WOLFGANG’S BALANCING ACT:

REWARDING HEALTHCARE
EXECUTIVES IN A DISPERSED YET
INTEGRATED FIRM
Case 3
 Kelompok 3

1. Nadia Alya Nur Fadhilah (19311310)

2. Rofifah Astiezah (19311316)
3. Fadhila Rahma (19311495)
4. Ar’ruumazakia Paramadina Mulia (19311496)
 Daftar Isi

01 02
Latar Belakang Isu
Awal mula terjadinya Isu yang ada di dalam
kasus kasus

Pertanyaan dan Kesimpulan dan

jawaban
Menjawab pertanyaan
yang di sajikan 03 04 rekomendasi
Kesimpulan dan
rekomendasi dari kasus
 01
Latar
Belakang
HEALTHCAR
E
Healthcare adalah salah satu perusahaan
farmasi terbesar di Eropa yang kantor
pusatnya terletak di Hamburg, Jerman.
Perusahaan mulai mengglobal ke Amerika
Serikat dan menjadi semakin besar dengan
anak perusahaan yang menyebar di penjuru
dunia.
 Wolfgang
Wolfgang Hansen, seorang manajer SDM yang baru di Healthcare. Dia ditugaskan untuk
bertanggung jawab atas kebijakan kompensasi global di perusahaan. Tugas pertamanya
adalah meninjau kebijakan dan praktik yang ada. Dia diminta untuk membuat serangkaian
rekomendasi tentang koordinasi lebih lanjut dari sistem pembayaran global pada pertemuan
Dewan Direksi berikutnya. Wolfgang meninjau serangkaian dokumen. Kemudian
serangkaian dokumen yang telah dibuat ditempatkan pada 6 folder.
 6 folder yang di
rancang Wolfgang

Folder 1: Healthcare Grup

Perkembangan bisnis Healthcare Grup yang sangat positif didasarkan pada pertumbuhan
berkelanjutan dari produk unggulan mereka di semua pasar. Baik reorientasi strategis dan
peningkatan efisiensi operasional telah berkontribusi pada pertumbuhan bisnis mereka.
Healthcare menciptakan dasar yang kokoh agar dapat lebih meningkatkan profitabilitas
perusahaan dengan mengoptimalkan struktur biaya
 6 folder yang di
rancang Wolfgang

Folder 2: Struktur personel dari Healthcare Grup

Healthcare grup telah mempekerjakan 32.185 orang di seluruh dunia per 31 Desember
2012, yang meningkat lebih dari 10 persen dibandingkan tahun sebelumnya (28.854).
Jumlah karyawan yang bekerja untuk kantor pusat Kesehatan meningkat 232 dan sekarang
menyumbang sekitar 33 persen dari personel Grup di seluruh dunia, sementara jumlah
karyawan di seluruh dunia meningkat 3331 karyawan. Sehingga menyebabkan
meningkatnya biaya personel di tahun2012.
 6 folder yang di
rancang Wolfgang

Folder 3: Kompetensi kepemimpinan mengatur Healthcare grup

Kompetensi kepemimpinan perusahaan mendefinisikan kompetensi kritis yang perlu

dimiliki manajer untuk menguasai tantangan di masa depan. Kompetensi kepemimpinan
ini telah dikembangkan berdasarkan analisis kebutuhan bisnis dan dengan meminta para
pemain kunci dan orang SDM di hampir semua lokasi perusahaan di seluruh dunia untuk
berkontribusi. Kompetensi kepemimpinan terdiri dari kompetensi terkait bisnis,
kompetensi terkait orang, dan kompetensi pribadi.
 6 folder yang di
rancang Wolfgang

Folder 4: Kebijakan SDM

perusahaan

Kebijakan ini telah memicu

perubahan dalam struktur dan proses
SDM seperti yang dipraktikkan di
seluruh wilayah perusahaan.
 6 folder yang di
rancang Wolfgang

Folder 5: Sistem kinerja global

Sistem kinerja global terdiri dari standar umum untuk manajemen kinerja individu, serta
sistem bonus yang umum untuk semua eksekutif. Dengan sistem kinerja global baru ini
Kesehatan bermaksud untuk memperkuat budaya kinerja dalam perusahaan dan
memfasilitasi orientasi bersama untuk semua manajer.
 6 folder yang di
rancang Wolfgang
Folder 6: Gambaran umum tentang strategi perusahaan dan
HRM

