sesi tanya jawab mungkin diadakan untuk membahas
bagaimana dan mengapa taktik tertentu digunakan.

Online Mentoring
Online, atau virtual, mentoring populer karena mengirim email pesandan posting media
sosial membantu mengatasi hambatan yang dibuat oleh geografi, waktu terbatas, dan
pesan suara. Pertukaran tweet populer untuk pendampingan juga karena singkatnya dan
keterusterangan, seperti mentor mengirimkan pesan ini kepada orang yang sedang
dibimbing, “Presentasi yang bagus ini pagi, tetapi hindari bersikap defensif ketika
ditanyai. Minta klarifikasi daripada marah. " Fitur positif lainnya dari bimbingan online
adalah bahwa anak didik mungkin mengajukan pertanyaan tentang karier atau
pekerjaan kepada mentor dan menerima balasan yang bermanfaat hari itu. Keuntungan
utama dari pendampingan online adalah bahwa ia menawarkan kumpulan luas
kemungkinan mentor dan kecocokan yang lebih baik antara mentor dan orang yang
dibimbing. Saat online, Anda mungkin bekerja di Chicago, namun cocok dengan
manajer di San Francisco atau London.
Salah satu inovasi dalam pendampingan online adalah situs web yang
menghubungkan mentor dan karyawan yang dibimbing melalui perangkat lunak
pembuatan profil, yang meniru situs web kencan. Inovasi lainnya adalah bimbingan
virtual yang membuat kontak tatap muka menjadi langka. Dengan satu sistem, seorang
karyawan yang mencari seorang mentor masuk ke intranet dan memasukkan hingga
tiga minat atau keterampilan karier yang ingin dia kembangkan. Transmisi video,
seperti webcam dan Skype, juga bisa efektif untuk mentoring.
Terlepas dari keuntungan efisiensi pendampingan online, beberapa tatap muka
kontak dengan seorang mentor direkomendasikan untuk membantu menjaga hubungan
tetap hidup.

Perilaku Mentor yang Efektif

Karena banyak mentor adalah pemimpin,efektif mentor yang cenderung terlibat dalam
banyak perilaku pemimpin yang efektif yang dijelaskan di seluruh buku ini. Wawancara
dengan para profesional dijasa firma, seperti konsultan dan firma akuntansi,
menunjukkan bahwa berikut perilaku secara khusus merupakan karakteristik dari
seorang mentor yang baik:
• Sangat kredibel, dan integritasnya menunjukkan apakah pesan yang disampaikan
itu positif atau negative
• Jika perlu, akan memberi tahu Anda hal-hal yang tidak ingin Anda dengar, tetapi
mendengarkan Anda
• Berinteraksi dengan Anda dengan cara yang membuat Anda ingin meningkatkan
efektivitas
• Membuat Anda merasa cukup aman untuk bersedia mengambil risiko
• Membantu meningkatkan kepercayaan diri Anda untuk kesampingkan keraguan
batin Anda dan ketakutan
• Mendorong Anda untuk menetapkan tujuan yang luas untuk diri Anda sendiri
• Menyajikan peluang dan menunjukkan tantangan yang mungkin tidak Anda lihat
sendiri
• Daripada memberikan jawaban yang pasti untuk masalah Anda, bagikan cara
berpikir tentang suatu masalah Anda mungkin tidak pernah disebutkan
memikirkannya
Perilaku yang baru saja adalah contoh kontribusi dari seorang mentor yang dapat
membantu anak didik berkembang sebagai seorang pemimpin.

