MANAJEMEN UNIT KESEHATAN

“MANAJEMEN KINERJA SDMK RMIK RUMAH SAKIT

UMUM DAERAH WALED KABUPATEN CIREBON”
Disusun untuk Memenuhi Tugas Terstruktur Mata Kuliah Organisasi dan
Manajemen Kesehatan dari Ibu Sri Nani Purwaningrum, SKM, M.Kes

Disusun Oleh :

1. Ahmad Baihaqi NIM.P2.06.37.1.16.004

2. Aulia Nurazizah S NIM.P2.06.37.1.16.005
3. Devi Wardiyanti NIM.P2.06.37.1.16.007
4. Dian Rahmayanti NIM.P2.06.37.1.16.008
5. Dwi Suci F NIM.P2.06.37.1.16.009
6. Liza Zakiyah R NIM.P2.06.37.1.16.018
7. Tryas Putra N NIM.P2.06.37.1.16.035
8. Vio Dwi Safitri NIM.P2.06.37.1.16.036

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA

POLITEKNIK KESEHATAN TASIKMALAYA
PROGRAM STUDI DIII RMIK CIREBON
2018
 KATA PENGANTAR

Dengan ucapan syukur Alhamdulillah kehadirat Allah SWT atas rahmat

dan hidayah-Nya sehingga tugas mata kuliah manajemen unik kesehatan ini dapat
diselesaikan. Dalam penyusunan laporan ini tentunya tidak terlepas dari bantuan
dan bimbingan berbagai pihak. Oleh karena itu penyusun mengucapkan
terimakasih kepada yang terhormat.
1. Hj. Betty Suprapti, SKp.,M.Kes, Direktur Politeknik Kesehatan
Kementerian Kesehatan Tasikmalaya.
2. dr. Boyke Sisprihattono, SpM, Direktur Rumah Sakit Umum Daerah
Waled Kabupaten Cirebon.
3. Bambang Karmanto, SKM., M.Kes, Ketua Program Studi Perekam Medis
dan Informasi Kesehatan.
4. H. Khotiroh, Amd Keb, Kepala Rekam Medis Rumah Sakit Umum Daerah
Waled Kabupaten Cirebon.
5. Sri Nani Purwaningrum, SKM, M.Kes, Dosen Mata Kuliah Manajemen
Unit Kerja.
6. Ajeng Sadiyah, Amd, Pembimbing Lapangan Rumah Sakit Umum Daerah
Waled Kabupaten Cirebon.
7. Seluruh Karyawan dan Karyawati Rumah Sakit Umum Daerah Waled
Kabupaten Cirebon.
8. Semua pihak yang telah membantu dalam terselesainya penyusunan tugas
mata kuliah manajemen unit kesehatan yang tidak dapat penyusun
sebutkan satu-persatu.
Penyusun menyadari dalam penyusunan tugas mata kuliah manajemen
unik kesehatan ini jauh dari sempurna. Oleh sebab itu penyusun mengaharapkan
saran dan kritik yang membangun guna perbaikan penulisan untuk laporan
selanjutnya,penyusun berharap tugas ini dapat bermanfaat bagi kita semua aamiin.

