A.

Tipe - Tipe Perubahan Dalam Tim Dan Organisasi

Seiring dengan bertambahnya pengalaman sebuah organisasi, perubahan di
dalamnya dapat dibedakan menjadi tiga tipe, yaitu development change, transitional change,
dan transformational change (Anderson, et al., 2001). Penjelasan lengkap dari tiga tipe
perubahan dalam organisasi dapat dipaparkan sebagai berikut:
1. Development Change. Tipe perubahan ini adalah yang paling sederhana diantara tipe
perubahan- perubahan yang lain. Tujuan utama dari perubahan ini adalah untuk
melakukan perbaikan, baik dari sisi keterampilan, metode, kinerja, maupun kondisi.
Fokus dari perubahan ini adalah untuk memperkuat atau memperbaiki hal yang sudah
terjadi dalam organisasi untuk meningkatkan kinerja guna mencapai target yang lebih
tinggi. Perubahan ini umumnya terjadi karena perubahan kecil di dalam lingkungan
kompetisi atau dapat juga disebabkan tuntutan organisasi untuk dapat meningkatkan
kinerja operasional, oleh karenanya pada perubahan tipe ini hanya akan menimbulkan
penolakan yang kecil pula jika dibandingkan dengan 2 tipe perubahan yang lain.
2. Transitional Change. Perubahan ini umumnya terjadi karena ada tuntutan perubahan
yang signifikan dari lingkungan kompetisi. Perubahan ini akan mengubah kondisi
yang ada dalam organisasi menjadi sesuatu yang berbeda. Biasanya suatu organisasi
melakukan perubahan ini jika pemimpin organisasi tersebut menyadari bahwa ada
masalah atau tujuan yang tidak tercapai sehingga organisasi tersebut tidak mampu
memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka organisasi
harus meninggalkan keadaan lama melalui proses transisi menuju keadaan baru. Pada
perubahan ini, kebutuhan akan individu (SDM) dapat diprediksi atau dikelola.
Perbedaaan transitional change dengan transformational change adalah pada faktor
manusia dan budaya. Pada transformational change, kedua faktor di atas sangat
dominan dan merupakan faktor kunci.
3. Transformational Change. Perubahan ini adalah yang paling radikal, sehingga
membutuhkan pergeseran budaya, pola pikir, dan perilaku dari organisasi agar
perubahan ini berhasil diimplementasikan dan bertahan lama. Perubahan ini akan
dilakukan jika kondisi organisasi sangat genting sehingga harus dilakukan perubahan
secara menyeluruh untuk menyelamatkan kondisi organisasi dalam kompetisi.
Berdasarkan penjelasan tiga tipe perubahan dalam organisasi di atas, maka tipe
perubahan yang dilakukan di dalam karya akhir ini adalah transitional change. Hal tersebut
dikarenakan Premier Oil Indonesia akan mengubah suatu keadaan lama menjadi keadaan
 baru dalam implementasi sistem manajemen dokumen. Perubahan ini tidak menuntut
adanya perubahan atau pergantian SDM dan budaya organisasi secara menyeluruh.

B. Model perubahan Kurt Lewin

Model unfreeze-change-refreeze dari Kurt Lewin sering disebut-sebut karena Lewinlah yang
paling awal mempelopori teori ini. Model Lewin ini juga banyak menginspirasi model
manajemen yang dikembangkan kemudian. Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap
perubahan dan sering disebut sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan
pembekuan kembali (freeze or refreeze). Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap
terlalu sederhana, namun model Kurt Lewin masih sangat relevan dan banyak model
perubahan lebih modern lainnya masih mendasari pandangan-pandangannya pada model
Kurt Lewin.
Tahap 1: Pencairan (unfreezing)
Memastikan bahwa karyawan siap untuk berubah
Tahap unfreezing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling penting dalam
memahami model perubahan hingga saat ini. Tahap ini membahas tentang persiapan untuk
berubah. Atau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta
bersiap-siap untuk mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat ini. Tahap pertama ini
sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual maupun tim kerja, sebelum
suatu perubahan dilakukan, atau menciptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu
perubahan. Semakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak diperlukan, maka kita
akan semakin termotivasi untuk secepatnya membuat perubahan. Lambat atau cepatnya
proses pencairan menuju perubahan ini akan bergantung pada sejauhmana perimbangan
kekuatan antara orang yang ‘pro’ dan ‘kontra’ dengan ide perubahan. Oleh karena itu Kurt
Lewin mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan (force field analysis). Dalam
hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbeda-beda baik yang menentang maupun yang
mendukung perubahan yang perlu dianalisis. Jika faktor dukungan untuk melakukan
perubahan ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat mulai
membuat suatu perubahan. Sebaliknya, jika ide suatu perubahan ternyata banyak menemui
tantangan, maka mungkin suatu perubahan dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen
organisasi tertentu yang lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian Force Field
Analysis sangat berguna dalam memahami dinamika perilaku proses perubahan dan akan
memberikan masukan tentang bagaimana suatu perubahan dapat dilakukan dengan baik.
