KASUS 4-1

VERSHIRE COMPANY

Vershire Company merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang industri kemasan
(packaging) di Amerika Serikat. Perusahaan ini terdiri dari beberapa divisi utama yang mana satu
diantara yang terbesar adalah divisi Aluminium Can, yang merupakan divisi penyumbang
pertumbuhan penjualan terbesar dalam perusahaan.
Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur dan
Bagian Pemasaran. Yang memberi laporan kepada manager umum divisi adalah dua manager lini ini,
yaitu wakil pemasaran dan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut membawahi semua aktivitas
divisi yang berada dalam area tanggung jawab mereka. Pusat pertanggungjawaban (Responsibility
center) Vershire company adalah organisasi yang dipimpin oleh manajer pertanggungjawaban
terhadap aktivitas yang dilakukan. Adapun pusat pertanggung jawaban Vershire company adalah
sebagai berikut:
 Pusat pendapatan adalah unit-unit pemasaran atau penjualan yang tidak bertanggungjawab
atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan.
 Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara
moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan
pusat beban kebijakan.
Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika Serikat. Oleh karena itu,
pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang memuaskan merupakan andalan
perusahaan-perusahaan ini untuk dapat mempertahankan pelanggannya. Ketika perusahaan gagal
memenuhi ekspektasi pelanggan dalam hal biaya, kualitas, pengiriman dan pelayanan pelanggan
lainnya, maka pelanggan akan berpindah ke pemasok lain. Karena hampir semua produsen kemasan
aluminium menggunakan teknologi yang sama sehingga memiliki kualitas yang nyaris serupa dengan
para pesaing. Oleh karena itu penting bagi Vershire untuk senantiasa memberikan pelayanan yang
terbaik kepada pelanggan dan tetap mempertahakan kualitas yang baik serta mencapai efesiensi
yang memadahai demi mempertahankan pelanggannya. Cara yang dilakukan oleh Vershire Company
adalah dengan menggunakan anggaran secara ketat sebagai alat pengontrol kinerjanya dan dalam
hal efisiensi dan efektivitas. Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai
berikut:
 Low cost strategy
Strategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan dengan
kualitas produk yang baik dan konsisten.
 Complete customer solution strategy
Strategi ini lebih menitikberatkan pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik
dengan pelanggan. Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelayanan menjadi prioritas utama,
serta pengirimannya yang mudah dan cepat serta proses pembayaran dan proses klaim
apabila ditemukan cacat pada produk yang ditawarkan.
 System lock-in straregy
Strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak-banyaknya, perusahaan
melakukan promosi yang sebesar - besarnya dan menerapkan diskon yang besar untuk
produk utama tetapi memperoleh margin yang besar pada produk dan servis berikutnya.
Sistem Pengendalian Manajemen
Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja perusahaan.
Dimana anggaran untuk tahun depan mulai disusun mulai dari bulan Mei. Dimulai dari penyusunan
laporan oleh General Manager Divisi yang berisi prediksi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan
modal untuk tahun yang akan datang, dan juga mengevaluasi tren yang diantisipasi dalam setiap
kategori dalam dua tahun terakhir. Laporan ini tidak detail dan biasanya mudah untuk dikumpulkan
karena setiap divisi telah lebih dahulu dibutuhkan untuk melakukan prediksi kondisi pasar pada
tahun berjalan dan untuk mengantisipasi pengeluaran modal (Capital expenditures) selama lima
tahun sebagai bagian dari proses perencanaan strategis.
Setelah General Manager Divisi melaporkan laporan tersebut, Staff Central Market Research di
kantor pusat mengembangkan pengujian pasar yang lebih formal, mengamati budget yang akan
datang dengan lebih mendetail dan dua tahun berikutnya dengan lebih umum. Kemudian prediksi
penjualan disiapkan untuk masing-masing divisi dan prediksi ini dikombinasikan untuk membuat
prediksi/ramalan untuk perusahaan secara keseluruhan.
Dalam menyusun prediksi divisi, staf riset mempertimbangkan beberapa topik, termasuk keadaan
ekonomi secara umum dan dampaknya terhadap Customer, dan pangsa pasar untuk produk yang
berbeda berdasarkan wilayah geografis. Asumsi dasar dibuat seperti harga, produk baru, pabrik
baru, inventor yang tidak terpakai, pembelian Dwimuka, tren kemasan, tren pertumbuhan industri,
kondisi cuaca, dan kemasan alternatif. Setiap lini produk diperlakukan sama.
Prediksi ini disiapkan di kantor pusat untuk menjamin asumsi dasar seragam dan prediksi penjualan
perusahaan secara keseluruhan masuk akal dan dapat dicapai. Ramalan yang sudah lengkap
diteruskan ke masing-masing divisi untuk di review, kritisi dan disempurnakan.
General Manager Divisi kemudian mempersiapkan prediksi penjualan mereka sendiri secara bottom
up, dimana setiap manajer distrik diminta untuk memperkirakan penjualan pada tahun anggaran
yang akan datang. Manajer distrik dapat meminta bantuan dari kantor pusat atau staf divisi tetapi
pada akhirnya bertanggung jawab penuh terhadap prediksi yang mereka sampaikan.
Semua prediksi penjualan distrik akan dikonsolidasi pada level divisi untuk dilakukan review oleh
wakil presiden marketing, tetapi tidak ada perubahan yang dibuat pada prediksi tersebut kecuali
manajer distrik setuju. Juga, setelah anggaran telah disetujui, setiap perubahan harus disetujui oleh
semua yang bertanggung jawab terhadap anggaran tersebut. Proses ini dilakukan kembali pada level
korporat. Ketika semua kelompok yang bertanggung jawab puas dengan anggaran penjualan, angka-
angka tersebut menjadi kebijakan tetap.
Setelah disetujuai pada level korporat dan divisi, keseluruhan anggaran penjualan diterjemahkan
menjadi anggaran penjualan untuk setiap pabrik, di rinci berdasarkan pabrik mana barang jadi akan
dikirimkan. Pada level pabrik anggaran penjualan kemudian dikategorikan berdasarkan harga,
volume, dan penggunaan akhir.
Standar biaya dan pengurangan biaya target dikembangkan oleh departemen teknik industri di
pabrik, yang juga menentukan anggaran standar kinerja anggaran untuk setiap departemen,
operasional, dan Cost Center yang terdapat dalam pabrik.
Sebelum anggaran pabrik disampaikan, staf controller dari kantor pusat mengunjungi setiap pabrik.
Kunjungan ini sangat penting karena menciptakan peluang bagi manajer pabrik untuk menjelaskan
situasi mereka dan memungkinkan staf controller untuk membiasakan diri mereka dengan
pemikirandibalik angka manajer sehingga mereka dapat menjelaskan dengan lebih baik ketika
mereka mempresentasikan ke manajemen korporat. Staf controller tersebut juga menggunakan
kunjungan ini untuk memberikan arahan tentang bagaimana keuntungan yang telah dianggarkan
sejalan dengan tujuan perusahaan dan untuk memperkuat gagasan bahwa kantor pusat
berhubungan dengan pabrik.
Kemudian, pada atau sebelum 1 september, anggaran pabrik disampaikan kepada kantor pusat
divisi, dimana mereka dikonsolidasi dan dipresentasikan kepada general manager divisi untuk di
review. Jika anggaran tidak sejalan dengan ekspektasi manajemen, manajer pabrik akan diminta
untuk mencari penghematan tambahan. Ketika general manager divisi puas dengan anggaran ,
anggaran tersebut kemudian dikirimkan ke CEO, yang dapat menyetujui atau meminta untuk
dilakukan beberapa perubahan tertentu. Konsolidasi final dari anggaran disampaikan untuk
persetujuan pada rapat Direksi di bulan Desember.
Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk melakukan revisi.
Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan mengasumsikan bahwa masalah
tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung berkaitan.
Gambar 1. Proses Perencanaan Anggaran
Menyiapkan preediksi
Menyampaikan Staff Riset
penjualan dengan asumsi
Prediksi Awal Pasar Pusat
ekonomi