Cirebon, Juni 2017

Penyusun
DAFTAR ISI
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan mengalami
pertumbuhan yang sangat pesat dalam satu dasawarsa. Hal ini menimbulkan
persaingan yang semakin ketat antar rumah sakit. Rumah sakit tidak hanya
bersaing dengan rumah sakit lainnya tetapi juga harus bersaing dengan praktik
bidan, praktik kedokteran dan pelayanan kesehatan lainnya. Perubahan yang
terjadi di masyarakat sangat mepengaruhi persaingan tersebut baik perubahan
demografi, sosial ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknologi, kompetensi pasar
maupun sumber daya manusianya, oleh karena itu untuk menghadapi tuntutan
dari masyarakat dan persaingan global seperti sekarang ini, rumah sakit harus
memiliki sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia dalam
organisasi merupakan aspek krusial yang menentukan keefektifan suatu
organisasi. Organisasi senantiasa perlu melakukan investasi dengan
melaksanakan fungsi manajemen sumber daya manusia secara professional.
Sumber daya manusia merupakan aset terpenting dalam rumah sakit
karena perannya sebagai subjek dan pelaksana kebijakan kegiatan operasional
rumah sakit. Agar rumah sakit tetap eksis maka harus berani menghadapi
tantangan dan implikasinya yaitu menghadapi perubahan dan memenangkan
persaingan. Selain memegang peran penting, sumber daya manusia juga
memiliki rentang terhadap faktor-faktor negatif jika tidak dikelola dengan
baik. Kinerja yang tidak dikontrol dan efektifitas yang rendah sehingga
produktifitas rumah sakit menurun. Untuk meningkatkan kinerja pegawai,
rumah sakit perlu mempertimbangkan proses manajemen sumber daya
manusia meliputi motivasi, promosi, kepemimpinan, disiplin, pendidikan,
pelatihan. Apabila proses diatas berjalan dengan baik maka rumah sakit
tersebut akan berkembang seiring dengan visi, misi dan sasarannya..
Pengelolaan sumber daya manusia juga dilakukan dengan
pembaharuan struktur organisasi dan pembentukan jabatan yang dipandang
perlu demi terlaksananya manajemen rumah sakit yang lebih baik. Kinerja
rumah sakit merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu rumah sakit dalam
periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Pengukuran
kinerja merupakan faktor penting bagi lingkungan organisasi saat ini dan masa
depan dan metode penilaian kinerja selama ini yang hanya dilihat dari kinerja
keuangan masih memiliki kelemahan, maka pengukuran kinerja yang efektif
hendaknya mampu menerjemahkan misi, visi dan strategi suatu organisasi ke
dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja baik ukuran kinerja keuangan
maupun non keuangan (Gaspersz, 2003).
Industri rumah sakit pada dasarnya adalah kumpulan dari berbagai unit
pelayanan. Berbagai unit tersebut terdiri dari sekumpulan individu yang
berusaha mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini
tentunya sangat mempengaruhi dinamika dalam menjalankan organisasi.
Peluang dan tantangan eksternal juga merupakan salah satu faktor penting
yang perlu diperhatikan. Sebab itu naik turunnya kinerja industri Rumah Sakit
sangat ditentukan oleh kinerja unit yang terdiri dari kumpulan individu di
dalamnya. Oleh sebab itu sumber daya manusia dalam industri rumah sakit
menjadi area kelola yang kompleks dan harus selalu mengikuti perkembangan
untuk dapat memuaskan keinginan pelanggan. Sehingga pengelolaan
organisasi tidak bisa kita lepaskan dari pengelolaan sumberdaya manusia di
dalamnya.
Namun sering kita temui pengelolaan sumber daya manusia dalam
industri rumah sakit sering terjebak pada sistem dan prosedur yang rumit dan
kadang tidak efektif serta tidak efisien dan cenderung membatasi dinamika
individu dalam organisasi. Sementara di sisi lain sistem dan prosedur yang
diciptakan untuk mengelola sumber daya manusia harus sebaik-baiknya
dikelola dan selaras dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan bersama
sehinggasecara efektif dan efisien mampu berkontribusi positif untuk
kemajuan organisasi.
B. Tujuan dan Manfaat
1. Tujuan
a. Sistem penilaian kinerja dapat menghasilkan informasi yang
bermanfaat untuk pengembangan kepribadian diri anggota
organisasinya.
b. Pengukuran kinerja dapat berguna sebagai tolak ukur bagi pegawai
untuk lebih meningkatkan kinerjanya di masa mendatang.
c. Sebagai pedoman perencanaan kebutuhan pelatihan apabila ada
koordinasi dengan kegiatan manajemen sumber daya manusia.
d. Untuk menempatkan karyawannya sesuai dengan keahliannya serta
penilaian kinerja dapat mencerminkan kekurangan-kekurangan yang
dimiliki karyawan sehingga dapat direncanakan pelatihan yang sesuai
dengan kebutuhan dan pengembangan
2. Manfaat
Untuk mengetahui adanya kekurangan dalam job discription
penilaian yang obyektif dapat memberikan perlakuan yang sama pada
semua pegawai mengetahui permasalahan-permasalahan eksternal pegawai
yang mempengaruhi penurunan kinerja dan membantu untuk
mengatasinyadan mengetahui sejauh mana manajemen sumber daya
manusia menjalankan fungsinya.
C. Sasaran
Sub Bagian Rekam Medis Rumah Sakit Umum Daerah Waled
Kabupaten Cirebon.
D. Waktu Pelaksanaan
1. Waktu
Kegiatan ini dilaksanakan pada 15 Januari 2018 sampai dengan 03
Maret 2018
2. Tempat
Tempat pelaksanaan kegiatan ini adalah di Sub Bagian Rekam
Medis Rumah Sakit Umum Daerah Waled Kabupaten Cirebon di Jl. Prabu
Kiansantang No. 04 daerah Waled Kabupaten Cirebon, Jawa Barat.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Perencanaan SDMK
Sumber Daya Manusia merupakan salah satu sumber daya yang
terdapat dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas
(Gomes, 1995). Sumber daya manusia juga merupakan faktor dominan yang
harus dipertahankan dalam penyelenggaraan pembangunan untuk
memperlancar pencapaian sasaran pembangunan nasional.
Perencanaan SDM adalah proses estimasi terhadap jumlah SDM
berdasarkan tempat, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan untuk
memberikan pelayanan kesehatan (siapa mengerjakan apa, dengan keahlian
apa, kapan dibutuhkan, dan berapa jumlahnya). Kegiatan yang dilakukan
adalah :
1. Pembentukan tim perencanaan tenaga RS terdiri unsur pimpinan atau
manajer RS, unit pelaksanaan fungsional, bagian instalasi dan unit lain.
2. Tim perencanaan SDM RS menentukan visi dan misi RS menjadi RS non
profit atau for profit (revenue center).
3. Tim perencanaan menentukan tujuan RS yang merupakan kristalisasi
tujuan unit-unit RS dengan pendekatan Management by Objective.
Kebutuhan masyarakat terhadap layanan publik termasuk kesehatan
harus dapat diakses dengan mudah, cepat, akurat, bermutu, dan dengan biaya
terjangkau. Sarana kesehatan seperti rumah sakit semakin berkompetisi dan
bertahan diantara para persaingnya, apalagi saat ini pasar bebas di sektor
kesehatan sudah berjalan. Rumah sakit harus mempertimbangkan resiko dan
juga harus memperhatikan pasien (pelayanan berfokus pada pasien). Untuk
itulah diperlukan perencanaan SDM RS yang dapat memfasilitasi manajemen
resiko RS dan pelayanan berfokus pada pasien terlebih menurut rencana pada
1 Januari 2018 revisi akreditasi rumah sakit versi 2012 akan diberlakukan.
SDM RS perlu dipersiapkan melalui perencanaan, orientasi,
pendidikan dan pelatihan, serta perlu adanya evaluasi kinerja untuk SDM.
 Pimpinan RS mesti bekerja sama untuk mengetahui jumlah dan jenis staf
berdasarkan usulan masing-masing unit. Proses kredensial mesti dilakukan
saat perekrutan SDM karena mereka yang terlibat langsung dengan pasien.
Selain itu, RS perlu memberikan kesempatan bagi staf untuk selalu belajar.
Tim perencanaan SDM di RS perlu untuk merencanakan dan
mempersiapkan SDM dengan memperhatikan budaya kerja, motivasi kerja,
beban kerja, kepuasan kerja, kinerja dan fasilitas kerja. Pada sesi ini akan
dibahas mengenai penghitungan beban kerja. Menurut Prof. Dr. drg. Yaslis
Ilyas, MPH, HIA, AAK menghitung beban kerja bukanlah suatu hal yang
mudah. SDM seperti perawat sering mengeluh kekurangan tenaga karena
mereka sangat sibuk dan beban kerja tinggi padahal hal tersebut dapat
disebabkan karena kurangnya kerja keras ataupun saat jam kerja tidak bekerja
penuh waktu. Selama ini menghitung beban kerja personil dengan
mengobservasi apakah beban kerja yang ada dapat diselesaikan dengan waktu
yang tersedia.
Terdapat beberapa pendekatan secara ilmiah untuk menghitung beban
kerja seperti metode work sampling, time and daily motion study, dan daily
log. Metode work sampling yang menjadi pengamatan adalah aktivitas asuhan
keperawatan yang dilakukan perawat sehari-hari di ruang kerja. Personil yang
diamati lebih banyak jumlahnya, kualitas kerja tidak terdeteksi, lebih
sederhana, dan lebih mudah. Dibandingkan dengan metode time and motion
study dengan menentukan sampel lebih kecil jumlahnya dan kegiatan diamati
secara keseluruhan. Kualitas kerja merupakan tujuan, lebih melelahkan, dan
biaya lebih mahal. Sedangkan metode daily log merupakan bentuk lebih
sederhana dari work sampling. Metode ini mencatat semua kegiatan dan lama
waktu mengerjakan setiap jenis pekerjaan. Dalam hal ini, diperlukan kerja
sama personil yang mengisi sehingga hasilnya akurat.
B. Analisis Jabatan
1. Pengertian Analisis Jabatan
Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis
merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi
 bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya.
Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung
jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam
kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan
sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan,
mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara
sistematis dan sistemik.
2. Jenis Analisis Jabatan
Jenis analisis jabatan menurut Gomes (2003;95-101) membagi dua
jenis analisis jabatan, yaitu analisis jabatan tradisional (traditional job
description) dan analisis jabatan yang berorientasikan hasil (result-
oriented job description).
a. Traditional Job analysis
Analisis jabatan secara tradisonal yaitu dengan mencari informasi
melalui tiga aspek, yaitu: (1) tanggung jawab (responsibilities), (2)
merinci unit organisasi agar pekerja bertanggung jawab, tunduk kepada
pengarah dan bagian pengendali pelaksana; kewajiban-kewajiban
(duties) umum seseorang yang sedang memegang suatu
kedudukan;dan (3) kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal
yang diterima sebagai kelayakan.
Kelemahan dari analisis jabatan tradisional adalah perhatian
perusahaan tidak ditujukan pada sifat-sifat pekerjaan secara spesifik,
tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu pekerjaan, tidak ada
standar-standar performansi minimal yang dapat diterima bagi seorang
pekerja, tidak merinci kualitas dan kuantitas serta ketepatan waktu dari
suatu pelayanan yang diinginkan, tidak memikirkan output analysis
sehingga tidak bermanfaat bagi perencana SDM yang memerlukannya.
b. Result-Oriented Job Description (RODs)
Analisis yangberorientasi hasil ini juga dinamakan output-
oriented job description, dan ini merupakan suatu kehidupan kecil
dalam program-oriented budgets. Uraian pekerjaan yang
 berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang
jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor
dan pekerja untuk mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan
tergantunng pada persyaratan tertentu. Analisis jabatan jenis ini
memuat pertanyaan-pertanyaan tentang tasks, conditions, standards,
SKAs, qualification.
Kelebihan dari model Result-Oriented Job Description (RODs)
adalah bahwa model ini menyediakan sarana untuk menghubungkan
input personil dan output organisasi bagi para perencana program,
menyediakan sarana untuk memperkenalkan pada para pekerja baru
atas harapan dan tujuan yang ditetapkan untuk evaluasi terhadap
performansi pekerja bagi para manajer, memberikan gambaran yang
jelas mengenai harapan performansi, kualifikasi minimal yang
dibutuhkan untuk promosi dan penempatan para pegawai, dan
meningkatkan dampak bagi para manajer kepegawaian terhadap
produktifitas organisasi. Selain kelebihan yang telah dipaparkan,
model analisis hasil juga mempunyai beberapa kelemahan yaitu
perubahan dalam syarat dan standar harus dilakukan peninjauan
kembali atas RODs, setiap kedudukan memerlukan RODs tersendiri,
dan beberapa kedudukan tidak mempunyai standar performansi yang
tidak dapat diukur.
Analisis Jabatan mencakup 2 (dua) elemen, yaitu : 1. Uraian
Jabatan (Job Description) dan 2 Spesifikasi Jabatan (Job
Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)
3. Tujuan Analisis Jabatan
Analisis jabatan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan
tenaga kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan
analisis pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis
jabatan. Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu:
a. Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat,
b. Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja,
 c. Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).
Menurut Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia
Nomor 35 TAHUN 2012 Tentang Analisis Jabatan Dilingkungan
Kementerian Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah pada BAB II Pasal 3,
bahwa Tujuan analisis jabatan untuk penyusunan kebijakan program –
program seperti :
a. Pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan
b. Perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan
c. Evaluasi kebijakan program pembinaan dan penataan kelembagaan,
kepegawaian, ketatalaksanaan dan perencanaan kebutuhan pendidikan
dan pelatihan.
4. Manfaat Analisis Jabatan
Analisa jabatan setidaknya bisa menjawab enam pertanyaan di bawah ini:
a. Mengapa pekerjaan/jabatan tersebut harus ada?
b. Aktifitas mental dan fisik apa saja yang harus dimiliki pekerja?
c. Kapan pekerjaan tersebut dijalankan?
d. Dimana pekerjaan tersebut dilakukan?
e. Bagaimana cara menjalankan pekerjaan tersebut?
f. Kualifikasi apa yang harus dimiliki pekerja untuk pekerjaan tersebut?
Dengan demikian, analisa pekerjaan memiliki tujuan dan manfaat sebagai
berikut:
a. Job Description. Artinya analisa jabatan bertujuan mendeskripsikan
informasi tentang pekerjaan, meliputi: deskripsi, riwayat, tugas dan
tanggung jawab, spesifikasi, standar kerja, dan sebagainya
b. Job Specification atau personnel requirement. Artinya analisa jabatan
bertujuan menyusun persyaratan dan spesifikasi tertentu suatu
pekerjaan, seperti: pengetahuan, keterampilan, ketangkasan, sifat-sifat
dan ciri-ciri, bagi keberhasilan pekerjaan
c. Job Classifcation. Artinya analisa jabatan bertujuan
mengklasifikasikan atau mengelompokkan pekerjaan ke dalam kelas-
 kelas/jenis-jenis. Pengelompokkan ini didasarkan pada kewenangan
organisasi, teknologi, dan perilaku manusia
d. Job Evaluation. Artinya analisa jabatan bertujuan mengevaluasi
kegunaan pekerjaan di dalam organisasi dan/atau pasar tenaga kerja
luar
e. Job Design atau Job Restructuring. Artinya analisa jabatan bertujuan
untuk Merelokasi dan merestrukturisasi kegiatan-kegiatan dalam
pekerjaan ke dalam berbagai kelompok
f. Job Appraisal atau Performance Appraisal. Artinya analisa jabatan
bertujuan untuk memberi dasar dalam menilai kinerja pekerja oleh
supervisor/manajer
g. Job Training. Artinya analisa jabatan bertujuan membantu dalam
menyiapkan program pelatihan tenaga kerja
h. Job mobility atau Worker mobility. Artinya analisa jabatan bertujuan
mengetahui mobilitas atau keluar masuknya seseorang dalam
pekerjaan
i. Job Efficiency. Artinya analisa jabatan bertujuan menciptakan suatu
jenis pekerjaan yang optimal dilihat dari prosedur, susunan kerja, dan
standar kerja
j. Job Safety. Artinya analisa jabatan bertujuan menghindari perilaku
kerja, kondisi fisik dan kondisi lingkungan yang tidak aman
k. Human resources planning. Artinya analisa jabatan bertujuan
membantu dalam proses perencanaan sumberdaya manusia; dan
l. Quasi legal requirements. Artinya analisa jabatan bertujuan
membantu penyusunan aturan legal yang dibutuhkan organisasi,
misalnya menyusun MOU, persyaratan-persyaratan akreditasi atau
tender kerja.
5. Penyusunan Analisis Jabatan
Prinsipnya penyusunan analisa jabatan mengikuti dua pendekatan
sebagai berikut (McCormick dalam Levy, 2010):
 a. Task-oriented
Pada pendekatan ini, fokus analisa jabatan pada aktivitas aktual
yang dilakukan dalam pekerjaan. Pendekatan ini dipakai untuk
mempertimbangkan tugas, tanggungjawab, dan fungsi suatu jabatan.
Langkahnya adalah: a) Membuat Task Statement yaitu penyataan-
pernyataan tentang tugas/jabatan; dan b) Membuat skala tugas,
berdasarkan aspek tingkat kepentingan, tingkat kesulitan, tingkat
keseringan (frequency), dan tingkat kesalahan (error).
b. Worker-oriented
Pada pendekatan ini, fokus analisa jabatan pada karakteristik
personal yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Karakteristik tersebut
meliputi SKAO (Skill, Knowledge, Abbility, Others).
6. Metode dan Proses Pengumpulan Informasi bagi Analis Jabatan
Penyusunan analisa jabatan dimulai dengan menentukan jenis data
dan metode pengumpulan datanya. Metode pengumpulan data dalam
penyusunan analisa jabatan dapat dilakukan dengan salah satu atau
kombinasi sebagai berikut:
a. Interview atau wawancara yang dilakukan terhadap subyek atau
supervisor dari pekerja;
b. Work sampling atau sampel pekerjaan, yaitu memilih pekerjaan yang
mewakili pekerjaan yang akan dianalisa, biasanya pada pekerjaan yang
sifatnya monoton;
c. Repertory grid technique atau teknik repertoar/skenario berjaring yaitu
teknik pengumpulan data pekerjaan dengan mengatur skenario
berjaring yang sesuai dengan pekerjaan yang akan dianalisa;
d. Questionnaire yaitu teknik pengumpulan data dengan membuat daftar
pertanyaan tentang pekerjaan yang akan dianalisa, bisa berupa
pertanyaan terstruktur, terbuka, tertutup, atau kombinasi ketiganya;
e. Observasi yaitu teknik pengumpulan data dengan melakukan
pengamatan dan pencatatan aktifitas pekerjaan yang akan dianalisis;
f. Critical incident investigations atau Investigasi kejadian kritis, yaitu
teknik pengumpulan data dengan melakukan investigasi terhadap
kejadian kritis yang berhubungan dengan pekerjaan yang akan
dianalisa. Misalnya pada serah terima pekerjaan antara satu bagian
dengan bagian lain atau laporan serah terima shift;
g. Task Inventory atau Daftar Tugas, yaitu teknik pengumpulan data
dengan melihat daftar tugas yang berhubungan dengan dengan
pekerjaan yang akan dianalisa;
h. Technical conferences, yaitu teknik pengumpulan data dengan
melakukan pembahasan atau diskusi teknis tentang pekerjaan yang
akan dianalisa;
i. Hierarchical Task Analysis, yaitu teknik pengumpulan data dengan
melakukan analisa tugas secara berjenjang; dan
j. Background investigation, yaitu pengumpulan informasi yang
melatarbelakangi pekerjaan yang akan dianalisis.
Tahap selanjutnya dalam penyusunan analisa jabatan adalah
mempelajari informasi pendukung yang berhubungan dengan pekerjaan
yang akan dianalisis. Informasi tersebut dapat berbentuk: struktur
organisasi, SOP, job description dari pekerjaan yang hampir mirip. Setelah
informasi pendukung diperoleh, selanjutnya memilih posisi/jabatan yang
dianggap mewakili pekerjaan yang akan dianalisis. Misalnya jika ingin
menganalisis pekerjaan phlebotomy (pengambilan sampel darah) pada
perawat maka pekerjaan yang mewakili adalah pekerjaan sampling darah
oleh seorang analis kesehatan.
Bila ketiga langkah di atas telah dijalankan, tahap selanjutnya
adalah menganalisis pekerjaan/jabatan berdasarkan data-data atau hasil
investigasi yang diperoleh. Data tersebut dapat berupa: aktifitas, perilaku
yang dibutuhkan, kondisi kerja, kemampuan yang dibutuhkan, dan lain-
lain. Hasil analisa pekerjaan/jabatan yang diperoleh pada langkah ke
empat harus diverifikasi ulang kepada pekerja yang bersangkutan atau
 pimpinannya. Bila verikasi sudah dinyatakan baik maka tahap selanjutnya
adalah menyusun Job Description dan Job Specification.
Sebuah pekerjaan ibarat sebuah benda yang terdiri dari berbagai
komponen yang menyusunnya. Komponen dasar pekerjaan adalah
“elemen”, yaitu unit terkecil dari aktifitas suatu pekerjaan. Misalnya pada
pekerjaan seorang operator mesin, elemen atau unit terkecil aktifitasnya
adalah menekan tombol “start” pada mesin. Pada perawat, elemen terkecil
adalah memasang steitoskop di telinga.
Berbagai elemen kerja bergabung membentuk satuan yang disebut
“Tugas” untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi tugas adalah aktifitas kerja
yang terbentuk mencapai tujuan yang spesifik (Levy, 2010). Misalnya
pada pekerja supir taxi. Tugas mengukur tensi darah seorang perawat bisa
meliputi elemen-elemen sebagai berikut: menyiapkan alat tensi, memasang
alat tensi di lengan pasien, memasang steitoskop, menempelkan steitoskop
di lengan pasien, memompa alat tensi, mendengarkan suara nadi di
steitoskop, membaca hasil tekanan darah di alat, melepas steitoskop dan
alat, mencatat hasil, dan merapihkan alat.
Berbagai tugas yang dijalankan oleh individu dalam
organisasi/perusahaan menentukan posisi individu tersebut. Sehingga
komponen berikutnya dari pekerjaan adalah “posisi” yaitu lokasi individu
dalam perusahaan berdasarkan tugas yang dijalankan. Berbagai posisi
kerja yang memiliki cukup kesamaan ini kemudian bergabung menjadi
pekerjaan/jabatan.
7. Teknik Melakukan Analisis Jabatan
Analisa jabatan adalah sebuah proses untuk memahami suatu
jabatan dan kemudian menyadurnya ke dalam format yang memungkinkan
orang lain untuk mengerti tentang jabatan tersebut. Ada 3 tahap penting
dalam proses analisis jabatan, yaitu (1) mengumpulkan informasi, (2)
menganalisis dan mengelola informasi jabatan, dan (3) menyusun
informasi jabatan dalam suatu format yang baku.
 Analisis jabatan yang dilakukan dengan baik akan menghasilkan
uraian jabatan yang baik pula, dan kemudian dapat dijadikan bahan baku
yang baik untuk proses pengelolaan SDM yang lain (evaluasi jabatan,
rekrutmen dan seleksi, manajemen kinerja, penyusunan kompetensi,
pelatihan). Ada sejumlah prinsip penting yang harus dipegang dalam
melakukan proses analisis jabatan, yaitu:
a. Proses analisis dilakukan untuk memahami apa tanggung jawab setiap
jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil
atau tujuan organisasi. Hal ini, nantinya uraian jabatan akan menjadi
daftar tanggung jawab, bukan daftar tugas atau aktivitas.
b. Proses analisis jabatan, bukan pemegang jabatan yang saat ini
kebetulan sedang memangku jabatan tersebut. Ini penting untuk
menghindari bias dalam menganalisis jabatan berdasarkan
kemampuan, kinerja, gaya atau metoda kerja dari pemegang jabatan
saat ini. Yang perlu kita analisis adalah standar desain jabatan tersebut
berdasarkan struktur organisasi yang ada saat ini.
c. Kondisi jabatan yang dianalisis dan akan dituangkan dalam uraian
jabatan adalah kondisi jabatan saat ini berdasarkan fakta yang ada
sesuai rancangan strategi dan struktur organisasi.
Prinsip-prinsip ini penting untuk dipahami karena sering terjadi di
banyak organisasi, uraian jabatan dibuat berdasarkan “selera” masing-
masing atasan, atau bahkan diserahkan untuk dibuat oleh pemegang
jabatan. Ini membuat tidak adanya standar batasan jabatan yang
sebenarnya diinginkan oleh organisasi. Jika hal ini terjadi, maka akan
mudah untuk diperkirakan munculnya banyak masalah mengenai
tumpang-tindih tanggung jawab antarjabatan, atau rangkap-merangkap
tanggung jawab oleh karena ada beberapa tanggung jawab yang ternyata
tidak tercakup di jabatan apapun, juga akan dapat terjadi adanya jabatan
yang beban tanggung jawabnya sangat besar/luas, sementara jabatan lain
terlihat sangat sempit dan ringan, sehingga tidak ada perimbangan cakupan
 pekerjaan, yang dapat menimbulkan banyak masalah seperti kecemburuan
dan demotivasi.
Format isi uraian jabatan memang bisa sangat bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi yang lain. Namun, dengan kerangka berpikir
bahwa uraian jabatan ini diperlukan sebagai bahan dasar informasi untuk
proses pengelolaan SDM yang lainnya, maka dalam format uraian jabatan
tersebut sebaiknya tersedia informasi minimum sebagai berikut: identitas
jabatan, tujuan jabatan, tanggung jawab utama, indikator kinerja,
dimensi/ukuran jabatan, dan spesifikasi jabatan. Di luar itu, organisasi
dapat memasukkan juga informasi tambahan lainnya, misalnya
kewenangan, tantangan, hubungan kerja, dan struktur organisasi
C. Analisis Beban Kerja
Langkah kerja dalam metode WISN (Mustara, 2018), diantaranya :
1. Menetapkan Kategori Jabatan dan Unit Kerja.
Data dan informasi yang diperlukan :
a. Bagan struktur organisasi dan uraian tupoksi tiap unit kerja di RS
Berdasarkan fungsi pokok tersebut, RS menyelenggarakan kegiatan
administrasi dan manajemen serta kegiatan pelayanan kesehatan.
b. Peraturan terkait dengan jabatan fungsional (tertentu dan umum).
c. Standar profesi, standar pelayanan, dan SOP yang diberlakukan pada
tiap unit di RS.
d. Kategori SDM sesuai kompetensi (pendidikan, pelatihan/kursus,
pengalaman kerja, jenjang jabatan fungsional dll.) untuk menjamin
mutu, efisiensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di
tiap unit kerja Rumah Sakit  Hasil Anjab
e. Perhitungan pada software dengan menetapkan unit kerja terkecil yang
akan dihitung kebutuhan SDM-nya.
2. Menghitung Waktu Kerja Tersedia
Diperolehnya waktu kerja efektif selama kurun waktu 1 (satu) tahun