Tahap 2: Perubahan (change) – atau fase transisi
Kurt Lewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler sesaat,
melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. Banyak orang yang
mengatakan bahwa fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak
yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan. Seumpama orang yang
melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesawat mungkin seseorang telah berhasil
membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya.
Namun ketika sejenak dalam detik-detik yang menegangkan tiba saatnya giliran kita untuk
melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita diarahkan kebawah, maka
rasa ketakutan dan was-was bisa menyerang kita kembali. Tetapi ketika akhirnya kita
melakukan lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri. Tentu saja
hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh waktu untuk belajar dan
memahami perubahan serta bekerjasama dengan orang lain dalam menempuh suatu
perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa pelatihan,
pembinaan, umpan-balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses.
Menggunakan model simulasi atau role-playing akan menggugah orang untuk
mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan.
Begitu juga memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan tetap
mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga
mereka tidak melupakan arah perubahan yang dituju.
Tahap 3: Pembekuan ( freezing or refreezing)
Memastikan perubahan tersebut menjadi permanen
Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka tahap ini adalah tentang
membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. Demikian pula halnya bahwa
perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula selanjutnya
setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman dengan rutinitas mereka,
yang kesemuanya berjalan dalam waktu. Namun dalam dunia saat ini, perubahan baru
berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya fase pembekuan
mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup waktu untuk memulihkan keadaan pada
kondisi rutinitas yang nyaman. Sehingga adanya tahap pembekuan dianggap tidak sesuai
dengan pemikiran modern tentang adanya perubahan yang terus menerus, dan kadang-
kadang terjadi dalam proses yang kacau sehingga fleksibilitas yang besar sangat dituntut.
Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai mempertanyakan tentang konsep
pembekuan. Sebaliknya, kita harus berpikir dan menyikapi tahap akhir ini secara lebih
fleksibel, seperti kita memikirkan adonan “milkshake” atau es krim yang lembut dengan rasa
favorit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku. Dengan pola pikir
yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam melakukan
langkah ‘unfreezing’ berikutnya. Namun demikian jauh hari Kurt Lewin telah menulis, bahwa
sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya
kinerja tim kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya. Kurt Lewin juga mengingatkan
bahwa perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang
diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan. Kurt Lewin pun berpendapat
agar pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut dan perlu
dipastikan bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu saja. Model ADKAR adalah
model yang lebih modern tentang perubahan yang secara eksplisit menganjurkan tentang
langkah penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping itu suatu
pembekuan perlu dikunci sebagai langkah terakhir. Selama ini kita selalu berfikir, bahwa
bicara mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan
akhir. Namun ada baiknya sekarang kita berpikir dan menerima kenyataan bahwa perjalanan
tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak masih dimungkinkan!
Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah menempuh suatu perjalanan perubahan
yang tiada akhir. Karenanya perlu berhati-hati dalam berpikir seolah proses perubahan
memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari Kurt Lewin
seolah-olah menyarankan hal demikian. Namun, model Kurt Lewin tetap berguna dalam
membingkai suatu proses perubahan yang lebih mudah dimengerti. Tentu saja setiap tahap
dapat diperluas untuk membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan.
Memahami konsep unfreezing sekaligus menguasai analisis medan kekuatan, tentunya akan
menambah wawasan dan membantu kita agar lebih memahami tentang bagaimana kita
berurusan dengan suatu perubahan.
https://sbm.binus.ac.id/2013/09/02/alternatif-model-manajemen-perubahan-bagian-2/

C. Alasan Menerima dan Menolak Perubahan

Alasan Menerima
1. Melihat perubahan sebagai peluang
Seseorang yang melihat perubahan mempunyai manfaat bagi kehidupan organisasi
dan berfikiran positif tentang perubahan cenderung dapat menerima perubahan untuk
lebih memajukan dan menyukseskan organisasi menjadi lebih baik
2. Keinginan untuk adanya perbaikan
 Kesadaran akan adanya kekurangan-kekurangan dalam organisasi mendorong
keinginan seseorang untuk melakukan perubahan dan memperbaiki kekurangan-
kekurangan yang ada di dalam oganisasi tersebut
3. Sikap terbuka
Sikap terbuka dan mampu menerima segala perkembangan yang ada dan sadar
perkembangan tersebut bukanlah sebagai penghalang bagi perkembangan organisasi,
melainkan sebagai kesempatan organisasi untuk mempermudah dalam mencapai
tujuan organisasi
4. Rasa tidak puas terhadap keadaan dan situasi yang ada
Dengan adanya ketidakpuasan dan rasa bosan dengan keadaan dan situasi yang ada,
akan memunculkan masalah-masalah baru yang mengharuskan organisasi untuk
adanya pemikiran, usaha dan peralatan baru untuk memecahkan masalah-masalah
tersebut
Alasan Menolak
1. Kebiasaan
Kebiasaan-kebiasaan yang sering dilakukan akan membuat seseorang merasa nyaman
dengan kebiasaan tersebut, sehingga rasa nyaman itu akan membuat seseorang enggan
untuk keluar dari zona nyamannya
2. Kurangnya kepercayaan
Sebuah alasan dasar perlawanan untuk perubahan adalah rasa tidak percaya dari orang
yang mengusulkannya dan ada rasa sentimen terhadap orang yang mengusulkan
perubahan tersebut. Hal ini bisa saja akan mempengaruhi orang lain untuk ikut tidak
percaya terhadap orang yang mengusulkan perubahan.
