BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan bisnis yang semakin pesat menyebabkan persaingan antar

perusahaan semakin meningkat. Begitupun dengan perkembangan teknologi

yang semakin canggih membuat perusahaan harus mengikuti

perkembangaanya agar tidak tertinggal.

Termasuk pada bisnis ketenagalistrikan. Saat ini listrik merupakan

kebutuhan dasar bagi umat manusia. Tenaga listrik merupakan komoditas

penting dan strategis untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia. Kebutuhan

listrik di Indonesia diperkirakan tumbuh sekitar 8 sampai dengan 9 % per

tahun, mengakibatkan perlu percepatan dalam pembangunan pembangkit dan

penyalurannya. Pertumbuhan kebutuhan listrik di Indonesia cenderung terus

meningkat sesuai dengan meningkatnya kesejahteraan masyarakat serta

semakin berkembangnya industri.

Binis ketenagalistrikan di Indonesia menunjukkan pertumbuhan yang

positif, hal ini terbukti dari dukungan pemerintah melalui beberapa program

diantaranya, Fast Track Program dan Program 35.000 MW. Program 35.000

MW (Mega Watt) sebagai lanjutan dari program FTP-1 direncanakan akan

membangun pembangkit dalam kurun waktu 2015-2019.

Mengetahui hal tersebut, perusahaan listrik milik negara, yakni PLN

mengupayakan agar seluruh wilayah Indonesia dapat teraliri listrik. PLN yang

1
 2

mempunyai anak perusahaan yakni PT. PJB (Pembangkitan Jawa Bali) yang

bertanggung jawab atas pembangkitan listrik di daerah Jawa Bali dan

sekitarnya, berupaya untuk mengelola pembangkitan listrik. Selain itu,

peralatan – peralatan disetiap unit pembangkit perlu perawatan yang optimal,

agar dapat melayani masyarakat Indonesia.

Untuk memenuhi kebutuhan tersebut, PT. PJB (Pembangkitan Jawa Bali)

mempunyai anak perusahaan, yakni PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali

Services), yang didirikan untuk memenuhi kebutuhan lini bisnis dalam

memberikan jasa operasi dan pemeliharaan unit pembangkit listrik. PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services), tumbuh seiring dengan perkembangan

jasa operasi dan pemeliharaan di Indonesia. Perusahaan ini melayani

pembangkit listrik milik PT. PLN (Persero) Group dan juga IPP

(Independence Power Producer) dengan berbagai jenis pembangkit listrik

seperti pembangkit listrik tenaga uap berbahan bakar batubara, tenaga gas

atau gabungan keduanya (PLTGU), tenaga air dan tenaga diesel.

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) didirikan pada tanggal 30

Maret 2001 dengan prosentase kepemilikan saham 98% dimiliki oleh PT. PJB

dan 2% dimiliki oleh YK PT. PJB (Yayasan Kesejahteraan PT. Pembangkitan

Jawa Bali). PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) merupakan

perusahaan yang berstatus swasta. Pada awalnya, PT. PJBS (Pembangkitan

Jawa Bali Services) hanya fokus pada bidang jasa pemeliharaan pembangkit

listrik, kemudian berkembang menjadi perusahaan yang berkecimpung dalam

jasa operasi dan pemeliharaan pembangkit listrik. Saat ini, PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) telah berhasil Go International dengan

 3

pengalaman profesional seperti di Singapura, Malaysia, Kuwait, China dan

Arab Saudi dengan reputasi yang baik.

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) sebagai perusahaan yang

berpengalaman lebih dari 10 tahun dalam bidang O&M (Office &

Maintenance) pembangkit listrik cukup siap dalam memasuki tantangan dan

bisnis ketenagalistrikan di Indonesia. Namun, dalam menghadapi hal tersebut,

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) juga memiliki banyak pesaing.

Terlebih terdapat banyak perusahaan – perusahaan swasta yang ikut

berpartisipasi dalam tender terbuka dengan bergabung pada konsorsium IPP

(Independence Power Producer) sebagai asset operator baik dari dalam dan

luar negeri. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki strategi untuk dapat

bersaing dengan perusahaan lain. Berikut merupakan perusahaan –

perusahaan pesaing dari PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) :

Tabel 1.1

Perusahaan Pesaing PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

No Perusahaan Deskripsi

1. PT. Cogindo Daya Bersama PT Cogindo Daya Bersama adalah

perusahaan yang bergerak di bidang
ketenagalistrikan khususnya adalah
mengelola Jasa O & M Pembangkit
Tenaga listrik, PT Cogindo merupakan
anak perusahaan dari PT Indonesia
Power, pada awalnya PT Cogindo
bertujuan untuk menjadi Pioner
pengembangan bisnis Cogeneraion,
Distributed Generation serta pengelolaan
Captive Power, namun sejak tahun 2009
PT Cogindo mengembangkan bisnis
usahanya dengan memiliki asset
pembangkit PLTD dan di tahun 2012
 4

Cogindo melakukan pengembangan

usahanya di bidang jasa MRO (
Maintenance, Repair dan Overhaul )
2. PT. Adaro Power PT Adaro Power didirikan pada tahun 2-
1- sebagai partisipatif PT Adaro Group
dalam pengembangan ketenagalistrikan
di Indonesia. Peran serta PT Adaro
Power di Indonesia ditandai dengan
pembentukan perusahaan – perusahaan
baru sebagai lini bisnis dengan membuat
konsorsium dengan perusahaan Investor
asing dan Perusahaan Indonesia yang
bergerak di ketenagalistrikan. Adapun
perusahaan tersebut adalah sebagaimana
berikut :
a. PT Tanjung Power Indonesia
PT Tanjung Power Indonesia
merupakan perusahaan yang bergerak
di Jasa O & M Pembangkit Tenaga
Listrik. PT Tanjung Power Indonesia
merupakan perusahaan konsorsium
antara Andaro Power dan PT East
West Power (Korea). Saat ini PT
Tanjung Power Indonesia
melaksanakan Jasa O & M di PLTU
Berkapasitas 2 x 100 MW di
Kabupaten Tabalong Kalimantan
Selatan.

b. PT Bhimasena Power Indonesia

PT Bhimasena Power Indonesia
merupakan perusahaan yang bergerak
di EPC dan Jasa O & M Pembangkit
tenaga listrik, PT Bhimasena Power
Indonesia merupakan perusahaan
konsorsium Adaro Power bersama
perusahaan asal Jepang ( J – Power
dan Itochu ). Perusahaan ini dibentuk
untuk dalam rangka pembangunan
dan pengoperasian Jasa O & M
Pembangkit tenaga listrik Ultra Super
Crirical berkapasitas 2 x 1000 MW
 5

yang berlokasi di Batang Jawa

Tengah.

c. PT Adaro Power bersama sama

dengan PT Indonesia Power
berencana akan melaksanakan
pembangunan dan pengelolaan jasa
O & M Pembangkit listrik tenaga uap
( PLTU ) Mulut Tambang di
Kalimantan. Saat ini PT Adaro Power
juga telah membentuk anak
perusahaan yaitu PT Makmur
Sejahtera Wisesa ( PT MSW ) yang
bergerak dalam bisnis membangun
dan mengelola Jasa O & M PLTU
Mulut Tambang berkapasitas 2x 30
MW di tanjung Kalimantan Selatan,
yang memasok kebutuhan operasi
Adaro Group dan PLN Wilayah
Kalimantan Selatan dan Kalimantan
Tengah.

3. PT. Pertamina Power PT Pertamina Power merupakan anak

perusahaan dari PT Pertamina yang
Indonesia bergerak di bidang ketenaga lsitrikan, PT
Pertamina Power Indonesia telah
memenangkan proyek pembangkitan
yang cukup besar yaitu Pembangunan
dan pengelolaan proyek PLTGU Jawa 1
yang berkapasitas 1.760 MW . PT
Pertamina Power dalam pengembangan
bisnisnya juga kan masuk ke bisnis
pembangkit listrik berbahan energi baru
terbarukan ( EBT ) seperti Biomas, Solar
/ Matahari dan lain – lain. PT Pertamina
Power telah menandatangani perjanjian
dengan PT Perkebunan Nusatara III (
Persero ) terkait pendayagunaan aset
tetap, perjanjian jual beli listrik dan
pembangunan dan pegelolaan
Pembangkit Listrik Tenaga Biogas (
PLTBg ) adapun lokasi PLTBg berlokasi
 6

di Kawasan Ekonomi Khusus ( KEK )

Sei Mankei dan memiliki kapasitas
terpasang adalah 2 MW

4. GE Power Services GE Power Services merupakan sebuah

salah satu pengembangan bisnis dari
General ELectric yang bergerak dibidang
ketenaga lsitrikan, adapun bisnis yang
dijalankan meliputi Pemeliharaan Turbin
gas, turbin uap dan generator serta
peralatan pembangkit listrik lainnya serta
rangkaian solusi digital GE Asset
Performance Management ( APM ) dan
pengelolaan outage management services
untuk meningkatkan visbilitas, keandalan
dan ketersediaan berbagai asset
pembangkit.
5. PT. Medco Power Indonesia PT. Medco Power Indonesia merupakan
anak perusahaan dari PT. Medco Energi
Internasional Tbk yang bergerak di
bidang Independent Power Producer (
IPP ), Jasa O & M dan Engginering
Procurement and Construction ( EPC )
Project bidang ketenagalistrikan. Bisnis
MPI di Jasa O & M di bidang
ketenagalsitrikan telah mengoperasikan
kurang lebih 2000 MW dimana MPI saat
ini mengoeprasikan unit Geothermal
Sarula dan unit turbin gas PLN
(Perusahaan Lisrik Negara) di delapan
lokasi diseluruh Indonesia.
6. PT. Sumberdaya Sewatama PT. Sewatama adalah perusahaan
independent Power plant producer
Indonesia yang menyediakan beragam
service mulai dari perawatan genset
hingga effisiensi energi. PT. Sewatama
juga melakukan penyewaan genset diesel
untuk keperluan PLN (Perusahaan Listrik
Negara) dan swasta.
7. PT. TAKA PT. Taka adalah perusahaan yang
bergerak di bidang services, repair dan
pemeliharaan peralatan pembangkit
 7

tenaga listrik. Selain itu PT. Taka juga

menyediakan part untuk gerabox, tubine
dan lain – lain

Diketahui bahwa pesaing dari PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali

Services) tidaklah sedikit serta adanya program dari pemerintah, maka

perusahaan harus bisa menyusun strategi agar dapat memenangkan

persaingan yang dimana tujuan akhirnya adalah agar perusahaan dapat

menghasilkan keuntungan. Namun, sebelumnya perusahaan harus mengetahui

dimana posisi perusahaan saat ini melalui analisis SWOT (Strenght,

Weakness, Opportunity, Threat).

Strategi bisnis perusahaan yang disusun dalam RJPP (Rencana Jangka

Panjang Perusahaan) merupakan rencana strategis perusahaan yang bersifat

menyeluruh, memberikan rumusan analisa teknis, akurat, dan tepat

bagaimana perusahaan akan diarahkan serta bagaimana sumber daya yang

dimiliki dapat dialokasikan. Melalui RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan) tersebut, perusahaan dapat mengevaluasi dan menentukan

kebijakan pokok strategis perusahaan ke depan, serta untuk mencapai visi dan

misi perusahaan. Dengan berbagai kebijakan yang telah disebut di atas,

mempermudah perusahaan untuk menyusun RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan).

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diambil judul yakni, “Prosedur

Penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) untuk

Mencapai Tujuan Bisnis pada PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali

Services)”.
 8

1.2.Tujuan Praktik Magang

Adapun tujuan praktik magang di PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali

Services) kantor pusat Sidoarjo adalah untuk mengetahui Prosedur

Penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) untuk Mencapai

Tujuan Bisnis pada PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services).

1.3.Manfaat Praktik Magang

Manfaat dari diadakannya kegiatan praktik magang adalah sebagai

berikut :

1. Bagi Mahasiswa

Hasil praktk magang ini dapat digunakan sebagai bahan perbandingan

antara teori yang diperoleh di bangku perkuliahan dengan praktek di

lapangan secara langsung.

2. Bagi Universitas

Hasil praktek magang ini dapat digunakan sebagai bahan pengetahuan

dan penambahan literatur dalam proses kegiatan perkuliahan .

3. Bagi Perusahaan

Merupakan sarana penghubung antara instansi dengan lembaga

pendidikan tinggi dan juga membantu tugas dari karyawan instansi atau

perusahaan dalam bidang yang berhubungan dengan pekerjaan yang

bersangkutan.
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Strategi

2.1.1. Pengertian Strategi

Secara umum, strategi merupakan cara atau proses yang digunakan untuk

tercapainya sebuah tujuan. Menurut Siagian (2016:29) Strategi adalah

serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen

puncak dan diimplemetasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam

rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Argyris, Mintzberg, Steiner dan

Miner dalam buku Freddy Rangkuti (2015 : 4) strategi merupakan respons-

secara terus menerus maupun adaptif – terhadap peluang dan ancaman

eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi

organisasi

Menurut kamus Besar Bahasa Indonesia, strategi adalah ilmu dan seni

menggunakan semua sumber daya bangsa – bangsa untuk melaksanakan

kebijakan tertentu di perang dan damai, atau rencana yang cermat mengenai

kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Sedangkan strategi menurut David

yang dikutip oleh Siti Kirana Nawang Sari (2017:13) adalah sarana bersama

dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup

ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi

pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture.

9
 10

Dari beberapa pendapat para ahli diatas maka dapat disimpulkan bahwa

strategi adalah serangkaian proses penentuan rencana yang berfokus pada

tujuan jangka panjang organisasi yang diimplementasikan dalam seluruh

proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai tujuan

serta visi dan misi perusahaan.

2.1.2. Proses Strategi

Menurut David yang dikutip oleh Anshori (2014:19) untuk menentukan

atau membuat strategi ada tiga tahap proses strategi, yaitu :

1. Perumusan Strategi

Tahapan yang pertama merupakan pengembangan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan

dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat

sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu.

2. Pelaksanaan Strategi

Tahap kedua ini mengharuskan sebuah instansi untuk menetapkan

sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi anggota, dan

mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat

dilaksanakan.

3. Evaluasi Strategi

Pada tahap ini, pimpinan harus benar – benar mengetahui alasan

strategi – strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam

hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi.
 11

Semua stratgei dapat berubah sewaktu – waktu karena faktor eksternal dan

internal selalu berubah.

2.1.3. Tingkatan Strategi

Menurut Wheelen dan Hunger, (2010 : 15) mengemukakan ada beberapa

tingkatan dalam strategi untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi

manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan perusahaan ,

yaitu :

1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan

yang bertujuan untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara

keseluruhan dan bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk.

Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu :

a. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Stratei yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui

perusahaan.

b. Strategi Stabilitas (Stabilitaty Strategy)

Strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang

dihadapi oleh suatu perusahaan

c. Retrenchment Strategy

Strategi yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha

yang dilakukan perusahaan

2. Strategi Bisnis (Business Strategy)

 12

Merupakan strategi yang digunakan pada tingkat produk atau unit

bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi

bersaing produk atau jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.

Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada tingkat bisnis ini,

yaitu :

a. Strategi Kepemimpinan Biaya

b. Strategi Diferensiasi

c. Strategi Bisnis

Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para

manajer yang tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak atau

meneglola bisnis bersangkutan.

3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional,

pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu

pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan

strategi bisnis.

Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy.

Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang

digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan

kebutuhan pelanggan.

2.1.4. Fungsi Strategi

Pada dasarnya, ada 6 fungsi dasar dari strategi agar srategi yang disusun

dapat diimplementasikan secara efektif (Assauri, 2012 : 17), yaitu :

 13

1. Mengkomunikasikan suatu visi perusahaan yang ingin dicapai kepada

orang lain

2. Menghubungkan kekuatan (Strength) dengan peluang (Opportunity) dari

lingkungannya

3. Menyelidiki adanya peluang – peluang baru di pasar yang ada

4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber – sumber daya yang lebih

banyak dari yang digunakan sekarang

5. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan atau aktivitas organisasi

ke depan

6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang

waktu

2.1.5 Strategi Fungsional

Menurut Freddy Rangkuti dalam bukunya Analisis SWOT: Teknik

Membedah Kasus Bisnis (2015:14-15), strategi fungsional merupakan

strategi yang bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional

manajemen. Jika ditingkat perusahaan telah menetapkan suatu strategi untuk

membuat unit kegiatan baru ditingkat unit bisnis, misalnya unit pembelian,

strategi fungsional yang harus disusun mengacu pada semua kegiatan

pembelian, seperti membuat strategi penetapan harga standar berdasarkan

persentase margin keuntungan tertentu untuk masing-masing jenis barang

yang dibeli. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan

langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada di

bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional,

 14

fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi

manajemen sumber daya manusia.

