“The Human Resources

Planning Formulator”

By:
Abdi Fadhlan
Kiko Mehagia
 A. Apa yang HR Planning Formulator Lakukan?
Menganalisis pekerjaan, job incumbents, kelebihan dan kelemahan
departemen sdm, tren yang mempengaruhi masa depan di luar dan di dalam
organisasi, jumlah orang atau posisi jika tidak ada gunanya akan dibuat dari
informasi tersebut. Adapun hal-hal yang dilakukan adalah:
• Membawa bersama-sama, ke dalam satu proses, pengambil keputusan tahu
tentang pekerjaan sekarang dan masa depan, orang, dan wilayah praktek
departemen sdm sebagai alat untuk mengubah pekerjaan/orang.
• Mengidentifikasi alternatif strategi besar sdm jangka panjang yang tersedia.
• Menimbang pro dan kontra dari setiap kemungkinan dari strategi sdm.
• Pilih strategi sdm terpadu yang paling mungkin berhasil dalam jangka
panjang.
HR Formulation Process
*Four-Factor Condition/Criteria
Analysis
• What Is And What Should Be. Mengungkapkan
kesenjangan antara apa yang orang harapkan untuk
dikerjakan dan apa yang sebenarnya mereka lakukan. 

• What Will Probably Be And What Should Be In The

Future. Mengungkapkan kesenjangan atau perbedaan
antara masa depan yang ideal atau diinginkan yang
tersirat dalam rencana bisnis strategis, dan salah satu
yang sangat mungkin jika tidak ada tindakan yang
diambil untuk membuat perubahan SDM dalam
mengantisipasi kebutuhan yang diinginkan. 

• What Is And What Will Probably Be. Menggarisbawahi

perbedaan antara keinginan strategi kini terhadap
keinginan masa depan mereka yang tersirat dalam
rencana organisasi. 
*WOTS-UP Analysis
WOTS-UP Analisis merupakan singkatan dari Weakness
(W), Opportunity (O), Threat (T), Strength (S).
Analisis WOTS-UP didasarkan pada tiga asumsi utama
tentang sifat strategi yang efektif. Asumsi pertama
adalah bahwa strategi mengidentifikasi kompetensi khas
bahwa perusahaan lebih kuat daripada yang lain dalam
industri. Hal ini kadang-kadang disebut kompetensi
inti. Bila diterapkan ke SDM, hal itu disebut kompetensi
SDM inti. Asumsi kedua adalah bahwa strategi yang
efektif harus mencari ceruk (niche), situasi perusahaan
yang cocok. Asumsi ketiga adalah bahwa strategi yang
efektif harus sesuai kompetensi dan ceruk. Inti dari
analisis WOTS-UP untuk menemukan tandingan terbaik
yang ada antara tren dan kemampuan organisasi.
 * Portfolio Analysis
• Pendekatan Product/Sercive Life Cycle
Tahap pertama adalah introduction. Selama fase ini, produk atau layanan
diperkenalkan ke pasar. Biaya melakukan bisnis tinggi karena
produktivitas, sebagian fungsi dari manajemen dan pengalaman
karyawan dengan produk atau layanan, adalah rendah.
Tahap kedua adalah growth. Permintaan untuk produk atau jasa
meningkat.
Tahap ketiga adalah maturity. Manajer dan karyawan yang
berpengalaman dengan produk atau layanan. Produktivitas pada
puncaknya. Profitabilitas yang terbaik selama tahap ini.
Tahap keempat adalah decline. Pesaing tertarik dengan permintaan pasar
untuk produk atau jasa. Perusahaan yang awalnya diperkenalkan
menghadapi penurunan pendapatan dan perusahaan lain mulai
memenuhi permintaan pasar dengan produk atau layanan pengganti. 
Memilih strategi yang tepat untuk sebuah organisasi tergantung pada
tahap siklus hidup produk/layanan perusahaan yang dihadapi, ukuran
dan kekuatan relatif perusahaan kompetitornya.
* Portfolio Analysis
• Pendekatan BCG Growth/Share Matrix
Terhadap Analisis Portofolio
 Weighing Strategic Alternatives
Pendekatan untuk Menghasilkan Alternatif
• The Delphi technique. Tanpa pertemuan, strategi yang disurvei tentang
preferensi strategi SDM, kemungkinan hasil, dan hasil yang diinginkan.
• The nominal group technique. Dalam pertemuan atau format kelompok
kecil lainnya, strategi menghasilkan preferensi strategi individu SDM
mereka; mendiskusikan asumsi mereka tentang pekerjaan, orang, dan
departemen SDM; menghasilkan prediksi individu tentang positif dan
negatif konsekuensi atau keuntungan dan kerugian dari strategi besar
SDM;.
• Cross-impact analysis. Menggunakan hasil yang dihasilkan oleh Delphi
atau teknik kelompok nominal, ahli strategi memperkirakan berbagai
konsekuensi probabilitas, seperti peningkatan omset.
• Scenario analysis. Strategi dilengkapi dengan deskripsi narasi organisasi
seperti yang ada pada waktu mendatang. 
• Questionnaires or interviews. Strategi ditanya tentang preferensi strategi
HRP mereka, kemungkinan hasil, dan nilai relatif setiap
strategis alternatif. 
 Select a Strategy Most Likely to Succed in The Long Term

