BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kemampuan manajer untuk memotivasi, mempengaruhi,
mengarahkan, dan berkomunikasi dengan para bawahannya akan
menentukan efektifitas manajer. Paper ini berkenaan dengan cara
bagaimana manajer dapat memotivasi para bawahannya agar pelaksanaan
kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat.
Meningkatnya motivasi karyawan merupakan salah satu faktor yang
paling signifikan dalam menciptakan pemulihan yang luar biasa. Triknya
adalah mencari tahu bagaimana menciptakan sebuah sistem yang
memberikan balas jasa yang betul-betul diinginkan karyawan. Sehingga,
mereka akan termotivasi untuk bekerja sedemikian rupa yang selaras dengan
tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Jadi, manajer perlu memahami
bagaimana dan mengapa karyawan membuat beragam pilihan menyangkut
kinerja mereka sendiri.

1.2. Masalah
Berbicara mengenai motivasi kerja individu, terdapat beberapa hal
pokok yang dibicarakan pada paper ini, yaitu:
1. Apa yang menjadi penggerak atau sumber tingkah laku seseorang itu?
2. Apa esensi dari motivasi?
3. Apa saja perspektif-perspektif kepuasan yang penting tentang
motivasi?
4. Apa saja perspektif-perspektif proses yang penting tentang motivasi?
5. Bagaimana strategi-strategi peningkatan motivasi yang populer?
6. Bagaimana peranan dari sistem balas jasa organisasi terhadap motivasi?

1
1.3. Tujuan
Paper ini disusun agar kita lebih memahami mengenai motivasi sebagai
proses kepemimpinan manajemen yang mencakup esensi motivasi, perspektif
kepuasan, perspektif proses, strategi penggerak, dan sistem balas jasa.

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1.

Kebutuhan atau Mencari cara-cara Memilih perilaku

kekurangan untuk memenuhi untuk memenuhi
kebutuhan kebutuhan

Menentukan kebutuhan Evaluasi terhadap

masa depan dan Pemenuhan
mencari/memilih cara Kebutuhan
pemenuhan kebutuhan
Kerangka Motivasi

Berikut ini akan dibahas tiga diantara

yang masing-masing menyediakan penjelasan berbeda menyangkut motivasi.

3
 Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada
dasarnya malas dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan
berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif.
Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang dibutuhkan
untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut, manajer
mengurangi besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja
menjadi biasa dan pekerja akan mencari keamanan/jaminan kerja
daripada hanya kenaikan upah kecil dan sementara.

Pendukung-pendukung teori hubungan manusia menekankan pada

peranan dari proses-proses sosial di lingkungan kerja. Asumsi-asumsi
dasar mereka adalah bahwa karyawan yang merasa berguna dan penting,
bahwa karyawan memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial yang kuat, dan
bahwa kebutuhan-kebutuhan ini lebih penting dari uang dalam
memotivasi karyawan. Pendukung-pendukung pendekatan hubungan
manusia menganjurkan manajer untuk membuat karyawan merasa
penting dan menyediakan sedikit ruang untuk self-direction dan self-
control kepada mereka di dalam menjalankan aktifitas-aktifitas rutin.
Ilusi keterlibatan dan merasa penting diharapkan dapat memenuhi

4
 kebutuhan-kebutuhan sosial pekerja yang mendasar dan
konsekuensinya mereka akan lebih termotivasi dalam bekerja.

Pendekatan sumber daya manusia tentang motivasi membawa

konsep-konsep kebutuhan dan motivasi selangkah lebih jauh.
Pendekatan sumber daya manusia mengasumsikan bahwa kontribusi-
kontribusi yang terjadi pada pendekatan hubungan manusia berguna
baik bagi individu maupun organisasi. Pendekatan ini mengasumsikan
bahwa pekerja berkeinginan dan mampu menyediakan kontribusi-
kontribusi yang bermanfaat. Tujuan manajemen berdasarkan
penjelasan adalah merangsang partisipasi dan menciptakan lingkungan
kerja sedemikian rupa sehingga organisasi dapat memanfaatkan
sumber daya manusia yang tersedia secara penuh. Filosofi ini
menuntun sebagian besar pemikiran kontemporer menyangkut
motivasi karyawan.