General
Manager Divisi

Departemen
Membuat Anggaran Manajer Teknik Industri
Pabrik
penjualan baru Membangkan
General Kategorikan
Manager Divisi Standar Biaya,
Anggaran
Target,
Penjualan
Pengurangan Biaya
Manajer Distrik

Meminta masukan dari Mengumpulkan

Prediksi penjualan Manajer Informasi
manajer distrik
General Pabrik kedalam
Manager Divisi anggaran

Kunjungan Kontroler
Pabrik Kantor Pusat
Konsolidasi prediksi Manajer
penjualan distrik ke divisi Korporat Pabrik
General VP Marketing Review
Manager Divisi Submit Anggaran Kontroler
Anggaran Anggaran Anggaran dengan Manajer Kantor Pusat
Disetujui Disetujui Pabrik

Manajer Distrik
Konsolidasi Kantor
Anggaran Pusat Divisi
Buat Revisi

General
Manager Divisi
Anggaran Manajer
Revisi Anggaran CEO Direksi
Disetujui Pabrik

Setujui
Anggaran Final
Anggaran

Dalam hal insentif, Vershire hanya mempertimbangakan kinerja manajer divisi yang berhasil
mencapai target anggaran. Dengan demikian, para manajer divisi berlomba-lomba untuk mencapai
financial performance yang setinggi mungkin.

1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian
Vershire Company!
Perencanaan
Kelebihan
 Manajer divisi diwajibkan untuk melakukan forecasting atas rencana tahun depan bahkan
lima tahun ke depan yang merupakan hal positif dalam perusahaan untuk mengantisipasi
penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal;
 Manajer selalu mendapatkan feedback dari kantor pusat dalam menyusun forecasting;
 Kantor pusat melakukan survey sekali setahun ke setiap divisi sehingga penyusunan
anggaran dapat lebih tepat.
Kelemahan:
 Metode forecasting menggunakan asumsi yang sama pada setiap tipe produk. Padahal
setiap produk memiliki karakteristik yang berbeda seperti, tren penjualan, segmentasi
konsumen, dan sebagainya;
  Manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk mendapatkan keuntungan padahal sesuatu
yang diluar kontrolnya.
Pengendalian
Kelebihan
 Manajer divisi diberikan kebebasan dan keleluasaan untuk mengelola divisinya kecuali dalam
hal penambahan modal dan hubungan ketenagakerjaan. Hal tersebut membuat divisi lebih
fokus dalam meningkatkan keuntungan;
 Hirarki organisasi yang pendek membuat komunikasi lebih terjaga;
 Disiplin dalam monitoring budget.
Kelemahan
 Keuntungan (Profit) menjadi poin utama penilaian bahkan pada manajer pabrik, hal ini tidak
efektif karena banyak hal dalam penjualan diluar kontrolnya.

2. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company

bulan Mei sampai bulan Desember.
 Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan
untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan
permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi
kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
 Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf
peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk
prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang
akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan
perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan
terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.
 Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk
ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-
masing divisi.
 Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap
manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan
datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan
masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
 Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua
pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,
 Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan
anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
 Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang
dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang
berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat
 Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik.
 Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat
memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-
masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer
umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing
divisi
  Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.
 Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan
Desember.

3. Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? mengapa?

Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak
sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk
ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya bertanggung jawab terhadap
perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran
yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama
mencapai target yang telah ditentukan.
4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam gambar 2 dan 3?
Laporan hasil evaluasi kinerja sesuai gambar 2, menunjukkan bahwa kinerja dinilai dalam aspek
Financial yaitu Profit. Indikator Profit ditentukan oleh kinerja penjualan dan realisasi biaya. Dalam
penilaian kinerja juga terdapat indikator Variansi dalam harga penjualan, sales mix dan volume
penjualan. Ukuran kinerja Profit, Variansi terhadap harga penjualan, sales mix dan volume
penjualan, menjadi tidak relevan untuk diterapkan sebagai ukuran kinerja Manager Manufaktur
karena tidak mempunyai kendali terhadap penjualan yang menentukan besar kecilnya Profit.
Sementara, bagi Manager Pemasaran, juga tidak mempunyai kendali terhadap realisasi biaya
produksi secara keseluruhan yang menentukan besarnya Profit.
Gambar 3 menunjukkan definisi lebih detail dari masing-masing ukuran kinerja pada level Individual
dan Divisi. Sebagaimana evaluasi sebelumnya, ukuran kinerja yang digunakan tidak relevan dan tidak
mampu menangkap kinerja individu secara efektif karena beberapa indikator tidak mencerminkan
tanggung jawab individu secara langsung. Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap
kinerja penjualan sehingga tidak relevan menggunakan ukuran kinerja Profit untuk mengukur kinerja
seorang Manager Manufaktur. Profit dalam hal ini, relevan digunakan sebagai ukuran kinerja
General Manager yang membawahi Manager Manufaktur yang mempunyai kendali terhadap Biaya
Produksi dan Manager Penjualan yang mempunyai kendali terhadap Penjualan.
5. Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada
VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Sistem Pengendalian Anggaran
Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa
pengecualian yaitu peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya terpusat
pada kantor pusat.
Sistem Pengendalian Anggaran dibagi atas :
 Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagai berikut: Pada
bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk
menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasi
kecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporan
tersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secara bersama jika
masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahun yang bersangkutan
untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari
perencanaan strategi.
 Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telah diterjemahkan ke
dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan
 kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai
anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil dari anggaran biaya tak terduga (termasuk
material, tenaga kerja, dan variable manufaktur tambahan yang masing-masing dihitung
pada ukuran standar) dan anggaran yangt elah pasti.
Pengukuran Kinerja dan Evaluasi.
Beberapa yang perlu dievaluasi pada sistem manajemen kinerja pada Vershire Company, adalah
sebagai berikut:
 Indikator kinerja yang digunakan dalam mengukur kinerja pada level individu seharusnya
menggunakan indikator yang relevan yang menjadi tanggung jawab sesuai peran jabatan
masing-masing individu. Beberapa indikator yang tidak relevan sebagai berikut:
o Profit,
Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap volume dan harga
penjualan sehingga indikator Profit tidak mencerminkan tanggung jawab individu
sesuai peran jabatan. Begitu pula Manager Marketing yang tidak mempunyai kendali
terhadap biaya produksi.
o Variansi terhadap Harga Penjualan, Sales Mix, dan Volume Penjualan
Indikator ini menjadi tanggung jawab individu Manager Marketing, bukan Manager
Manufaktur
 Indikator Kinerja yang digunakan hanya berdasrkan Aspek Finansial, hal tidak mampu
menangkap kinerja proses yang dilaksanakan oleh masing-masing Individu untuk
menghasilkan produk sesuai target. Sesuai Balanced Scorecard, sebaiknya Vershire juga
mengukur kinerja pada Aspek Customer, Internal Business Process dan Learning.
o Customer
 Jumlah Produk yang tidak sesuai Spesifikasi dan harus diproses ulang;
 Jumlah Produk Cacat;
o Internal Business Process
 Machine Availibility;
 Production Yield;
o Learning
 Number of Process Innovation