Dampak pada Kepemimpinan

Mentor meningkatkan karir anak didik dalam banyak hal, seperti dengan
merekomendasikan mereka untuk dipromosikan dan membantu mereka menjalin
kontak yang berharga. Pemimpin tingkat tinggi terkadang menggunakan mentor
sebagai cara untuk mendapatkan umpan balik yang berguna. Coaching bisa menjadi
komponen mentoring. Mentor yang menunjukkan tingkat keterlibatan yang tinggi
cenderung melatih peserta magang tentang bagaimana mereka menangani tugas
kepemimpinan tertentu. Mentor biasanya tidak hadir secara fisik saat anak didik
mempraktikkan kepemimpinan. Peranan penting bagi mentor adalah untuk melatih dan
membimbing orang yang didampingi pada situasi kepemimpinan orang tersebut
menghadapi atau akan menghadapi. Jeff Immelt, CEO General Electric menjelaskan
bagaimana mantan mentor membimbingnya dalam aspek kepemimpinan strategis:
“Saya memulai karir saya menjual plastik di Detroit dan bos pertama saya
adalah seorang manajer penjualan, seorang pria bernama Pat Bayes, dan dia luar biasa.
Dia benar-benar mengajari saya cara melihat perusahaan melalui kacamata pasar dan
pelanggan. Dia mengatakan kepada saya untuk memiliki skeptisisme yang sehat
terhadap kantor pusat, yang masih saya miliki hingga hari ini. Saya piker ada nilai CEO
yang memiliki skeptisisme yang sehat tentang apa yang dilakukan orang korporat. Dia
mengajari saya dengan cara yang konstruktif bagaimana menjadi agnostik terhadap
korporasi dan melihat pandang perusahaan dari sudut pelanggan. Saya masih
membawanya sampai hari ini.”
Tantangan dalam memiliki seorang mentor yang kuat adalah pada suatu saat
lulus dari mentorship. Mentor Anda mungkin telah memberi Anda kredibilitas dan
koneksi untuk waktu yang lama, tetapi pada titik tertentu Anda harus keluar dari
naungan bayangan itu agar dapat dianggap sebagai pemimpin dengan kekuatan Anda
sendiri. Melepaskan diri Anda dari seorang mentor yang kuat sering kali difasilitasi
oleh beberapa pencapaian Anda sendiri, di luar yurisdiksi mentor Anda.
Sebuah studi yang dilakukan dengan 260 mahasiswa pascasarjana bisnis dan
informasi mahasiswa sistem memberikan bukti bahwa pendampingan dapat
memengaruhi perilaku kepemimpinan seseorang. Sekitar 80 persen siswa
memegangpenuh waktu posisi saat bersekolah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
partisipan yang memiliki mentor memiliki keterampilan politik yang sedikit lebih
banyak daripada partisipan tanpa mentor. Kehadiran mentor secara umum tidak
berdampak pada efikasi diri kepemimpinan. (Keterampilan politik dan kemandirian
diukur dengan kuesioner daripada dengan mengamati peserta dalam tindakan.) Namun
memiliki hubungan pendampingan yang lebih berkualitas dikaitkan dengan
kemanjuran diri kepemimpinan yang secara signifikan lebih tinggi tetapi tidak dengan
keterampilan politik yang meningkat. Implikasi penting dari penelitian ini adalah
bahwa memiliki mentor yang baik dapat membantu seseorang mengembangkan
kemanjuran diri kepemimpinan tetapi mungkin tidak lebih meningkatkan keterampilan
politik.

Pentingnya Memiliki Lebih dari Satu Mentor

Memiliki mentor cadangan adalah penting karena hubungan mentoring seringkali
rapuh, dan masalah dapat terjadi. Salah satu masalah potensial adalah bahwa mentor
mungkin menganggap anak didik sebagai saingan dan karena itu berusaha merusak
karir yang terakhir melalui cara-cara seperti badmouthing. Masalah yang lebih umum
adalah bahwa mentor mungkin akhirnya mengabaikan anak didik karena mantan
 menjadi sibuk dengan tanggung jawab pekerjaannya sendiri. Memiliki lebih dari satu
mentor pada satu waktu membantu meringankan kedua masalah.

Kate Mitchell, seorang pemodal ventura, menggunakan istilah mentor

gabungan untuk merujuk pada sekumpulan orang yang Anda pelajari, termasuk
meningkatkan pemikiran strategis dan kreativitas. Seorang mentor gabungan penting
karena tantangan biasanya berkembang. Mengandalkan berbagai sumber
memungkinkan Anda mendapatkan saran terbaik untuk berbagai situasi.

2.3.PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

Sebuah strategi waktu yang dihormati untuk mengembangkan calon, lulusan baru, dan
mempraktikkan adalah dengan mendaftarkan mereka dalam program pengembangan
kepemimpinan. Banyak program pengembangan manajemen juga ditujukan untuk
pengembangan kepemimpinan. Perbedaannya, bagaimanapun, adalah bahwa program
pengembangan manajemen menawarkan kursus yang mencakup ratusan topik dalam
fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, dan kepemimpinan. Sekitar 32
persen dari semua uang yang dibelanjakan untuk pelatihan dan pengembangan
karyawan diinvestasikan dalam pelatihan dan pengembangan kepemimpinan.
Analisis yang dilakukan oleh Fortune menyimpulkan bahwa tidak peduli bisnis apa
perusahaan itu, bisnis yang sebenarnya adalah membangun pemimpin. Tanpa kader
pemimpin yang efektif saat ini dan masa depan, perusahaan akan kehilangan
keunggulan kompetitifnya. Sebagian alasannya adalah bahwa para pemimpin
bertanggung jawab untuk memberikan ide-ide inovatif atau untuk menciptakan kondisi
yang mendorong inovasi (lihat kembali Bab 11). Salah satu kekuatan yang mendorong
perusahaan untuk mengembangkan pemimpin adalah pergeseran ekonomi dunia dari
ketergantungan pada modal keuangan menjadi modal manusia. Gambaran umum
tentang pengembangan pemimpin adalah menjadikan pengembangan tersebut sebagai
bagian dari budaya, termasuk pendampingan dan menawarkan umpan balik yang
konstruktif atas kinerja.25 Gambaran yang lebih spesifik tentang pengembangan
kepemimpinan disajikan berikutnya.

