PEDOMAN KOMPETENSI DAN KEWENANGAN STAF

PENDAHULUAN

I. Latar belakang
Era globalisasi dan pasar bebas membuat terbukanya persaingan antar rumah sakit baik pemerintah maupun swasta. Masyarakat akan menuntut rumah sakit
harus dapat memberikan pelayanan yang cepat, akurat bermutu dan biaya terjangkau. Disamping itu dengan adanya undang-undang perlindungan
konsumen,demokratisasi semakin meningkat maka supremasi hukuman akan meningkat pula,maka rumah sakit dalam pengelolaanya harus transparan,berkualitas
dan memperhatikan kepentingan pasien dengan seksama dan hati-hati.
Untuk menghadapi situasi diatas salah satu langkah adalah merencanakan Manajemen SDM yang sesuai dengan standar kualitas yang yang tinggi dan
profesional. Mulai dari Perencanaan SDM, sarana prasarana, menentukan metode pelayanan di semua unit, perencanaan/pengelolaan keuangan, dan manajemen
mutu pelayanan.
Pemberi pelayanan kesehatan di rumah sakit tersusun dari berbagi multidisiplin tenaga profesional baik medis, keperawatan dan non medis. Kecukupan
jumlah dan jenis komposisi pemberi pelayanan kesehatan harus terpenuhi dengan baik serta konsisten guna memberikan pelayanan kesehatan yang prima dan cepat
di seluruh unit pelayanan. Selain memperhatikan kecukupan jenis dan jumlah tenaga pemberi pelayanan maka perlu juga ditetapkan kualifikasi profesionalitas
yang dibutuhkan. Jadi semakin baik kompetensi pemberi pelayanan kesehatan dan semakin baik kinerja yang ditampilkan maka visi pelayanan di RS Juanda
sebagai pusat layanan rujukan unggulan yang berpenampilan, berprofesi dan beretik untuk wilayah Kuningan dan sekitarnya bisa dicapai.
Berdasarkan hal di atas maka pemenuhan kebutuhan tenaga baik medis maupun non medis tidak bisa dalam waktu yang singkat, sehingga dalam
perencanaanya harus memperhatikan visi dan misi rumah sakit serta mempelajari faktor-faktor yang berkaitan pada yingkat makro rumah sakit seperti : landasan
hukum, target area, populasi dan data sekunder (data statistik kesehatan), dan mempelajari hal-hal yang bersifat mikro rumah sakit seperti : analisis situasi, beban
kerja, dan kinerja personal baik medis maupun non medis.
 Perencanaan merupakan fungsi organik managemen yang merupakan dasar atau titik tolak dan pelaksanaan kegiatan tertentu dalam usaha mencapai tujuan
organisasi.
Perencanaan kebutuhan staf dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain lingkungan (external change ), keputusan, organisasi yang dapat berbentuk
pemutusan hubungan kerja, dan kematian. Perencanaan ketenagaan merupakan suatu proses yang komplek yang memerlukan ketelitian dalam menerapkan jumlah
tenaga yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Jumlah tenaga yang ada perlu ditata atau dikelola dalam melaksanakan
kegiatan melalui penjadwalan yang sistematis dan terencana secara matang sehingga kegiatan yang dilakukan secara optimal.
Menurut Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra menyatakan bahwa: Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas
mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi
dalam perencanaan kepegawaian.

II. Tujuan
Adapun tujuan dari perencanaan ketenagaan adalah terpenuhinya kebutuhan ketenagaan/staf di setiap unit kerja berdasarkan ketentuan yang sudah ditetapkan.
1. Tujuan Umum
Terpenuhinya kebutuhan tenaga Tenaga medis, profesional dan non medis baik secara kualitas maupun kuantitas guna menunjang pemberian Pelayanan
Prima kepada konsumen di RS Juanda.

2. Tujuan Khusus
1) Tercukupinya jumlah kebutuhan tenaga Tenaga medis, proffesional dan non medis.
2) Tercukupinya kebutuhan tenaga Tenaga medis, proffesional dan non medis yang kompeten
3) Tercapainya kepuasan pelayanan kepada pelanggan
4) Sebagai acuan dalam penyusunan Pola Ketenangan berdasarkan kebutuhan dan distribusinya.
5) Sebagai acuan dalam program rekruitmen Tenaga medis, profesional dan non medis.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