Perspektif-perspektif kepuasaan tentang motivasi berkenaan dengan

bagian pertama dari proses motivasi−kebutuhan dan defisiensi kebutuhan.
Lebih spesifiknya,

Pemimpin serikat pekerja

menyatakan bahwa motivasi adalah fungsi dari kompensasi, jam kerja, dan
kondisi kerja; para pakar menyatakan bahwa otonomi dan tanggungjawab

5
mempengaruhi motivasi. Kedua pandangan hal ini mewakili perpektif kepuasan
menyangkut motivasi.

Kebutuhan
yang tidak terpenuhi akan mempengaruhi tingkah laku, akan tetapi
kebutuhan yang terpenuhi tidak akan memotivisir untuk bertingkah laku
sesuai dengan kebutuhannya.

6
 Pada bagian paling bawah dari hierarki adalah kebutuhan-
kebutuhan fisiologis (makanan, seks, serta udara mewakili isu-isu
kelangsungan hidup dan fungsi biologis dasar. Berikutnya adalah
kebutuhan-kebutuhan akan keamanan, yaitu kebutuhan akan lingkungan
fisik dan emosional yang aman. Kebutuhan-kebutuhan untuk diterima
orang lain berkaitan dengan proses-proses sosial. Kebutuhan-kebutuhan
ini meliputi kebutuhan akan cinta dan kasih sayang serta kebutuhan untuk
diterima oleh rekan kerja. Kebutuhan-kebutuhan akan penghargaan diri
sebetulnya terdiri dari dua kelompok kebutuhan yang berbeda: kebutuhan
akan citra diri dan penghormatan diri yang positif serta kebutuhan akan
pengakuan dan penghormatan dari orang lain. Puncak piramida hierarki
adalah kebutuhan-kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan-kebutuhan ini
meliputi realisasi potensi diri untuk terus tumbuh dan pengembangan diri.

Teori Maslow banyak berguna bagi manajer dalam usaha

memotivasi karyawan paling tidak untuk dua hal. Pertama, teori ini dapat
digunakan untuk memperjelas dan memperkirakan tidak hanya perilaku
individual tetapi juga perilaku kelompok dengan melihat rata-rata
kebutuhan yang menjadi motivasi mereka. Kedua, teori ini menunjukkan
bahwa bila tingkat kebutuhan terendah relatif terpuaskan, faktor tersebut
akan berhenti menjadi motivator penting dari perilaku tetapi dapat
menjadi sangat penting bila mereka menghadapi situasi khusus, seperti
disingkirkan, diancan atau dibuang.
Kelemahan teori Maslow yaitu sejumlah riset menemukan
bahwa lima level kebutuhan Maslow tidak selalu ada dan urutan level
tidak selalu sama dengan apa yang dipostulasikan oleh Maslow. Selain
itu, individu-individu dari kultur berbeda cenderung memiliki kategori
dan hierarki kebutuhan yang berbeda.

muncul hierarki kebutuhan alternatif

yang dinakaman teori ERG atas motivasi (ERG theory of motivation).

7
 Meskipun teori ERG mengasumsikan bahwa perilaku yang
termotivasi mengikuti suatu hierarki yang agak serupa dengan hierarki
yang dikemukakan oleh Maslow, terdapat dua perbedaan penting.

Pandangan tersebut mengasumsikan

bahwa kepuasan dan ketidakpuasan berada pada ujung-ujung berlawanan
dari suatu rangkaian tunggal. Yaitu, individu mungkin merasa puas, tidak
puas, atau berada diantara keduanya. Tetapi wawancara-wawancara
Herzberg menemukan dua dimensi berbeda: satu dimensi yang bermula dari
kepuasan sampai tanpa kepuasan dan dimensi lain yang bermula dari
ketidakpuasan sampai tanpa ketidakpuasan.

Pendekatan dua faktor

tersebut didasarkan pada prinsip teori ini, bahwa pada diri individu ada
faktor-faktor yang menyebabkan mereka sangat menyenangi pekerjaan dan
faktor-faktor yang menyebabkan mereka tidak menyenangi pekerjaan.