Mengembangkan dan melatih para pemimpin jauh lebih kompleks daripada sekadar
mengirimkan calon pemimpin ke seminar satu minggu. Program pengembangan
kepemimpinan harus disponsori secara tepat, dirancang dengan cermat, dan
dilaksanakan secara profesional. Meskipun pembelajaran online melengkapi bentuk
lain dari pengembangan kepemimpinan, interaksi tatap muka dengan pemimpin dan
pemateri kursus lainnya kemungkinan besar akan tetap populer. Program
 pengembangan kepemimpinan untuk eksekutif tingkat C tidak mungkin dilakukan
secara online karena eksekutif percaya bahwa kontak tatap muka dengan profesor dan
eksekutif lainnya adalah bagian penting dari proses pembelajaran.

2.3.1 JENIS PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

1) Program Intensif Umpan Balik
Seperti yang tersirat di banyak bagian dalam teks ini, sarana penting untuk
berkembang sebagai seorang pemimpin adalah untuk mendapatkan umpan
balik pada berbagai aspek perilaku Anda. Program pengembangan intensif
umpan balik membantu para pemimpin berkembang dengan melihat lebih
jelas pola perilaku mereka, alasan perilaku tersebut, dan dampak dari
perilaku dan sikap ini terhadap keefektifan mereka. Program semacam itu
juga membantu para pemimpin atau calon pelajar menemukan cara yang
lebih konstruktif untuk mencapai tujuan mereka.

Poin instruktif tentang program intensif umpan balik, serta secara praktis
semua bentuk pengembangan kepemimpinan, adalah bahwa orang yang
sedang berkembang perlu ditindaklanjuti. Jika Anda mengetahui bahwa
Anda cenderung menutup orang dengan seringai marah di wajah Anda,
kecuali Anda berlatih menghilangkan seringai itu, Anda tidak mendapatkan
banyak manfaat dari umpan baliknya. Dalam kata-kata dari pelatih
kepemimpinan Marshall Goldsmith, "Jika Anda pergi ke kelas dan tidak
melakukan tindak lanjut apa pun, itu akan membuang-buang waktu."

2) Pelatihan Berbasis Keterampilan

Pelatihan keterampilan dalam pengembangan kepemimpinan melibatkan
perolehan kemampuan dan teknik yang dapat diubah menjadi tindakan.
Memperoleh pengetahuan mendahului memperoleh keterampilan, tetapi
dalam pelatihan berbasis keterampilan penekanannya adalah pada belajar
bagaimana menerapkan pengetahuan. Contoh tipikal bagi seorang manajer
untuk mengembangkan keterampilan pembinaan, sehingga dia bisa menjadi
pemimpin tatap muka yang lebih efektif. Singkatnya, pelatihan keterampilan
melibatkan elemen yang cukup besar tentang bagaimana melakukannya.
Lima metode berbeda sering digunakan dalam pelatihan kepemimpinan
berbasis keterampilan: ceramah, studi kasus, permainan peran, pemodelan
peran perilaku, dan simulasi. Karena tiga metode pertama cukup familiar,
hanya dua yang terakhir yang dijelaskan di sini. Pemodelan peran perilaku
adalah perpanjangan dari bermain peran dan didasarkan pada teori
pembelajaran sosial. Pertama-tama Anda mengamati model perilaku yang
sesuai, kemudian Anda memainkan peran tersebut dan mengumpulkan
umpan balik. Seseorang mungkin mengamati video seorang pelatih yang
memberikan penguatan positif, kemudian permainan peran memberikan
penguatan positif. Terakhir, pelatih kelas dan peserta lainnya akan
menawarkan umpan balik tentang kinerja.

Simulasi memberikan kesempatan kepada peserta untuk mengerjakan suatu

masalah yang mensimulasikan organisasi nyata. Dalam simulasi yang khas,
peserta menerima paket informasi terkomputerisasi tentang perusahaan fiktif.
Para peserta diberikan rincian seperti bagan organisasi, status keuangan
perusahaan, deskripsi berbagai departemen, dan masalah utama yang
dihadapi organisasi dan / atau unit organisasi. Peserta kemudian memainkan
peran sebagai pemimpin perusahaan dan menyusun solusi untuk masalah
tersebut. Selama pembekalan, peserta menerima umpan balik tentang isi dari
solusi mereka untuk masalah dan metode yang mereka gunakan. Grup
mungkin diberi tahu, misalnya, "Keputusan Anda untuk membentuk aliansi
strategis cukup bagus, tetapi saya ingin melihat lebih banyak pengambilan
keputusan grup."

Menurut pengembang simulasi dan pendiri perusahaan pelatihan online,

Enspire Learning, Bjorn Billhardt, pelatihan yang paling efektif melibatkan
kompetisi. Dia mengatakan bahwa memiliki tim yang saling berhadapan
adalah motivator yang kuat bagi orang untuk menguji dan mengasah
keterampilan mereka. Keuntungan lain dari simulasi untuk pelatihan
kepemimpinan adalah bahwa membuat kesalahan dan belajar dari simulasi
lebih baik daripada gagal di dunia luar. Seorang eksekutif perusahaan
manajemen energi mengatakan bahwa perusahaannya menggunakan Enspire
 untuk melatih karyawan yang pindah ke peran pengawas. Simulasi tersebut
memberi kesempatan kepada karyawan ini untuk mengembangkan
keterampilan kepemimpinan.

