Ch.

THE HUMAN RESOURCES

ORGANIZATIONAL COORDINATOR
Nama : Dinda Darwis
Nim : A021181022
 Apa yang Dilakukan Koordinator HR-Organisasi?

Koordinator ini menghubungkan tujuan jangka panjang, sasaran, dan sasaran

fungsi SDM atau departemen dan / atau rencana SDM dengan rencana bisnis
strategis. Orang yang menjalankan peran ini berurusan dengan mayor
pemangku kepentingan di dalam dan di luar organisasi terkait HRP
masalah. Karena itu status biasanya disamakan dengan ini
tanggung jawab, pemegang peran ini sering menempati posisi pengambilan
keputusan tertinggi di departemen SDM atau unit HRP.
 Mengapa Penting untuk Menghubungkan Rencana Organisasi
dan Rencana SDM?

Pertama, perusahaan yang sukses di setiap industri lebih cenderung daripada

yang berkinerja buruk untuk berurusan secara strategis dengan HR (Barney dan
Wright, 1998; Lam dan White,1998).
Kedua, manajer puncak di banyak organisasi, sebagai sebuah kelompok,
menginginkan profesional HR yang mampu menangani secara proaktif,
mengantisipasi daripada hanya bereaksi terhadap kebutuhan organisasi,
terutama kebutuhan bakat manajemen yang konsisten dengan persyaratan
strategi (Bennett, Ketchen, dan Schultz, 1998).
Ketiga, Keberhasilan karir profesional HR semakin bergantung pada
kemampuannya berpikir strategis dan bertindak tegas. Penggunaan data SDM
selama ini strategis proses perencanaan bisnis merupakan karakteristik penting
yang terkait dengan program HRP yang canggih. HRP sebenarnya dapat
dikaitkan dengan perencanaan bisnis strategis dan misi atau tujuan bisnis. Kami
mengeksplorasi cara selanjutnya.
 Apa Maksud, Sasaran, dan Sasaran
dari Organisasi?

Sama seperti rasa identitas individu, tujuan organisasi

relatif bertahan. Namun, hal itu dapat dipengaruhi oleh
empat pertimbangan dijelaskan dengan baik dalam
pengobatan klasik, dan masih relevan, oleh Abell
(1980):
1. Apa yang mungkin dilakukan organisasi (dengan kata lain,
dengan peluang atau ancaman apa yang akan dihadapinya
sebagai akibat dari lingkungan eksternal kondisi?)

2. Apa yang dapat dilakukan organisasi (apa yang dilakukan oleh

kekuatan atau kelemahan itu memiliki relatif terhadap
lingkungannya?)

3. Apa yang diinginkan atau dihargai pembuat keputusan (dengan

kata lain, apa nilai-nilai dan preferensi pribadi eksekutif
kunci?)