8
 Maintenance factors yang sering disebut istilah lain yaitu hygiene
factor. Faktor ini menguraikan tentang faktor-faktor yang berhubungan
dengan usaha pemeliharaan hidup individu. Faktor hygiene ini mencakup
kebutuhan pokok individu yang diharapkan dapat diperoleh dari suatu
pekerjaan.
Menurut hasil penelitian Herzberg terdapat 10 faktor pemeliharaan
(hygiene) yaitu kebijakan dan administrasi, supervisi teknisi, hubungan
pribadi dengan supervisor, hubungan pribadi dengan teman sejawat,
hubungan pribadi dengan bawahan, gaji, keamanan kerja, kehidupan
pribadi, kondisi kerja, dan status.
Menurut teori Herzberg ini pula, dinyatakan bahwa faktor-faktor hygiene
tersebut merupakan faktor-faktor yang sangat vital dan harus dipenuhi terlebih
dahulu sebelum mereka dimotivisir. Dengan adanya faktor-faktor tersebut
dipenuhi, maka akan didarat situasi yang menyenangkan maupun dapat
memberikan kepuasan pada setiap individu yang bekerja. Dari rasa puas dan
senang tersebut, maka individu akan mudah dimotivasi.
Motivator factors adalah faktor-faktor yang dapat memberikan
motivasi pada individu melakukan pekerjaan, sehingga pada dasarnya faktor
motivasi ini akan memberikan jawaban atas pertanyaan faktor-faktor apakah
yang benar-benar dapat memotivasi seseorang (individu). Herzberg
mengajukan 6 faktor yang dapat memotivasi seseorang sehingga mereka
bersedia melakukan suatu pekerjaan. Faktor-faktor tersebut adalah hasil
yang membahagiakan, penghargaan, kemajuan, pekerjaan itu sendiri,
kemungkinan berkembang, dan tanggung jawab.

Perspektif proses berkaitan dengan bagaimana motivasi muncul.

9
 Teori pengharapan menyatakan bahwa perilaku kerja karyawan dapat
dijelaskan dengan kenyataan: para karyawan menentukan terlebih dahulu
apa perilaku mereka yang dapat dijalankan dan nilai yang diperkirakan
sebagai hasil-hasil alternatif dari perilakunya.

Dengan demikian
berarti juga harapan merupakan energi penggerak untuk melakukan suatu
kegiatan.

Teori pengharapan berlandaskan empat

asumsi dasar. Pertama, teori ini mengasumsikan bahwa perilaku ditentukan
oleh kombinasi faktor-faktor di dalam diri individu dan lingkungan; kedua,
individu-individu membuat keputusan tentang perilaku mereka sendiri di
dalam organisasi; ketiga, individu-individu berbeda memiliki tipe-tipe
kebutuhan, keinginan, dan tujuan yang berbeda; dan empat, individu
membuat pilihan perilaku, dari banyak alternatif perilaku, berbasis pada
persepsi mereka tentang sejauh mana suatu perilaku tertentu akan
memberikan hasil yang diharapkan.

10
1) Pengharapan upaya ke kinerja (effort to performance)
Pengharapan upaya ke kinerja adalah persepsi individu
menyangkut probabilitas bahwa upayanya akan memunculkan kinerja
tinggi.
2) Pengharapan kinerja ke hasil (performance to outcome)
Pengharapan kinerja ke hasil adalah persepsi individu bahwa
kinerjanya akan menghasilkan hasil spesifik.
3) Hasil dan valensi
Teori pengharapan menyatakan bahwa perilaku individu
memunculkan beragam hasil (outcomes), atau konsekuensi, dalam
organisasi. Masing-masing hasil juga terasosiasi dengan suatu nilai,
atau valensi (valence) yaitu suatu indeks yang menjelaskan seberapa
bagus seorang individu menilai hasil tertentu.

Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung

membandingkan antara (1) masukan-masukan yang mereka berikan pada
pekerjaannya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha,
dengan (2) hasil-hasil (penghargaan-penghargaan) yang mereka terima,
seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain
dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. Sebagai hasil dari
perbandingan, akan muncul tiga kemungkinan hasil: sang individu akan
merasa mendapatkan balas jasa yang adil, kurang adil, atau lebih dari adil.

Ketidakadilan ini akan ditanggapi dengan bermacam-macam perilaku yang

berbeda, misal dengan menurunkan prestasi, mogok, minta berhenti, dan
sebagainya. Bagi manajer, teori keadilan memberikan implikasi bahwa
penghargaan sebagai motivasi kerja harus diberikan sesuai yang dirasa adil
oleh individu-individu yang bersangkutan.