3) Program Pengetahuan dan Kesadaran Konseptual

Pendekatan universitas standar untuk pengembangan kepemimpinan adalah
untuk membekali orang dengan pemahaman konseptual tentang
kepemimpinan. Konsep tersebut biasanya dilengkapi dengan aktivitas
pengalaman seperti bermain peran dan kasus. Pengetahuan konseptual sangat
penting karena memberi tahu pemimpin akan informasi yang akan membuat
perbedaan dalam kepemimpinan. Misalnya, jika seseorang mempelajari
bagaimana seorang pemimpin menghasilkan transformasi, dia dapat
mempraktikkan ide-ide ini. Tabel 15-2 menyajikan contoh jenis pengetahuan
konseptual yang terkandung dalam program pengembangan kepemimpinan.
Salah satu alasan diterimanya terus-menerus program pengetahuan
konseptual berbasis universitas untuk pengembangan kepemimpinan adalah
karena program-program ini sering membahas topik yang menjadi perhatian
langsung bisnis. Misalnya, program telah dikembangkan dalam beberapa
tahun terakhir untuk membantu manajer memberikan kepemimpinan dalam
menggunakan media sosial untuk keuntungan perusahaan.

4) Program Sosialiasi
Dari sudut pandang perusahaan, jenis penting dari program pengembangan
kepemimpinan menekankan pada sosialisasi — menyesuaikan diri dengan
perusahaan dan menerima visi dan nilai-nilainya. Para eksekutif senior
membuat presentasi dalam program-program ini karena mereka berfungsi
sebagai panutan yang benar-benar memahami visi dan nilai-nilai yang
diharapkan akan dilestarikan oleh peserta. Banyak dari jenis program lain
yang disajikan sejauh ini juga mencakup segmen sosialisasi, khususnya pada
sesi pembukaan. Cukup sering, kepala eksekutif membuat presentasi tentang
visi dan nilai perusahaan. Tujuan penting dari program sosialisasi adalah
untuk membantu para pemimpin mempertahankan budaya organisasi, seperti
menempatkan prioritas tinggi pada hubungan jujur satu sama lain dan
pelanggan.
5) Program Pembelajaran Tindakan
Pendekatan praktis langsung untuk pengembangan kepemimpinan adalah
bagi para pemimpin dan calon pemimpin untuk bekerja sama dalam
kelompok untuk memecahkan masalah organisasi di luar lingkup pengaruh
mereka yang biasa. Anda akan ingat bahwa pembelajaran tindakan adalah
bagian dari organisasi pembelajaran, seperti yang dijelaskan dalam Bab 13.
Sebagian besar perkembangan berkaitan dengan pemecahan masalah dan
kreativitas, namun berkolaborasi dengan sekelompok orang baru dari
perusahaan Anda juga dapat meningkatkan keterampilan interpersonal.

Beberapa tahun yang lalu, eksekutif di Goodyear Tire & Rubber Co,
memutuskan untuk mengubah bisnis dari pemasok ban volume menjadi yang
berfokus pada segmen pasar, seperti ban untuk peralatan konstruksi. Sebuah
bangku kepemimpinan yang dalam dibutuhkan untuk membawa perubahan
ini. Format pembelajaran tindakan dimasukkan dalam mengembangkan
jumlah pemimpin yang diperlukan. (Aspek lain dari program pengembangan
kepemimpinan termasuk pembelajaran virtual yang diawasi oleh seorang
profesor sekolah bisnis.) Peserta program mengidentifikasi area yang ingin
mereka pelajari lebih lanjut, dan menemukan mitra belajar untuk membantu
mereka. Tim eksekutif mengembangkan proyek pembelajaran dengan
mengidentifikasi masalah bisnis yang nyata. Proyek berdampak tinggi
dipilih, termasuk rencana pengurangan biaya yang berdampak besar pada
rantai pasokan. Salah satu ukuran keberhasilan program adalah dalam waktu
satu tahun setelah program dimulai, setengah dari anggota menerima tugas
baru atau tanggung jawab yang lebih besar, dan 22 persen menerima
promosi.
Variasi pembelajaran tindakan untuk pengembangan kepemimpinan adalah
menugaskan manajer untuk proyek yang bertanggung jawab secara sosial
yang bukan bagian dari operasi perusahaan. Natural Cosmeticos of Brazil
mengirim manajer untuk bekerja penuh waktu di organisasi dan membangun
organisasi non-pemerintah, seperti rumah sakit, klinik, dan pusat komunitas.
Tanggung jawab membantu mengembangkan keterampilan kepemimpinan
serta pandangan langsung tentang pentingnya tanggung jawab sosial.
6) Pembinaan dan Psikoterapi
Cara lain yang sangat pribadi untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan
adalah menjalani pengobatan untuk masalah emosional yang dapat
menghalangi efektivitas kepemimpinan. Misalnya, seorang pemimpin yang
mengalami kesulitan memberikan pengakuan mungkin tidak meningkat
dalam menanggapi pembinaan. Orang tersebut mungkin memiliki masalah
mendasar karena bersikap begitu memusuhi orang sehingga dia benar-benar
tidak ingin meningkatkan moral mereka. Psikiater Kerry Sulkowicz mencatat
bahwa perubahan dari psikoterapi tidak selalu terjadi dengan cepat. Namun,
para eksekutif terbiasa mendapatkan hasil yang cepat, yang membuat mereka
menjadi pasien yang sangat termotivasi.