2.1.5.1 Strategi Pemasaran

Untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan

pelanggan yang kuat dan menguntungkan, diperlukan strategi pemasaran

yang andal. Strategi pemasaran (marketing strategy) menurut Kotler dan

Armstrong dalam Nana Herdiana (2015:16) adalah logika pemasaran di

mana unit bisnis berharap untuk mencapai tujuan pemasarannya.

Perusahaan memutuskan pelanggan yang harus dilayani (segmentasi dan

penetapan target) dan cara melayaninya (diferensiasi dan positioning). Oleh

sebab itu, diperlukan memilih dan melayani segmen pasar terbaik,

menetapkan terget pasar yang diinginkan dan ingin dimasuki, melakukan

diferensiasi pasar, serta memosisikan produk pada pasar yang unggul.

Fungsi pemasaran memiliki tujuan untuk meluaskan pangsa pasar.

Penerapan strategi pemasaran sangat bergantung pada keadaan

lingkungan persaingan pasar yang ada dari hari ke hari. Keberhasilan dalam

segmentasi pasar sangat bergantung pada potensi yang menggambarkan

permintaan dari lingkungan persaingan. Ada enam strategi untuk memenuhi

permintaan dari lingkungan yang bersaing (Suryana 2013:200):

1. Berorientasi pada pelanggan (customer orientation).

2. Kualitas (quality), ialah mengutamakan manajemen kualitas total

(total quality management--TQM), yaitu efektif, efisien, dan tepat.

3. Kenyamanan (convenience), yaitu memfokuskan perhatian

 15

pada kesenangan hidup, kenyamanan, dan kenikmatan.

4. Inovasi (innovation), yaitu harus berkonsentrasi untuk berinovasi

dalam produk, jasa ataupun proses.

5. Kecepatan (speed), atau disebut juga time compression

management (TCM), yang diwujudkan dalam bentuk:

a) Kecepatan untuk menempatkan produk baru di pasar.

b) Merperpendek waktu untuk merespons keinginan dan kebutuhan

pelanggan (customer respons time).

6. Pelayanan dan kepuasan pelanggan.

Dalam konsep pemasaran, Mc Carthy (2014:86) mengemukakan

komponen produk, harga, tempat dan promosi atau lebih dikenal dengan

bauran pemasaran 4P (Product, Price, Place dan Promotion) dengan

menitikberatkan perhatian yang berbeda pada keempat variabel tersebut,

karena tergantung pada pembuat keputusan pemasaran untuk menyesuaikan

dengan lingkungan yang cenderung berubah-ubah dan berusaha untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai tujuan perusahaan.

a. Product (Produk)

Produk menentukan keunggulan strategis internal perusahaan

jika produk itu berkualitas baik, tahan lama, penggunaan mudah,

perawatan mudah. Menurut Kotler dan Armstrong dalam Nana

Herdiana (2015:71) mendefinisikan produk sebagai berikut. “Produk

adalah semua hal yang dapat ditawarkan pada pasar untuk menarik

perhatian, akuisisi, penggunaan atau konsumsi yang dapat

memuaskan suatu keinginan atau kebutuhan.” Selanjutnya, Kotler

 16

dan Armstrong dalam Nana Herdiana (2015:71) mengemukakan

bahwa produk dalam arti luas meliputi objek-objek fisik, jasa, cara,

orang, tempat, organisasi, ide atau bauran entitas-entitas ini.

b. Price (Harga)

Harga merupakan elemen dari bauran pemasaran dan satu-

satunya elemen yang menghasilkan pendapatan, sedangkan elemen

lainnya melambangkan biaya. Secara sederhana, harga adalah

sejumlah uang yang berfungsi sebagai alat tukar untuk memperoleh

produk atau jasa. Harga dapat juga diartikan penentuan nilai suatu

produk di benak konsumen. Harga mempunyai pengaruh langsung

bagi laba perusahaan. Harga juga mempunyai peran utama dalam

menciptakan nilai pelanggan dan membangun hubungan dengan

pelanggan.

Menurut Kotler dan Armstrong dalam Nana Herdiana

(2015:109) mendefinisikan harga secara lengkap, yaitu sejumlah

uang yang ditagihkan, atau suatu produk atau jasa atau jumlah dan

nilai yang ditukarkan para pelanggan untuk memperoleh manfaat

dan memiliki atau menggunakan suatu produk atau jasa.

c. Place (Saluran Pemasaran/Distribusi)

Pada umumnya perusahaan menggunakan perantara atau

bekerja sama dengan perusahaan lain untuk menjual barang-

barangnya kepada konsumen. Para perantara ini merupakan jaringan

penghantar nilai yang lebih besar bagi perusahaan. Menurut Kotler

 17

dan Armstrong dalam buku Nana Herdiana (2015:125)

mendefinisikan jaringan pengantar nilai, yaitu jaringan yang

terbentuk dari perusahaan, pemasok, distributor, dan pada akhirnya

pelanggan yang bermitra satu sama lain untuk memperbaiki kinerja

seluruh sistem.

Saluran pemasaran adalah seperangkat lembaga/organisasi yang

melakukan semua kegiatan (fungsi) yang digunakan untuk

menyalurkan produk atau jasa dan status kepemilikannya dan

produsen ke konsumen. Keputusan menggunakan saluran pemasaran

memiliki arti penting bagi produsen, yaitu sebagai berikut:

1. Membantu produsen dalam memperlancar aliran barang atau jasa

kepada konsumen.

2. Membantu produsen dalam bidang keuangan, sebagai salah satu

sumber keuangan perusahaan.

3. Menciptakan efisiensi karena pengeluaran untuk penyaluran

barang kepada konsumen sudah ditangani perantara.

4. Patokan dalam menentukan harga barang dan jasa serta diskon

yang diberikan.

d. Promotion (Promosi)

Menurut Suryana (2013:218) promosi adalah cara

mengomunikasikan barang dan jasa yang ditawarkan supaya

konsumen mengenal dan membeli. Tujuan promosi adalah untuk

 18

memperkenalkan barang dan jasa agar diketahui, dibutuhkan, dan

diminta oleh konsumen.

2.1.5.2 Strategi Produksi

Fungsi manajemen produksi memiliki tujuan mencipta produk sesuai

kebutuhan dan selera konsumen dengan harga pokok produksi yang

kompetitif. Dalam strategi produksi, keunggulan produk ditentukan oleh

dua faktor utama yaitu potensi sumber daya manusia dan teknologi. Dengan

memanfaatkan posisi pemasaran yang kuat, perusahaan membutuhkan

kegiatan operasional yang memiliki posisi biaya kuat dalam bisnis. Upaya

membangun kekuatan produksi yang penting demi berhasilnya strategi

bisnis menurut Freddy Rangkuti (2015:158) adalah:

a. Menemukan bisnis yang tidak ada pesaing untuk merencanakan

penambahan kapasitas.

b. Membangun fasilitas produksi lebih besar dibandingkan yang ada saat

ini.

c. Mengoperasikan produksi hingga mendekati tingkat kapasitas optimal.

d. Berusaha membuat variabel biaya manufaktur lebih rendah

dibandingkan dengan pesaing.

e. Berusaha bekerja dengan total biaya lebih rendah dibandingkan dengan

pesaing.

f. Menemukan alternatif yang lebih menguntungkan untuk kapasitas yang

berlebih.
 19

Faktor-faktor keunggulan strategi internal produksi (Abdul Rivai dan

Darsono Prawironegoro, 2015:71) antara lain adalah:

1) Biaya bahan baku yang efisien (teknik pembelian dan penyimpanan

yang efisien)

2) Biaya tenaga kerja yang efisien (tenaga kerja yang potensial)

3) Biaya overhead perusahaan yang efisien (teknologi produksi yang

digunakan)

4) Harga pokok produksi yang efisien

5) Proses produksi yang efektif (kemampuan memenuhi permintaan pasar)

Bahan baku menentukan keunggulan strategis internal jika bahan baku

mudah diperoleh dan pemasok tepat waktu menyediakannya dan

kualitasnya memenuhi syarat yang ditentukan, proses produk akan berjalan

lancar. Tenaga kerja juga menentukan keunggulan strategis internal jika

perusahaan memiliki tenaga potensial akan mampu bekerja produktif jika

sumber daya non-human disediakan sesuai dengan kebutuhan. Alat kerja

juga menentukan keunggulan strategis internal jika perusahaan

menggunakan alat kerja sesuai dengan proses produksi yang output-nya

didasarkan pada permintaan pasar. Ketiga unsur itu menentukan keunggulan

strategis internal harga pokok produksi di bawah pesaing.

2.1.5.3 Strategi Keuangan

Berhasilnya suatu bisnis dapat dilihat dari kemampuan perusahaan

dalam merencanakan strategi keuangan untuk menghasilkan laba bersih.

Hal-hal yang perlu diperhatikan yaitu:

 20

1. Membangun sistem manajerial yang dapat mengantisipasi risiko.

2. Memiliki ketersediaan modal, portofolio bisnis yang seimbang, dan

posisi bersaing.

3. Memiliki tim manajemen yang tangguh sehingga dapat mengantisipasi

semua perubahan yang terjadi.

Fungsi strategi keuangan memilik tujuan untuk memperoleh dana

semurah-murahnya dan menggunakan seefektifnya dan seproduktif

mungkin. Penyusunan strategi keuangan sangat diperlukan dalam

perusahaan maupun bisnis apapun, mengingat strategi keuangan memiliki

pengaruh terhadap pelaksanaan strategi-strategi yang lain. Sumber

pembiayaan harus digali dari dua sumber yaitu internal dan eksternal.

Sumber internal dari laba ditahan dan penyusutan harta tetap, sedangkan

sumber eksternal dari utang dan setoran modal pemilik. Penggunaan dana

atau investasi menentukan keunggulan strategis internal perusahaan jika

mampu menggunakan dana untuk menjaga likuiditas dan untuk investasi

yang menghasilkan nilai sekarang dari arus kas bersih investasi yang lebih

besar dari nilai sekarang investasi.

2.1.5.4 Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi strategi manajemen sumber daya manusia mempunyai tujuan

membentuk karakter karyawan yang potensial. Menurut Mathis dan Jackson

dalam buku Sjafri Mangkuprawira (2014:2) strategi Manajemen Sumber

Daya Manusia (MSDM) merupakan suatu sistem di mana terjadi keterkaitan

 21

antara MSDM dengan sasaran dan tujuan strategik perusahaan dalam rangka

meningkatkan kinerja perusahaan serta mengembangkan budaya

perusahaan yang mengadopsi inovasi dan fleksibilitas.

Menurut Dessler dalam buku Sjafri Mangkuprawira (2014:2) MSDM

strategik mengacu pada bagaimana organisasi menggunakan karyawan

dalam rangka memenangkan atau mempertahankan keunggulan bersaing

terhadap pesaing. Fungsi sumber daya manusia secara formal berkontribusi

dalam perencanaan perusahaan atau dengan kata lain, memiliki pengetahuan

mengenai isu-isu yang dihadapi organisasi.

Sumber daya manusia dalam perannya sebagai rekan strategik bersama-

sama dengan eksekutif lain memastikan organisasi mencapai misinya

(Mathis dan Jackson, Sadikin 2014:6). Peran manajemen strategik sumber

daya manusia mengakibatkan peran sumber daya manusia menjadi strategic

partner yang memerlukan keuletan maupun maupun disiplin. Untuk

menjadi strategic partner dibutuhkan kemampuan menghadapi lima

tantangan sebagai berikut (Ulrich, Sadikin 2014:9).

1. Menghindari perencanaan strategik di atas papan (strategic plans on

top shelf) tanpa memiliki disiplin dan kerja keras dalam

menterjemahkan aspirasi menjadi tindakan, maka strategi akan tetap

hanya menjadi rencana strategi.

2. Menciptakan sebuah kartu nilai berimbang (balance score card).

3.Menyelaraskan perencanaan sumber daya manusia dengan

perencanaan bisnis.
 22

4. Sumber daya manusia harus dapat menghindari daya tarik untuk

melakukan perbaikan dengan cepat.

5. Menciptakan kapabilitas fokus dalam perusahaan.

2.2. Bisnis

2.2.1. Pengertian Bisnis

Kata bisnis dalam Bahasa Indonesia diserap dari Bahasa Inggris yaitu

“Business” yang berarti kesibukan. Secara etimologi, bisnis berarti keadaan

dimana seseorang tau sekelompok orang sibuk melakukan pekerjaan yang

menghasilkan keuntungan.

Menurut Sukirno (2010 : 20), Bisnis adalah kegiatan untuk memperoleh

keuntungan, semua orang atau individu maupun kelompok melakukan

kegiatan bisnis pastinya untuk mencari keuntungan agar kebutuhan hidupnya

terpenuhi. Tidak ada orang yang melakukan bisnis untuk mencari kerugian.

Sedangkan menurut Kasmir dan Jakfar (2012 : 7), Bisnis adalah usaha

yang dijalankan yang tujuan utamanya adalah keuntungan. Bisnis adalah

aktivitas pencarian laba yang memberikan barang dan jasa yang memuaskan

kebutuhan – kebutuhan pelanggan (Bovee dan thill, 2011:3)

Bisnis juga dapat diartikan sebagai seluruh kegiatan yang

diorganisasikan leh orang – orang yang berkecimpung di dalam bidang

perniagaan dan industri yang menyediakan barang dan jasa untuk

 23

mempertahankan dan memeperbaiki standar serta kualitas hidup masyarakat

(Sutarno, 2012 : 1).

2.2.2. Tujuan Bisnis

Tujuan bisnis merupakan hasil akhir yang ingin dicapai oleh para pelaku

bisnis. Tujuan bisnis perusahaan dapat dilihat dari berbagai macam

kepentingan, baik pemilik, pesaing, supplier, karyawan, konsumen,

masyarakat umum, maupun pemerintah.

Sumber daya ekonomi yang dikelola secara efektif dan efisien dengan

berbagai aktivitas bisnis bertujuan untuk :

1. Menciptakan dan pengadaan barang atau jasa yang dibutuhkan oleh

manusia, baik individu, komunitas maupun masyarakat.

2. Mendapatkan pendapatan yang diinginkan lebih besar daripada biaya atau

ongkos yang telah dikeluarkan oleh pengelola bisnis.

3. Menciptakan lapangan kerja bagi masyarakat

4. Menciptakan nilai tambah bagi pengelola bisnis dan masyarakat

5. Meningkatkan kesejahteraan bagi seluruh pihak – pihak yang terlibat

(pemilik, pekerja, dan lain - lain). (Madnasir dan Khoiruddin, 2012 : 21)

Secara umum, tujuan bisnis yang disebut diatas adalah menyediakan

produk berupa barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen serta

memperoleh keuntungan dari aktivitas yang dilakukan.