11
 Berbasis asumsi ini, tantangannya adalah membangun pemahaman
yang menyeluruh tentang proses-proses yang digunakan individu untuk
menetapkan tujuan dan kemudian berusaha meraihnya. Setiap pekerja yang
memahami dan menerima tujuan organisasi/perusahaan atau unit kerjanya,
dan merasa sesuai dengan dirinya akan merasa ikut bertanggungjawab
dalam mewujudkannya. Dalam keadaan seperti itu tujuan akan berfungsi
sebagai motivasi dalam bekerja yang mendorong para pekerja memilih
alternatif cara bekerja yang terbaik atau yang paling efektif dan efisien.

1) Kesulitan Tujuan
Kesulitan tujuan adalah sejauh mana suatu tujuan menantang
dan meminta kerja keras. Jika individu bekerja untuk meraih tujuan,
maka kita harus mengasumsikan bahwa mereka akan bekerja lebih
keras guna meraih tujuan-tujuan yang lebih sulit.
2) Kejelasan Tujuan
Kejelasan tujuan adalah kejernihan dan ketepatan dari tujuan.
Tujuan “menaikkan produktivitas” adalah tujuan yang tidak terlalu
jelas; tujuan “menaikkan produktivitas sebesar 3 persen sepanjang 6
bulan ke depan” adalah tujuan yang jelas. Sejumlah tujuan, seperti
tujuan-tujuan yang melibatkan biaya, output, produktivitas, dan
pertumbuhan, bisa dipandang spesifik.
Karena teori ini begitu menarik perhatian dan didukung oleh
riset-riset dari para peneliti maupun manajer, muncul model yang telah
diperluas dari teori penetapan tujuan.
Teori yang telah diperluas mengasumsikan bahwa upaya meraih
tujuan adalah fungsi dari empat atribut tujuan: kesulitan dan kejelasan,

12
 serta penerimaan dan komitmen. Penerimaan tujuan adalah sejauh
mana seseorang menerima suatu tujuan sebagai tujuannya sendiri.
Komitmen terhadap tujuan adalah sejauh mana seseorang secara
pribadi ingin meraih tujuannya. Faktor-faktor yang bisa menaikkan
penerimaan dan komitmen terhadap tujuan meliputi partisipasi di
dalam proses penetapan tujuan, tujuan yang menantang tetapi tetap
realistis, dan keyakinan bahwa pencapaian tujuan akan memunculkan
balas jasa yang berarti.

Jadi,
pemberdayaan adalah konsep yang lebih luas yang merangsang partisipasi
di dalam beragam area, diantaranya pekerjaan itu sendiri, konteks kerja, dan
lingkungan kerja.
1) Bidang-bidang partisipasi
Pada satu level, karyawan dapat berpartisipasi menangani
masalah dan membuat keputusan-keputusan tentang pekerjaan mereka
sendiri. Berbasis keahlian-keahlian mereka sendiri dan pengalaman
mengerjakan tugas, pekerja mungkin mampu meningkatkan
produktivitas mereka.
2) Teknik-teknik dan isu-isu dalam pemberdayaan
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak organisasi telah secara
aktif mencari cara-cara untuk memperluas partisipasi melampaui area-
area tradisional. Teknik-teknik sederhana seperti kotak saran dan rapat
tanya jawab, misalnya, menyediakan partisipasi untuk tingkat tertentu.

13
 Motif dasarnya adalah untuk memanfaatkan secara penuh aset dan
kemampuan yang tertanam di dalam diri semua karyawan.
Salah satu metode yang digunakan untuk memberdayakan
karyawan adalah penggunaan tim kerja. Tim-tim semacam ini
merupakan kumpulan karyawan yang diberdayakan untuk
merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan
pekerjaan mereka sendiri. Supervisor mereka hanya memainkan peran
sebagai pelatih, bukan “bos” sesuai pengertian tradisional. Metode
pemberdayaan lain adalah pengubahan metode pengorganisasian
secara menyeluruh. Pola dasar yang dipakai organisasi adalah
penghapusan lapisan-lapisan hierarki, sehingga organisasi menjadi
lebih terdesentralisasi.

Diantara tatanan kerja altenatif yang populer adalah jadwal kerja variabel,
jadwal kerja fleksibel, job sharing, dan telecommuting.

Di luar strategi-strategi penggerak motivasi, sistem balas jasa sebuah

organisasi adalah perangkat paling fundamental dalam mengelola motivasi
karyawan.