Secara umum, para pemimpin yang mendapat skor rendah pada dimensi
kepribadian dari stabilitas emosi mungkin menjadi lebih efektif dalam
hubungan interpersonal mereka dengan manfaat psikoterapi. Beberapa
perilaku aneh yang ditunjukkan oleh para eksekutif, seperti mengumpat dan
meremehkan bawahan, melecehkan bawahan secara seksual, dan memecat
pekerja secara sewenang-wenang, merupakan gejala ketidakstabilan emosi.
Permusuhan sering ditujukan kepada orang yang tidak setuju dengan mereka,
bahkan tentang masalah teknis dan desain.

7) Program Evaluasi Pengembangan Kepemimpinan

Banyak perusahaan mengevaluasi program pengembangan kepemimpinan
mereka untuk melihat apakah mereka hemat biaya. Di perusahaan besar,
misalnya, akan dibuat perbandingan peringkat dari atasan dan bawahan untuk
para pemimpin yang berpartisipasi dalam program versus mereka yang tidak
berpartisipasi. Metode lain untuk mengevaluasi hasil dari program
pengembangan kepemimpinan adalah dengan membandingkan hasil
keuangan peserta versus non-peserta.

Menurut survei benchmarking pengembangan kepemimpinan dari 329

organisasi di seluruh dunia, sekitar 75 persen organisasi mengatakan program
pengembangan kepemimpinan mereka tidak terlalu efektif. Namun kepuasan
 terhadap program-program tersebut tinggi dalam kondisi tertentu: Strategi
pengembangan kepemimpinan yang spesifik telah diterapkan; investasi
finansial dalam pengembangan kepemimpinan sangat besar; dan program
pengembangan kepemimpinan telah ada selama lima tahun atau lebih.

2.4. SUKSESI KEPEMIMPINAN

Dalam organisasi yang dikelola dengan baik, pengganti eksekutif yang berhenti,
pensiun, atau diberhentikan dipilih melalui suksesi kepemimpinan, sebuah proses yang
teratur dalam mengidentifikasi dan mendandani orang untuk menggantikan manajer.
Perencanaan suksesi sangat penting untuk kesehatan organisasi jangka panjang, dan
karena itu merupakan tanggung jawab penting dari kepemimpinan senior. Alih-alih
terlibat dalam kesibukan setelah orang kunci meninggalkan organisasi, yaitu
perencanaan dilakukan secara tertib dari waktu ke waktu. Terlepas dari pentingnya
perencanaan suksesi, hanya 23 persen organisasi yang menanggapi a Survei Society for
Human Resource melaporkan memiliki rencana suksesi di tempat untuk posisi CEO.

Perencanaan suksesi terkait dengan pengembangan kepemimpinan dalam dua hal

penting cara. Pertama, dipersiapkan sebagai penerus adalah bagian dari pengembangan
kepemimpinan. Kedua, proses memilih dan membina penerus merupakan bagian dari
pengembangan manajer sendiri. Pendekatan kami untuk memahami kepemimpinan
Aspek suksesi berfokus pada lima topik:
1. bagaimana dewan memilih pejabat kepala baru;
2. perencanaan suksesi di GE dan P&G;
3. emosional aspek suksesi kepemimpinan;
4. mengembangkan kumpulan penerus; dan
5. promosi dari dalam. Memahami faktor-faktor ini harus mengarah pada lebih
sukses dalam pengangkatan baru untuk posisi kepemimpinan.

How the Board Chooses a Successor

Tanggung jawab utama dewan direksi adalah memilih penggantinya kepala eksekutif,
biasanya seorang CEO. Pendekatan umum adalah mengikuti standar prinsip pemilihan
sumber daya manusia, seperti penyaringan menyeluruh kandidat, termasuk berbicara
kepada beberapa orang yang pernah bekerja dengan individu. Melakukan investigasi
latar belakang untuk mengungkap segala kemungkinan perilaku skandal atau ilegal
juga penting. Saat penggantinya adalah orang luar, dewan secara konsisten
menggunakan perusahaan pencarian eksekutif (juga dikenal sebagai headhunters)
untuk mencari satu atau beberapa kandidat. Bahkan ketika dewan memiliki calon dari
luar, sebuah firma pencari mungkin disewa untuk bertindak sebagai perantara.