3. Yakin bahwa perubahan itu tidak mungkin
Sebuah perubahan yang diusulkan dapat ditentang karena terlihat tidak mungkin
berhasil. Membuat sebuah perubahan yang berbeda yang telah dilakukan sebelumnya
akan terlihat amat sulit dan tidak mungkin bagi sebagian besar orang. Apalagi adanya
kegagalan dari program perubahan sebelumnya, membuat orang meragukan
keberhasilan program berikutnya
4. Ancaman ekonomi
Bagaimanapun sebuah perubahan akan menguntungkan organisasi, hal ini akan
ditentang oleh orang yang akan menderita kerugian pendapatan pribadi, tunjangan
atau keamanan pekerjaan. Perubahan yang melibatkan penggantian orang dengan
teknologi atau memperbaiki proses untuk membuatnya lebih efisien akan
meningkatkan rasa cemas seseorang mengenai pendapatan yang mungkin semakin
berkurang
5. Ketakutan akan kegagalan pribadi
 Perubahan membuat beberapa keahlian menjadi usang dan membutuhkan cara-cara
baru untuk melakukan pekerjaan. Orang yang kekurangan keyakinan diri akan segan
menukar prosedur yang telah mereka kuasai dengan prosedur baru yang mungkin
terlalu sulit dikuasai.
6. Hilangnya status dan kekuasaan
Perubahan besar dalam organisasi selalu menghasilkan beberapa perubahan dalam
kekuasaan dan status bagi orang-orang. Strategi baru sering membutuhkan keahlian
yang tidak dimiliki oleh beberapa orang yang saat ini menduduki status tinggi sebagai
orang yang menyelesaikan masalah. Orang yang menduduki status tinggi tersebut
akan kehilangan status dan kekuasaannya apabila tidak bisa meyesuaikan diri dengan
perubahan yang terjad
Yulk, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi Kelima. PT Indeks

D. Implementasi Perubahan
Pemimpin mengartikulasi visi dan membuat strategi, tetapi manajer dan karyawan di
seluruh organisasi terlibat dalam proses perubahan. Beberapa teknik dapat digunakan untuk
mensukseskan implementasi perubahan. Salah satunya adalah delapan langkah dalam
perubahan skala besar (John Kotter, Leading Change).
a. Membangun Rasa Urgensi
Setelah pemimpin mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, mereka perlu
mencegah adanya resistansi dengan menciptakan rasa urgensi yang sangat dibutuhkan
dalam perubahan. Krisis yang dihadapi organisasi dapat mengubah perilaku karyawan
saat ini dan membuat mereka bersedia menyediakan waktu dan energinya untuk
mengadopsi teknik atau prosedur baru.
b. Menciptakan Tim Pemandu
Dengan adanya situasi mendesak, para agen perubahan yang sukses lalu membentuk
tim pemandu (guiding team). Tim yang memiliki kredibilitas, keahlian, koneksi,
reputasi, dan wewenang formal yang dibutuhkan dalam sebuah kepemimpinan
perubahan. Tim ini belajar beroperasi sebagaimana tim-tim bagus lainnya, dengan
saling mempercayai dan memiliki komitmen emosional. Mereka yang kurang berhasil
biasanya hanya mengandalkan satu orang bahkan tidak seorang pun, mengandalkan
unit kerja dan kepanitiaan yang lemah, atau struktur birokrasi yang rumit. Semuanya
tanpa wewenang, keahlian, ataupun kemampuan untuk melakukan tugas mereka. Lalu
usaha perubahan terganggu oleh unit kerja yang tidak memiliki persyaratan untuk
melakukan perubahan yang dibutuhkan.
c. Merumuskan Visi dan Strategi
 Pemimpin yang telah berhasil membawa mereka melalui suksesnya transformasi,
mempunyai satu hal kesamaan: mereka fokus pada memformulasikan dan
mengartikulasi visi dan strategi yang menarik yang akan memandu proses perubahan.