WKT = {A – (B + C + D + E)} x F
 Hari Kerja (A)
Hari Libur (B)
Cuti Tahunan (C)
Ketidakhadiran Kerja krn Sakit (D)
Ketidakhadiran krn Alasan Lain
Waktu Kerja Per Hari (F)
3. Menetapkan Komponen Beban Kerja
Menetapkan kegiatan pokok/utama jabatan dan komponennya

Kegiatan Pokok Kegiatan

Tugas Pokok
Tugas Penunjang
4. Menetapkan Norma Waktu dan Komponen Beban Kerja
Waktu yang diperlukan seorang anggota kategori tenaga tertentu
yang terdidik dan terlatih dengan baik serta memiliki motivasi yang baik
untuk melaksanakan kegiatan sesuai dengan standar profesi dan keadaan di
daerah tersebut. Pada langkah ini diidentifikasi mana kegiatan yang
merupakan utama dan mana kegiatan yang termasuk kelonggaranKegiatan
kelonggaran (allowance) dapat dihitung berdasarkan uraian kegiatan yang
dilakukan atau mengacu pada ketentuan yang sudah ditetapkan misalnya
30% allowance untuk tenaga tertentu.

Kegiatan Pokok Kegiatan Norma

Waktu
Tugas Pokok
5. Menetapkan Standar Beban Kerja
Standar Beban Kerja (SBK) adalah volume/kuantitas beban kerja
selama 1 tahun untuk tiap jenis SDMK. SBK untuk suatu kegiatan pokok
disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan setiap
kegiatan (Rata-rata Waktu atau Norma Waktu) dan Waktu Kerja Tersedia
(WKT) yang sudah ditetapkan.

Formula Hitung SBK = WKT : Norma Waktu per Kegiatan

 6. Menghitung Faktor Kelonggaran
Tugas Penunjang adalah tugas untuk menyelesaikan kegiatan yang
tidak terkait langsung dengan tugas pokok dan fungsinya yang dilakukan
oleh seluruh jenis SDMK. Standar Tugas Penunjang (STP) adalah proporsi
waktu yang digunakan untuk menyelesaikan setiap kegiatan per satuan
waktu (per hari atau per minggu atau per bulan atau per semester). Waktu
yang digunakan untuk menyelesaikan kegiatan yang tidak terkait langsung
dengan tugas pokok jabatan. Komponen yang terkait dengan standar
kelonggaran:
a. Uraian tugas yang tidak terkait langsung dengan tugas pokok
b. Frekuensi kegiatan
c. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan
7. Menetapkan Kebutuhan Tenaga
Pada langkah ini diperolehnya jumlah dan jenis kebutuhan tenaga
per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Data yang dibutuhkan
untuk menghitung kebutuhan tenaga meliputi:
a. Waktu Kerja Efektif
b. Standar Beban Kerja (SBK)
c. Standar Tugas Penunjang (STP)
d. Kuantitas Kegiatan pokok (hasil kerja) selama kurun waktu satu tahun.
D. Manajemen Sumnber Daya Manusia (MSDM)
1. Pengertian
Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang
yang bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan.
Sumber Daya Manusia merupakan aset yang paling berharga dalam
perusahaan, tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat
mengahasilkan laba atau menambah nilainya sendiri. Manajemen Sumber
Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah
manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Manajemen Sumber Daya Manusia, 3 (tiga) definisi sebagai
perbandingan dapat dikemukakan sebagai berikut:
 a. Menurut Amnstrong (1994) MSDM yaitu bagaimana orang-orag dapat
dikelola dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi.
b. Menurut Kenooy (1990) MSDM adalah uatu metode memaksimalkan
hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan mengintegrasikan MSDM
ke dalam strategi bisnis.
c. Menurut Storey (1995) MSDM berarti pendekatan yang khas terhadap
manajemn tenaga kerja yang berusaha mencapai keunggulan
kompetitif, melalu pengembangan strategi dari tenaga kerja yang
mampu da memiliki komitemen tinggi dengan menggunakan tatanan
kultur yang intergrated struktural dan teknik-tenink personel (Tim
Dosen Univ Wijaya Putra, 2009).
Dari ke-3 definisi diatas dapat disimpulkan bahwa, Manajemen
Sumber Daya Manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya
insani, dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya, agar
mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian organisasi.

2. Fungsi MSDM
Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari dua fungsi, yaitu fungsi
manajemen dan fungsi operasional.
a. Fungsi Manajemen
1) Fungsi Perencanaan : Menentukan terlebih dulu program yang
akan membantu mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
 2) Fungsi Pengorganisasian\Organize : Merancang susunan dari
berbagai hubungan antara jabatan, personalia, dan faktor-faktor
fisik.
3) Fungsi Pengarahan (Actuating\Directing) : Melaksanakan
pekerjaan, mengusahakan agar karyawan mau bekerjasama secara
efektif.
4) Fungsi Pengkoordinasian
Tingkat kesiapan bawahan, penugasan dan kepemimpinan