George D. Kennedy, seseorang dengan pengalaman di banyak dewan, memberikan

beberapa hal spesifik dari pendekatan representatif untuk memilih kandidat internal
untuk posisi eksekutif puncak. Pertama, informasi dari program pembangunan untuk
penerus harus ditinjau dengan cermat, termasuk dokumentasi kinerja. Kedua, dewan
harus memiliki kontak langsung dan teratur semua kandidat yang menjanjikan.
Beberapa kontak harus formal Misalnya, kandidat harus membuat presentasi rutin di
rapat dewan. Koneksi informal juga penting. Anggota dewan harus menginvestasikan
waktu untuk mengembangkan perasaan pribadi para kandidat melalui cara seperti
percakapan santai saat makan malam dan makan siang.

Apakah memilih orang dalam atau orang luar untuk menggantikan pemimpin tertentu,
itu dewan dituntut untuk mendapatkan data yang obyektif tentang kinerja kandidat
selain pendapat tentang keefektifannya.Di antara indikator kinerja obyektif ini akan
menjadi keuntungan, perubahan saham harga, perkenalan produk baru, perputaran
karyawan, dan pengendalian biaya.

Succession Planning at General Electric and Procter & Gamble

General Electric sering dikenal karena manajemennya yang progresif dan menyeluruh
teknik. Sistemnya untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bakat dipertimbangkan
teladan. Pengembangan kepemimpinan sangat penting bagi perusahaan CEO Jeffrey
Immelt dilaporkan menginvestasikan 30 persen waktunya untuk proses. Eksekutif yang
dilatih GE sangat diminati di perusahaan bisnis lain.

Banyak dari aktivitas ini terkait erat dengan perencanaan suksesi. Naik anggota terlibat
erat dalam evaluasi berkelanjutan terhadap perusahaan dengan 130 manajer teratas.
Dua kali setahun, meneliti sekitar 15 dari orang-orang ini. Informasi yang mereka
gunakan berasal dari wawancara yang panjang dengan para manajer, manajer mereka,
mantan rekan kerja, dan anggota grup. Direktur menyelidiki kekuatan dan kelemahan
manajer, membuat saran untuk pengembangan kepemimpinan, dan mendiskusikan
tugas masa depan. Kekejaman dan kejujuran dalam mengevaluasi kinerja manajer dan
bisnis mereka mempengaruhi perencanaan suksesi. Seharusnya hari itu tiba ketika
seorang manajer harus dipilih untuk menggantikan manajer tingkat yang lebih tinggi,
dewan akan siap untuk membuat keputusan independen daripada harus untuk
memberikan persetujuan otomatis pada rekomendasi orang dalam.

Keuntungan utama dari sistem GE untuk mengidentifikasi penerus adalah bahwa itu
benar berdasarkan berbagai pendapat dan melacak kinerja longitudinal. Namun, sistem
tersebut mungkin masih penuh dengan bias politik. Anggota dewan, untuk Misalnya,
tidak terkecuali memberikan rating tinggi kepada orang yang mereka sukai terbaik atau
untuk orang yang memiliki karakteristik pribadi yang mirip dengan mereka.

Perusahaan terkenal lainnya, Procter & Gamble, telah melakukan perkembangan pesat
dalam program suksesi. Dengan label Build from Within, itu melacak kinerja setiap
manajer dengan sangat detail, memastikan bahwa dia siap dipromosi. Masing-masing
dari lima puluh posisi kepemimpinan teratas memiliki tiga pengganti calon dalam
antrean. Kebanyakan penggantian berasal dari dalam, membantu mengurangi Tingkat
kegagalan 50 persen dibandingkan dengan mempromosikan orang luar ke posisi
penting. Bagian penting dalam mengembangkan penerus adalah memberikan manajer
berpotensi tinggi pengalaman yang luas, seperti menjadi asisten manajer untuk Cascade
detergent, kemudian mengambil tugas di Kanada dan Asia.

Bagian penting dari perencanaan suksesi di P&G adalah untuk manajer tingkat tinggi
mengidentifikasi penerus yang mungkin. Pada 2013, A.G. Lafley keluar dari masa
pensiunnya dan menjadi CEO lagi di P&G karena penggantinya sendiri tidak
memenuhi harapan dewan direksi. Salah satu prioritas utama Lafley adalah untuk
mempersiapkan jajaran eksekutif P&G yang bisa menggantikannya. Perusahaan
direorganisasi menjadi empat sektor, yang masing-masing dipimpin oleh seorang
pemimpin yang kemungkinan besar ada di daftar penerus.

Developing a Pool of Successors

Mengembangkan kumpulan penerus melampaui perencanaan suksesi, yang biasanya
melibatkan identifikasi satu atau dua kandidat untuk pekerjaan tertentu. Berikut
langkah-langkah yang terlibat dalam mengembangkan manajemen suksesi mengikuti :

• Evaluasi sejauh mana kekurangan kepemimpinan organisasi yang tertunda.