 24

Dalam jangka panjang, tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan tidak

hanya untuk memenuhi kebutuhan konsumen, namun terdapat banyak hal

yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam bisnisnya, diantaranya :

1. Market Standing

Yaitu penguasaan pasar yang akan menjadi jaminan bagi perusahaan untuk

memperoleh pendapatan penjualan dan profit dalama jangka panjang

2. Innovation

Yaitu inovasi dalam produk (barang dan jasa) serta inovasi keahlian. Tujua

bisnis yang ingin dicapai melalui inovasi adalah menciptakan nilai tambah

pada suatu produk, misalnya shampoo 2 in 1

3. Physical and Financial Resources

Yaitu perusahaan memiliki tujuan penguasaan terhadap sumber daya fisik

dan keuangan untuk mengembangkan perusahaan menjadi semakin besar

dan semakin menguntung

4. Manager Performance and Development

Yaitu manager merupakan orang yang secara operasional bertanggung

jawab terhadap pencapaian tujuan organisasi. Untuk dapat mengeola

perusahaan dengan baik, manager perlu memiliki berbagai kemampuan

dan keahlian yang sesuai dengan profesinya. Maka diperlukan peningkatan

kinerja dan pegembangan kemampuan manager melalui serangkaian

kegiatan kompensasi yang menarik dan program training and development

yang berkelanjutan
 25

5. Worker Performance and Attitude

Untuk kepentingan jangka panjang, maka sikap pra karyawan terhadap

perusahaan dan pekerjaan perlu diperhatikan agar dapat bekerja dengan

baik

6. Public Responsibility

Bisnis harus memiliki tanggung jawab sosial seperti memajukan

kesejahteraan masyarakat, mencegah terjadinya polusi dan menciptakan

lapngan kerja. (Madnasir dan Khoiruddin, 2012 : 22)

2.2.3. Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana

membangun dan memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis

jangka panjang, adapun 5 prinsip yang harus dipenuhi antara lain :

1. Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi

dalam bidang industri perekonomian, politik, hukum, dan sebagainya

2. Berisikan langkah – langkah dan pendekatan untuk menghadapi

persaingan

3. Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas

4. Menyatakan inisiatif strategi dan tiap departemen fungsional

5. Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan

Joewono (2012 : 3) mengatakan bahwa strategi bisnis adalah strategi

mencapai tujuan yang sering dianalogikan dengan strategi catur, yang dimana

sistematika berfikir, penyusunan rencana, kesigapan melangkah, keberanian

 26

mengambil risiko dan gairah untuk memenangkan pertandingan merupakan

beberapa karakteristik permainan catur yang relevan dangen praktik

pengelolaan bisnis.

Menurut Solihin (2012 : 196) strategi bisnis berbeda dengan strategi pada

level korporat. Strategi di level bisnis ini lebih memfokuskan untuk

meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam segmen

pasar tertentu.

Strategi bisnis merupakan dokumen yang harus dijadikan landasan

berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam

dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target kinerja

masing – masing fungsi pada struktur organisasi (Indrajit, 2011 : 31)

2.3 Analisis SWOT

Menurut Freddy Rangkuti (2015:19) analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Kekuatan dan

kelemahan berkaitan dengan penyusunan rencana strategis, baik organisasi

dan karyawannya, jaringan pemasoknya, sistem operasinya, maupun citra

yang dimilikinya. Sedangkan peluang dan ancaman berkaitan dengan pasar,

pesaing-pesaingnya., dan lingkungan makro seperti terjadinya peristiwa

bencana alam seperti banjir, kebakaran dan lain lain.

 27

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan

demikian, perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis

faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis

Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis

SWOT.

Dalam perkembangannya, analisis SWOT tidak hanya dipakai untuk

menyusun strategi jangka pendek seperti kemampuan untuk bertahan dan

mengejar laba maupun tujuan jangka panjang seperti untuk keberlanjutan

siklus bisnis, namun analisis SWOT juga memiliki arah dan tujuan

perusahaan agar dapat tercapai dengan jelas dan cepat dalam pengambilan

keputusan serta mampu bersaing dengan para pesaing.

Analisis SWOT merupakan penilaian terhadap hasil identifikasi situasi,

untuk menentukan apakah sutau kondisi dikategorikan sebagai kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman.

1. Kekuatan (strength) adalah situasi internal organisasi yang berupa

kompetensi /

kapabilitas / sumberdaya yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan

sebagai alternatif untuk menangani peluang dan ancaman.

2. Kelemahan (weakness) adalah situasi internal organisasisulit digunakan

untuk

menangani kesempatan dan ancaman.

 28

3. Peluang (opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi

mengguntungkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri

yang sama secara umum akan merasa diuntungkan bila dihadapkan pada

konsis eksternal tersebut.

4. Ancaman (threat) adalah suatu keadaan eksternal yang berpotensi

menimbulkan kesulitan. Organisasi-orgnaisasi yang berada dalam satu

industri yang sam secara umumakan merasa dirugikan/dipersulit/terancam

bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut.

2.4 Pemodelan Bisnis

2.4.1. Model Bisnis

Perkembangan dunia bisnis yang semakin meningkat, membuat

perusahaan atau pelaku bisnis membuat model – model bisnis agar dapat

bersaing dengan yang lain. Model binis tersebut diharapkan dapat

mempermudah perusahaan untuk menjalankan, menganalisiss serta

mengevaluasi kinerja perusahaan. Model bisnis adalah sebuah model bisnis

yang menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi

menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai suatu perusahaan. (

Osterwalder & Pigneur, 2012 : 14)

2.4.2. Business Canvas Model

 29

Menurut Osterwalder & Pigneur, (2012 : 16), Business Canvas Model

adalah bahasa yang sama untuk menggambarkan, memvisualisasikan,

menilai, dan mengubah model bisnis. Terdapat sembilan elemen Business

Canvas Model , antara lain :

1. Customer Segments

2. Value Proposition

3. Channels

4. Customer Relationship

5. Revenue Stream

6. Key Activities

7. Key Resources

8. Key Partnership

9. Cost Structure

2.5. Prosedur

Dalam menyusun sebuah laporan, terdapat prosedur yng harus dilalui.

Pengertian prosedur menurut Mulyadi (2013 : 5) Prosedur adalah suatu urutan

kegiatan klerikal, biasanya melibatkan beberapa orang dalam satu

departemen atau lebih, yang dibuat untuk menjamin penanganan secara

seragam transaksi perusahaan yang terjadi berulang – ulang.

Sedangkan menurut Azhar Susanto (2013 : 264) Prosedur adalah

rangkaian aktivitas atau kegiatan yang dilakukan secara berulang – ulang

 30

dengan cara yang sama. Prosedur penting dimiliki suatu organisasi agar

segala sesuatu dapat dilakukan secara seragam.

Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa prosedur adalah

suatu sistem yang disusun untuk menjamin suatu kegiatan perusahaan

terhadap transaksi – transaksi perusahaan yang terjadi.

2.6. RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan)

2.6.1. Pengertian RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan)

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) merupakan rencana

strategis perusahaan yang bersifat menyeluruh , memberikan rumusan analisa

teknis, akurat dan tepat bagaimana perusahaan akan di arahkan dan

bagaimana semua sumberdaya yang di miliki dapat dialokasikan untuk

mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dan di sesuaikan dengan

kondisi faktor politik maupun ekonomi secara global.

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) bertujuan untuk

mengevaluasi dan menentukan kebijakan pokok strategis perusahaan

kedepan, Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) di susun berdasarkan

hasil evaluasi dari Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) di

periode sebelumnya serta penyesuaian visi dan misi perusaahaan, hal ini

dimaksudkan agar Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) yang di susun

akurat dan akuntabel.

 31

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) juga di susun berdasarkan

kondisi sosial, ekonomi, politik ,tingkat inflasi serta proyeksi pertumbuhan

ekonomi negara. Selain itu faktor kebutuhan sumber daya manusia (sdm) dan

teknologi informasi akan mempengaruhi proyeksi pengembangan karyawan

dan modernisasi perusahaan secara keseluruhan.

2.6.2. Pokok - Pokok Pembahasan untuk RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan)

Dalam menyusun RJPP (Rencana Jangka Panjang Peusahaan),

perusahaan perlu mengetahui apa saja yang perlu dibahas. Berikut merupakan

pokok – pokok pembahasan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) :

1. Visi Misi Perusahaan

2. Evaluasi kondisi perusahaan

3. Evaluasi kebijakan perusahaan

4. Analisa SWOT

5. Analisis Aspek bisnis

6. Sasaran dan strategi

7. Analisis Resiko

8. Target – Target Jangka Pendek, Menengah, dan Panjang

 BAB III
GAMBARAN UMUM

3.1 Sejarah Perusahaan

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) adalah anak perusahaan dari

PT. PJB (Pembangkitan Jawa Bali), yang didirikan untuk memenuhi kebutuhan

lini bisnis dalam memberikan jasa operasi dan pemeliharaan unit pembangkit

listrik.

Pada tahun 1996 PT. PJB ( Pembangkitan Jawa Bali ) bekerjasama dengan

perusahaan listrik Belanda (EPON) untuk melakukan kajian O&M Pembangkit

Thermal. Tahun 1998 PJB melakukan restukturisasi organisasi dengan

membentuk Unit Bisnis Pemeliharaan (UBHAR) dengan fungsi memberikan

jasa pemeliharaan baik internal maupun eksternal PT. PJB (Pembangkitan

Jawa Bali). Tahun 2000 PT. PJB (Pembangkitan Jawa Bali) melakukan

pemisahan pelayanan pemeliharaan antara kebutuhan internal dan eksternal,

untuk pelayanan pemeliharaan eksternal dilakukan oleh Unit Bisnis Services,

sementara pelayanan pemelihaaan internal dilakukan oleh UBHAR.

PT. PJB (Pembangkitan Jawa Bali) melakukan perubahan untuk Unit

Bisnis Services menjadi PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) pada

tahun 2001. PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) resmi didirikan pada

tanggal 30 Maret 2001 dengan persentase kepemilikan saham 98% dimiliki

oleh PT PJB dan 2% dimiliki oleh YK PJB (Yayasan Kesejahteraan PT. PJB).

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) telah memperoleh ISO

9001:2000 pada tanggal 25 Maret 2002 untuk “Manajemen Mutu” dari

32
 33

sertifikasi Jerman TÜV CERT Certification Body The TÜV Anlagentechnik

GmbH. Pada tahun 2011 PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

memperbaharui ISO untuk 9001:2008.

Pada bulan Februari 2013, PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

mengakuisisi PT. Mitra Karya Prima (MKP) dengan kepemilikan sebesar 92%.

PT. MKP merupakan perusahaan yang bergerak di bidang usaha penyedia jasa

tenaga kerja, jasas pelatihan dan ketermpilan tenaga kerja, jasa

penyelenggaraan usaha teknik, jasa konsultan manajemen, security

manajemen, dan jasa perawatan gedung.

Tahun 2015, PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) mendirikan

anak perusahaan, PT. Sertifikasi Kompetesi Pembangktan Tenaga Listrik

(SKP) yang bergerak dalam sektor ketenagalisrikan dengan ijin sebagai

lembaga sertifikasi di bidang pembangkitan dari kementerian ESDM.

Kepemilikan PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) pada PT. SKP

adalah sebesar 95%. Kini PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) telah

berkembang menjadi perusahaan penyedia jasa O&M yang cukup dikenal dan

telah menerima berbagai penghargaan. Saat ini, PT. PJBS (Pembangkitan Jawa

Bali Services) telah berhasil Go International dengan pengalaman profesional

seperti di Singapura, Malaysia, Kuwait, China dan Arab Saudi dengan reputasi

yang baik.

3.2 Lokasi Perusahaan

Kantor Pusat PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) berada di Jl.

Raya Bandara Juanda No.17 Sidoarjo 61253 Jawa Timur

 34

3.3 Visi, Misi, Tata Nilai PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

3.3.1 Visi

Menjadi perusahaan penyedia solusi pengelolaan pembangkit listrik dan

pendukungnya yang terpercaya

3.3.2 Misi

1. Menerapkan praktik terbaik sistem manajemen pengelolaan aset pembangkit

listrik dan pendukungnya dengan standart internasional untuk kepuasaan

pelanggan

2. Mengoptimalkan pengelolaan sumber daya perusahaan guna meningkatkan

kinerja dan harapan stakeholder

3. Mengembangkan hubungan sinergis dengan mitra dan stakeholder lainnya

serta berkontribusi positif terhadap lingkungan dan masyarakat

3.3.3 Tata Nilai

SIAP : Satisfication, Integrity, Adaptability, Profesional

Adapun makna dari masing – masing nilai adalah sebagai berikut :

1. Satisfication : kemauan dan kemampuan untuk pedulinterhadap

kebutuhan pelanggan (internal/eksternal) dalam memberikan layanan

produk/jasa dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan sehingga

mampu membangun dan menjaga loyalitas pelanggan

2. Integrity : Kemauan dan kemampuan memenuhi peraturan dan etika

perusashaan, menegakkan kejujuran, bertanggung jawwab, beran

 35

menyampaikan kebenaran, menyelaraskan perilaku pribadi terhadap nilai

– nilai perusahaan agar terwujud landassan yang kuat dalam mencapai

tujuan perusahaan

3. Adaptability : Kemauan dan kemampuan merespon terhadap dinamika

industri/pasar secara efektif, mengembangkan pembelajaran baru secara

kreatif, inovatif dan aktif, mengoptimalkan penciptaan nilai dari

pembelajaran secara berkesinambungan, menerapkan pembelajaran yang

baru diperoleh ke dalam pekerjaan dan belajar melalui penerapannya

4. Profesional :Kemauan dan kemampuan untuk bekerja dengan lebih baik,

mencapai standart keberhasilan yang lebih tinggi, berorientasi pada

kualitas dengan mengoptimalkan sumber daya yang tersedia

3.4 Tujuan Perusahaan

Sesuai dengan Anggaran Dasar PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali

Services) pasal 3, maksud dan tujuan didirikannya perusahaan adalah untuk

menyelenggarakan usaha pelayanan jasa dan pengadaan pembangkitan tenaga

listrik berdasarkan prinsip industri dan niaga yang sehat dengan menerapkan

prinsip – prinsip Perseroan Terbatas.

3.5 Kegiatan Usaha Perusahaan

Untuk mencapai maksud dan tujuan trsebut diatas, PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) dapat melaksanakan kegiatan usaha sebagai

berikut :

1. Penyediaan jasa berupa kegiatan operasi dan pemeliharaan pembangkitan

tenaga listrik
 36

2. Penyediaan jasa berupa kegiatan pengadaan barang di bidang

ketenagalistrikan

3. Pembangunan dan/atau pemasangan peralatan ketenagalistrikan

4. Usaha yang berkaitan dengan kegiatan perseroan dalam rangka

memanfaatkan secara maksimal potensi yang dimiliki perseroan

3.6 Struktur Organisasi

Gambar 2.1

Struktur Organisasi PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

Sumber : PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) Kantor Pusat tahun 2018
 37

3.6.1 Job Description Perusahaan

A. Direktorat Perencanaan dan Pemasaran

1. Fungsi Utama:

Memastikan perencanaan dan eksekusi bisnis mengacu pada best

practice manajemen bisnis yang sehat sehingga mampu menjamin

sustainibility dan growth perusahaan.

2. Tugas pokok Direktorat Perencanaan dan Pemasaran adalah:

a. Memastikan perencanaan dan pengembangan produk berdasar intelijen

bisnis dan riset di pasar ketenagalistrikan sehingga mampu memberikan

keunggulan bersaing dari perusahaan sejenis.

b. Memastikan perencanaan dan pengembangan bisnis perusahaan

termasuk didalamnya anak perusahaan, afiliasi dan kemitraan mampu

menjamin pertumbuhan dan perkembangan perusahaan.

c. Memastikan strategi dan eksekusi kegiatan niaga yang sesuai dengan

karakteristik pasar sehingga tercapai profit yang optimal.

d. Memastikan relationship management dengan customer dan potential

customer berjalan secara optimal sehingga memberikan nilai tambah

bagi perusahaan.

e. Memastikan seluruh kegiatan Direktorat sesuai dengan IMS (Integrated

Management System).
 38

• Divisi Pengembangan Produk dan Bisnis

1. Fungsi Utama:

Mengelola perencanaan strategis dalam pengembangan produk dan

bisnis sehingga mengahasilkan pertumbuhan korporasi perusahaan.

2. Tugas pokok Divisi Pengembangan Produk dan Bisnis adalah:

a. Mengelola standarisasi produk dan pengembangan produk baru (Product

Development) berdasar intelijen bisnis dan riset terhadap pasar saat ini

dan pasar potensial sehingga dapat memberikan keunggulan bersaing

bagi perusahaan.

b. Mengelola proses perencanaan dan pengembangan bisnis baru (business

plan development) dengan menganalisis lingkungan internal dan

eksternal, termasuk didalamnya melakukan pembentukan anak

perusahaan, afiliasi dan kemitraan sehingga memberikan keuntungan

finansial bagi perusahaan.

c. Memilih strategi dan melakukan evaluasi terhadap perencanaan dan

pengembangan bisnis jangka panjang dalam mencapai tujuan bisnis.

d. Menyusun kebijakan dan monitoring pencapaian KPI anak perusahaan,

afiliasi dan kemitraan.

e. Mengelola proses pelaksanaan bisnis (business execution) dan

memberikan solusi atas kendala yang terjadi dalam pelaksanaan bisnis

sehingga pelaksanaan bisnis sesuai dengan target perencanaan yang telah

ditetapkan.
 39

f. Mengelola seluruh kegiatan divisi sesuai dengan IMS (Integrated

Management System), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi

risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Niaga O&M

1. Fungsi Utama:

Memastikan proses niaga O&M mulai dari identifikasi kebutuhan

customer, bidding, negosiasi sampai ke settlement mampu mencapai

target revenue dan profit perusahaan.