Bahkan untuk perubahan yang kecil, sebuah visi yang mengarahkan ke masa depan
lebih baik dan strategi yang diperlukan untuk mencapainya adalah motivasi terpenting
dalam perubahan.
d. Mengkomunikasikan Visi Perubahan
Mengkomunikasikan visi dan strategi adalah langkah selanjutnya, amat sederhana,
pesan menyentuh yang dikirimkan melalui saluran-saluran komunikasi yang tidak
buntu. Tujuannya adalah untuk menimbulkan pemahaman, mendorong komitmen
berani, dan memompa energi yang lebih banyak dari sekelompok orang.
e. Memberdayakan Tindakan Menyeluruh
Dalam proses perubahan yang berhasil, apabila orang-orang mulai memahami dan
menindaklanjuti visi perubahan yang diajukan, tugas manajer adalah menyingkirkan
rintangan yang menghalangi usaha mereka. Kata pemberdayaan hampir selalu
diasosiasikan dengan beban-beban tambahan yang begitu banyak, sehingga mungkin
kita tergoda untuk mengkesampingkannya. Dalam menggunakan istilah ini,
pemberdayaan bukanlah mengenai memberikan orang-orang wewenang dan tanggung
jawab baru, lalu kita menonton saja. Yang dimaksud di sini adalah menyingkirkan
penghalang.
f. Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek
Mereka yang bekerja dengan orang-orang berdasarkan ketetapan visi akan terbantu
meraih kemenangan jangka pendek. Kemenangan-kemenangan ini sangatlah penting.
Mereka akan memberikan kredibiltas, sumber daya, dan momentum yang berguna
untuk usaha perubahan secara menyeluruh. Tanpa proses yang tidak diatur dengan
baik, tanpa pemilihan proyek awal yang kurang hati-hati, dan tanpa kesuksesan yang
datang cukup cepat, mereka yang sinis dan skeptis akan melemahkan usaha perubahan
yang sedang berlangsung.
g. Mengkonsolidasikan Hasil dan Mendorong Perubahan yang Lebih Besar
Setelah satu seri kemenangan-kemenangan jangka pendek, usaha perubahan akan
memiliki arah dan momentum. Dalam situasi-situasi yang sukses, orang-orang akan
menggunakan momentum yang sudah terbangun untuk mewujudkan visi dengan tetap
menjaga tingginya perasaan terdesak dan rendahnya rasa puas diri. Juga dengan
menghilangkan pekerjaan yang tidak perlu, melelahkan, dan menurunkan moral, serta
dengan tidak mengumumkan kemenangan secara prematur.
h. Menambatkan Pendekatan Baru dalam Budaya
 Dalam beberapa contoh kasus yang berhasil, para pemimpin perubahan di seluruh
organisasi membuat perubahan bersifat tetap dengan membangun budaya baru.
Budaya baru ini sekelompok norma perilaku dan nilai-nilai yang diakui bersama-
sama, berkembang melalui konsistensi dari keberhasilan tindakan sepanjang periode
waktu yang cukup. Di sini cukupnya promosi, orientasi karyawan baru dengan
keahlian, dan acara-acara yang melibatkan emosi bisa membuat perbedaan besar.

E. Inovasi dan Pembelajaran Kolektif

Lingkungan kebanyakan organisasi makin menjadi lebih dinamis dan kompetitif.
Kompetisi menjadi semakin keras, harapan pelanggan meningkat, hanya tersedia sedikit
waktu untuk mengembangkan dan memasarkan produksi dan jasa baru, dan produk atau jasa
itu akan segera menjadi usang. Agar berhasil dalam lingkungan yang bergolak ini, organisasi
harus memiliki orang pada tiap-tiap tingkat yang berorientasi menuju peningkatan dan
pembelajaran yang berkelanjutan.
Pembelajaran organisasi melibatkan perolehan dang penggunaan pengetahuan baru.
Pengetahuan baru dapat diciptakan secara internal atau didapat dari luar organisasi (Nevis,
Dibella & Gould, 1995). Setelah pengetahuan baru didapat, hal itu harus disampaikan ke
orang yang membutuhkannya dan ditetapkan untuk menyempurnakan produk, layanan, dan
proses kerja (Crossan, Lane & White, 1999). Bagaimana pengetahuan didapat, disebarkan,
dan diterapkan akan digambarkan secara lebih rinci dalam bagian selanjutnya bab ini.
Penciptaan Internal Pengetahuan Baru
Banyak organisasi memiliki subunit resmi dengan tanggung jawab utama untuk
penelitian dan pengembangan produk dan layanan baru, serta sejumlah organisasi juga
memiliki subunit dengan tanggung jawab untuk menilai dan mengembangkan proses kerja
yang berkelanjutan. Subunit yang berdedikasi ini bisa menjadi sumber penting inovasi
organisasi, tetapi sumber inovasi tidak hanya sumber internal. Banyak inovasi penting
dikembangkan secara informal oleh karyawan, terpisah dari aktivitas kerja regular mereka.