Situasi persaingan di industri farmasi menuntut eksekutif

Healthcare untuk mendesain ulang kegiatan lintas batas.
Healthcare sedang mencoba untuk mengembangkan strategi
transnasional sekarang dengan mengintegrasikan kegiatan tertentu
secara global sambil menyisakan ruang untuk respon lokal.
Sementara perekrutan, seleksi, manajemen kinerja dan kebijakan
kompensasi untuk eksekutif dirancang sesuai dengan standar
lokal di masa lalu, proses ini digantikan oleh solusi baru. Solusi
ini berfokus pada konsistensi global dari sistem SDM untuk
menanggapi perubahan strategis di tingkat perusahaan. Tujuannya
untuk memperkuat keselarasan orientasi kinerja dan untuk
mendukung koordinasi global yang penting pada proses bisnis
yang terintegrasi secara global.
 Masalah dalam perjalanan menuju koordinasi
internasional di Healthcare grup
Ada rencana diubahnya standar kompensasi global dimana gaji
dibagi dua bagian: 65% pendapatan tetap dan 35% pendapatan
variabel tergantung pada kinerja individu. Rencananya adalah 65 %
memperkenalkan sistem ini tidak hanya untuk manajer tetapi
untuk semua karyawan. Dengan tujuan untuk memiliki sistem
kompensasi yang sama di setiap negara. Healthcare ingin Pendapatan tetap
memiliki derajat standardisasi setinggi mungkin untuk membuat
proses transnasional lebih mudah dan lebih efisien. Namun,
sistem kompensasi yang di ajukan ini tidak disetujui oleh
manajer sdm dan karyawan di anak perusahaan. Alasannya 35 %
banyak karyawan yang takut dengan sistem baru yang berisiko
karena mereka telah bergantung pada persentase pendapatan Pendapatan variabel
tetap (dijamin) yang tinggi.
 02
Isu Kasus
 Isu Kasus

standarisasi vs respon lokal kompensasi berbasis pekerjaan

terhadap sistem kompensasi vs kompensasi berbasis
kompetensi
 03
Pertanyaan dan
jawaban kasus
 Pertanyaan Blok A
Wolfgang mempertimbangkan kembali
derajat standardisasi global dan daya
tanggap lokal dari sistem kompensasi global
saat ini.
1
Haruskah Wolfgang memindahkan beberapa
elemen pembayaran yang ada di seluruh akun
T pada Gambar, menggesernya dari standar
global menjadi disesuaikan secara lokal?
2
Haruskah dia menambah atau menghapus
beberapa praktik yang ada dari akun T?
3
Haruskah dia mengubah bobot atau penekanan
(persentase) dari elemen sistem penggajian
yang ada?
 Pertanyaan Blok B
Pembayaran berbasis pekerjaan di Healthcare mendominasi sistem yang ada, sementara
pendekatan lain seperti kompensasi berbasis kompetensi belum dilakukan, lalu apa
keuntungan yang mungkin dimiliki sistem berbasis kompetensi untuk Healthcare?

1 Bagaimana perusahaan berkomunikasi dengan kebutuhan eksekutif yang tersebar secara

geografis memperoleh dan memelihara kompetensi manajemen yang telah ditetapkan dalam set
kompetensi (dalam folder tiga) ?

2 Akankah sistem penggajian yang murni berbasis kompetensi menjadi lebih fleksibel?

3 Tapi sekali lagi, bagaimana dengan standarisasi Kesehatan baru saja dicapai melalui standarisasi
uraian tugas di seluruh unit?

4 Bagaimana Wolfgang akan mengambil tiga kategori kompetensi ini dan menggunakannya untuk
mengembangkan serangkaian indikator perilaku yang dapat diukur untuk digunakan untuk
menilai kontribusi seorang eksekutif pada Kesehatan? Dalam arti apa indikator perilaku baru ini
harus disesuaikan dengan konteks lokal (regional)? Bagaimana cara Wolfgang melakukan
proses ini untuk memastikan keseimbangan antara standardisasi organisasi dan relevansi lokal?
 Jawaban Pertanyaan Blok A

1 Haruskah Wolfgang memindahkan beberapa elemen pembayaran

yang ada di seluruh akun T pada Gambar, menggesernya dari
standar global menjadi disesuaikan secara lokal?

Jawaban :
Menurut kelompok kami, tepat sekali bagi Wolfgang untuk
menyesuaikan beberapa elemen kompensasi yang ada di akun T
dengan menggeser standar global menjadi lokal.
 Jawaban Pertanyaan Blok A

2 Haruskah dia menambah atau menghapus beberapa praktik yang ada dari
akun T?

Jawaban :
Menurut kelompok kami, perlu adanya penambahan praktik yang ada pada
akun T. Seperti penambahan berupa penghargaan (reward).
 Jawaban Pertanyaan Blok A

3 Haruskah dia mengubah bobot atau penekanan (persentase) dari elemen

sistem penggajian yang ada?

Jawaban :
Menurut kelompok kami, tidak perlu merubah bobot atau penekanan.
Hal tersebut dikarenakan poin yang ditekankan dalam rencana
kebijakannya bukanlah persentase, tetapi sistem yang mencoba membagi
gaji.
 Jawaban Pertanyaan Blok B
1 Bagaimana perusahaan berkomunikasi dengan kebutuhan
eksekutif yang tersebar secara geografis memperoleh dan
memelihara kompetensi manajemen yang telah ditetapkan dalam
set kompetensi ?