Perencanaan harus dimulai beberapa tahun sebelum pemimpin baru akan
dibutuhkan.
• Mengidentifikasi kompetensi eksekutif yang dibutuhkan berdasarkan bisnis
masa depan perusahaan kebutuhan, nilai, dan strategi.
• Mengidentifikasi individu berpotensi tinggi untuk kemungkinan dimasukkan ke
dalam kelompok, dan menilai individu-individu ini untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kebutuhan perkembangan menentukan siapa yang akan tetap
berada di kelompok berpotensi tinggi.
• Buat program pengembangan yang disesuaikan secara individual untuk setiap
karyawan berpotensi besar kandidat yang mencakup program pengembangan
kepemimpinan, pekerjaan rotasi, penugasan khusus, dan pendampingan.
Bintang baru seharusnya diberi kesempatan untuk mengubah tanggung jawab
setiap tiga sampai lima tahun.
• Memilih dan menempatkan orang ke pekerjaan senior berdasarkan kinerja
mereka, pengalaman, dan potensi. Sedangkan di posisi ini, pemimpin harus
memiliki akses ke anggota dewan termasuk membuat presentasi. Itu manajer
mengembangkan pemahaman tentang apa yang penting bagi direktur, dan
direksi untuk melihat secara langsung bakat yang sedang dikerjakan.
• Secara terus menerus memonitor program dan memberikan dukungan
manajemen puncak.

Oleh karena itu, mengembangkan kumpulan kandidat gabungan evaluasi potensi

dengan memberikan individu pertunjukan tinggi jenis perkembangan yang tepat
pengalaman. Sejauh prosedur ini diterapkan, seorang pemimpin kekurangan di
perusahaan kecil kemungkinannya terjadi.
Untuk membantu mempertahankan kumpulan calon yang kuat untuk tugas di masa
depan, Raksasa jasa keuangan Aetna berfokus pada pendampingan manajer muda
dengan potensi tinggi. Program khusus adalah delapan manajer Aetna tingkat tinggi,
termasuk kepala eksekutif, bertemu satu lawan satu dengan delapan calon sasaran
selama satu jam setiap bulan selama satu tahun. Untuk memenuhi syarat, anak didik
harus memiliki di Setidaknya satu dekade pengalaman di perusahaan dan telah
menerima kinerja tinggi evaluasi.

Promotion from Within

Perdebatan berkelanjutan terkait perencanaan suksesi adalah apakah sebuah perusahaan
harus mempromosikan orang dalam atau orang luar ke posisi teratas. Riset dan Analisis
menunjukkan bahwa mempromosikan orang dalam dengan perspektif luar mungkin
jadilah solusi terbaik. Joseph Bower menemukan dalam analisisnya tentang 1.800
suksesi bahwa perusahaan berkinerja jauh lebih baik ketika mereka ditunjuk orang
dalam ke CEO. Peneliti lain telah mencapai kesimpulan serupa. SEBUAH studi yang
dilakukan oleh konsultan Booz & Co. menemukan bahwa CEO dipekerjakan dari luar
perusahaan dua kali lebih mungkin diberhentikan daripada yang dipromosikan dari
dalam. Masalah utama adalah seringnya orang luar tidak mengerti bagaimana
membawa perubahan dalam perusahaan.

Promosi dari dalam juga menawarkan keuntungan lebih banyak harapan bagi orang
dalam karena mereka percaya bahwa mereka memiliki lebih banyak kesempatan untuk
kemajuan dalam diri perusahaan mereka sendiri. Orang dalam perusahaan yang
dipromosikan ke posisi teratas mengetahui perusahaan, budayanya, dan orang-
orangnya tetapi sering tidak melihat dengan jelas kebutuhannya perubahan yang
radikal. Juga, banyak ikatan politik mereka mungkin menghambat mereka untuk
membuat beberapa shift personel yang diperlukan. Orang luar mungkin mengenali
kebutuhan akan yang baru pendekatan tetapi mungkin terbatas karena mereka tidak
memahami perusahaan budaya atau industri. Bower merekomendasikan agar
perusahaan memelihara orang dalam– orang luar — kandidat internal yang telah
mengembangkan perspektif luar.

Orang dalam-luar sering kali adalah mereka yang memiliki banyak pengalaman jauh
dari arus utama perusahaan (dan jauh dari kantor pusat), dan pengalaman dalam
mengambil peluang yang menantang. Sebelum dipilih sebagai CEO Procter & Gamble,
A. G. Lafley, misalnya, bekerja selama bertahun-tahun membangun divisi perusahaan
kosmetik Cina daripada P&G bisnis inti.
 Sebuah studi menunjukkan bahwa anggota dewan yang ditunjuk sebagai CEO
berkinerja lebih baik jenis kandidat lain karena mereka mewakili perpaduan yang kuat
orang dalam dan orang luar. Anggota dewan memiliki lebih banyak pengetahuan
perusahaan daripada orang luar yang murni. Namun, pada saat yang sama, mereka tidak
memiliki kendala orang dalam murni sehubungan dengan membuat keputusan atau
keputusan politik yang tidak popular tentang perubahan yang menyakitkan. Misalnya,
seringkali sulit bagi orang dalam untuk berbohong dari eksekutif yang disukai tetapi
berkinerja buruk.