4. Apa yang harus dilakukan organisasi (apa yang bersifat sosial,

politik, dan etis pertimbangan, dll., harus dipertimbangkan?)
 Apa Maksud, Sasaran, dan Sasaran Strategis
Rencana Sumber Daya Manusia?
Jadi kita harus mempertimbangkan hal-hal ini sebelumnya mencoba
meramalkan permintaan SDM atau menilai persediaan:
1. Kebutuhan SDM apa yang disiratkan oleh sifat bisnis?
2. Kebutuhan SDM apa yang tersirat dari produk / layanan yang ditawarkan?
3. Kebutuhan SDM apa yang disiratkan oleh kelompok yang dilayani oleh
organisasi?
4. Apa kebutuhan SDM tersirat oleh cara produk / layanan itu
ditawarkan dan cara konsumen atau kelompok konstituen dilayani?
5. Kebutuhan SDM apa yang tersirat oleh nilai-nilai yang dijunjung tinggi
dalam organisasi?
Masalah rumit dalam tujuan itu, dalam konteks perencanaan
strategis, memiliki arti yang agak berbeda dari penggunaan biasa
dalam konteks pembuatan strategi organisasi. Ini mengacu pada
kebutuhan yang dilayani. Jadi, pertanyaan sentral tujuan SPHR
berkisar pada masalah siapa, apa, kapan, di mana, dan
seberapa banyak atau seberapa baik. Pertimbangkan poin-poin
ini:
1. Siapa yang bertanggung jawab — dan seberapa besar — ​
untuk mengkoordinasikan pengembangan SPHR? Penerapan?
Evaluasi?
2. Kebutuhan SDM siapa yang harus dipenuhi? Hanya
kebutuhan organisasi? Kebutuhan individu untuk tumbuh dan
berkembang? Beberapa kombinasi kebutuhan organisasi dan
individu?
3. Kebutuhan SDM apa yang harus dipenuhi? Untuk jumlah
orang, atau pekerjaan? Untuk tipe orang, atau pekerjaan?
Untuk keterampilan apa yang mungkin dilakukan orang?
Untuk apa yang bisa dilakukan orang? Untuk apa orang ingin
lakukan? Untuk apa orang harus dilakukan?
4. Kapan kebutuhan SDM harus dipenuhi? Selama kerangka
waktu apa? Bagaimana mungkin HR jangka pendek, jangka
menengah, dan jangka panjang membutuhkan konflik? Apa yang
harus dilakukan tentang konflik semacam itu?
5. Dimana kebutuhan SDM harus dipenuhi? Dalam lingkup
geografis apa? Bagaimana mungkin kebutuhan berbeda menurut
lokasi?
6. Seberapa banyak atau seberapa baik kebutuhan SDM yang
harus dipenuhi? Performa apa indikator harus dikaitkan dengan
HRP?
 Metode Alternatif untuk Menghubungkan
Rencana Bisnis Strategis dengan Rencana SDM
Secara umum, tiga pendekatan dapat digunakan untuk
menghubungkan bisnis strategis rencana dan rencana SDM.
Pertama adalah formal, yang memastikan keterkaitan melalui
proses atau ritual yang eksplisit dan dilembagakan dan metode
atau struktur kerja yang didelegasikan secara khusus.
Kedua adalah informal, yang memastikan keterkaitan melalui
interaksi antarpribadi dari ahli strategi manajemen puncak dan
mereka yang bertanggung jawab perencanaan strategis untuk
SDM. Pendekatan ini didasarkan pada hubungan
kepemimpinan.
Ketiga merupakan kombinasi dari pendekatan formal dan
informal dengan derajat yang berbeda-beda keterkaitan
tergantung pada metode formal dan hubungan pemimpin
informal.
Pendekatan Formal
Kebanyakan literatur akademis dan profesional tentang
HRP menekankan pendekatan ini.
Sebagian, itu menyumbang sejumlah besar model HRP:
Mereka membantu membuat konsep sarana untuk
melakukan HRP dan mengaitkannya dengan rencana
bisnis strategis. Sebagian besar pendekatan ini
didasarkan pada beberapa elemen kunci:
• Menghubungkan rencana SDM dengan rencana bisnis
strategis (SBP)
• Menganalisis lingkungan internal dan eksternal
• Merancang dan mempertimbangkan program SDM
• Mengevaluasi hasil.
Pendekatan Informal
Agar lebih efektif dalam menghubungkan HRM dengan
perencanaan organisasi, praktisi HR harus:
• Lebih profesional dalam pendekatan dan perilaku.
• Lebih akrab dengan bisnis.
• Lebih bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan ide-ide baru
saat melakukannya "Dasar" dengan baik.
• Lebih bersedia untuk bertindak sebagai pemain tim dalam berurusan dengan
orang lain.
• Lebih bersedia mempengaruhi orang lain dengan memberikan contoh yang baik.
• Lebih vokal.
• Lebih sukses dalam menghindari kejutan.
• Lebih bersedia untuk mengambil sikap terhadap beberapa masalah dan
memperjuangkannya.
• Lebih bersedia mempertahankan integritas, bahkan dalam menghadapi hal-hal
yang tidak menguntungkan peluang.
Budaya organisasi
Apakah budaya itu?
Istilah ini biasanya menunjukkan sistem nilai
bersama dan keyakinan yang menghasilkan
norma perilaku. Nilai (apa yang penting) dan
keyakinan (bagaimana sesuatu bekerja)
berinteraksi untuk menyebabkan norma
(bagaimana kita harus melakukan sesuatu).
Untuk mendiagnosis budaya untuk sumber daya manusia di
perusahaan Anda, pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut yang
diambil dari pengobatan klasik dari topik (Deal dan Kennedy, 1982):

• Bukti fisik apa, jika ada, yang ada untuk menunjukkan bahwa
karyawan tersebut bernilai?
• Apa yang dinyatakan publikasi perusahaan tentang pekerjaan
dengan perusahaan secara umum dan tentang potensi untuk
kemajuan karir, promosi, evaluasi, dan pemutusan hubungan kerja?
• Berapa banyak waktu yang menurut para supervisor dan manajer
telah mereka habiskan melatih karyawan, memberi konseling
kepada karyawan tentang masalah karier, dan menegosiasikan
rencana karir jangka panjang dengan karyawan?
• Sejauh mana karyawan setuju dengan jawaban supervisor dan
manajer ke poin sebelumnya?
• Apa pendapat orang dalam tentang status umum perencanaan
SDM di perusahaan, tentang status perencanaan SDM yang
diinginkan di perusahaan, status perencana SDM di
perusahaan, dan tentang bagaimana cara dipromosikan? Apa
tentang omset dan absensi? Orang macam apa yang pergi?
Mengapa apakah mereka pergi? Bagaimana keputusan
perekrutan dan pemberhentian dibuat?