2. Tugas pokok Divisi Niaga O&M adalah:

a. Mengelola strategi niaga termasuk didalamnya strategi price, place, &

promotion guna meningkatkan target penjualan produk jasa O&M yang

optimal.

b. Mengelola relationship management dengan customer dan potential

costumer jasa O&M sehingga meningkatkan customer satisfaction dan

positioning perusahaan di pasar ketenagalistrikan.

c. Mengelola pelaksanaan kegiatan niaga jasa O&M mulai dari

identifikasi kebutuhan customer, bidding, negosiasi, sampai ke

settlement sehingga tercapai target revenue dan profit yang diinginkan

perusahaan.

d. Mengelola monitoring proses delivery product jasa O&M sesuai denan

kontrak dan memberikan solusi atas dispute yan timbul sehingga tidak

berpotensi menurunkan customer satisfaction atau menyebabkan

kerugian perusahaan.
 40

e. Mengelola seluruh kegiatan divisi sesuai dengan IMS (Integrated

Management System), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi

risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi

perusahaan.

• Divisi Niaga Proyek

1. Fungsi Utama:

Memastikan proses niaga proyek dan jasa OME mulai dari identifikasi

kebutuhan customer, bidding, negosiasi, sampai ke settlement mampu

mencapai targeet revenue dan profit perusahaan.

2. Tugas pokok Divisi Niaga Proyek adalah:

a. Mengelola strategi niaga termasuk didalamnya strategi price, place, &

promotion guna meningkatkan target penjualan produk jasa proyek dan

jasa OME yang optimal.

b. Mengelola relationship management dengan customer atau potential

customer jasa proyek dan jasa OME sehingga meningkatkan customer

satisfaction dan positioning perusahaan di pasar ketenagalistrikan.

c. Mengelola pelaksanaan kegiatan niaga jasa proyek dan jasa OME mulai

dari identifikasi kebutuhan customer, bidding, negosiasi, sampai ke

settlement sehingga tercapai target revenue dan profit yang diinginkan

perusahaan.

d. Mengelola monitoring proses delivery product jasa proyek dan jasa OME

sesuai dengan kontrak dan memberikan solusi atas dispute yang timbul

sehingga tidak berpotensi menurunkan customer satisfaction atau

menyebabkan kerugian perusahaan.

 41

B. Direktorat O&M
1. Fungsi Utama:
Memastikan operational excellence dalam pengelolaan jasa O&M
mengacu pada best practice tata kelola pembangkitan sehinggan tercapai
customer satisfaction dan meningkatkan value added perusahaan di pasar
ketenagalistrikan.
2. Tugas pokok Direktorat O&M adalah:
a. Memastikan layanan jasa O&M yang diberikan sesuai keinginan
customer yang tertuang pada kontrak (on time, on cost, & on quality)
sehingga mampu meningkatkan customer satisfaction terhadap produk
perusahaan.
b. Memastikan perencanaan, pelaksanaan, dan monitoring jasa O&M di
seluruh unit kerja perusahaan sesuai dengan prinsip tata kelola
pembangkitan yang efektif dan efisien sehingga tercapai target kinerja
operasi maupun komersial.
c. Memastikan adanya process development dalam pelaksanaan jasa O&M
sehingga mampu memberikan keunggulan bersaing dan nilai tambah
perusahaan di pasar jasa O&M.
d. Memastikan seluruh kegiatan direktorat sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi O&M 1

1. Fungsi Utama:

Mengelola perencanaan dan pengendalian serta eksekusi jasa O&M pada

wilayah 1 (satu) sesuai prinsip tata kelola pembangkitan yang efektif dan

efisien sehingga tercapai target kinerja operasi.

2. Tugas pokok Divisi O&M adalah:

a. Memastikan layanan jasa O&M yang diberikan sesuai keinginan

customer yang tertuang pada kontrak (on time, on cost, & on quality)
 42

sehingga mampu meningkatkan customer satisfaction terhadap produk

perusahaan.

b. Mengelola siklus perencanaan dan pengendalian kinerja pembangkit

serta kebutuhan resource O&M berdasarkan kontrak jasa O&M, riwayat

operasi, efficiency plant improvement (EPI), dan analisis risiko guna

tercipta kinerja pembangkit yang optimal.

c. Mengendalikan program RKAU maupun non RKAU setiap unit jasa

O&M guna tercipta pengelolaan pembangkit yang efektif dan efisien.

d. Mengendalikan monitoring pelaksanaan tata kelola pembangkitan di unit

jasa O&M sehingga tercapai target kinerja operasi yang handal.

e. Mengelola perencanaan scope (simple, mean, major) dan jadwal

overhoul (OH) serta monitoring persiapan sampai pasca pelaksanaan

overhoul (OH).

f. Mengelola laporan penyelesaian pekerjaan yang telah disetujui direksi

pekerjaan baik untuk customer IPP maupun PLN Group.

g. Mengelola kegiatan administrasi berita acara yang dibutuhkan PJB untuk

penagihan ke PLN dan berkas lain sesuai dengan kewenangan yang

berlaku.

h. Mengelola dukungan dan pembinaan atas penyelesaian masalah operasi

dan pemeliharaan unit O&M.

i. Mengusulkan perbaikan proses dan standar tata kelola ke divisi

enjiniring.
 43

j. Memastikan seluruh kegiatan direktorat sesuai dengan IMS (Integrated

Management System), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi

risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi O&M 2

1. Fungsi Utama:

Mengelola perencanaan dan pengendalian serta eksekusi jasa O&M pada

wilayah 2 (dua) sesuai prinsip tata kelola pembangkitan yang efektif dan

efisien sehingga tercapai target kinerja operasi.

2. Tugas pokok Divisi O&M 2 adalah:

a. Memastikan layanan jasa O&M yang diberikan sesuai keinginan customer

yang tertuang pada kontrak (on time, on cost, & on quality) sehingga

mampu meningkatkan customer satisfaction terhadap produk perusahaan.

b. Mengelola siklus perencanaan dan pengendalian kinerja pembangkit serta

kebutuhan resource O&M berdasar kontrak jasa O&M, riwayat operasi,

efficiency plant improvement (EPI), dan analisis risiko guna tercipta

kinerja pembangkit yang optimal.

c. Mengendalikan program RKAU maupun non RKAU setiap unit jasa O&M

guna tercipta pengelolaan pembangkit yang efektif dan efisien.

d. Mengendalikan monitoring pelaksanaan tata kelola pembangkitan di unit

jasa O&M sehingga tercapai target kinerja operasi yang handal.

e. Mengelola perencanaan scope (simple, mean, major) dan jadwal overhoul

(OH) serta monitoring persiapan sampai pasca pelaksanaan overhoul

(OH).
 44

f. Mengelola laporan penyelesaian pekerjaan yang telah disetujui direksi

pekerjaan baik untuk customer IPP maupun PLN Group.

g. Mengelola kegiatan administrasi berita acara yang dibutuhkan PJB untuk

penagihan ke PLN dan berkas lain sesuai dengan kewenangan yang

berlaku.

h. Mengelola dukungan dan pembinaan atas penyelesaian masalah operasi

dan pemeliharaan unit O&M.

i. Mengusulkan perbaikan proses dan standar tata kelola ke divisi

enjiniring.

j. Memastikan seluruh kegiatan direktorat sesuai dengan IMS (integrated

management system), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi

risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Enjiniring

1. Fungsi Utama:

Memastikan pelaksanaan kegiatan Enjiniring dan process development

dalam pengelolaan O&M pembangkit sehingga mampu memberikan

keunggulan bersaing dan nilai tambah Perusahaan di pasar jasa O&M.

2. Tugas pokok Divisi Enjiniring adalah:

a. Mengelola perencanaan enjiniring yang mencakup kompilasi masalah/

failure/ temuan dan membuat jadwal dan target enjiniring sehingga

mendukung pelaksanaan operational excellence di unit jasa O&M.

b. Mengelola perencanaan dan pengembangan standarisasi proses dan tata

kelola pembangkitan termasuk penerapan teknologi baru beserta kajian

investasinya sehingga menjamin process development tersebut

 45

memberikan nilai tambah baik secara materiil dan non materiil kepada

Perusahaan.

c. Mengelola dukungan dan pembinaan atas pelaksanaan reliability

management dan permasalahan Enjiniring yang terjadi pada unit jasa

O&M sehingga tidak mengganggu kinerja unit.

d. Mengelola kegiatan Aging Asset Management.

e. Mengelola kajian analisa performance dan Failure Mode Effect and

Analysis (FMEA) pada unit jasa O&M.

f. Mengelola Knowledge Management bidang O&M pembangkitan

termasuk portofolio inovasi, dokumen expert, karya inovasi, bersama

Divisi Pengembangan Human Capital.

g. Berperan sebagai Centre Of Excellence dalam pelaksanaan jasa O&M.

h. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated

Management System), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi

risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi

Perusahaan.

• Unit Jasa O&M

1. Fungsi Utama:

Memastikan pelaksanaan eksekusi jasa O&M berjalan sesuai dengan tata

kelola pembangkitan, dan standar kinerja yang telah ditetapkan sehingga

mampu memberikan dukungan terhadap pencapaian bisnis perusahaan.

2. Tugas pokok Unit Jasa O&M adalah:

a. Memastikan terlaksananya pengelolaan jasa O&M yang handal, aman,

efisien, taat regulasi dengan mengacu pada prinsip best practice manajemen
 46

aset pembangkitan dengan mengoptimalkan seluruh potensi sumberdaya

yang ada sesuai dengan kewenangan yang diberikan sehingga tercapai target

kinerja O&M dan customer satisfaction.

b. Memastikan kualitas hasil pekerjaan jasa O&M serta pelaporan hasil

pekerjaan proyek yang telah disetujui oleh Direksi Pekerjaan di lapangan

sesuai dengan spesifikasi yang dipersyaratkan, selanjutnya diserahkan

kepada Direktur O&M melalui Divisi O&M 1 / Divisi O&M 2 untuk

dilakukan verifikasi.

c. Memastikan pengelolaan resources (orang, tool, material) di unit Jasa O&M

dilaksanakan dengan sehat, transparan, efektif, dan efisien serta sesuai

dengan regulasi yang berlaku di Perusahaan.

d. Memastikan hubungan koordinasi yang baik dengan seluruh elemen yang

terlibat dalam kegiatan pengelolaan jasa O&M baik internal maupun

eksternal, agar pengelolaan jasa O&M berjalan efektif dan efisien.

e. Memastikan pengelolaan dan pembinaan karyawan unit jasa O&M

dilaksanakan sehingga tercipta SDM yang berkinerja, berbudaya dan sesuai

dengan tata nilai Perusahaan.

f. Memberikan usulan, saran pengembangan pengelolaan unit jasa O&M

kepada Direktur O&M agar penyelenggaraann Jasa O&M memberikan nilai

tambah bagi Perusahaan.

g. Memastikan terlaksananya dukungan data dan layanan administrasi yang

dibutuhkan oleh Kantor Pusat baik berupa pelaporan, progres

perkembangan dll.
 47

h. Memastikan seluruh kegiatan Unit sesuai dengan IMS (Integrated

Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi

risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi Perusahaan.

C. Direktorat Proyek
1. Fungsi Utama:
Memastikan kemampuan organisasi dalam mengelola pekerjaan jasa proyek
dan pendukungnya mengacu pada best practice manajemen proyek sehingga
mampu menghasilkan performance excellence dalam menyelesaikan
pekerjaan jasa proyek dan jasa OME.
2. Tugas pokok Direktorat Proyek adalah:
a. Memastikan layanan jasa Proyek dan jasa OME yang diberikan sesuai
keinginan customer yang tertuang pada kontrak (on time, on cost, & on
quality) sehingga mampu meningkatkan customer satisfaction terhadap
produk Perusahaan.
b. Memastikan perencanaan, pelaksanaan, dan monitoring jasa Proyek dan
jasa OME di seluruh unit kerja Perusahaan sesuai dengan kaidah
manajemen proyek yang efektif dan efisien sehingga tercapai target kinerja
proyek maupun komersial.
c. Memastikan adanya process development dalam pelaksanaan jasa Proyek
dan jasa OME sehingga mampu memberikan keunggulan bersaing dan nilai
tambah Perusahaan di pasar jasa Proyek dan jas OME.
d. Memastikan seluruh kegiatan Direktorat sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi risikonya
sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi Perusahaan.
• Divisi Perencanaan dan Pengendalian Proyek

1. Fungsi Utama:
Memastikan pelaksanaan kegiatan perencanaan dan pengendalian proyek
berjalan dengan efektif sehingga meningkatkan kinerja jasa Proyek dan
jasa OME.
2. Tugas pokok Divisi Perencanaan dan Pengendalian Proyek adalah:
 48

a. Mengelola perencanaan proyek meliputi menyusun jadwal, WBS (Work

Breakdown Structure), kebutuhan resources, dan RAB (Rencana Anggaran
Biaya) eksekusi proyek.
b. Mengelola monitoring pengendalian jasa Proyek dan jasa OME termasuk
pelaporan progres pekerjaan guna memastikan pekerjaan Project manager
sesuai dengan perencanaan yang telah dibuat.
c. Mengelola perencanaan QA (Quality Assurance) dan investasi tools
termasuk usulan pengadaan barang dan jasa guna menunjang kebutuhan
pelaksanaan proyek oleh Project Manager.
d. Melakukan verifikasi laporan hasil pekerjaan proyek yang dilakukan oleh
Project Manager dan berkas lain guna kebutuhan penagihan, yang
selanjutnya disampaikan ke Divisi Niaga Proyek sebagai owner kontrak
pekerjaan.
e. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi Penunjang Proyek

1. Fungsi Utama:
Memastikan ketersediaan resource dan fasilitas yang dibutuhkan dalam
pelaksanaan jasa proyek dan jasa OME tersedia sehingga delivery
pekerjaan berjalan dengan efektif dan efisien guna mendukung
kelancaran jasa proyek dan proses bisnis perusahaan.
2. Tugas pokok Divisi Penunjang Proyek adalah:
a. Menjabarkan Rencana Kerja dan Anggaran yang telah ditetapkan oleh
Divisi Perencanaan dan Pengendalian Proyek kedalam detail program
eksekusi yang akan dilaksanakan oleh Project Manager.
b. Mengoptimalkan penggunaan resources (SDM, tools, dan material)
termasuk pemberdayaan tenaga ahli dan tenaga terampil serta pembinaan
terhadap kompetensi karyawan pada jasa proyek.
c. Mengelola pelaksanaan 5S disetiap proyek.
 49

d. Mengelola Management Tools perusahaan serta meliputi kegiatan

perencanaan kebutuhan, mengelola mobilisasi, utilisasi tools, kalibrasi
tools.
e. Mengelola ketersediaan material dan penggunaannya secara sehat dan
transparan guna mendukung kegiatan proyek di lapangan.
f. Mengelola Quality Assurance (QA) dan Quality Control (QC) pekerjaan
proyek sesuai dengan spesifikasi yang dipersyaratkan sehingga dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan dan memberi dampak positif secara
finansial dan non finansial bagi perusahaan.
g. Mengevaluasi secara berkesinambungan terhadap hasil pelaksanaan
proyek, metode, standar, kinerja organisasi proyek untuk perbaikanyang
berkelanjutan (continuous improvement).
h. Bekerjsama dengan Direktorat Human Capital dalam evaluasi
optimalisasi dan pengembangan kompetensi karyawan serta pengelolaan
administrasi pelaksanaan proyek sesuai dengan kewenangan yang
diberikan sehingga menunjang peningkatan kecepatan kegiatan Jasa
Proyek.
i. Mengelola administrasi keuangan yakni persekot dan LPJ (Laporan
Pertanggungjawaban) Project Manager sehingga berjalan sesuai prinsip-
prinsip pengelolaan keuangan yang berlaku di Perusahaan.
j. Melakukan kegiatan pendukung pelaksanaan proyek termasuk namun
tidak terbatas pada penyiapan penginapan, transportasi, dan kebutuhan
akomodasi proyek lainnya.
k. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi Jasa OME