Upaya membantu karyawan menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan
atau untuk membuat penyempurnaan produk biasanya membutuhkan banyak sedikit investasi
sumber daya dalam tahap pengembangan.
Banyak ide bagus mati sebelum ada kesempatan diuji, karena hal tersebut tidak
mungkin mendapatkan persetujuan organisasi yang disitu lebih disukai cara tradisional untuk
melakukan segala sesuatu. Untuk memfasilitasi pengembangan dan dukungan terhadap
inovasi, berguna juga untuk memiliki sponsor atau juara yang mengawali ide baru selama
melalui tahap tinjauan yang panjang dan membosankan serta proses untuk mendapatkan
dukungan di organisasi. Yang penting juga adalah proses yang bersifat imparsial tetapi
sistematik untuk meninjau dan menilai ide bagus yang diusulkan oleh karyawan secara
perorangan atau tim. Contohnya mencakup “dewan pengambil risiko” atau “tim inovasi”
untuk mengidentifikasi ide dengan potensi tinggi dan menentukan ide mana yang akan
menerima pendanaan dan pengembangan tambahan (Pryor & Shays, 1993).
Satu cara untuk menilai kemungkinan dapat ditetapkannya ide baru adalah dengan
menguji ide itu pada skala kecil. Dalam tahun-tahun terkini, trennya adalah, ada lebih banyak
organisasi yang menggunakan eksperimen kecil dan tes terkontrol untuk memfasilitasi
pembelajaran. Contoh organisasi yang dikenal dengan orinetasi eksperimen adalah Wal-Mart,
yang secara berkala melaksanakan ratusan tes di tokonya menurut promosi penjualan,
susunan peletakan barang, dan layanan pelanggan yang disempurnakan kualitasnya.
Eksperimen skala kecil memberi peluang untuk mecoba ide baru tanpa risiko yang
disebabkan oleh program perubahan utama. Orang yang senang cara tradisional dalam
melakukan sesuatu mungkin lebih ingin mencoba pendekatan baru bila mereka tidak peduli
akan terlihat bodoh atau tidak mampu. Orang yang skeptic tentang pendekatan baru yang
kontroversial mungkin bersedia melaksanakan eksperimen pada skala kecil untuk
mengevaluasi hal itu. Orang yang lebih objektif dalam menilai hasil perubahan ketika mereka
tidak harus membuat hal itu terlihat sukses untuk melindungi reputasi mereka (Nystrom &
Starbuck, 1984). Jumlah pemberlajaran yang dihasilkan dari eksperimen tergantung pada
seberapa baik hal ini didesain dan dilaksanakan. Bahkan eksperimen tunggal pun bisa
memeberikan informasi penuh. Tetapi, eksperimen tidak selalu menghasilkan pengetahuan
yang berguna, dan hasilnya bahkan bisa menyesatkan. Perencanaan secara hati-hati
diperlukan untuk memastikan bahwa tes yang terkontrol memberi hasil yang jelas dan
bermakna.
Pemerolehan Eksternal Pengetahuan Baru
Ide dan pengetahuan baru juga bisa didapatkan dari pihak luar organisasi. Satu cara
untuk melawan sindrom “tidak ditemukan disini” adalah mengidentifikasi praktik terbaik
yang relevan yang diguanakan dalam organisasi yang sukses. Proses ini terkadang disebut
“pembuatan tolok ukur (benchmarking)” (Camp, 1989). Contoh diberikan oleh Main (1992).
Manajer Xerox yang bertugas melakukan pembuatan tolok ukur membaca artikel
tentang keberhasilan L.L. Bean, pedagang eceran katalog, dalam memenuhi permintaan
pelanggan dengan cepat dan akurat. Dia mengatur kunjungan untuk menentukan fakta ke
kantor pusat L.L. Bean di Freeport, Mine. Tim mendapati bahwa perencanaan yang bagus dan
dukungan piranti berguna untuk membuat Bean tiga kali lebih cepat Xerox dalam memenuhi
pesanan kecil. Tim menggunakan pengetahuan ini untuk membantu medesain ulang prosedur
yang digunakan di gedung Xerox, yang menghasilkan penyempurnaan yang nyata.
Tindakan untuk meniru praktik terbaik pihak lain bisa menjadi sumber inovasi yang
berguna, tetapi anda seharusnya berhati-hati untuk mengevaluasi relevan praktik ini sebelum
menerapkannya. Selain itu, penting untuk mengingat bahwa imitasi itu sendiri jarang
memberikan banyak keunggulan bersaing. Juga perlu untuk melakukan penyempurnaan atas
praktik terbaik pihak lain, dan untuk menemukan pendekatan baru yang belum ditemukan
oleh pesaing.