5) Fungsi Pengendalian/Controlling : Mengamati dan

membandingkan pelaksanaan dengan rencana dan mengoreksinya
apabila terjadi penyimpangan, atau kalau perlu menyesuaikan
kembali rencana yang telah dibuat.
b. Fungsi Operasional
1) Fungsi Pengadaan : Penentuan jenis/mutu karyawan dan jumlah
(menentukan keberhasilan rekruitmen melalui prosedur yang
tepat). Sewaktu menarik karyawan baru, manajemen haruslah
mempertimbangkan:
 a) Keadaan pasar tenaga kerja/ jenis-jenis karyawan yang
diinginkan dan bagaimana yang tersedia
b) Jumlah tenaga kerja yang akan ditarik
2) Fungsi Pengembangan : Untuk perbaikan efektivitas kerja dengan
cara memperbaiki pengetahuan, ketrampilan maupun sikap
karyawan. Metode Pelatihan Operasional.
a) On-the job training memberikan tugas kepada atasan langsung
yang baru dilatih, untuk melatih mereka.
b) Vestibule school merupakan bentuk latihan dimana pelatihnya
bukanlah atasan langsung, tetapi pelatih-pelatih khusus (Staff
specialist)
c) Apprenticeship (magang) etode ini biasa dipergunakan untuk
pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan keterampilan yang
relatif lebih tinggi.
d) Kursus Khusus merupakan bentuk pengembangan yang lebih
mirip pendidikan dari pada latihan. Kursus ini biasanya
diadakan untuk memenuhi minat dari para karyawan dalam
bidang-bidang pengetahuan tertentu (diluar bidang
pekerjaannya) seperti kursus bahasa asing, komputer dan lain
sebagainya.
3) Fungsi Pemberi Kompensasi : Balas jasa, berwujud uang atau yang
lainnya sesuai pengorbanan/kontribusi karyawan. Upah adalah
bagian dari kompensasi, dapat pula berbentuk fasilitas-fasilitas
yang dapat dinilai dengan uang. Perlu memperhatikan faktor-faktor
berikut ini :
a) Memenuhi kebutuhan minimal
b) Dapat mengikat
c) Dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja
d) Adil
e) Tidak boleh bersifat statis
 4) Fungsi Integrasi : Tercapainya sinergi antara karyawan dan
perusahaan untuk tujuan masingmasing yang berbeda. (Teori
kebutuhan Maslow dan motivasi XY Mc Gregor dan Mc Lelland)
5) Fungsi Pemeliharaan : Perusahaan memelihara kemampuan dan
sikap karyawan melalui program keselamatan , kesehatan dan
pelayanan. Setiap program keselamatan dapat terdiri dari salah satu
atau lebih elemen-elemen berikut ini:
a) Didukung oleh manajemen puncak (top management)
b) Menunjukkan seorang direktur keselamatan
c) Pembuatan pabrik dan operasi yang bertindak secara aman
d) Mendidik para karyawan untuk bertindak dengan aman
e) Menganalisa kecelakaan
f) Menyelenggarakan perlombaan atau keselamatan kerja
g) Menjalankan peraturan-peraturan untuk keselamatan kerja
(Tim Dosen Univ Wijaya Putra, 2009).
6) Fungsi Kedisiplinan : Merupakan salah satu fungsi manajemen
sumber daya manusia yang penting dan merupakan kunci
terwujudnya tujuan organisasi, karena tanpa adanya kedisiplinan,
maka sulit mewujudkan tujuan maksimal.
7) Fungsi Pemberhentian : Merupakan putusnya hubungan kerja
seorang pegawai dari suatu organisasi (Silfi, 2002).
3. Tujuan Manjemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Tujuan umum manajemen sumber daya manusia adalah
mengoptimalkan kegunaan (yakni, produktivitas) semua pekerja dalam
sebuah organisasi. Dalam konteks ini, produktifitas diartikan sebagai
nisbah keluaran (output) sebuah perusahaan (barang dan jasa) terhadap
masuknya (manusia, modal, bahan-bahan, energi). Sementara itu tujuan
khusus sebuah departemen seumber daya manusia adalah membantu para
manajer lini, atau manajer-manajer fungsional yang lain, agar dapat
mengelola para pekerja itu secara lebih efektif.
Dalam konteks ini, seorang manajer sumber daya manusia adalah
 seseorang yang lazimnya bertindak dalam kapasitas sebagai staf, yang
bekerja sama dengan para manajer lain untuk membantu mereka dalam
menangani maslah-masalah sumber daya manusia. Jadi pada dasarnya,
semua manajer bertanggung jawab atas pengelolaan karyawan di unit
kerjanya masing-masing. Dalam praktiknya, diperlukan semacam
pembagian peran dan tanggung jawab dalam kegiatan-kegiatan operasional
pengelolaan SDM antara manajer SDM yang memiliki kepakaran
manajemen SDM dan menajer-manajer lain yang sehari-hari mengelola
para bawahan atau anggota unit kerja.
4. Peranan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Peranan manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan
aspek sumber daya manusia, harus dikelola dengan baik sehingga
kebijakan dan praktik dapat berjalan sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan, yang meliputi kegiatan antara lain :
a. melakukan analisis jabatan (menetapkan karakteristik pekerjaan
masing-masing SDM);
b. merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja;
c. meyeleksi calon pekerja;
d. memberikan pengenalan dan penempatan pada karyawan baru;
e. menetapkan upah, gaji dan cara memberikan kompetensi;
f. memberikan insentif dan kesejahteraan;
g. melakukan evaluasi kinerja;
h. mengkomunikasikan, memberikan penyuluhan, menegakan disiplin
kerja;
i. memberikan pendidikan, pelatihan dan pengembangan;
j. membangun komitmen kerja;
k. memberikan keselamatan kerja;
l. memberikan jaminan kesehatan;
m. menyelesaikan perselisihan perburuhan;
n. menyelesaikan keluhan dan relationship karyawan.
 Berikut ini dijelaskan masalah tiga peran sumber daya manusia
dalam organisasi. Peran manajemen sumber daya manusia makin meluas
dan lebis strategis dari sekedar administrasi dan operasional. Peran sumber
daya manusia harus difokuskan melebar ke kanan. Peran baru dilaukan
tetapi tidak melupakan peran lama (Silfi, 2002).
Administrasi Operasi Strategi
Proses administrasi Pendukung kegiatan Organisasi global
Fokus penyimpanan data
Jangka pendek Jangka menengah Jangka panjang
Waktu (<1 tahun) ( 1-2 tahun) (2-5 tahun)
1. Mengadministrasi 1. Mengelola program 1. Menilai
manfaat tenaga kompetensi kecenderungan
kerja 2. Merekrut & masalah tenaga
2. Menjalankan menyeleksi jabatan kerja
orientasi tenaga yang kosong. 2. Melakukan
Jenis
kerja baru 3. Menjalankan rencana
kegiatan
3. Membuat pelatihan dengan pengembangan
kebijakan & aman dan
prosedur SDM. 4. mengatasikeluhan merencanakan
4. Menyiapkan tenaga kerja. strategi.
laporan pekerjaan.