1. Fungsi Utama:
Memastikan pelaksanaan eksekusi jasa OME berjalan sesuai standar
kinerja yang telah ditetapkan serta memberikan advance technical
advices yang berhubungan dengan jasa O&M dan jasa Proyek, baik
untuk pekerjaan yang sedang berlangsung maupun proyek baru.
 50

2. Tugas pokok Divisi Jasa OME adalah:

a. Memastikan pelaksanaan jasa OME berjalan sesuai dengan standar
kinerja yang telah ditetapkan.
b. Memberikan jasa konsultasi dan pelayanan atas masalah OME kepada
Direktorat O&M dan Direktorat Proyek.
c. Memberikan dukungan penuh kepada Direktorat Perencanaan dan
Pemasaran dalam melakukan site survey proyek baru sehingga
didapatkan data yang lebih akurat sebagai bahan dalam kajian niaga.
d. Sebagai fisrt line specialist saat set-up pekerjaan baru untuk produk
jasa O&M sehingga dapat memberikan informasi secara detail terkait
histori dan lain-lain ketika diserahterimakan kepada manajemen baru
saat serah terima pekerjaan.
e. Melakukan pembinaan kompetensi keahlian (specialist/talent) secara
periodikal bekerja sama dengan Divisi Pengembangan Human
Capital.
f. Memberikan dukungan kepada Direktorat Perencanaan dan
Pemasaran dalam menyusun rencana pengembangan produk baru.
g. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi
perusahaan.
• Project Manager
1. Fungsi Utama:
Memastikan pelaksanaan eksekusi setiap pekerjaan proyek berjalan
sesuai dengan standar kinerja yang telah ditetapkan dan best practice
manajemen proyek sehingga mendukung proses bisnis yang optimal.
2. Tugas pokok Project Manager adalah:
a. Memastikan terlaksananya seluruh kegiatan proyek di lapangan sesuai
dengan spesifikasi yang dipersyaratkan customer dan target RAB
yang direncanakan (On time, On Cost, On Specification / Delivery).
 51

b. Mengelola seluruh kegiatan pelaksanaan proyek di lapangan secara

efektif dan efisien dengan mengoptimalkan seluruh potensi sumber
daya yang ada.
c. Mengelola keuangan proyek meliputi penggunaan RAB (Rencana
Anggaran Biaya), persekot, dan laporan pertanggungjawaban
persekot secara sehat dan transparan.
d. Melakukan koordinasi dengan Asset Owner mengenai kinerja proyek.
e. Menerapkan Sistem Manajemen Lingkungan, 5S, Kesehatan dan
Keselamatan Kerja (K3) secara konsisten dalam setiap penanganan
pekerjaan proyek.
f. Menyusun laporan setiap hasil pekerjaan dan berita acara
penyelesaian pekerjaan yang telah disetujui oleh direksi pemberi kerja
/ pihak yang ditunjuk serta rekomendasi secara berkala sehingga
informasi yang dibutuhkan untuk melakukan evaluasi kerja dan
pembuatan keputusan dapat tersedia dengan cepat dan akurat.
g. Memastikan seluruh kegiatan Unit sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi
perusahaan.
h. Dalam melaksanakan tugas, Project Manager dibantu oleh Staf yang
menangani fungsi sesuai dengan lingkup pekerjaan yang tercermin
pada Struktur Organisasi dan Formasi Tenaga Kerja yang telah
ditetapkan pada saat perencanaan.

D. Direktorat Keuangan

1. Fungsi Utama:
Memastikan pengelolaan finansial perusahaan dilaksanakan mengacu
pada best practice manajemen keuangan yang sehat, cepat, dan cermat
sehingga mampu mendukung tercapainya kinerja perusahaan dan
kebutuhan stakeholder.
 52

2. Tugas pokok Direktorat Keuangan adalah:

a. Memastikan perencanaan dan pengelolaan anggaran yang tepat baik
jangka pendek dan jangka panjang guna mendukung pencapaian RKAP
(Rapat Kerja dan Anggarn Perusahaan) dan RJPP (Rencana Jangka
Panjang Perusahaan) Perusahaan.
b. Memastikan strategi pengelolaan keuangan dan kelancaran cash flow
Perusahaan sehingga menjamin kelancaran pendanaan bisnis perusahaan.
c. Memastikan pengelolaan perbendaharaan dan perpajakan berjalan
dengan optimal sesuai denga aturan yang berlaku sehingga tercipta
pengelolaan keuangan yang aman dan sehat.
d. Memastikan penagihan dan pengendalian piutan perusahaan berjalan
secara optimal sehingga tidak mengganggu pendanaan bisnis
perusahaan.
e. Memastikan pelaporan akuntansi yang akurat tepat waktu sesuai kaidak
akuntansi yang berlaku.
f. Memastikan seluruh kegiatan Direktorat sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Anggaran

1. Fungsi Utama:
Mengelola perencanaan dan monitoring anggaran serta pendanaan baik
jangka pendek dan jangka panjang sesuai dengan strategi perusahaan dan
kaidah yang berlaku.
2. Tugas pokok Divisi Anggaran adalah:
a. Merencanakan anggaran dan proyeksi keuangan jangka pendek dan
jangka panjang sebagai bahan pendukung RKAP (Rapat Kerja dan
Anggaran Perusahaan )dan RJPP (Rencana Jangka Panjang
Perusahaan).
b. Mengelola strategi dan sumber pendanaan yang aman guna mendukung
kelancaran bisnis Perusahaan.
 53

c. Mengendalikan penggunaan anggaran Perusahaan sehingga menjamin

penggunaan anggaran yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan
Perusahaan.
d. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi
perusahaan.

• Divisi Keuangan

1. Fungsi Utama:
Mengelola keuangan Perusahaan dengan cermat, cepat dan sehat sesuai
dengan ketentuan yang berlaku sehingga menunjang kecepatan dan
kelancaran bisnis perusahaan.
2. Tugas pokok Divisi Keuangan adalah:
a. Mengelola perbendaharaan perusahaan baik dengan pihak internal dan
eksternal secara cermat, cepat dan sehat sesuai dengan aturan dan
kewenangan yang berlaku.
b. Mengelola kecukupan dan keamanan cash flow perusahaan termasuk
penempatan perbankan, pemantauan Non Cash Loan dan pengelolaan
jaminan bank sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
c. Mengelola proses penagihan dan pengendalian piutang sehingga tidak
mengganggu pendanaan proses bisnis perusahaan.
d. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Akuntansi

1. Fungsi Utama:
Mengelola pelaporan akuntansi dan perpajakan yang tepat, sehat dan
informatif guna bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan
manajemen sesuai dengan kaidah yang berlaku.
 54

2. Tugas pokok Divisi Akuntansi adalah:

a. Mengelola laporan keuangan perusahaan / konsolidasi dan kinerja
perusahaan / konsolidasi dan melakukan evaluasi atas laporan tersebut
sehingga berguna bagi pengambilan keputusan strategis di seluruh
elemen perusahaan.
b. Mengelola kebijakan akuntansi dan perpajakan serta melaksanakannya
sesuai dengan perundang-undangan dan aturan yang berlaku.
c. Melakukan akuntansi aktiva tetap untuk mendukung pelaporan pajak.
d. Melakukan pembinaan pelaksanaan perpajakan di semua elemen
perusahaan sehingga tercipta pengelolaan pajak yang sehat.
e. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

E. Direktorat Human Capital

1. Fungsi Utama:
Memastikan pelaksanaan strategi dan kebijakn human capital mampu
mendukung tercapainya tujuan perusahaan sesuai dengan best practice
manajemen human capital dan kaidah ketenagakerjaan yang berlaku.
2. Tugas pokok Direktorat Human Capital adalah:
a. Memastikan strategi dan kebijakan human capital mampu mendukung
tercapainya visi dan misi perusahaan.
b. Memastikan struktur organisasi perusahaan berjalan efektif dan efisien dan
mampu menjalankan semua proses bisnis dengan optimal.
c. Memastikan terpenuhinya kapasitas dan kapabilitas SDM dalam
mendukung pelaksanaan proses bisnis perusahaan.
d. Memastikan pelaksanaan sistem pengelolaan SDM yang memenuhi aspek
legalitas ketenagakerjaan serta keadilan internal maupun eksternal dengan
tetap memperhatikan competitiveness perusahaan di pasar
ketenagalistrikan.
 55

e. Memastikan seluruh elemen perusahaan berkinerja tinggi dan berperilaku

sesuai dengan tata nilai dan budaya perusahaan sehingg mampu menjadikan
penggerak roda organisasi dalam mencapai tujuan perusahaan.
f. Memastikan seluruh kegiatan Direktorat sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi Perencanaan Human Capital

1. Fungsi Utama:
Mengelola kegiatan perencanaan dan pengembangan organisasi, sistem
manajemen SDM, dan anggaran yang mendukung tercapainya sasaran
organisasi dan sesuai dengan ketentuan perundangan yang berlaku.
2. Tugas pokok Divisi Perencanaan Human Capital adalah:
a. Mengelola perencanaan blueprint SDM guna mendukung tercapainya target
kinerja Perusahaan jangka panjang dan jangka pendek.
b. Mengelola perencanaan organisasi dan tenaga kerja serta pemantauannya
sehingga menjamin proses bisnis Perusahaan berjalan dengan lancar.
c. Mengelola perencanaan sistem manajemen SDM Perusahaan sesuai dengan
kaidah ketenagakerjaan, memenuhi aspek keadilan internal dan eksternal
dan mendukung competitiveness Perusahaan di pasar ketenagalistrikan.
d. Mengelola perencanaan anggaran dan tarif SDM secara efektif dan efisien
sehingga mampu menciptakan nilai tambah dalam pengelolaan Perusahaan.
e. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi Administrasi Human Capital

1. Fungsi Utama:
Mengelola administrasi kepegawaian dan kinerja karyawan serta
penerapan tata nilai dan budaya perusahaan sehingga mampu
mendukung jalannya proses bisnis Perusahaan dan tercapainya sasaran
organisasi yang telah ditentukan.
 56

2. Tugas pokok Divisi Administrasi Human Capital adalah:

a. Mengelola administrasi karyawan terkait kesejahteraan, layanan data
kepegawaian baik berbentuk dokumen fisik maupu softcopy.
b. Mengelola penggunaan anggaran SDM yang sesuai dengan sistem
manajemen SDM dan kewenangan yang berlaku.
c. Mengelola sistem informasi karyawan HRIS yang lengkap, update dan
terpercaya guna mendukung analisa-analisa yang dibutuhkan terkait
kepegawaian.
d. Mengelola kinerja karyawan termasuk penilaian dan pembinaan karyawan
sehingga tercipta karyawan yang engage, berkinerja tinggi sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
e. Mengelola penerapan tata nilai dan budaya perusahaan sehingga mampu
menciptakan SDM yang dapat menjadi penggerak roda organisasi dalam
mencapai tujuan Perusahaan.
f. Mengelola komunikasi kepegawaian dan hubungan industrial yang saling
menguntungkan dengan pihak-pihak terkait sehingga mampu memperlancar
jalannya proses bisnis perusahaan.
g. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku dan telah dimitigasi risikonya
sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi Pengembangan Human Capital

1. Fungsi Utama:
Mengelola pemenuhan kapasitas dan kapabilitas sehingga tercipta SDM
yang mampu menjalankan proses bisnis perusahaan dan mendukung
tercapainya kinerja perusahaan.
2. Tugas pokok Divisi Pengembangan Human Capital adalah:
a. Mengelola perencanaan pengembangan SDM yang sesuai dengan
kebutuhan Perusahaan saat ini dan mendatang.
b. Mengelola proses pemenuhan kapasitas yang sesuai dengan kompetensi
yang dibutuhkan tiap proses bisnis Perusahaan.
 57

c. Mengelola proses pemenuhan kapabilitas termasuk di dalamnya

pengembangan kompetensi dan karir karyawan secara efektif dan efisien
sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi Perusahaan.
d. Mengelola proses assessment dan mapping kompetensi karyawan
sebagai masukan dalam merencanakan program pengembangan
kompetensi karyawan.
e. Mengelola Knowledge Management Perusahaan sehingga dapat
dipertahankan, dikembangkan dan dimiliki oleh seluruh elemen
organisasi sehingga memperkaya dan meningkatkan kompetensi
Perusahaan.
f. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

F. Sekretariat Perusahaan

1. Fungsi Utama:
Memastikan pengelolaan kegiatan korporat dikomunikasikan dan
dilaksanakan mengacu pada best practice tata kelola perusahaan yang
sehat sehingg menjamin terciptanya citra positif perusahaan.
2. Tugas pokok Sekretariat Perusahaan adalah:
a. Memastikan strategi komunikasi korporat yang baik dan sehat guna
meningkatkan brand korporat sehingga memberi nilai tambah bagi
perusahaan baik di pasar ketenagalistrikan maupun pemegang saham.
b. Memastikan pengelolaan perusahaan sesuai dengan prinsip Good
Corporate Governance (GCG).
c. Memastikan perencanaan dan pelaksanaan agenda korporat,
keprotokoleran dan pengelolaan administrasi korporat berjalan guna
mendukung kelancaran bisnis di perusahaan.
d. Memastikan tersedianya informasi perusahaan yang mutakhir dan akurat
untuk disampaikan kepada stakeholder secara rutin.
 58

e. Memastikan ketersediaan, keamanan, dan pemeliharaan fasilitas

penunjang pekerjaan di seluruh unit kerja perusahaan sesuai dengan
kewenangan yang berlaku.
f. Memastikan produk hukum perusahaan sesuai dengan peraturan
perundangan yang berlaku, tidak merugikan perusahaan dan terjamin
kepastian hukumnya sehingga tidak menimbulkan konsekuensi hukum
yang berdampak pada citra perusahaan.
g. Memastika seluruh kegiatan Sekretariat Perusahaan sesuai dengan IMS
(Integrated Management System), peraturan yang berlaku, dan telah
dimitigasi risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi
perusahaan.
• Divisi Hukum

1. Fungsi Utama:
Mengelola aspek hukum dalam seluruh aktivitas perusahaan sehingga
menjamin kepastian hukum perusahaan, tidak bertentangan dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku, dan tidak menimbulkan
kerugian perusahaan yang berdampak pada citra perusahaan.
2. Tugas pokok Divisi Hukum adalah:
a. Mengelola ketersediaan, keberlakuan, pemutakhiran produk hukum
perusahaan serta mengkomunikasikan atas pemutakhiran tersebut
kepada seluruh elemen perusahaan.
b. Mengembangkan dan mengkomunikasikan standar produk hukum
perusahaan sesuai dengan peraturan yang berlaku.
c. Mengelola aspek legal dari kontrak bisnis perusahaan sesuai dengan
peraturan perundangan yang berlaku sehingga tidak merugikan
perusahaan, terjamin kepastian hukumnya dan tidak menimbulkan
konsekuensi hukum yang berdampak pada citra perusahaan.
d. Mengelola perijinan, perselisihan dan litigasi serta pendampingan hukum
bagi seluruh elemen perusahaan terkait aktivitas bisnis perusahaan.
e. Mengelola kegiatan konsultasi hukum bagi seluruh elemen perusahaan
terkait aktivitas bisnis perusahaan.
 59

f. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated

Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Manajemen Stakeholder dan Umum

1. Fungsi Utama:
Mengelola stakeholder dan fasilitas perusahaan dengan optimal sehingga
mewujudkan citra positif perusahaan baik di pasar ketenagalistrikan
maupun di internal perusahaan.
2. Tugas pokok Divisi Manajemen Stakeholder dan Umum adalah:
a. Mengelola komunikasi korporat dan informasi perusahaan yang akurat,
mutakhir dan rutin yang dikomunikasikan ke seluruh stakeholder sesuai
dengan kebutuhan sehingga berdampak pada branding korporat yang
transparan, positif dan sehat.
b. Mengelola hubungan baik dengan stakeholder guna meningkatkan
kepuasan stakeholder atas pengelolaan perusahaan.
c. Mengelola pelaksanaan tata kelola perusahaan sesuai dengan prinsip
Good Corporate Governance (GCG).
d. Mengelola perencanaan dan pelaksanaan agenda korporat,
keprotokoleran dan pengelolaan administrasi korporat berjalan guna
mendukung kelancaran bisnis di perusahaan dan peningkatan citra
perusahaan.
e. Merencanakan kebutuhan aset dan fasilitas penunjang pekerjaan semua
unit kerja perusahaan.
f. Mengelola ketersediaan, keamanan dan pemeliharaan fasilitas penunjang
pekerjaan di seluruh unit kerja perusahaan sesuai dengan kewenangan
yang berlaku.
g. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan
 60