Tindakan untuk mempelajari apa yang dilakukan organisasi lain bukanlah satu-satunya
cara mendapatkan pengetahuan dari pihak luar. Cara lain mencangkup pembelian hak untuk
menggunakan pengehauan spesifik organisasi tertentu, mempekerjakan pihak luar untuk
dengan keahlian khusus guna mengisi posisi kunci, menggunakan konsultan luar untuk
memberikan pelatihan proses baru, serta memasuki Joint Venture yang akan meberikan
peluanng untuk belajar. Contoh, General Motors mendapatkan pemahaman yang bernilai
tentang metode produksi Jepang dari pabrik mobil yang beroperasi secara bersama dengan
Toyota. Yang lebih baru lagi, IBM telah membuat aliansi dengan Motorola untuk mendesain
generasi baru mikroprosesor dan dengan Apple Computers untuk menciptakan sistem operasi.
Penyebaran dan Penerapan Pengetahuan
Pengetahuan baru hanya memiliki sedikit nilai kecuali hal ini dapat dimiliki oleh siapa
pun yang membutuhkannya dan digunakan oleh mereka. Beberapa organisasi sukses
menemukan pengetahuan, tetapi gagal menerapkannya secara efektif. Satu contoh diberikan
oleh perusahaan multinasional yang mendirikan “pusat keunggulan pemasaran” dalam
kegiatan operasinya di Austarila (Ulrich, Jick, & Von Glinow, 1993). Program uji coba yang
sukses meningkatkan pangsa pasar sebesar 25%, tetapi pelajaran yang didapat itu tidak
pernah mencapai divisi Eropa dan AS yang disitu manfaat akan jauh lebih besar.
Contoh serupa bisa ditemukan di banyak organisasi. Kerahasiaan adalah musuh
pembelajaran, dan akses yang mudah akan informasi tentang operasi oorganisasi, termasuk
masalah dan kegagalan, memfasilitasi pembelajaran itu. Ada beberapa pendekatan yang
berbeda untuk mendorong dan memfasilitasi pengetahuan yang dibagikan di organisasi (Earl,
2001). Semakin banyak organisasi dengan sistem informasi yang rumit memfasilitasi akses
mudah oleh karyawan ke informasi yang relevan. Karyawan dengan tugas yang sulit bisa
menemukan bagaimana orang lain di dalam organisasi mengatasi tugas serupa di masa lalu,
dan karyawan bisa berinteraksi dengan orang lain itu untuk mendapatkan saran dan dukungan
tentang masalah umum.
Mekanisme yang lebih formal untuk menerjemahkan pembelakaran ke dalam praktik
adalah menggambarkan praktik terbaik dan prosedur efektif di dalam panduan tertulis atau
elektronik. Sebagai contoh, ketika angkatan bersenjata AS menemukan cara yang efektif
untuk melaksanakan beberapa jenis operasi, yang diterjemahkan ke dalam doktrin untuk
memandu orang lain yang akan melakukan operasi yang sama. Doktrin resmi bisa berguna,
tetapi tidak dapat diperbarui dengan fleksibel atau mudah, tidak seperti pemberitauan tentang
praktik terbaik dan pelajaran yang didapat pada jejaring kerja efektif. Selain itu, doktrin resmi
sering berakhir dengan diguanakan dalam acara yang merendahkan pembelajaran dan inovasi
selanjutnya.
Pendekatan lain untuk menyebarkan pengetahuan baru dalam organisasi adalah
konferensi tujuan khusus untuk memfasilitasi penyebaran dan ide baru ke sejumlah subunit
organisasi. General Electirc mengadakan lokakarya “praktik terbaik” untuk mendukung
penyebaran ide di kalangan manajer. Lembaga pemerintah yang besar mengadakan
konferensi setiap tahun untuk memungkinkan peserta dari fasilitas yang berbeda
menampilkan ide baru dan membicarakan secara informal cara menyempurnakan kualitas
layanan.
Seminar dan lokakarya bisa digunakan untuk mengajarkan orang cara melaksanakan
aktivitas baru atau menggunakan teknologi baru. Ketika tidak memungkinkan bagi orang
untuk menghindari konferensi atau lokakarya, tim pakar bisa dikirim ke lokasi kerja yang
berbeda guna menunjukkan ke orang cara menggunakan prosedur baru. Pendekatan alternatif
adalah dengan mengirim individu yang telah memiliki pengetahuan baru ke unit lain, atau
menugaskan mereka untuk sementara waktu guna mengajari orang lain. Orang yang telah
berpartisipasi dalam perubahan yang sukses bisa berfungsi sebagai katalisator dan konsultan
untuk berubah di unit yang lain.