E. Pengawasan dan Evaluasi Kinerja SDMK

1. Pengertian Pengawasan dan Pengendalian MSDM
Pengawasan menurut Schermerhorn seperti yang dikutip Ernie
Tisnawati dan Kurniawan, adalah suatu proses dalam menetapkan kinerja
dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang
diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.
Sedangkan menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert yang juga dikutip oleh
Ernie Tisnawati dan Kurniawan menyataka bahwa control is the process of
ensuring that actual activities conform the plannedactivities.
Sadali Samsudin mendefenisikan pengawasan SDM sebagai suatu
kegiatan manajemen dalam mengadakan pengamatan terhadap – sekurang-
kurangnya – tujuh aspek, yaitu: (1) sumber daya manusia yang ada dalam
organisasi, (2) sumber daya manusia yang benar-benar dibutuhkan
organisasi, (3) pasaran sumber daya manusia yang ada dan
memungkinkan, (4) kualitas sumber daya manusia yang dimiliki dan yang
ada di pasaran tenaga kerja, (5) kemampuan individual dari setiap sumber
daya manusia dalam organisasi, (6) upaya meningkatkan kemampuan
sumber daya manusia dalam organisasi, dan (7) semangat kerja sumber
daya manusia, dan sebagainya.
Dengan memperhatikan berbagai aspek dalam pengawasan sumber
daya manusia ini, perlu adanya suatu tolok ukur atau penetapan standar
minimal yang memungkinkan ketercapaian sasaran-sasaran pada tiap
aspeknya dengan baik dan terkendali. Menurut Sadali Samsudin, ketentuan
standar minimal tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Jumlah personil yang harus ada dalam organisasi atau perusahaan yang
bersangkutan untuk mencapai sasaran yang ingin dicapai.
b. Kualitas kemampuan tenaga kerja yang bagaimana yang harus mengisi
berbagai bagian dalam organisasi dengan segala jenis latar belakang
pendidikannya.
c. Sasaan apa saja pada tiap bagian yang ingin dicapai dan keterkaitan
antara bagian-bagian tersebut sehingga dalam mencapai sasaran
organisasi dapat dilakukan secara sistematis.
d. Pola karier dari para karyawan dalam organisasi yang berpengaruh
terhadap peningkatan prestasi kerja, dan sebagainya.
Ernie Tisnawati dan Kurniawan dalam bukunya yang
berjudul Pengantar Manajeman cenderung menyamakan – atau
menyandingkan – antara pengawasan dengan pengendalian dari suatu
organisasi dalam satu pembahasan. Artinya, pengawasan dan pengendalian
adalah satu hal yang memiliki dua sisi. Di atas pun telah disebutkan bahwa
adanta ditetapkannya standar minimal adalah untuk memungkinkan
ketercapaian sasaran-sasaran pada tiap aspeknya dengan baik dan
terkendali. Jadi, dalam pengawasan ada pengendalian, begitu pun
sebaliknya.
2. Tujuan dari Pengawasan dan Pengendalian
Griffin menyebutkan bahwa terdapat empat tujuan dari
pengawasan ini, seperti yang dikutip Ernie Tisnawati dan Kurniawan.
Keempat tujuan tersebut adalah adaptasi lingkungan, meminimalkan
kegagalan, meminimalkan kegagaln, dan mengantisipasi kompleksitas dari
organisasi itu sendiri.
a. Adaptasi Lingkungan
Organisasi akan tetap solid jika organisasi tersebut dapat terus
beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan organisasi
baik lingkungan yang bersifat internal maupun lingkungan eksternal.
b. Meminimalisir Kegagalan
Semisal dalam suatu perusahaan. Ketika perusahaan melakukan
kegiatan produksi, perusahaan berharap agar kegagalan seminimal
mungkin. katakanlah perusahaan memiliki target produksi 10.000 unit,
maka perusahaan tersebut ingin produksi dapat menghasilkan produk
sebanyak yang diinginkan perusahaan itu. Seandainya ketika bagian
produksi ternyata hanya mampu menghasilkan 9000 unit yang
memnuhi standar, dan 1000 unit lagi tidak memenuhi standar, maka
perusahaan mengalami 1000 unit kegagalan dalam produksi, dan sudah
pasti kegagalan tersebut sangat merugikan perusahaan. Oleh karena
itu, dengan menjalankan pengawasan, maka tingkat kegagalan akan
dapat diminimalisir.
c. Meminumkan Biaya
Selain bertujuan untuk meminimalisir kegagalan, pengawasan
juga mempunyai tujuan untuk meminimumkan biaya. Sebagaimana
contoh di atas, ketika perusahaan mengalami kegagalan sebanyak 1000
unit, maka akan ada pemborosan biaya sebanyak 1000 unit yang tidak
memberikan keuntungan bagi perusahaan. Oleh jarena itu, pengawasan
melalui penetapan standar tertentu dalam meminimumkan kegagalan
dalam produksi misalnya, akan dapat meminimumkan biaya yang
harus dikeluarkan oleh perusahaan.
 d. Antisispasi Kompleksitas Organisasi
Tentunya tiap organisasi ingin selalu bergerak maju, yakni
semakin berkembang. Berkembangnya suatu organisasi tentu akan
membawa dampak pada semakin kompleks masalah yang akan
dihadapi. Jika hal tersebut tidak diatasi, maka sudah dapat dipastikan
organisasi tersebut akan terpuruk di saat kemajuan telah di depan mata.
Oleh karena itu, pengawasan jelas memiliki peranan penting untuk
menjamin bahwa kompleksitas tersebut dapat diantisipasi dengan baik.
3. Pengendalian Organisasional
Menurut Ricard L. daft, terdapat tiga pengendalian yang berkaitan
dengan organisasional, yaitu pengendalian umpan maju, pengendalian
yang berkesinambungan, dan pengendalian umpan balik.
a. Pengendalian Umpan Maju
Pengendalian yang berusaha mengidentifikasikan dan mencegah
penyimpangan-penyimpangan sebelum mereka muncul. Maksudnya,
pengendalian ini berfokus pada sumber daya manusia, materi, dan
keuangan yang masuk ke organiasasi. Tujuannya adalah memastikan
bahwa kualitas masukan cukup tinggi untuk mencegah masalah-
masalah ketika organisasi melaksanakan tugas-tugasnya. Pengendalian
ini juga sering disebut pengendalian preliminer atau preventif.
b. Pengendalian yang Berkesinambungan
Pengendalian yang mengawasi aktifitas karyawan yang dilakukan
terus menerus untuk memastikan mereka konsisten dengan standar-
standar kinerja. Pengendalian yang berkesinambungan juga meliputi
pengendalian diri lewat individu-individu yang mengadakan
pengendalian yang berskesinambungan atas perilaku mereka sendiri
dikarenakan nilai dan sikap pribadi.
c. Pengendalian Umpan Balik
Pengendalian ini juga sering disebut dengan pengendalian
pascatindakan atau hasil. Pengendalian ini berfokus pada hasil-hasil
organisasi khususnya, kualitas dari produk akhir atau layanan.
4. Langkah-langkah dalam Proses Pengawasan
Dalam pengawasan, terdapat beberapa langkah-langkah yang harus
ditempuh, diantaranya:
a. Penetapan standar dan metode penilaian kinerja
Idealnya, tujuan yang hendak dicapai suatu organisasi sebaiknya
ditetapkan dengan jelas dan lengkap pada saat perencanaan dilakukan.
Terdapat tiga alasan mengapa tujuan harus jelas, yaitu: (1) sering kali
tujuan terlalu bersifat umum sehingga sulit untuk dinilai saat
implementasi dilakukan, (2) berdasarkan alasan pertama tersebut,
sebaiknya tujuan yang ditetapkan memuat standar yang lebih jelas
dinyatakan, dan (3) kejelasan dan kelengkapan tujuan memudahkan
manajemen untuk melakukan komunikasi dalam organisasi, termasuk
juga menentukan metode yang akan digunakan dalam mengevaluasi
standar yang telah ditetapkan. Manajemen akan lebih mudah
menjelaskan kepada seluruh pihak dalam organisasi jika tujuan
organisasi dirumuskan dengan jelas.
b. Penilaian kinerja
Yang dimaksud dengan penilaian kinerja adalah upaya untuk
membandingkan kinerja yang dicapai dengan tujuan dan standar yang
telah ditetapkan semula. Penilaian kinerja merupakan sebuah proses
yang berkelanjutan dan terus menerus dalam beberapa kegiatan yang
hanya dapat dilihat kualitas pekerjaannya saat akhir dari kegiatan
tersebut.
c. Membandingkan kinerja dengan standar
Secara garis besar, ada kemungkinan hasil penilaian yang
diambil dari perbandingan antara kinerja dan standar, yaitu:
1) Kinerja > Standar, di mana dalam kondisi ini organisasi mencapai
kinerja yang terbaik karena berada di atas standar yang ditetapkan.
2) Kinerja = Standar, artinya organisasi mencapai kinerja yang baik,
namun pada tingkat yang paling minimum karena kinerjanya sama
dengan standar.
 3) Kinerja < Standar, berarti dalam kondisi ini organisasi mencapai
kinerja yang buruk atau tidak sesuai dengan yang diharapkan
karena berada di bawah standar.
d. Pengambilan tidakan koreksi jika terdapat masalah
Dari tahap sebelumnya, melalui perbandingan antara kinerja
dengan standar, kita dapat memperoleh informasi dari proses
pengawasan yang kita lakukan bahwa kinerja di atas standar, sama
dengan standar, atau di bawah standar. Ketika kinerja di bawah standar
berarti organisasi mendapatkan maslah. Oleh karena itu organisasi
kemudian perlu melakukan pengendalian, yaitu dengan mencari
jawaban mengapa masalah tersebut terjadi, yaitu kinerja di bawah
standar, kemudian perusahaan melakukan tindakan untuk mengoreksi
masalah tersebut.
5. Gejala-gejala yang memerlukan pengawasan dan pengendalian
Kreitner menberikan keterangan berkaitan dengan gejala yang
biasanya menunjukkan perlu adanya kontrol atau pengawasan dan
pengendalian perusahaan (organisasi) sebagaimana yang dikutip oleh
Ernie Tisnawati dan Kurniawan:
a. Terjadi penurunan pendapatan atau profit, namun tidak begitu jelas
faktor penyebabnya.
b. Penurunan kualitas pelayanan (teridentifikasi dari adanya keluhan
pelanggan).
c. Ketidakpuasan pegawai (teridentifikasi dari adanya keluhan pegawai,
produktifitas kerja yang menurun, dan lain sebagainya).
d. Berkurangnya kas perusahaan (organisasi).
e. Banyaknya pegawai atau pekerja yang menganggur.
f. Tidak terorganisasinya setiap pekerjaan dengan baik.
g. Biaya yang melebihi anggaran.
h. Adanya penghamburan dan inefisiensi.
6. Sistem Pengawasan
Secara garis besar, Dessler mengemukakan seperti yang dikutip
Ernie Tisnawati dan Kurniawan bahwa terdapat dua pendekatan dalam
pengawasan, yaitu:
a. Sistem pengawasan tradisional (traditional control system)
Sistem pengawasan tradional adalah Sistem yang digunkan untuk
mempertahankan fungsi pengawasan melalui prosedur dan kegiatan
yang melibatkan penentuan standard an berbagai upaya untuk
mencapai standar tersebut. umumnya, system ini melibatkan kegiatan
monitoring yang bersifat eksternal. Kinerja pegawai diawasi oleh
atasan pegawai, dan seterusnya.
b. Sistem pengawasan yang berdasarkan komitmen (commitment-based
control system)
Berbeda dengan system pengawasan tradisional yang lebih
menekankan pada sisi eksternalnya, untuk pengawasan yang
berdasarkan pada komitmen ini lebih ditekankan pada sisi internal dari
organisasi. Berbagai pendekatan dapat digunakan dalam sistem
pengawasan ini, diantaranya dengan menerapkan suatui system
keyakinan tertentu dalam budaya kerja perusahaan (organisasi) atau
juga melalui berbagai upaya yang “memaksa” pegawai untuk
membiasakan diri dengan tanggung jawab dan instropeksi diri,
diantaranya mungkin dengan pemberian kepercayaan dan wewenang
dalam berbagai aktifitas. Harapan ke depan dengan pemberian
kepercayaan dan wewenang tersebut akan menjadikan pegawai
terbiasa untuk berinisiatif, inovatif, tanggung jawab, sekaligus juga
melakukan koreksi terhadap diri sendiri atau instropeksi diri, sekiranya
ada berbagai penyimpangan yang mungkin dilakukannya.
 BAB III
HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Perencanaan Kebutuhan SDMK RMIK

1. Proses Perencanaan Kebutuhan SDMK RMIK
a. SOTK Sub Bagian Rekam Medis

Ka. Sub. Bag. Rekam Medis & SIRS

Hj. Khotiroh, A.Md Keb

Koor Koor Koor Koor Koor Koor Koor Koor

TPPRJ TPPGD Assembling Assemblig Filling Pelaporan Casemix SIMRS
TPPRI Indeksing & & Koding
Koding RI RJ

Marfuah, Kusnaedi, Ajeng Tohirin, Budi Quin Wandi Muymuy

A.Md A.Md Sadiyah, A.Md Handayani, Nurseni, Paryono, Mulyadi,
A.Md A.Md S.E
v A.Md A.Md

Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana

Dede J Noel Almi Noni N, Yeni P, Haerudin, Iis R, S.KM Maman

S.KM A.Md A.Md
Tosim Asep Satrio W, S.T
Waluya Tyas G, Lia Andi
Sri ,SKM A.Md Susilawati Rusnanto Andreas Y, S.kom
Wemfi
Sri .S.KM Mediansyah Erlan S Dudy I, A.Md. Kom