2.5.TANTANGAN MENJADI PEMIMPIN BARU

Orang berpartisipasi dalam program pengembangan kepemimpinan untuk dua tujuan
luas: (1) mempersiapkan diri menjadi pemimpin untuk pertama kalinya, atau (2)
meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka untuk posisi saat ini atau maju ke
tanggung jawab kepemimpinan yang lebih besar. Cara lain untuk mempersiapkan diri
menjadi pemimpin untuk pertama kalinya adalah dengan memikirkan beberapa
tantangan yang tak terhindarkan dalam peran tersebut. Berikut ini adalah lima tantangan
untuk pemimpin yang baru pertama kali menjabat:

1. Ketidakpastian tentang berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk memimpin

versus melakukan tugas individu. Dari supervisor tingkat pertama pekerja
tingkat awal hingga ketua dewan, para pemimpin meluangkan waktu sebagai
kontributor individu, termasuk menyiapkan anggaran, memikirkan ide untuk
produk baru, dan membuat kesepakatan keuangan. Sebagai pemimpin baru,
Anda harus bekerja dengan manajer Anda dan mungkin bawahan langsung
Anda untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara bekerja dan
memimpin.
2. Mengatasi kebencian orang-orang dalam kelompok yang menginginkan posisi
kepemimpinan Anda. Jika Anda terpilih dari sebuah kelompok untuk menjadi
pemimpin baru, Anda harus menghadapi kebencian dan kecemburuan dari
beberapa bawahan langsung yang menginginkan posisi Anda. Akan sangat
membantu untuk menangani masalah secara terbuka dengan pernyataan seperti,
 “Saya tahu bahwa orang lain akan memiliki kualifikasi yang sama untuk
menjadi pemimpin kelompok. Namun manajemen telah memilih saya untuk
posisi ini, setidaknya untuk saat ini. Saya menghormati keahlian Anda, dan saya
membutuhkan kontribusi Anda. Saya juga ingin Anda menghormati saya dalam
pekerjaan saya sebagai pemimpin yang dipilih. "
3. Membangun hubungan dan membina kerja tim dengan cukup cepat. Sebagai
pemimpin baru, prioritas utama adalah membangun hubungan yang konstruktif
dengan bawahan secepat mungkin, menggunakan banyak teknik
kepemimpinan. Beberapa bawahan langsung yang merupakan mantan rekan
kerja Anda mungkin mencoba memanipulasi Anda dan memanfaatkan
pertemanan sebelumnya untuk menerima perlakuan khusus. Sangat penting
untuk membangun iklim tim yang profesional dan berdasarkan prestasi sesegera
mungkin. Dalam kata-kata pelatih karir Aya Fubara Eneli: “Persahabatan
bekerja paling baik di antara yang sederajat. Jika Anda sudah berteman dengan
beberapa staf, perkirakan hubungan itu akan berubah. Sulit menjadi teman
sambil memberi perintah dan menilai kinerja. "
4. Memiliki ekspektasi yang realistis tentang seberapa banyak yang dapat Anda
capai dengan segera. Peran seorang pemimpin / manajer tidak seperti seorang
pelukis rumah — Anda biasanya tidak langsung melihat hasil yang gemerlap.
Kesabaran itu penting. Banyak pemimpin organisasi serta pejabat terpilih
menyatakan, "Semuanya akan berbeda sejak hari pertama". Kepemimpinan
melibatkan pembangunan hubungan, sehingga prosesnya akan memakan waktu
lebih lama daripada yang tersirat dalam dua pernyataan sebelumnya.
5. Mengatasi kebutuhan untuk disukai semua orang. Pemimpin yang paling
dikagumi di setiap tingkatan jarang disukai oleh semua orang. Berdasarkan sifat
peran mereka, pemimpin membuat keputusan yang tidak disetujui oleh semua
orang. Perubahan yang Anda hasilkan dapat melukai perasaan beberapa orang
dan membahayakan posisi mereka. Peran Anda adalah menetapkan dan
menerapkan tujuan yang akan menghasilkan kebaikan terbesar.
 BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan
Pengembangan kepemimpinan atau pengembangan manajemen adalah proses
pengembangan diri yang dapat meningkatkan efektivitas kepemimpinan, serta proses
yang digunakan organisasi untuk mengembangkan pemimpin saat ini dan masa depan.
Penekanan utama dalam pengembangan kepemimpinan adalah pada membangun dan
menggunakan kompetensi interpersonal. Orang berpartisipasi dalam program
pengembangan kepemimpinan untuk dua tujuan luas: (1) mempersiapkan diri menjadi
pemimpin untuk pertama kalinya, atau (2) meningkatkan keterampilan kepemimpinan
mereka untuk posisi saat ini atau maju ke tanggung jawab kepemimpinan yang lebih
besar. Perencanaan suksesi terkait dengan pengembangan kepemimpinan dalam dua hal
penting cara. Pertama, dipersiapkan sebagai penerus adalah bagian dari pengembangan
kepemimpinan. Kedua, proses memilih dan membina penerus merupakan bagian dari
pengembangan manajer sendiri.
 DAFTAR PUSTAKA

Dubrin, Andrew J. 2010. Leadership, Research findings, practice and skills. Mason: South-
Western Cengage Learning.