Kolektif Pembelajaran
Semua organisasi mempelajari banyak hal, tetapi sebagian organisasi melakukannya
dengan jauh lebih baik dibandingkan yang lainnya. Istilah pembelajaran organisasi telah
digunakan untuk menggambarkan organisasi yang lebih cepat belajar dan menggunakan
pengetahuan itu untuk menjadi lebih efektif (misal, Crossan et e=al., 1999; Fiol & Lyles,
1985; Huber, 1991; Levitt & March, 1988). Dalam organisasi ini, nilai dari pembelajaran,
inovasi, eksperimentasi, fleksibilitas, dan inisiatif tertanam dengan kuat di dalam budaya
organisasi (Baer & Frese, 2003; James, 2002; Kotter & Heskett, 1992; Miron, Erez, & Naveh,
2004; Popper & Lipshitz, 1998). Pemimpin mengembangkan dan menyempurnakan
perangkat konseptual dan model mental bersama untuk memahami bagaimana segala hal
bekerja, bagaimana beradaptasi dengan lingkungan, dan bagaimana mencapai tujuan
organisasi. Orang pada semua tingkatan diberdayakan untuk menghadapi masalah dan
menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan itu. Pengetahuan disebarkan
atau dibuat mudah tersedia bagi siapa saja yang membutuhkannya, dan orang didorong untuk
menerapkannya pada pekerjaan mereka. Manajemen puncak meciptakan dan
mempertahankan proses untuk menumbuhkan ide dan mendukung perubahan yang diawali
oleh orang di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Sumber daya diinvestasikan untuk
mempromosikan pembelajaran dan pendanaan aktivitas kewirausahaan. Sistem penilaiandan
kompensasi resmi memberikan imbalan yang memadai untuk menciptakan, menyebarkan,
dan menerapkan pengetahuan (Bartol & Srivastava, 2002). Keuntungan dari budaya
pembelajaran ditunjukkan oleh penelitian Meyer (1982) tentang cara rumah sakit menanggapi
pemogokan dokter.
Rumah sakit yang paling sukses beradaptaso dan yang memiliki budaya inovasi,
otonomi professional, dan aktivitas yang bersifat kewirausahaan merupakan rumah sakit yang
budaya kuat. Administrator mengantisipasi pemogokkan dan mendorong gugus tugas untuk
mengembangkan skenario yang menggambarkan bagaimana hal itu akan memengaruhi
rumah sakit. Penyelia diminta membaca skenario itu dan mengembangkan rencana
kontigensi. Ketika serangan benar-benar terjadi, rumah sakit itu mampu beradaptasi dengan
cepat dan memajukan pembuatan keuntungan, terlepas dari penurunan drastic jumlah pasien.
Ketika serangan berakhir, rumah sakit mampu beradaptasi kembali dengan cepat. Dalam
proses itu, rumah sakit bahkan menemukan sejumlah cara baru untuk memotong biaya
operasi.
Daftar Pustaka: Yukl, Gary. 2015. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi Tujuh
(Terjemahan: Ati Cahayani). PT Indeks, Jakarta.

F. PEMIMPIN GAGAL VS SUKSES

PEMIMPIN SUKSES
Perubahan yang terjadi dibawah pimpinan Stave Jobs
Perusahaan Apple melakukan berbagai tahapan perubahan sebelum menjadi sukses seperti
saat ini. Perubahan yang dilakukan Apple menurut model perubahan Kurt Lewin, tahap
pertama yang dilakukan adalah tahap unfreezing. Pada perusahaan Apple dibawah
kepemimpinan Jobs, karyawan dituntut untuk mau mempelajari hal-hal baru, aturan baru dan
target baru yang telah ditetapkan, serta mempelajari sikap dari pemimpin barunya (Steve
Jobs). Steve Jobs merupakan seorang pemimpin yang suka memaksakan perubahan dengan
gaya kepemimpinan yang sangat keras demi kesempurnaan produk-produk Apple.
Tahapan perubahan kedua adalah dengan melakukan changing atau fase transisi, tahapan ini
terjadi ketika orang (karyawan) mulai melakukan percobaan dengan prilaku baru atau masa
transisinya. Tahapan terakhir adalah tahap refreezing or freezing atau pembekuan, tahap ini
adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat, yang berarti
perubahan yang dilakukan berhasil membawa kembali organisasi pada titik keseimbangan
yang baru dan Apple membuktikannya dengan keberhasilan Jobs dalam memimpin
perubahan tersebut terbukti dari kesuksesan yang perusahaan Apple telah raih saat ini.
Sebagai seorang pemimpin, Jobs dapat menjadi problem solver bagi perusahaan karena ia
terbukti dapat memecahkan dan menyelesaikan masalah yang terjadi setelah peninggalannya
selama 12 tahun keluarnya dari Apple.
Hasil perubahan yang dihasilkan Stave Jobs
Perubahan yang dilakukan oleh Jobs pada akhirnya membuahkan hasil yang memuaskan, ia
merupakan sosok penentu akhir dari semua produk Apple yang diciptakannya, standar yang
di inginkannya sangat tinggi, bahkan tampak sangat sulit untuk dipenuhi bahkan diwujudkan.