• Growth. Strategi ini melibatkan salah satu atau semua hal berikut: (1)
menambahkan tugas untuk pekerjaan yang ada atau meningkatkan jumlah
pekerjaan; (2) meningkatkan pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan
karakteristik lain ke tenaga kerja yang ada, atau meningkatkan jumlah “warm
bodies” dan (3) memperluas jangkauan program dan layanan yang
ditawarkan oleh Departemen SDM atau jumlah orang yang dilayani oleh
program-program/layanan.
• Retrenchment. Strategi ini melibatkan salah satu atau semua hal berikut:
(1) mengurangkan tugas dari pekerjaan yang ada, atau mengurangi - melalui
PHK,pemecatan, transfer, gesekan, dan sarana lainnya - jumlah posisi dalam
organisasi; (2) menurunkan pengalaman, keterampilan, dan Karakteristik lain
yang dianggap perlu untuk kinerja yang memuaskan, atau menurunkan
jumlah orang; dan / atau (3) mengurangi rentang program/layanan yang
ditawarkan oleh departemen SDM.
• Diversification. Strategi ini melibatkan salah satu atau semua hal berikut: (1)
menambahkan tugas benar-benar baru untuk pekerjaan atau kategori
pekerjaan/tugas baru untuk organisasi; (2) menambahkan orang untuk
tenaga kerja yang memiliki pengalaman, keterampilan, pendidikan, dan
persyaratan lain yang berbeda dari persyaratan tradisional; dan (3)
mengubah program dari departemen SDM dan kelompok yang dilayaninya.
• Integration. Strategi ini melibatkan salah satu atau semua hal berikut:
(1) menambahkan tugas untuk pekerjaan, atau kategori pekerjaan baru
bagi mereka jika tidak ditemukan dalam organisasi, yang sengaja
berkaitan dengan kegiatan pemasok, pesaing, atau distributor; (2)
sengaja menambahkan orang dari pemasok, pesaing, atau distributor
untuk organisasi tenaga kerja; dan (3) menetapkan, melalui kegiatan
departemen SDM, hubungan lebih dekat dengan pemasok SDM, pesaing,
atau distributor. Pemasok SDM termasuk perguruan tinggi atau agen
tenaga kerja industri-spesifik; Pesaing SDM dapat pool pelatihan dan
pendidikan; dan distributor SDM termasuk perusahaan historis menerima
mengakhiri anggota staf.
• Turnabout. Strategi ini melibatkan penghematan diikuti oleh strategi yang
lain .
• Combination. Strategi ini melibatkan mengejar simultan dari dua atau
strategi SDM yang lebih besar di berbagai bagian dari organisasi di waktu
yang sama.
 Faktor-Faktor Dalam Penentuan Grand Strategy
SDM
Dalam penentuan Grand Strategy SDM ada beberapa faktor yang
mempengaruhi yang membahas tentang:
• Penerimaan oleh pemangku kepentingan utama di dalam dan di
luar organisasi. 
• Konsistensi dengan rencana bisnis strategis. 
• Nilai dalam mengambil keuntungan dari perbedaan positif
ditemukan melalui analisis kondisi/kriteria empat faktor dan
mengoreksi perbedaan negatif.
• Akurasi penilaian. 
• Ketepatan perbandingan. 
• Kewajaran. 
• Konsistensi dengan budaya. 
• Orientasi ke akar penyebab perbedaan negatif dan hal-hal yang
signifikan. 
 WILMAR BIODIESEL GRESIK
Estate Mill Harbour

BOD CEO

Refinery

Senior
e s e arch
Executive R
HR Dept. Palm
Oil for
Soap Food Biodiesel
HR Dept:
1. Work Analyst
2. Workforce
Analyst
3. Auditor
4. Environmental Pertamina Petronas Total
Scanner