I. Landasan Teori
A. Pengertian Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengertian Manajemen
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari fungsi manajemen itu sendiri. Istilahmanajemen memiliki berbagai pengertian, secara universal.
manajemen adalah penggunaan sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran dan kinerja yang tinggi dalam berbagai tipe organisasi profit maupun non profit.
Definisi manajemen yang dikemukakan oleh Daft (2003:4) sebagai berikut: “Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient
manner through planning organizing leading and controlling organizational resources”. Pendapat tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen
merupakan pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien lewat perencanaan pengorganisasian pengarahan dan pengawasan sumber daya
organisasi.Menurut Hasibuan (2008), manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusiadan sumber-sumber daya lainnya secara
efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Pengertian ini menjelaskan bahwa seorang manajer perusahaan perlu mencari cara dalam memberdayakan
sumber daya yang dimiliki secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan perusahaan.
Sedangkan menurut Samsudin (2010) mengemukakan bahwa manajemen adalah bekerja dengan orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi dengan
pelaksanaaan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan
(leading), dan pengawasan (controlling). Ahli manajemen lainnya seperti Mary Parker Follet yang dikutip oleh Handoko (2000:8) manajemen merupakan seni
dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-
orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan.
Plunket dkk.(2005:5) mendefinisikan manajemen sebagai “One or more managers individually and collectively setting and achieving goals by exercising
related functions (planning organizing staffing leading and controlling) and coordinating various resources (information materials money and people)”. Pendapat
tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan satu atau lebih manajer yang secara individu maupun bersama-sama menyusun dan mencapai
tujuan organisasi dengan melakukan fungsi-fungsi terkait (perencanaan pengorgnisasian penyusunan staf pengarahan dan pengawasan) dan mengkoordinasi
berbagai sumber daya (informasi material uang dan orang) secara berkelanjutan untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas,maka dapat disimpulkan bahwa definisi manajemen adalah ilmu dan seni untuk melakukan perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan, penyusunan personalia dan penggerakan secara terarah melalui pemanfaatan sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuan
tertentu.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia dalam organiasi dalam organisasi merupakan Human Capital,karena sumber daya manusia memberikan kontribusi yang cukup besar
dalam sebuah organisasi. Seringkali juga disebut sebagai modal intelektual (intelectual capital), karena kemampuan memberikan ide-ide yang cemerlang dalam
pengembangan sebuah organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur dan praktek yang digunakan
untuk mengelola individu atau manusia melalui organisai. Penggunaan konsep dan sistem sumber daya manusia merupakan kontrol secara sistematis dari jaringan
fundamental organisasi yang mempengaruhi dan melibatkan semua individu dari sebuah organisasi, termasuk proses perencanaan sumber daya manusia, desain
pekerjaan, susunan kepegawaian, pelatihan dan pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga kerja, serta pengembangan organisasi.Untuk mengatur dan
mengendalikan proses tersebut, maka sistem harus direncanakan, dikendalikan, dan diimplementasikan oleh seorang manajer organisasi.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier,
evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber dayamanusia melibatkan semua keputusan dan praktik
manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya. Dilain pihak, manajemen mencakup fungsi-fungsi perencanaan (penetapan apa yang
harus dilakukan), pengorganisasian (perancangan dan penugasan kelompok kerja), penyusunan personalia (penarikan, seleksi, pengembangan, pemberian
kompensasi dan penilaian produktivitas kerja), pengarahan (motivasi, kepemimpinan, integritas dan pengelolaan konflik) dan pengawasan. Lalu apa definisi
sumber daya manusia? Manajemen sumber daya manusia mempunyai kekhususan dibandingkan dengan manajemen secara umum, karena yang di “manage”
adalah manusia, sehingga keberhasilan atau kegagalan manajemen sumber daya manusia ini mempunyai dampak yang luas.
 Manajer sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting yang dimainkan oleh manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi
yang menuntup pengelola manajer sumber daya manusia yang semakin efektif sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan profesionalisme dalam bidang
manajemen personalia dan manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi guna mencapa tujuan bisnis atau sebagai suatu mekanisme pengintegrasian
antara kebijakan-kebijakan perusahaan dengan penerapannya dalam mengelola manajemen sumber daya manusia dan kaitannya dengan strategi organisasi.
Relevansi dan pentingnya manajemen sumber daya manusia tidak terlepas dari berbagai perkembangan dan kemajuan yang dicapai dibidang ilmu
pengetahuan dan teknologi (IPTEK). Dampak dari berbagai kemajuan tersebut dapat bersifat positif atau juga bersifat negatif. Hal tersebut tergantung dari setiap
individu dalam mencerna dan mempelajari dari setiap kemajuan ilmu pengetahuan yang sangat berpengaruh bagi individu manajemen sumber daya manusia
tersebut.