G. Audit Internal

1. Fungsi Utama:
Memastikan seluruh proses bisnis yang dijalankan di perusahaan
dilakukan sesuai dengan kaidah, peraturan dan ketentuan yang berlaku
sehingga tercipta proses bisnis yang sehat guna mendukung
sustainability dan growth perusahaan.
2. Tugas pokok Audit Internal adalah:
a. Menetapkan kebijakan dan prosedur terkait internal audit perusahaan.
b. Memastikan aktivitas pengawasan kegiatan perusahaan baik bersifat
current audit ataupun post audit dilaksanakan dengan optimal
sehingga menjamin proses bisnis perusahaan sesuai dengan ketentuan
yang ditetapkan perusahaan dan ketentuan perundangan yang berlaku.
c. Berperan sebagai counterpart dari auditor eksternal atau regulator.
d. Memastikan pembinaan dan pengendalian terhadap program-program
pengawasan, baik di Kantor Pusat maupun seluruh Unit Kerja
Perusahaan sehingga meminimalisir adanya ketidaksesuaian
pelaksanaan proses bisnis yang menimbulkan kerugian finansial bagi
perusahaan.
e. Memastikan pelayanan konsultasi kepada seluruh elemen perusahaan
mengenai hasil temuan dan tindak lanjutnya.
f. Menetapkan Program Kerja Audit Tahunan berdasarkan profil risiko
korporat yang telah ditetapkan oleh Divisi Risiko dan Kepatuhan.
g. Memastikan seluruh kegiatan Audit Internal sesuai dengan IMS
(Integrated Management System), peraturan yang berlaku, dan telah
dimitigasi risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal
bagi perusahaan.
H. Satuan Perencanaan Korporat

1. Fungsi Utama:
Memastikan perencanaan dan eksekusi strategi perusahaan terintegrasi
melalui perbaikan secara terus menerus terhadap sistem manajemen
 61

sehingga menjamin tercapainya sasaran kinerja dan pertumbuhan bisnis

perusahaan.
2. Tugas pokok Satuan Perencanaan Korporat adalah:
a. Memastikan perencanaan strategis perusahaan baik jangka panjang dan
jangka pendek (Visi, Misi, Tata Nilai, Budaya Perusahaan, Core
Competency, Kinerja Korporat, RJPP & RKAP serta manajemen
tranformasi yang dibutuhkan) disusun, dipahami dan dilaksanakan oleh
semua elemen perusahaan sehingga memastikan sustainability dan
growth perusahaan.
b. Memastikan ketersediaan proses bisnis dan sistem manajemen
perusahaan yang handal dan mampu menjamin terpenuhinya kebutuhan
perusahaan, telah dipahami dan dijalankan oleh seluruh elemen
perusahaan sehingga tercapai tujuan perusahaan yang telah
direncanakan.
c. Mengelola dashboard korporat sehingga dapat memberikan masukan
bagi manajemen dalam pengambilan keputusan strategis.
d. Memastikan ketersediaan sistem teknologi informasi yang terintegrasi,
cepat, handal, dan mutakhir sehingga dapat menunjang kelancaran dan
kecepatan proses bisnis di seluruh unit kerja perusahaan.
e. Memastikan seluruh kegiatan Satuan sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi Office of Strategic Management

1. Fungsi Utama:
Mengelola perencanaan strategis, sistem manajemen, dan kinerja korporat
melalui perbaikan secara terus menerus sehingga dapat menjamin perusahaan
berjalan sesuai dengan visi misi dan mencapai sasaran kinerja yang telah
ditetapkan.
2. Tugas pokok Divisi Office of Strategic Management adalah:
a. Mengembangkan dan mengelola visi dan misi korporat yang jelas dan
mampu menjadi arah / tujuan berjalannya perusahaan.
 62

b. Menetapkan dan mengevaluasi core competency, tata nilai dan budaya

perusahaan yang mampu mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan.
c. Menyusun dan mengevaluasi secara berkala perencanaan strategi Jangka
Panjang dan Jangka Pendek (RJPP dan RKAP) termasuk target kinerja yang
challenging dan mampu memberi nilai tambah perusahaan di pangsa pasar
ketenagalistrikan.
d. Menyusun dan mengevaluasi jalannya proses bisnis perusahaan sesuai
dengan kondisi bisnis dan kebutuhan perusahaan sehingga tercapai visi,
misi dan target kinerja perusahaan.
e. Mengelola manajemen transformasi atas semua perubahan yang bersifat
korporat dan membutuhkan kontribusi dari seluruh elemen perusahaan.
f. Menetapkan dan mengelola sistem manajemen terpadu termasuk tools
assessment dan pelaksanaan pengukurannya sehingga berdampak pada
pertumbuhan bisnis perusahaan saat ini dan masa depan serta posisi
perusahaan di pasar ketenagalistrikan.
g. Mengelola pemantauan dan pencapaian kontrak kinerja korporat serta
cascading-nya ke seluruh elemen perusahaan sehingga setiap elemen
memahami kontribusi dan dampak masing-masing terhadap pencapaian
kinerja korporat.
h. Mengelola dashboard kinerja sebagai bahan pertimbangan BOD dalam
menentukan strategi dan kebijakan yang diambil terkait pelaksanaan bisnis
perusahaan.
i. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Teknologi Informasi

1. Fungsi Utama:
Memastikan ketersediaan dan pengembangan teknologi informasi yang
handal, cepat dan mutakhir sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan
sehingga mendukung kelancaran dan kecepatan bisnis perusahaan.
 63

2. Tugas pokok Divisi Teknologi Informasi adalah:

a. Merencanakan dan mengembangkan IT Management system yang
sistematis, sinergis dan profitable dengan bisnis maupun operasional
perusahaan.
b. Mengelola strategi teknologi informasi sehingga tercapai sasaran sesuai
dengan master plan yang telah disusun.
c. Mengelola pemutakhiran perangkat lunak dan infrastruktur teknologi
informasi guna mempercepat proses dan memberi nilai tambah pada bisnis
perusahaan.
d. Mengelola perencanaan dan penggunaan anggaran investasi yang
berkaitan dengan teknologi informasi guna menjamin ketersediaan
infrastruktur dan aplikasi yang handal dan mendukung operasional
perusahaan.
e. Mengelola layanan infrastruktur, aplikasi serta pemeliharaannya (fisik dan
keamanan data) baik yang dilaksanakan sendiri maupun menggunakan
provider sehingga tercapai jaminan tingkat layanan dan keamanan sistem
informasi yang telah ditetapkan.
f. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

I. Satuan Manajemen Risiko dan LK3

1. Fungsi Utama:
Memastikan pengelolaan risiko dan LK3 perusahaan mengacu pada best
practice risk management dan HSE (Health, Safety, Environment)
management serta terciptanya budaya kepatuhan di seluruh elemen
perusahaan sehingga menjamin sustainability dan pertumbuhan bisnis
perusahaan.
2. Tugas pokok Satuan Manajemen Risiko dan LK3 adalah:
a. Memastikan Risiko pelaksanaan proses bisnis dikelola dengan optimal
sehingga mampu memitigasi risiko yang menimbulkan kerugian bagi
perusahaan.
 64

b. Memastikan terciptanya budaya kepatuhan di seluruh elemen perusahaan.

c. Memastikan pengelolaan LK3 (lingkungan, kesehatan dan keselamatan
kerja) di seluruh unit kerja berjalan sesuai dengan kebijakan dan pedoman
LK3 yang berlaku di perusahaan.
d. Mengelola seluruh kegiatan Satuan sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Manajemen Risiko dan Kepatuhan

1. Fungsi Utama:
Mengelola manajemen risiko dan kepatuhan seluruh elemen perusahaan
sehingga menjamin sustainability dan pertumbuhan bisnis perusahaan.
2. Tugas pokok Divisi Manajemen Risiko dan Kepatuhan adalah:
a. Identifikasi dan mengelola risiko korporat serta pembinaan pengelolaan
risiko di semua unit kerja perusahaan baik yang bersifat strategis maupun
operasional sehingga menjamin proses bisnis perusahaan telah dilakukan
mitigasi risiko.
b. Memastikan keseluruhan kebijakan dan aturan yang dibutuhkan dalam
melaksanakan proses bisnis seluruh kegiatan di perusahaan tersedia, dan
sesuai dengan kondisi dan kebutuhan saat ini.
c. Memastikan ketersediaan infrastruktur pengelolaan kepatuhan termasuk
Whistle Blower System (WBS), gratifikasi dan pengelolaan fraud risk
sesuai best practice.
d. Memastikan pelayanan konsultasi kepada seluruh elemen perusahaan
mengenai proses bisnis perusahaan yang berpotensi berisiko bagi
perusahaan maupun berpotensi menjadi temuan.
e. Internalisasi aspek kepatuhan kepada seluruh pemilik proses sehingga
paham dan menerapkan aspek kepatuhan sehingga mendorong
terciptanya budaya kepatuhan di seluruh elemen perusahaan.
f. Mengelola seluruhn kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
 65

• Divisi Lingkungan dan K3

1. Fungsi Utama:
Memastikan pengelolaan yang meliputi fungsi LK3 diseluruh unit kerja
berjalan sesuai dengan HSE (Health, Safety, Environment) management
dan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau customer, sehingga
dapat mendukung kelancaran dan kinerja pelaksanaan jasa operasi dan
pemeliharaan.
2. Tugas pokok Divisi Lingkungan dan K3 adalah:
a. Memastikan kebijakan dan pedoman LK3 perusahaan disusun, dipahami
dan dilaksanakan oleh seluruh elemen perusahaan.
b. Mengendalikan dan membina pengelolaan LK3 di seluruh unit kerja
perusahaan sehingga meminimalisir temuan terkait LK3 yang
menimbulkan dampak bagi perusahaan termasuk kecelakaan kerja.
c. Memastikan proses pelaporan dan assessment LK3 perusahaan
dilaksanakan, bekerjsama dengan penanggung jawab implementasi LK3
di unit kerja perusahaan.
d. Mengelola seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yan berlaku dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

J. Satuan Supply Chain Management

1. Fungsi Utama:
Memastikan kelancaran Supply Chain Management perusahaan sehingga
mendukung peningkatan kecepatan proses bisnis.
2. Tugas pokok Satuan Supply Chain Management adalah:
a. Memastikan strategi, kebijakan dan perencanaan Supply Chain
Management disusun dan dipahami oleh seluruh elemen perusahaan
sehingga dapat mendukung kelancaran dan kecepatan jalannya proses
bisnis perusahaan.
 66

b. Memastikan proses pengadaan berlangsung secara cepat, efektif, efisien,

dan sehat sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga dapat
memperlancar jalannya bisnis perusahaan.
c. Memastikan proses penyusunan Harga Perkiraan Sendiri (HPS) yang
mutakhir sesuai dengan kondisi pasar.
d. Mengelola supplier dan provider sehingga dapat memberi nilai tambah
bagi perusahaan.
e. Memastikan pengelolaan inventori di seluruh elemen perusahaan
dilaksanakan dengan optimal, sehat dan mampu memberi nilai tambah
bagi perusahaan serta memberikan pembinaan atas pengelolaan inventori
unit kerja perusahaan.
f. Memastikan pengelolaan administrasi terkait pengelolaan Supply Chain
Management (kontrak, jaminan bank garansi, tagihan, berita acara,
administrasi berkas pengadaan dll) dilaksanakan secara cepat dan tepat
baik waktu, jumlah, dan sesuai prosedur yang berlaku.
g. Memastikan seluruh kegiatan Satuan sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.

• Divisi Pengadaan

1. Fungsi Utama:
Memastikan proses pengadaan dilaksanakan secara cepat, efektif, efisien,
dan sehat guna mendukung proses bisnis yang optimal sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
2. Tugas pokok Divisi Pengadaan adalah:
a. Mengembangkan strategi dan kebijakan pengadaan perusahaan untuk
mendukung pencapaian kinerja korporat.
b. Merencanakan kegiatan pengadaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
c. Mengendalikan proses agar berlangsung secara cepat, efektif, efisien, dan
sehat sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga dapat memperlancar
jalannya bisnis perusahaan.
 67

d. Mengelola database dan penilaian kinerja serta hubungan kemitraan

dengan pihak supplier dan provider guna memberikan nilai tambah bagi
perusahaan.
e. Memastikan pengelolaan dan pengendalian administrasi dan dokumen
pengadaan (kontrak, jaminan bank garansi, tagihan, berita acara,
administrasi berkas pengadaan dll) dilaksanakan secara cepat dan tepat
waktu sesuai dengan prosedur yang berlaku.
f. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
• Divisi HPS dan Inventori

1. Fungsi Utama:
Memastikan proses penyusunan Harga Perkiraan Sendiri (HPS) dan
pengelolaan inventori di seluruh elemen perusahaan dilaksanakan secara
optimal, efektif, dan efisien sesuai dengan peraturan yang berlaku.
2. Tugas pokok Divisi HPS dan Inventori adalah:
a. Mengembangkan strategi dan kebijakan penglolaan Harga Perkiraan
Sendiri (HPS) serta mengawasi proses perhitungannya sesuai dengan
kondisi pasar dan peraturan yang berlaku.
b. Mengembangkan strategi dan kebijakan pengelolaan inventori serta
memantau persediaan di seluruh unit kerja sehingga memperlancar arus
pemakaian barang dan meningkatkan kecepatan eksekusi pekerjaan.
c. Mengelola kataloger (harga dan barang) guna meningkatkan efektivitas
dan efisiensi proses pengadaan.
d. Memastikan seluruh kegiatan Divisi sesuai dengan IMS (Integrated
Management System), peraturan yang berlaku, dan telah dimitigasi
risikonya sehingga memberikan kinerja optimal bagi perusahaan.
 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Praktik Magang

Praktek magang di PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) Kantor

Pusat yang berlokasi di Jalan Raya Bandara Juanda No. 17 Sidoarjo,

dilaksanakan pada tanggal 16 April 2018 – 16 Juli 2018. Jadwal praktik

magang ini dilakukan setiap hari selama jam kerja aktif yaitu pada hari Senin

sampai dengan hari Jumat, dimulai pukul 07.30 sampai dengan 16.00 WIB.

penulis ditempatkan di divisi Office of Strategic Management, subdiv

Perencanaan Korporat bagian RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan).

Berikut ini penulis akan kemukakan data dari hasil yang diperoleh dari PT.

PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) mengenai prosedur penyusunan

RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) untuk mencapai tujuan bisnis

pada PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services).

4.1.1 RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) PT. PJBS (Pembangkitan

Jawa Bali Services)

RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) merupakan perencanaan

strategis yang mencakup rumusan mengenai tujuan, sasaran, strategi, dan

program lima tahunan perusahaan dan merupakan komitmen manajemen

sebagai pedoman dalam pengembangan perusahaan di masa yang akan

68
 69

datang. PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) berkomitmen untuk

menjadikan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) ini sebagai acuan

dalam menetapkan sasaran dan program tahunan sebagaimana dituangkan

dalam RKAP (Rapat Kerja dan Anggaran Perusahaan), dengan

memperhatikan relevansinya terhadap perubahan yang terjadi baik di

lingkungan eksternal maupun internal pada tahun berjalan.

Karena itu, sesuai dengan Pasal 10 Keputusan Menteri BUMN No

102/MBU/2002, PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) akan

menyesuaikan RJPP ini apabila terjadi perubahan kondisi makro yang

signifikan dan cukup material yang berdampak terhadap pencapaian

terhadap sasaran strategis yang telah ditetapkan.