14
1) Efek dari Balas Jasa terhadap Sikap
Sikap meningkatkan atau mengurangi absenteisme dan
mempengaruhi perputaran karyawan, serta membantu membangun kultur
organisasi. Kita bisa membuat empat generalisasi umum untuk sikap
karyawan dan balas jasa. Pertama, kepuasan karyawan dipengaruhi oleh
berapa banyak balas jasa yang diterima dan berapa banyak balas jasa
yang menurut masing-masing individu patut diterima. Kedua, kepuasan
karyawan dipengaruhi oleh besarnya balas jasa yang diterima oleh orang
lain. Ketiga, karyawan sering kali salah menilai balas jasa yang diterima
orang lain. Keempat, kepuasan kerja secara keseluruhan dipengaruhi oleh
seberapa puasnya karyawan terhadap balas jasa ekstrinsik maupun
intrinsic yang dihasilkan dari pekerjaan mereka. Berbasis teori kepuasan
dan teori pengharapan, kesimpulan ini menyiratkan bahwa beberapa
kebutuhan mempengaruhi perilaku dan perilaku tersebut disalurkan ke
berbagai tujuan.
2) Efek dari Balas Jasa terhadap Perilaku
Tujuan utama organisasi menyediakan balas jasa adalah untuk
mempengaruhi perilaku karyawan. Balas jasa ekstrinsik
mempengaruhi kepuasan karyawan, yang selanjutnya memainkan
peranan penting dalam menentukan apakah seorang karyawan akan
tetap bekerja atau mencari pekerjaan lain. Sistem balas jasa juga
mempengaruhi pola kehadiran dan asenteisme; jika balas jasa
didasarkan pada kinerja aktual, karyawan cenderung bekerja lebih
keras untuk mendapatkannya.
3)

Pengharapan upaya ke kinerja sangat dipengaruhi oleh evaluasi kinerja

yang biasanya merupakan bagian dari sistem balas jasa.

Terakhir, seperti yang diperkirakan

15
oleh teori pengharapan, tiap balas jasa aktual atau balas jasa potensial
memiliki nilai yang agak berbeda untuk individu yang berbeda.

16
 BAB III
PENUTUP

3.1.

Motivasi bukan hanya dapat diberikan untuk menyemangati diri

sendiri atau orang di sekitar kita, tetapi juga dapat diberikan kepada para
karyawan untuk mengembangkan rasa semangat dalam berproduktivitas.
Dengan adanya motivasi baik itu berupa uang sebagai gaji ataupun
penghargaan berupa penganggapan terhadap apa yang terlah dicapai oleh
seorang karyawan dalam pekerjaannya.
Dengan adanya motivasi yang diberikan menajer kepada bawahannya,
itu akan mendorong bawahan untuk menghasilkan yang terbaik dalam
pekerjaannya. Sebaliknya, jika seorang manajer tidak memberI penghargaan
apapun kepada bawahannya, sedangkan bawahannya tersebut sudah
melaksanakan tugasnya dengan baik, maka semangat kerja bawahannya
tersebut sedikit demi sedikit akan menurun dan akan berakibat juga pada
proses produktivitas.
Manajer dapat membeli waktu karyawan; manajer dapat membeli
kemampuan fisik karyawan, dan sebagainya; tetapi manajer tidak dapat
membeli antusiasme, inisiatif, kesetiaan, penyerahan hati, jiwa, dan akal
budinya. Manajer harus memperoleh hal-hal tersebut.
Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa motivasi adalah lebih
inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk
mendorong peningkatan keluaran. Motivasi adalah juga filsafat, atau
pandangan hidup yang dibentuk berdasar kebutuhan dan keinginan karyawan.

17
 Jadi, penting diperhatikan oleh manajer bahwa teori-teori motivasi harus
digunakan secara bijaksana.

3.2. Saran
Demikian paper ini kami susun. Penyusun sadar akan banyaknya
kekurangan dan jauh dari hal sempurna. Masih banyak kesalahan dari paper
ini. Penyusun juga membutuhkan kritik dan saran agar bisa menjadikan
motivasi bagi penyusun agar kedepan bisa lebih baik lagi. Terima kasih juga
kami ucapkan kepada segala pihak yang telah membantu hingga paper ini
dapat kami selesaikan.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Griffin, Ricky. 2004. Manajemen Jilid 2 Edisi Ketujuh. Jakarta: Erlangga, (hal 38-
58).
Priyono. 2007. Pengantar Manajemen, [pdf]. (https://www.binadarma.ac.id/wp-
content/uploads/2016/03/PENGAMEN-FULL.pdf diakses tanggal 19 Februari
2018), (hal 77-91).

19