Namun akhirnya perusahaan Apple berhasil menciptakan produk yang mampu menarik
perhatian masyrakat luas di seluruh dunia. Steve Jobs dan para karyawannya mampu
menciptakan dan mengembangkan produk serta layanan yang sangat baik. Berkat kerja keras
Jobs dan karyawannya, Apple kini juga berhasil menjadi perusahaan publik yang terkemuka.
Apple berhasil membuat perangkat kerasnya sendiri yaitu iBooks dan iMacs, Apple juga
membuat sendiri sistem operasi dan aplikasinya yaitu Mac OS, iTunes, iMovie, Safari Web
Browser, dan lain-lain. Tidak berhenti dan terus berinovasi membuat Jobs akhirnya berhasil
menciptakan iPhone, iPhone sangat berbeda dengan ponsel lain, dan membuat produk iPhone
dari Apple menjadi sangat populer dan memberikan pengaruh yang sangat kuat bagi
kesuksesan Apple hingga saat ini. iPhone merupakan kombinasi tiga hal yaitu iPod
(musik/video), telepon, dan PDA/Smartphone. Navigasi iPhone berbasis teknologi layar
sentuh dengan sebutan multi-touch yang di klaim jauh lebih baik dari pada layar sentuh mana
pun yang pernah di pasarkan. Berdasarkan survei pada tahun 2005 yang dilakukan oleh
Boston Consulting Group, Apple ditunjuk sebagai perusahaan yang paling inovatif.
https://www.researchgate.net/publication/311768978.

PEMIMPIN GAGAL
 Sebuah buku baru berjudul 'Operation Elop' membahas sepak terjang Stephen Elop
ketika menjadi CEO Nokia. Buku yang ditulis oleh jurnalis asal Finlandia ini menilai
pemilihan Elop adalah kesalahan besar. Dialah yang menyebabkan kejatuhan divisi ponsel
Nokia.
September 2011, Elop direkrut menjadi CEO Nokia dengan tugas berat,
membangkitkan Nokia yang saat itu mulai kepayahan di tengah panasnya kompetisi industri
mobile. Tapi penulis buku tersebut menyimpulkan Elop adalah CEO yang sangat buruk.
"Dengan berbagai standar pengukuran, Elop adalah salah satu CEO terburuk atau
memang paling buruk. Elop adalah orang yang salah untuk memimpin Nokia. Ada orang lain
yang seharusnya bisa menyelamatkan bisnis ponsel Nokia," kata Pekka Nykänen and Merina
Salminen, sang penulis yang mewancarai sekitar 100 orang untuk menulis bukunya.
Elop direkrut dari Microsoft dan ada anggapan kalau dia memang sengaja
menghancurkan Nokia dengan tujuan akhir agar diakuisisi oleh Microsoft, yang sekarang
sudah terjadi. Namun kedua penulis menyatakan hal tersebut tidak benar.
Mereka juga menilai kehancuran Nokia bukan semata salah Elop. Tapi berbagai
strategi Elop untuk membangkitkan bisnis ponsel Nokia menemui kegagalan sehingga dia
berperan besar dalam kejatuhan Nokia.
"Elop gagal dalam upaya menyelamatkan Nokia. Dia membuat kesalahan
monumental, tapi niatnya baik. Dia mengambil risiko masif dengan menaruh semua telur ke
dalam satu keranjang," kata penulis.
Risiko tersebut adalah dengan memilih memakai Windows Phone yang belum teruji
ketimbang memakai Android. Elop juga melenyapkan Symbian yang pernah menjadi sistem
operasi andalan Nokia.Buruknya performa Elop sebagai CEO Nokia bisa dilihat juga dari
nilai perusahaan Nokia. Sehari sebelum Elop menjabat CEO, Nokia masih bernilai 29,5
miliar euro. Tiga tahun Elop memimpin, nilai Nokia jatuh hingga menjadi 11 miliar euro.
Puncaknya, Nokia dijual ke Microsoft dengan harga murah, 'hanya' 5,4 miliar euro
setelah mereka selalu gagal bersaing di pasar ponsel, utamanya smartphone. Mungkin saja
Nokia tidak jatuh jika sejak awal langsung mengadopsi Android.
Menurut penulis, Elop sebenarnya sudah mempertimbangkan untuk memakai
Android. Tapi akhirnya Windows Phone yang lebih dipilih. Penulis menilai Nokia tidak
menganalisis Windows Phone dengan baik sebelum menjatuhkan pilihan. Waktu itu,
Windows Phone tidak bisa diterapkan di ponsel murah, tidak mendukung kamera depan, dan
dukungan bahasa asing masih payah.Bagaimanapun nasi sudah menjadi bubur. Bisnis ponsel
Nokia kini dilepas sepenuhnya pada Microsoft. Dan Elop tetap bernasib baik, dia masuk
kembali ke jajaran eksekutif Microsoft.
https://inet.detik.com/consumer/d-2714882/stephen-elop-penyebab-kehancuran-nokia