4.1.1.1. Perubahan Visi, Misi, dan Tata Nilai Perusahaan

Dalam beberapa tahun terakhir muncul berbagai peluang dan tantangan

dalam dunia kelistrikan. Salah satu contoh peluangnya adalah program

pembangunan pembangkit dengan total kapasitas sebesar 35.000 MW yang

dicanangkan oleh Presiden yang harus selesai dalam 5 tahun. Sedangkan

contoh dari tantangan yang berasal dari internal perusahaan adalah

penyesuaian terhadap kebijakan dan arah pengembangan bisnis dari

perusahaan induk (PJB Group). Berdasarkan kondisi tersebut, strategi

pengembangan PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) yang tertuang

pada RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) akan disesuaikan untuk

menjawab tantangan – tantangan dan tetap memberikan nilai tambah kepada

pemegang saham.
 70

Berdasarkan peluang dan tantangan tersebut, maka PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) melakukan transformasi perusahaan

dengan penyusunan visi dan misi, serta tata nilai perusahaan yang baru. Visi

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) sebelum terjadi perubahan

yakni, “ Menjadi Perusahaan Pengelola Aset Pembangkit Listrik dan

Pendukungnya dengan Standar Internasional ”. Sedangkan visi perusahaan

yang baru yakni ” Menjadi perusahaan penyedia solusi pengelolaan

pembangkit listrik dan pendukungnya yang terpercaya ”. Berikut

merupakan makna dari visi PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) :

• Penyedia Solusi, PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) fokus

pada Total Solution untuk memberikan service excellence dan business

excellence bagi pelanggan melalui penawaran produk – produk yang

telah terstandar.

• Pengelolaan Pembangkit Listrik, memberikan pelayanan O&M serta

Maintenance Repair dan Overhoul (MRO) pembangkit listrik.

• Pendukungnya, menjalankan dan mengembangkan usahanya,

meliputi :

- Sub – sub O&M dalam balance of plant

- Manajemen asset pembangkitan

- Performance improvement

- Manpower resources development

• Terpercaya, PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) bertekad

untuk mampu tumbuh dan meningkatkan kredibilitas dari sisi

operasional, keuangan, dan bisnis didukung oleh sumber daya dan

 71

sistem berstandar kelas dunia sehingga menjadi pilihan utama dalam

melakukan bisnis.

Selanjutnya untuk misi PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

sebelum perubahan yaitu :

1. Melaksanakan pengelolaan aset pembangkit listrik dan

pendukungnya dengan standar internasional.

2. Menerapkan manajemen total solusi untuk meningkatkan

kinerja unit pembangkit listrik secara berkelanjutan.

3. Mengembangkan sumber daya perusahaan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan secara berkelanjutan guna

memenuhi harapan stakeholder.

Sedangkan setelah terjadi perubahan, misi dari PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) adalah sebagai berikut :

1. Menerapkan praktik terbaik sistem manajemen pengelolaan

aset pembangkit listrik dan pendukungnya dengan standar

internasional untuk kepuasan pelanggan.

2. Mengoptimalkan pengelolaan sumber daya perusahaan guna

meningkatkan kinerja dan harapan stakeholder.

3. Mengembangkan hubungan sinergis dengan mitra dan

stakeholder lainnya serta bekontribusi positif terhadap

lingkungan dan masyarakat.

Adapun makna dari misi tersebut adalah :

 72

• Menerapkan praktik terbaik dalam pengelolaan asset

pembangkit listrik dan pendukungnya dengan standar

internasional untuk kepuasan pelanggan artinya berkomitmen

akan konsistensi memberikan layanan terbaik kepada pelanggan

berupa kualitas pembangkit dengan memenuhi SLA kontrak melalui

penerapan tata kelola pembangkitan dan sistem berstandar kelas

dunia.

• Mengoptimalkan pengelolaan sumber daya perusahaan guna

meningkatkan kinerja dan harapan stakeholder artinya

berkomitmen untuk menyediakan sumber daya dengan kuantitas dan

kualitas sesuai dengan harapan stakeholder dengan

mengoptimalkan dan mengembangkan sumber daya kinerja unggul

guna menunjang peningkatan kinerja perusahaan.

• Mengembangkan hubungan sinergis dengan stakeholder serta

berkontribusi positif terhdap lingkungan dan masyarakat

artinya berkomitme untuk memberikan layanan dengan hubungan

saling menguntungkan dengan mitra dan stakeholder, patuh

terhadap peraturan, memperhatikan aspek keselamatan, kesehatan

kerja dan lingkungan untuk memberikan manfaat terbaik bagi

lingkungan dan masyarakat.

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) juga melakukan

perubahan ada tata nilai perusahaan yakni SIAP. Pada tata nilai perusahaan

sebelumnya juga menggunakan kata – kata SIAP, namun singkatan

sebelumnya dianggap tidak konsisten karena terdapat 2 (Dua) kata dalam

 73

satu kalimat serta terdapat campuran kata sifat dan kata benda abstrak.

Penjabaran tata nilai perusahaan saat ini dengan menggunakan kata “SIAP”

, yaitu Satisfaction, Integrity, Adaptability, dan Professional . Makna dari

masing – masing tata nilai yang baru adalah sebagai berikut :

• Satisfaction bermakna kemauan dan kemampuan untuk peduli terhadap

kebutuhan pelanggan (internal/ eksternal) dalam memberikan layanan

produk/ jasa dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan sehingga

mampu membangun dan menjaga loyalitas pelanggan.

• Integrity bermakna kemauan dan kemampuan mematuhi peraturan dan

etika perusahaan, menegakkan kejujuran, bertanggung jawab, berani

menyampaikan kebenaran, menyelaraskan perilaku pribadi terhadap

nilai-nilai perusahaan agar terwujud landasan yang kuat dalam mencapai

tujuan perusahaan.

• Adaptability bermakna kemauan dan kemampuan merespon terhadap

dinamika industri/pasar secara efektif, mengembangkan pembelajaran

baru secara kreatif, inovatif dan aktif, mengoptimalkan penciptaan nilai

dari pembelajaran secara berkesinambungan, menerapkan pembelajaran

yang baru diperoleh ke dalam pekerjaan dan belajar melalui

penerapannya.

• Professional bermakna kemauan dan kemampuan untuk bekerja dengan

lebih baik, mencapai standar keberhasilan yang lebih tinggi, berorientasi

pada kualitas dengan mengoptimalkan sumberdaya yang tersedia.

Perusahaan juga melakukan perbaikan atas penjabaran 14 perilaku

“REACHING THE SKY” , agar seluruh kata menggunakan kata sifat,

 74

sehingga tata nilai dan perilaku perusahaan yang baru adalah sebagai berikut

Gambar 2.2

Tata Nilai dan Perilaku Perusahaan

Hubungan antara visi, misi, dan core value serta perilaku ini dikenal dengan

Budaya 1-4-14 (1 Visi – 4 Tata Nilai – 14 Perilaku).

4.1.2. Analisis SWOT

Secara singkat, kondisi internal dan eksternal PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) dapat dirangkum dalam analisis SWOT

strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity (peluang) dan

threat (tantangan) perusahaan sebagai berikut:

• Strength

1. PT PJB Services merupakan anak perusahaan dari PT Pembangkitan

Jawa Bali yang bergerak di bidang jasa O & M Pembangkit Tenga

listrik dengan jumlah pengelolaan pembangkit terbesar di Indonesia.

 75

2. Memiliki Pengalaman dan Kemampuan yang baik dalam pengelolaan

Jasa O & M .

3. Memiliki Sumber Daya Manusia yang cukup besar, berusia produktif

dan memiliki kompetensi yang baik untuk pengelolaan pembangkitan

tenaga listrik.

4. Memiliki Program Pengembangan Human Capital dengan

dilengkapi Training Develompment Center ( TDC ) dan System

pengembangan yang terstruktur baik untuk pengelolaan jasa O & M

(Operation & Maintenance) yang bersifat teknik dan non teknik

5. Komitmen kuat dari manajemen dalam peningkatan kinerja (kualitas

layanan, hubungan pemangku kepentingan).

6. Dukungan market, resource, infrastruktur dan akses stakeholder

(PJB).

7. Memiliki anak perusahaan dengan bidang usaha penyediaan

manPower (lebih fleksibel dalam pemenuhan tenaga kerja).

8. Memiliki Partner Strategis untuk pengembangan bisnis.

• Weakness

1. Kinerja keuangan berfluktuasi dan profit margin relatif rendah.

2. Harga yang ditawarkan untuk Pengelolaan Jasa O & M (Operaion &

Maitenance) Relatif mahal

3. Proses bisnis di internal perusahaan belum terintegrasi secara

optimal sehingga koordinasi dan komunikasi kurang efektif.

4. Proses pengendalian pengelolaan perusahaan belum optimal

 76

5. Keterbatasan akses pendanaan di luar grup PJB (Pembangkitan Jawa

Bali)/PLN (Perusahaan Listrik Negara) untuk pengembangan bisnis

6. Portofolio usaha belum optimal.

7. Efektivitas dan efisiensi pengelolaan SDM (Sumber Daya Manusia)

belum optimal.

8. Fungsi Enginering yang belum mendukung secara optimal dalam

pelaksanaan dan pengelolaan jasa O & M (Operation &

Maintenance) yang dilaksanakan oleh perusahaan.

9. Belum optimalnya proses tata kelola pembangkit sehingga

menyebabkan kurang optimalnya output dari Jasa O & M (Operation

& Maintenance) yang dihasilkan.

10. Masih kurangnya komitmen dari semua pihak untuk meningkatkan

kepuasan pelanggan baik Internal maupun Eksternal.

• Opportunity

1. Makro ekonomi cukup baik (pertumbuhan ekonomi tinggi, nilai tukar

relatif stabil) mendorong peningkatan kebutuhan listrik.

2. Program pemerintah dalam pembangunan pembangkit listrik 35.000

MW (MegaWatt).

3. Tambahan kapasitas pembangkit selama 10 Tahun mendatang ( periode

2018 – 2027 ) untuk Indonesia adalah 56 GW (GigaWatt) dengan rata –

rata mencapai peningkatan 5,6 GW (GigaWatt) pertahun.

4. Peluang pasar IPP (Independence Power Producer) sebesar 13 % dari

kepemilikan pembangkit.
 77

5. Peningkatan Pembangkit Energi Baru Terbarukan sebesar 23 % hingga

tahun 2025.

6. Peluang aliansi strategis dengan perusahaan O&M (Operation &

Mainteance) dan non O&M (Operation & Maintenance) untuk

peningkatan keunggulan dan peluang pengembangan bisnis bisnis.

7. Peluang untuk Diversifikasi produk O&M (Opertaion & Maintenance),

Diferensiasi produk dan Pengembangan Segmentasi pelanggan.

8. Ketersediaan resource manPower untuk Pengembangan Bisnis.

• Threat

1. Peningkatan persaingan dari perusahaan-perusahaan jasa O&M

(Operation & Maintenance) baik regional maupun global.

2. Kecenderungan kenaikan UMR (Upah Minimum Regional) berdampak

peningkatan biaya operasional perusahaan.

3. Perubahan regulasi (terutama ketenagakerjaan dan ketenagalistrikan)

berdampak pada stabilitas bisnis.

4. Pembajakan tenaga kerja kompeten ke perusahaan O&M (Operation &

Maintenance) /IPP (Independence Power Producer) lainnya.

5. Kondisi peralatan pembangkit cina yang masih rendah dibandingkan

dengan best practice dan masih dalam kondisi sub standar sehingga

mempernagruhi kinerja jasa O & M (Operation & Miantenance) .

6. Program MEA (Masyarakat Ekonomi Asean) meningkatkan

persaiangan dalam mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas serta

ancaman pembajakan ahli.

 78

7. Tuntutan Pemerintah dan masyarakat terhadap issue lingkungan

semakin tinggi

8. Perkembangan Teknologi yang semakin meningkat dalam modifikasi

peralatan dan pengelolaan operasi yang dapat meningkatkan efisiensi

operasi dan kebutuhan bahan bakar.

4.1.3. Analisis Posisi Perusahaan

Analisis posisi perusahan ditentukan berdasarkan daya tarik industri

dan kemampuan PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services). Industri

O&M (Operation & Maintenance) Indonesia memiliki daya tarik yang

tinggi karena beberapa faktor, antara lain: Program pemerintah dalam

pembangunan pembangkit listrik 35.000 MW (Mega Watt) dan

pertumbuhan Penjualan energi cukup tinggi, mencapai 6,89% per tahun

untuk 2018-2027.

Kemampuan perusahaan saat ini dinilai cukup tinggi, tetapi dengan

beberapa kekurangan; daya saing (kualitas layanan) masih rendah, sistem

belum efektif (belum terintegrasi, belum standar), serta efektivitas dan

efisiensi pengelolaan SDM (Sumber Daya Manusia) belum optimal.

Perusahaan memiliki potensi yang besar, terbukti dengan diperolehnya

berbagai penghargaan nasional dan internasional atas jasa pengelolaan

O&M (Office & Maintenance). Secara keseluruhan, PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) memiliki peluang yang besar untuk

meningkatkan daya saing perusahaan agar mampu bersaing dengan pemain-

pemain besar baik lokal maupun global. Sehingga hasil analisis terhadap

posisi perusahaan adalah sebagai berikut:

 79

Gambar 2.3

Analisis Posisi Perusahaan

4.1.4. Business Canvas Model

Business Canvas Model adalah salah satu strategi bisnis yang dapat

mendesain, menggambarkan hingga menyimpulkan aspek – aspek bisnis

menjadi satu strategi yang utuh. Dengan Model Bisnis Kanvas ini, bisnis

menjadi lebih terstruktur. Business Canvas Model bertujuan untuk

memetakan strategi untuk membangun bisnis yang kuat, dapat

memenangkan persaingan, dan sukses dalam jangka pajang. Berikut

merupakan 9 (Sembilan) elemen Business Canvas Model :

1. Customer Segments

2. Value Proposition

3. Channels

4. Custamer Relationship
 80

5. Revenue Stream

6. Key Activities

7. Key Resources

8. Key Partnership

9. Cost Structure

Berikut merupakan Business Canvas Model PT. PJBS (Pembangkitan

Jawa Bali Services) :

Gambar 2.4

Bisnis Canvas Model PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

4.1.5. Tujuan Bisnis PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

Tujuan bisnis dari PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) adalah

berusaha untuk berkomitmen menjadi salah satu perusahaan penyedia

 81

solusi pengelolaan pembangkit listrik dan pendukungnya yang terpercaya.

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) berfokus pada Total Solution

untuk memberikan services excellence bagi pelanggan melalui penawaran

produk – produk yang telah terstandar. Selain itu perusahaan juga

memberikan pelayanan Jasa Operation dan Maintanance serta

Maintenance Repair dan Overhoul pembangkit listrik, serta menjalankan

dan mengembangkan usahanya, meliputi sub – sub O&M (Operation &

Maintenance) dalam balance of plant, manajemen asset pembangkitan,

performance improvement, manpower resource development baik di

industri pembangkit listrik maupun industri sejenis. PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) bertekad untuk mampu tumbuh dan

meingkatkan kredibilitas dari sisi operasional, keuangan, dan bisnis

didukung oleh sumber daya dan sistem berstandar kelas dunia sehingga

menjadi pilihan utama dalam melakukan bisnis. Dari uraian diatas,

diharapkan perusahaan dapat memperoleh profit untuk terus

mengembangkan usahanya.

4.1.6. Prosedur Penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan)

pada PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

1. Tahap Persiapan

Pada tahap awal yakni merumuskan secara jelas latar belakang, visi,

misi, tata nilai perusahaan dan tujuan bisnis yang ingin dicapai, data yang

relevan untuk disajikan, serta sumber – sumber data. RJPP (Rencana

 82

Jangka Panjang Perusahaan) saat ini dengan sebelumnya bisa berubah

tergantung perubahan yang terjadi dari internal maupun eksternal

perusahaan.

2. Pengumpulan Data

Langkah selajutnya adalah pengumpulan data. Data – data tersebut

diperoleh dari masing – masing divisi serta dari anak perusahaan yaitu

PT. MKP (Mitra Karya Prima) dan PT. SKP (Sertifikasi Kompetensi

Pembangkit Tenaga Listrik). Data yang diperoleh adalah data evaluasi

kerja selama 5 tahun terakhir serta rencana kerja setiap divisi dan anak

perusahaan. Sebelumnya. PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

mengadakan rapat RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan)

bersama perwakilan seluruh divisi dan anak perusahaan. Penjabaran

RJPP akan dilakukan dalam kegiatan program tahunan yang tertuang

dalam RKAP secara periodik setiap tahun.

3. Pengelompokkan Data

Tahap berikutnya adalah pengelompokkan data. Perusahaan

menentukan data utama serta data pendukung yang nantinya akan

dijabarkan lebih lanjut dalam kalimat. Hal ini bertujuan untuk

mempermudah dalam penulisan laporan.