Fery S, Saeful Jamaludin Abdul K, A.Md Kom

S.Sos
 b. TUPOKSI/ Uraian Tugas Sub Unit Filling Unit Rekam Medis
1) Membuat Catatan Medis (CM) pasien baru.
2) Mengecek status CM pasien di aplikasi komputer.
3) Memasukkan CM pasien ke rak.
4) Mencari CM pasien.
5) Menulis hasil PA dari ruangan.
6) Menjajarkan CM yang sudah diolah untuk dimasukkan ke rak
7) Mendistribusikan CM ke poli tujuan pasien
c. Time Line Proses Penyusunan Perencanaan Kebutuhan SDMK Sub
Unit Filling Unit Rekam Medis
Tabel 3.1 Time Line Proses Penyusunan Perencanaan Kebutuhan SDM Sub Unit Filling
Unit Rekam Medis, Tahun 2018
No. Kegiatan Januari Februari Maret April Mei tahun Juni tahun
tahun …. tahun …. tahun… …. ….
th 2018
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Mengadvokasi
para pemangku
kepentingan
2 Membentuk
dan menyiap-
kan rancangan
SK Tim Pe-
rencana
Kebutuhan
SDMK
3 Mengkoreksi
dan memparaf
SK Tim
Perencana
Kebutuhan
SDMK
4 Mengkoreksi
dan menanda-
tangani SK
Tim Perencana
Kebutuhan
SDMK
5 Menyampaikan
SK Tim
Perencana
Kebutuhan
 SDMK ke
Anggota Tim
Perencana
tembusan
SKPD terkait
6 Meningkatkan
kapasitas Tim
Perencana
(khususnya tim
pelaksana)
7 Tim Perencana
Kebutuhan
SDMK
melakukan
fasilitasi,
kabupaten/kota,
melakukan
perhitungan
kebutuhan
SDMK pada
unit kerjanya
8 Institusi
kesehatan milik
pemerintah
kabupaten/kota
maupun swasta
menyusun
hasil
perhitungan
kebutuhan
SDMK

2. Analisis Jabatan
a. Informasi Jabatan
Tabel 3.2 Informasi Jabatan
Identitas Jabatan Uraian Jabatan Syarat Jabatan
Nama Jabatan Uraian Tugas Pangkat dan Golongan
Ruang
Kode Jabatan Bahan Kerja Pendidikan
Unit Kerja Jabatan Alat Kerja Kursus/Pelatihan
Letak dalam Hasil Kerja Pengalaman Kerja
Struktur
Ikhtisar Jabatan Tanggung Jawab Pengetahuan
Wewenang Keterampilan
Korelasi Jabatan Bakat Kerja
Kondisi Lingkungan Temperamen Kerja
Kerja
 Keadaan/Resiko Bahaya Minat Kerja
Upaya Fisik
Kondisi Fisik
Fungsi Pekerja

1) Identitas Jabatan
a) Nama Jabatan : Petugas filing RSUD Waled
b) Unit Kerja Jabatan: Sub Bagian Rekam Medis Bagian Filing
RSUD Waled
c) Kode Jabatan : Kode jabatan merupakan kode yang dibuat
untuk memudahkan pengadministrasian jabatan
d) Letak Struktur : Ka. Sub. Bag. Rekam Medis & SIRS

Hj. Khotiroh, A.Md Keb

Koor Assemblig Koor Filling Koor Pelaporan

& Koding RJ

Budi Handayani, Quin Nurseni,

Tohirin, A.Md A.Md A.Md

e) Ikhtisar Jabatan :
Mengelola penyimpanan dokumen rekam medis dalam
penyelenggaraan pelayanan rekam medis.
2) Uraian Jabatan
a) Uraian Tugas
(1) Membuat Catatan Medis (CM) pasien baru.
(2) Mengecek status CM pasien di aplikasi komputer.
(3) Memasukkan CM pasien ke rak.
(4) Mencari CM pasien.
(5) Menulis hasil PA dari ruangan.
(6) Menjajarkan CM yang sudah diolah untuk dimasukkan ke
rak
(7) Mendistribusikan CM ke poli tujuan pasien
b) Bahan Kerja
(1) Dokumen rekam medis pasien
(2) Juknis, Juklak dan SPO
(3) Tracer
(4) Outguide
c) Alat Kerja
(1) ATK (Alat Tulis Kantor)
(2) Telepon
(3) Komputer
(4) Meja
(5) Kursi
d) Hasil Kerja
(1) Menyediakan dokumen pasien untuk pelayanan
(2) Memiliki catatan penggunaan dokumen rekam medis
(3) Menemukan dokumen yang tidak ditemukan di rak
penyimpanan
e) Tanggung Jawab
(1) Menyimpan dokumen rekam medis secara benar dan rapih
(2) Menjaga dokumen rekam medis agar tidak rusak
f) Wewenang
(1) Menyimpan dokumen rekam medis di rak penyimpanan
dengan benar
(2) Mengembalikan dokumen rekam medis yang belum
lengkap ke unit terkait
g) Korelasi Jabatan
Tabel 3.3 Korelasi Jabatan
No Jabatan Unit Dalam Hal
Organisasi
1 Ka. Sub. Bag. Penunjang 1. Pengarahan
Rekam Medis Medis 2. Memberikan
& SIRS masukan dan saran
2 Koor Bagian Koordinasi dalam
Assembling Assembling pengembalian dokumen
 Indeksing & rekam medis setelah
Koding RI pelayanan

3 Koor TPPRJ Bagian Rekam Koordinasi dalam

Medis peminjaman dokumen
rekam medis selama
pelayanan

h) Kondisi Lingkungan Kerja

(1) Tempat Kerja : Tempat filing di RSUD Waled
menggunakan sistem sentralisasi, dan tempatnya nyaman
dan layak
(2) Suhu : Suhu di ruangan filing sudah sesuai dengan standar
ruangan untuk penyimpanan
(3) Letak : Terletak di lantai 2 dekat dengan poli sehingga
memudahkan petugas untuk mendistribusikan dokumen ke
tiap-tiap poli
(4) Keadaan Ruangan : Nyaman dan bersih untuk dijadikan
ruangan penyimpanan
i) Keadaan Resiko Bahaya
(1) Terjatuh saat mengambil dokumen rekam medis yang
berada di rak penyimpanan bagian atas
(2) Kaki menjadi sakit dikarenakan setiap hari berjalan untuk
mengambil dan mengantarkan dokumen ke tiap-tiap poli
(3) Tangan menjadi terluka ketika melakukan pengambilan
dokumen di rak penyimpanan dikarenakan banyaknya
straples pada dokumen
3) Syarat Jabatan
a) Pangkat dan Golongan Ruang : Pangkat dan golongan ruang
minimal yang dipersyaratkan untuk menduduki suatu jabatan
b) Pendidikan: Petugas filing minimal lulusan DIII Rekam Medis
c) Kursus/Pelatihan : Dilakukan pelatihan tentang rekam medis
khusunya di bagian filing
d) Pengalaman Kerja : Tidak ditentukan
e) Pengetahuan : Petugas filing diharapkan mengetahui tentang
rekam medis
f) Keterampilan : Memiliki keterampilan kerja yang baik, dan
bisa bekerja sama dalam kelompok
g) Bakat Kerja : Cepat dalam mempelajari hal baru
h) Temperamen Kerja : Siap untuk di tempatkan dimanapun dan
kapanpun
i) Minat Kerja : Menurut teori holland pekerjaan ini sesuai
dengan model orientasi sosial
j) Upaya Fisik
(1) Duduk : Jarang
(2) Berjalan : Sering
(3) Berdiri : Sering
(4) Memegang : Sering
k) Kondisi Fisik
(1) Jenis Kelamin : Laki-laki
(2) Kondisi badan : Sehat jasmani dan rohani
(3) Umur : Minimal 21 tahun
l) Fungsi Pekerja
(1) Fungsi terhadap data
Menjaga kerahasiaan data
(2) Fungsi terhadap orang
Memberikan dokumen ke tiap-tiap poli
(3) Fungsi terhadap benda
Menyediakan dokumen untuk pelayanan dan mengganti
folder dokumen yang rusak
 b. Peta Jabatan

Ka. Sub. Bag. Rekam Medis & SIRS

Hj. Khotiroh, A.Md Keb

Koor Koor Koor Koor Koor Koor Koor Koor

TPPRJ TPPGD Assembling Assemblig Filling Pelaporan Casemix SIMRS
TPPRI Indeksing & & Koding
Koding RI RJ

Marfuah, Kusnaedi, Ajeng Tohirin, Budi Quin Wandi Muymuy

A.Md A.Md Sadiyah, A.Md Handayani, Nurseni, Paryono, Mulyadi,
A.Md A.Md A.Md A.Md S.E

Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana

Dede J Noel Almi Noni N, Yeni P, Haerudin, Iis R, S.KM Maman

S.KM A.Md A.Md
Tosim Asep Satrio W, S.T
Waluya Tyas G, Lia Andi
Sri ,SKM A.Md Susilawati Rusnanto Andreas Y, S.kom
Wemfi
Sri .S.KM Mediansyah Erlan S Dudy I, A.Md. Kom