Jawaban :
Ada banyak cara perusahaan dalam berkomunikasi mengenai
kebutuhan eksekutifnya misalnya contoh dalam kasus perusahaan
ketika Wolfgang telah melakukan kontak dekat dengan
perwakilan SDM di pasar strategis terpenting, yaitu AS dan
Jepang.
 Jawaban Pertanyaan Blok B
2 Akankah sistem penggajian yang murni berbasis kompetensi
menjadi lebih fleksibel?

Jawaban :
Iya, karena sistem penggajian berbasis kompetensi secara tidak
langsung meningkatkan motivasi karyawan untuk meningkatkan
kompetensi yang ada di dalam diri karyawan.
 Jawaban Pertanyaan Blok B

3 Bagaimana dengan standarisasi Kesehatan baru saja dicapai melalui

standarisasi uraian tugas di seluruh unit?

Jawaban :
Adanya standarisasi ini menyebabkan manajer dan karyawan SDM
regional menentang sistem yang baru. Karena dalam perumusan
standarisasi ini, Dewan Direksi hanya mempertimbangkan masalah
ekonomi, dengan mengabaikan kerangka acuan dan persepsi budaya
yang ada.
 Jawaban Pertanyaan Blok B
4 Bagaimana Wolfgang akan mengambil tiga kategori kompetensi ini dan menggunakannya untuk
mengembangkan serangkaian indikator perilaku yang dapat diukur untuk digunakan untuk
menilai kontribusi seorang eksekutif pada Kesehatan? Dalam arti apa indikator perilaku baru ini
harus disesuaikan dengan konteks lokal (regional)? Bagaimana cara Wolfgang melakukan proses
ini untuk memastikan keseimbangan antara standardisasi organisasi dan relevansi lokal?

Jawaban :

● Wolfgang mengambil tiga kategori kompetensi ini berdasarkan analisis kebutuhan bisnis dan dengan meminta
para pemain kunci dan orang HR dihampir semua lokasi perusahaan di seluruh dunia untuk kontribusinya.

● Disesuaikan dengan konteks lokal dengan memperhatikan faktor-faktor lokalisasi sehingga tercipta
keselarasan orientasi kinerja dan untuk mendukung koordinasi global, yang penting untuk proses bisnis yang
terintegrasi secara global.

● Wolfgang dapat melanjutkan proses ini untuk memastikan keseimbangan standarisasi organisasi dan relevansi
lokal dengan mempelajari betapa pentingnya memastikan penerimaan di pasar strategis dan
mempertimbangkan peraturan pasar tenaga kerja lokal.
 04
Kesimpulan dan
rekomendasi
 Kesimpulan dan rekomendasi
Wolfgang Hansen, seorang manajer SDM Healthcare yang baru. Tugas pertamanya
adalah meninjau kebijakan dan praktik yang ada. Dia diminta untuk membuat serangkaian
rekomendasi tentang koordinasi lebih lanjut dari sistem pembayaran global. Dibuatlan
serangkaian dokumen yang ditempatkan pada 6 folder. Kemudian ada rencana untuk
mengubah standar kompensasi global dimana gaji dibagi dua bagian: 65% pendapatan
tetap dan 35% pendapatan variabel tergantung pada kinerja individu. Namun, sistem
ini ditolak oleh anak perusahaan karena mereka takut dengan sistem baru yang berisiko
karena telah bergantung pada persentase pendapatan tetap (dijamin) yang tinggi.

Dapat disimpulkan bahwa Woflgang perlu menyeimbangkan antara standarisasi global

dan lokal. Karena disatu sisi perlu sistem kompensasi baru yang dapat mengurangi biaya
dan disisi lain juga perlu mempertimbangkan aspek lokal. Pada aspek standar lokal bisa
ditambahkan sistem reward yang nantinya disesuaikan dengan budaya, lingkungan, dan
kompetensi masing-masing anak perusahaan.
Terima Kasih
 RUBRIK PENILAIAN

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

MATA KULIAH : Manajemen SDM internasional SKS : 3

SEMESTER : 4 TUGAS KE : Presentasi
kelompok-
kasus
Tatap muka : Sesuai tabel distribusi jadwal      
(presentasi sampai UAS)

RUBRIK PENILAIAN : Presentasi Mahasiswa

DIMENSI BOBOT NILAI KOMENTAR NILAI TOTAL

Kelengkapan isi 30%      
Penyampaian 30%      
Jawaban 30%      
Ketertiban penyusunan (typo, 10%      
kerapian, format, dsb)

NILAI AKHIR (100%) 100%