4. Penulisan Laporan

Setelah data – data terkumpul dan dikelompokkan, maka langkah

selanjutnya adalah menyusun laporan. Format laporan antara RJPP saat

ini dengan sebelumnya masih sama. Yang membedakan adalah isi dari
 83

RJPP saat ini, yakni terdapat analisa Business Canvas Model. Setelah itu,

barulah data – data tersebut disajikan dalam buku RJPP (Rencana Jangka

Panjang Perusahaan). Buku RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan)

tersebut nantinya akan di kroscek oleh direktur perusahaan, apakah

sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan atau tidak.

Berdasarkan prosedur penyusunan RJPP diatas, diketahui cara

penyusunan RJPP PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

sebagai berikut :

1. Ketika perusahaan akan membuat RJPP (Rencana Jangka

Panjang Perusahaan), maka harus melihat kondisi internal dan

eksternal perusahaan dan posisi perusahaan saat ini melalui

anlasisis SWOT (strength, weakness, opportunity, threat)

dimana kondisi tersebut apakah sesuai dengan visi, misi, tata

nilai, dan tujuan bisnis yang dimiliki perusahaan. Apabila

terdapat perubahan kondisi internal dan eksternal, maka

perusahaan dapat merubah visi, misi, tata nilai, dan tujuan bisnis

yang dimiliki.

2. Mengadakan rapat koordinasi dengan pihak – pihak terkait,

sekaligus pengumpulan data – data yang diperlukan untuk

menyusun RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan)

3. Pengelompokkan data utama dan data pendukung.

4. Penyusunan dan pembuatan RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan) ke dalam buku Rencana Jangka Panjang Perusahaan

 84

5. Review dan evaluasi buku RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan) oleh Direktur Utama Perusahaan PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services). Apabila terdapat revisi dari

direktur utama, maka buku RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan) harus disusun kembali.

6. Pengesahan buku RJPP (Reancana Jangka Panjang Perusahaan)

yang telah direvisi oleh jajaran direksi dan dewan komisaris.

4.1.7. Kendala – Kendala yang Dihadapi Dalam Menyusun RJPP (Rencana

Jangka Panjang Perusahaan)

Berdasarkan dari data yang diperoleh dari pihak perusahaan dalam

sebuah prosedur, terutama dalam penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan) tentunya terdapat kendala di dalamnya. Tidak terkecuali

prosedur penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) pada PT.

PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services). Kendala – kendala tersebut antara

lain, pengumpulan data. Data – data yang dikumpulkan seringkali tidak

lengkap. Jadi, pihak penyusun RJPP (Rencana Jangka panjang Perusahaan)

harus menagih kembali data – data yang lengkap.

Koordinasi pembagian tugas dari masing – masing divisi masih kurang.

Hal tersebut terbukti dari adanya divisi yang mengerjakan tugas tidak sesuai

dengan jobdesc nya. Sehingga penyusunan RJPP memakan waktu yang lama.

Saat mengadakan rapat, peserta rapat sering tidak on time. Hal tersebut

mengakibatkan waktu yang digunakan terbuang sia - sia karena menunggu

 85

peserta rapat datang. Sehingga harus diingatkan kembali melalui pengeras

suara.

4.2. Pembahasan Magang

Data yang penulis dapatkan dari PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali

Services) dan berdasarkan teori yang ada, maka penulis dapat memberikan

pembahasan mengenai hasil dari praktik magang sebagai berikut :

4.2.1. RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) PT. PJBS (Pembangkitan

Jawa Bali Services)

Dalam penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) tersebut

telah sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Anshori (2014 : 18-20)

yaitu tentang proses strategi. Proses strategi harus melalui tiga tahap, yaitu

perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Rencana

jangka panjang perusahaan mencakup beberapa point yaitu, visi, misi, dan

tata nilai perusahaan, evaluasi kinerja selama lima tahun terakhir, posisi

perusahaan, asumsi yang digunakan dalam menyusun RJPP (Rencana Jangka

Panjang Perusahaan), rencana strategis perusahaan selama lima tahun

kedepan, analisis risiko, dan proyeksi keuangan.

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) melakukan transformasi

perusahaan dengan merubah visi, misi, dan tata nilai perusahaan. Hal ini

disebabkan karena terdapat peluang dan tantangan dari internal dan eksternal

perusahaan. Dengan perubahan visi, misi, dan tata nilai perusahaan

diharapkan PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) dapat menyusun

dan menjalankan strategi bisnis dengan baik. Tidak hanya itu, diharapkan
 86

perusahaan dapat mencapai tujuan bisnisnya. Serta dapat bersaing dengan

perusahaan sejenis, seperti PT. Cogindo Daya Bersama, PT. Adaro Power ,

PT Pertamina Power Indonesia, GE Power Services, PT. Medco Power

Indonesia, PT. Sumberdaya Sewatama, PT. TAKA. Hal tersebut juga dapat

meningkatkan pendapatan perusahaan.

Dengan perubahan visi perusahaan yakni “ Menjadi Perusahaan

Pengelola Aset Pembangkit Listrik dan Pendukungnya dengan Standar

Internasional ” menjadi ” Menjadi perusahaan penyedia solusi pengelolaan

pembangkit listrik dan pendukungnya yang terpercaya ” , maka PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) berharap dapat menjadi perusahaan

pengelolaan dan perawatan pembangkt listrik yang terpercaya. Tidak hanya

pada pembangkit listrik pada PLTU (Pembangkit Listrik Tenaga Uap), PLTA

(Pembangkit Listrik Tenaga Air), PLTD (Pembangkit Listrik Tenaga Diesel),

PLTMG (Pembangkit Listrik Tenaga Mesin Gas), namun juga pada

perusahaan besar seperti PT. Semen Indonesia (Tbk).

4.2.2. Analisis SWOT dan Analisis Posisi Perusahaan

Berdasarkan hasil dari analisis SWOT (strenght, weakness,

opportunity, threat) dan analisis posisi perusahaan, PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) berada di kuadran I (satu). Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan yang baik sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam

kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth

oriented strategy), yaitu perusahaan harus menetapkan strategi penetrasi

 87

pasar untuk mengoptimalkan peluang yang ada di bisnis pembangkitan

tenaga listrik di Indonesia.

4.2.3. Business Canvas Model

Berdasarkan Business Canvas Model pada PT. PJBS (Pembangkitan

Jawa Bali Services) telah sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh

(Osterwalder & Pigneur, 2012 : ), yaitu terdapat 9 (sembilan) elemen yang

menjelaskan strategi bisnis perusahaan. Dengan adanya Business Canvas

Model tersebut, maka perusahaan akan lebih mudah dalam memetakan

strategi agar bisnis menjadi terstruktur. Menurut hasil yang diperoleh dari

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services), maka Business Canvas

Model perusahaan dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Customer Segments

- PT. PLN ( Persero )

- PT. Pembangkitan Jawa Bali ( PT PJB )

- IPP (Independence Power producer) dan Non PLN (Perusahaan

Listrik Negara) ( BDSN, BPI )

- Captive Market ( Pupuk Indonesia , PT. Semen Indonesia (Tbk),

PT Suparma dll )

2. Value Proposition

- The Best Jasa O & M (Operatin & Maintenance) Pembangkit

tahun 2014 hingga Tahun 2017 ( IBEA )

- HR Excellent For Recruitment Strategy

 88

- HR Excellent for Learning & Developmet Strategy

- HR Excellent retention strategy

- ISO 9001 : 2015

- ISO 14000 : 2015

- OHSAS 18001 : 2007

- Pas 99 : 2012

3. Channels

- Website

- Brosur / Company Profile

- Pameran

- Surat

- Email

- Telephone

- Social Media (WA, Facebook, Instagram)

4. Customer Relationship

- Customer Gathering

- Supplier Gathering

- Customer Relationship Management

5. Revenue Stream

- Pendapatan Jasa O&M

- Pendapatan Jasa Proyek

- Deviden APPA

6. Key Activities
 89

- Jasa Operation and Maintenance Pembangkit Tenaga Listrik (

Jasa O & M Pembangkit, Jasa O & M BOP Plant, Rutin

Maintenence, Jasa OM alat berat, Engginering Services)

- Jasa Proyek (Maintenance, repair, Overhaul, RLA )

7. Key Resources

- Proses Bisnis

- SOP (Standar Operasional Prosedur)

- SDM (Sumber Daya Manusia)

- Asset / Infrastruktur

- Teknologi

- Anggaraan

- Data dan Informasi

- Peraturan Perundangan

8. Key Partnership

- Perbankan

- Pemegang saham

- Perusahaan Asuransi

- Perguruan Tinggi

- Perusahaan Penyedia Barang dan Jasa Pembangkitan

- Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah

- Lembaga Sertifikasi dan Assesment

- Media Masa

- Perusahaan Jasa Konsultan dan Workshop

9. Cost Structure
 90

- Beban Jasa O & M (Operation & Maintenance)

- Beban Jasa Proyek

- Beban Kepegawaian Administrasi dan Pajak

- Biaya Investasi

4.2.4. Tujuan Bisnis PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

Berdasarkan penjelasan tujuan bisnis tersebut, serta untuk mencapai

tujuan bisnis perusahaan, PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

terlebih dahulu harus mengetahui hasil dari analisis SWOT (strenght,

weakness, opportunity, threat) dan analisis posisi perusahaan saat ini.

Diketahui bahwa posisi perusahaan berada di kuadran I, dimana

perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan yang baik sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Setelah itu, perusahaan harus menyusun

dan memetakan strategi untuk membangun dan mengembangkan bisnis.

Dimana strategi bisnis tersebut telah tertuang dalam Business Canvas Model

. Business Canvas Model diharapkan mampu untuk membantu perusahaan

dalam menyususn strategi bisnis agar dapat bersaing dengan perusahaan

sejenis, yaitu seperti PT. Cogindo Daya Bersama, PT. Adaro Power , PT

Pertamina Power Indonesia, GE Power Services, PT. Medco Power

Indonesia, PT. Sumberdaya Sewatama, PT. TAKA. Selain itu dapat

membantu untuk mewujudkan tujuan bisnis perusahaan dimana hasil

akhirnya adalah memperoleh profit. Karena diketahui PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) merupakan perusahaan dengan status

swasta, dimana tujuan bisnisnya adalah memperoleh profit.

 91

4.2.5. Prosedur Penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan)

pada PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

Dalam penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan ) pada

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services), telah mengikuti teori yang

dikemukakan oleh Mulyadi (2013 : 5) dimana Prosedur adalah suatu urutan

kegiatan klerikal, biasanya melibatkan beberapa orang dalam satu

departemen atau lebih, yang dibuat untuk menjamin penanganan secara

seragam transaksi perusahaan yang terjadi berulang – ulang. Prosedur

penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) pada PT. PJBS

(Pembangkitan Jawa Bali Services) juga melibatkan beberapa orang dalam

satu departemen atau lebih. Dalam hal ini yaitu melibatkan masing – masing

divisi pada perusahaan dan anak perusahaan. PT. PJBS (Pembangkitan Jawa

Bali Services) juga melibatkan PT PJB (Group) dalam penyesuaian terhadap

kebijakan dan arah pengembangan bisnis dari perusahaan induk. Prosedur

penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan)tersebut juga

dilakukan berulang – ulang selama 5 (lima) tahun sekali.

Berdasarkan uraian diatas, prosedur penyusunan RJPP (Rencana jangka

Panjang Perusahaan) PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) telah

sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Mulyadi (2013:5) tentang

Prosedur adalah suatu urutan kegiatan klerikal, biasanya melibatkan

beberapa orang dalam satu departemen atau lebih, yang dibuat untuk

menjamin penanganan secara seragam transaksi perusahaan yang terjadi

berulang – ulang, serta berjalan dengan baik.

 92

4.2.6. Kendala – Kendala yang Dihadapi Dalam Menyusun RJPP (Rencana

Jangka Panjang Perusahaan)

Ketidaklengkapan data – data yang diterima dapat menyebabkan

terhambatnya proses penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan). Namun, kendala – kendala tersebut dapat teratasi, meskipun

memerlukan koordinasi yang lebih.

Koordinasi pembagian tugas yang masih kurang menyebabkan adanya

divisi yang mengerjakan tugasnya tidak sesuai dengan jobdesc juga

menyebabkan terhambatnya penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang

Perusahaan) tersebut. Diperlukan pemahaman kepada setiap divisi agar

tidak terulang lagi. Hal tersebut selain dapat menghambat proses

penyusunan, juga dapat menyebabkan pengeluaran anggaran perusahaan

semakin banyak. Padahal perusahaan harus meminimalisir pengeluaran dan

memanfaatkan peluang yang ada.

Saat mengadakan rapat, peserta yang tidak on time seharusnya

mendapat sanksi. Namun, sebelum memberikan sanksi pihak perusahaan

sudah mengingatkan kembali melalui pengeras suara bahkan peserta yang

belum datang diingatkan melalui telepon.

 BAB V
KESMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Dari uraian yang telah penulis jelaskan pada bab-bab sebelumnya. Maka

dapat diambil kesimpulanya sebagai berikut :

1. PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) berkomitmen untuk

menjadikan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) ini sebagai acuan

dalam menetapkan sasaran dan program tahunan sebagaimana dituangkan

dalam RKAP (Rapat Kerja dan Anggaran Perusahaan), dengan

memperhatikan relevansinya terhadap perubahan yang terjadi baik di

lingkungan eksternal maupun internal pada tahun berjalan. Karena itu,

sesuai dengan Pasal 10 Keputusan Menteri BUMN No 102/MBU/2002, PT.

PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) akan menyesuaikan RJPP

(Rencana Jangka Panjang Perusahaan) ini apabila terjadi perubahan kondisi

makro yang signifikan, seperti inflasi dan cukup material yang berdampak

terhadap pencapaian terhadap sasaran strategis yang telah ditetapkan.

2. PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) melakukan transformasi

perusahaan dengan merubah visi, misi, dan tata nilai perusahaan. Hal ini

disebabkan karena terdapat peluang dan tantangan dari internal dan

eksternal perusahaan. Langkah yang diambil perusahaan diawali dengan

penyusunan visi Perusahaan yang baru, yaitu “Menjadi perusahaan

penyedia solusi pengelolaan pembangkit listrik dan pendukungnya yang

terpercaya” dan misi sebagai berikut:

93
 94

1. Menerapkan praktik terbaik sistim manajemen pengelolaan aset

pembangkit listrik dan pendukungnya dengan standar internasional

untuk kepuasan pelanggan.

2. Mengoptimalkan pengelolaan sumber daya perusahaan guna

meningkatkan kinerja, kesejahteraan karyawan dan harapan

stakeholder.

3. Mengembangkan hubungan sinergis dengan mitra dan pemangku

kepentingan lainnya serta berkontribusi positif terhadap lingkungan dan

masyarakat

3. PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) merupakan perusahaan

swasta dimana tujuan bisnisnya adalah mencari profit atau keuntungan.

Demi mencapi tujuan bisnis, maka perusahaan terlebih dahulu harus

mengetahui hasil dari analisis SWOT (strenght, weakness, opportunity,

threat) dan analisis posisi perusahaan. Diketahui posisi perusahaan saat ini

berada di kuadran I. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan

yang baik sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang

harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy), yaitu perusahaan

harus menetapkan strategi penetrasi pasar untuk mengoptimalkan peluang

yang ada di bisnis pembangkitan tenaga listrik di Indonesia.

 95

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, tanpa mengurangi rasa hormat, penulis

ingin memberikan beberapa saran yang kiranya dapat bermanfaat bagi PT.

PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) antara lain sebagai berikut :

1. Prosedur penyusunan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) untuk

mencapai tujuan bisnis pada PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services)

telah terlaksana dengan baik. Oleh karena itu, perusahaan tetap harus

menyesuaikan visi, misi yang sekarang dengan kondisi internal dan

eksternal perusahaan. Seperti kebijakan pemerintah, yaitu program 35.000

MW (Mega Watt) sebagai lanjutan dari program FTP-1 direncanakan akan

membangun pembangkit dalam kurun waktu 2015 - 2019 dan PJB (Group).

Selain itu, apabila terjadi perubahan terhdap kondisi internal dan eksternal,

perusahaan harus sigap dalam mengambil keputusan.

2. Perusahaaa harus terus meningkatkan strategi untuk dapat bersaing dengan

perusahaan lain.

3. Perusahaan harus bisa mengelola waktu dengan baik ketika rapat. Selain itu

PT. PJBS (Pembangkitan Jawa Bali Services) harus dapat

mengkoordinasikan job description setiap divisi agar kegiatan dalam

perusahaan dapat berjalan dengan baik dan lancar.