Fery S, Saeful Jamaludin Abdul K, A.Md Kom

S.Sos

3. Analisis Beban Kerja

a. Menetapkan Kategori Jabatan dan Unit Kerja.
1) Unit Kerja : Sub Bagian Rekam Medis RSUD Waled
Kabupaten Cirebon.
2) Sub Unit Kerja : Filling
3) Kategori Jabatan : Perekam Medis dan Informasi Kesehatan
b. Menghitung Waktu Kerja Tersedia
Berdasarkan pada Peraturan Menteri Kesehatan Republik
Indonesia Nomor 53 Tahun 2012 tentang Pedoman Pelaksanaan
Analisis Beban Kerja Di Lingkungan Kementerian Kesehatan dan
Surat Edaran Bupati Cirebon pada tanggal 31 Maret 2016 tentang
 Ketentuan Hari dan Jam Kerja Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan
Pemerintah Kabupaten Cirebon, didapati bahwa jumlah jam kerja
efektif bagi setiap pegawai dalam 1 (satu) minggu adalah 37,5 jam
kerja. Dan berdasarkan Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara
Nomor 19 Tahun 2011 tentang Pedoman Penyusunan Kebutuhan
Pegawai Negeri Sipil, jam kerja efektif setelah dikurangi waktu luang
adalah 72.000 menit dalam satu tahun.
c. Menetapkan Komponen Beban Kerja
Tabel 3.4 Komponen Beban Kerja Unit Filing
Kegiatan
Tugas Pokok 1) Membuat Catatan Medis (CM) pasien baru.
2) Mengecek status CM pasien di aplikasi komputer.
3) Memasukkan CM pasien ke rak.
4) Mencari CM pasien.
5) Menulis hasil PA dari ruangan.
6) Menjajarkan CM yang sudah diolah untuk
dimasukkan ke rak
7) Mendistribusikan CM ke poli tujuan pasien
Tugas Penunjang 1) Mengikuti rapat evaluasi rutin setiap bulan

d. Menetapkan Norma Waktu dan Komponen Beban Kerja

Tabel 3.5 Norma Waktu dan Komponen Beban Kerja Unit Filing
Kegiatan Norma
Kegiatan
Pokok Waktu
Tugas Pokok 1) Membuat Catatan Medis (CM) pasien
2,6 menit
baru.
2) Mengecek status CM pasien di
0,8 menit
aplikasi komputer.
3) Memasukkan CM pasien ke rak. 1,5 menit
4) Mencari CM pasien. 3,4 menit
5) Menulis hasil PA dari ruangan. 1,2 menit
6) Menjajarkan CM yang sudah diolah
8,1 menit
untuk dimasukkan ke rak
7) Mendistribusikan CM ke poli tujuan
10 menit
pasien
e. Menetapkan Standar Beban Kerja
Tabel 3.6 Standar Beban Kerja Unit Filing
Kegiatan Norma
Kegiatan SBK
Pokok Waktu
Tugas 1) Membuat Catatan Medis (CM)
2,6 menit 27.692
Pokok pasien baru.
2) Mengecek status CM pasien di
0,8 menit 90.000
aplikasi komputer.
3) Memasukkan CM pasien ke rak. 1,5 menit 48.000
4) Mencari CM pasien. 3,4 menit 21.176
5) Menulis hasil PA dari ruangan. 1,2 menit 60.000
6) Menjajarkan CM yang sudah
8,1 menit 8.889
diolah untuk dimasukkan ke rak
7) Mendistribusikan CM ke poli
10 menit 7.200
tujuan pasien
f. Menghitung Faktor Kelonggaran
Tabel 3.7 Faktor Kelonggaran Unit Filing
Kegiatan Norma
Kegiatan FK
Penunjang Waktu
Tugas 1) Mengikuti rapat evaluasi
1,5 jam 0,01
Penunjang rutin setiap bulan

g. Menetapkan Kebutuhan Tenaga

Tabel 3.8 Kebutuhan Tenaga di Unit Filing
Jenis Jenis Volume
Kegiatan Satuan Hasil
Jabatan Tugas Kerja
Perekam Tugas 1) Membuat Catatan
Medis Pokok Medis (CM) pasien Kali 9.360 0,33
Bagian baru.
Filling 2) Mengecek status CM
pasien di aplikasi Kali 7.800 0,08
komputer.
3) Memasukkan CM
Kali 62.400 1,3
pasien ke rak.
4) Mencari CM pasien. Berkas 93.600 4,42
5) Menulis hasil PA
Berkas 624 0,01
dari ruangan.
6) Menjajarkan CM
yang sudah diolah
Kali 624 0,07
untuk dimasukkan
ke rak
7) Mendistribusikan
Kali 6240 0,86
CM ke poli tujuan
 pasien
Faktor Kelonggaran 0,01
Jumlah 7,08

4. Menetapkan Kebutuhan SDMK RMIK

Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, didapati jumlah petugas
yang dibutuhkan di Sub Unit Filling adalah sebanyak 7,08 (7) orang,
dimana sampai saat ini jumlah tenaga yang ada sebanyak 5 orang,
sehingga perlu adanya penambahan tenaga perekam medis dan informasi
kesehatan di Sub Unit Filling sebanyak 2 orang. Adapun latar belakang
pendidikan petugas filling adalah DIII Rekam Medis sebanyak 2 orang,
SMA sebanyak 2 orang, dan DI Non Rekam Medis sebanyak 1 orang
B. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
1. Rekrutmen SDMK RMIK
Tabel 3.9 Rekrutmen SDMK RMIK
Metode Kerjasama dengan Lembaga Pendidikan
Persyaratan 1. Pendidikan minimal DIII RMIK
2. Usia maksimal 35 tahun
3. Sehat jasmani dan rohani
4. Memiliki keterampilan kerja yang baik dan bisa
bekerjasama dalam kelompok
5. Cepat dalam mempelajari hal baru
Lokasi RSUD Waled Sub. Bagian Rekam Medis
Waktu November

2. Pengembangan SDMK RMIK

Tabel 3.10 Pengembangan SDMK RMIK
Metode On the Job Training (coaching/pendampingan)
Lokasi RSUD Waled Sub. Bagian Rekam Medis
Waktu November
C. Pengawasan dan Evaluasi Kinerja SDMK RMIK
1. Kebijakan Organisasi Rumah Sakit dalam Pelaksanaan Monitoring
dan Evaluasi Kinerja SDMK

2. Evaluasi Kinerja SDMK RMIK

Tabel 3.11 Hasil evaluasi kinerja RSUD Waled untuk kategori Fokus Petugas unit Filing
Kondisi nyata/ Resume
No Variabel Standar kinerja hasil analisis Gaps
kinerja data,wawancara dan
dokumen
1. Fokus staf 1.Organisasi dan Variabel 1 :
1.Sistem kerja pengelolaan kerja  Pendekatan
 Menyusun rancangan proses yang dilakukan Pendekatan
tugas dan kerja sudah sistematis tetapi proses belum
organisasi efektifitasnya belum terukur
 Praktik terukur serta belum efektifitasnya
kompensasi,dan menjawab persyaratan dan belum
penghargaan/insentif dasar sistem kerja. menjawab
mendorong sasaran  Struktur pesyaratan
kinerja ekselen dan organisasi sistem kerja dasar item
fokus kepada RSUD sangat lemah Sistem
pelanggan  Pengelolaan pengelolaan
kinerja cukup kinerja tidak
mendukung praktik akomodatif
kompensasi terhadap
persyaratan
dasar item.

2.Hiring dan jenjang  Secara Hiring dan

karir internal perencanaan jenjang karir
 rekruitmen pegawai untuk suksesi dan sepenuhnya
rekruitmen pegawai menjadi
 Membuat
disusun oleh RS, tetapi kewenangan
perencanaan untuk
pengesahannya menjadi Pemda
suksesi dari
2.Motivasi dan kewenangan Pemda
pemimpin senior,
pembelajaran
manajer dan jenjang
staf
karir seluruh pegawai Variabel 2 :
 Rendahnya
motivasi staf menjadi  Akuisisi
3.Akuisisi pengetahuan pengetahuan
salah satu kendala
dan ketrampilan dan ketrampilan
dalam pengembangan
untuk meningkatkan belum optimal.
diklat.
dan membangun
 kinerja pegawai  Perancanga
untuk mencapai n diklat selalu
tujuan organisasi melibatkan unsur
pegawai maupun para
 Merancang diklat
penyelia
secara efektif,
 Penekanan
sistematis dan
utama pada diklat yang
memberikan
berkaitan dengan
penekanan khusus
profesi.
pada pemenuhan
peningkatan karir
pegawai dan
organisasi.

4.Adanya sistem yang

menjamin keamanan
dan kesehatan
lingkungan kerja
3.Kesejahteraan seluruh pegawai
 Belum
dan kepuasan
 Pengukuran terhadap dilakukan pengukuran
staf
pencapaian dan evaluasi hasil
peningkatan diklat
keselamatan pegawai,
keamanan, dan
kesehatan sesuai
dengan lingkungan
kerjanya

5.Mengidentifikasi
faktor-faktor utama
yang mempengaruhi
kesejahteraan,kepuas
an,dan motivasi
pegawai
 Menyediakan
pelayanan yang Variabel 3:
sesuai dan
bermanfaat serta  Layanan
memiliki kebijakan yang tersedia dan
peningkatan mempengaruhi
kesejahteraan,kepuas kesejahteraan dan
an dan motivasi kepuasan staf adalah
pegawai: insentif, tunjangan
* Konseling, pensiun dan Askes.
pengembangan  Proses
karir, rekreasi, jam evaluasi baru dalam
kerja yang tahap awal
fleksibel, tunjangan
pensiun, dan
layanan
kesehatan/Askes.
Evaluasi dan
perbaikan proses
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan
B. Saran