B. Rekrutmen
a. Pengertian Rekrutmen
Rekrutmen merupakan suatu cara mengambil keputusan perencanaan manajemen sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan,
kapan diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi. Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha mengisi jabatan atau pekerjaan
yang kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahan, untuk itu ada dua sumber tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi dan sumber
dari dalam (internal) organisasi.
Penarikan (rekrutmen) karyawan merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan karyawan melalui
berbagai tahapan yang mencakup identifikasi dan efaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi,
penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan karyawan bertujuan untuk menyediakan karyawan yang cukup agar manajemen dapat memilih karyawan
yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan di perusahaan (Malthis : 2001).
Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan
untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam perusahaan. Aktifitas rekrutmen akan menyisihkan pelamar yang kurang tepat dan memfokuskan
 kemampuannya pada calon yang akan dipanggil kembali. Aktifitas rekrutmen dapat membengun opini publik yang menguntungkan dengan cara
mempengaruhi sikap pelamar sedemikian rupa terlepas mereka diangkat atau tidak dalam organisasi tesebut.
Rekrutmen merupakan masalah yang penting bagi sebuah organisasi atau perusahaan dalam hal pengadaan tenaga kerja. Jika proses rekrutmen berhasil atau
dengan kata lain banyak pelamar yang memasukan lamarannya, maka peluang perusahaan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan menjadi semakin
terbuka lebar, karena perusahaan akan memiliki banyak pilihan yang terbaik dari para calon pelamar.

C. Penentuan Dasar Rekrutmen

Menurut Handoko (2008), proses rekrutmen (penarikan) saat ini memiliki beberapa istilah populer seperti: Job Analysis, Job Description, Job Specification,
Job Evalution, dan Job Classification. Uraiannya adalah sebagai berikut :
1. Job Analysis (Analisis Jabatan)
Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan, keterampilan dari sebuah pekerjaan dan jenis orang yang akan
dipekerjakan.
2. Job Description (Uraian Jabatan)
Menurut Yoder (2010) mengatakan uraian jabatan adalah mengikhtisarkan fakta-fakta yang diberikan oleh analisis jabatan dalam susunan yang sistematis.
Uraian jabatan merupakan garis-garis besar yang ditulis dan dimaksudkan untuk memberikan penjelasan tentang fakta-fakta yang penting dari jabatan yang
diberikan.
3. Job Spesification (Persyaratan Jabatan)
Persyaratan jabatan adalah catatan mengenai syarat-syarat orang yang minimum harus dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Moekijat :
2010)
4. Job Evalution (Penilaian Jabatan)
 Menurut Moekijat (2010) mengatakan penilaian jabatan adalah penilaian kegiatan yang dilakukan guna membandingkan nilai dari suatu jabatan dengan
nilai dar suatu jabatan lainnya.
5. Job Classification (Penggolongan Jabatan)
Penggolongan jabatan adalah pengelompokan jabatan-jabatan yang memiliki nilai yang sama (Moekijat : 2010)

D. Penentuan Sumber-Sumber Rekrutmen

Setelah diketahui spesifikasi jabatan atau pekerjaan karyawan yang diperlukan, maka harus ditentukan sumber-sumber penarikan calon karyawan. Sumber
penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan.
a. Sumber Internal
Sumber internal menurut Hasibuan (2008) adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang diambil dari dalam perusahaan tersebut. Hal ini dapat
dilakukan dengan cara melakukan mutasi atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. Pemindahan karyawan
bersifat vertikal (promosi atau demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya perusahaan
mengambil dari dalam perusahaan khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang
ada.

Adapun kebaikan dari sumber internal adalah :

1. Tidak terlalu mahal.
2. Dapat memelihara loyalitas dan mendorong motivasi karyawan yang ada.
3. Karyawan telah terbiasa dengan suasana dan budaya perusahaan.
Sedangkan kelemahan dari sumber internal yaitu :
1. Pembatasan terhadap bakat-bakat.
2. Mengurangi peluang.
 3. Dapat meningkatkan puas diri.

Adapun sumber-sumber internal melalui :

1. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Program)
Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerjaan yang memiliki kemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan
kesempatan kepada semua karyawan yang berminat.
2. Perbantuan Pekerja (Departing Employees)
Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain.
b. Sumber Eksternal
Menurut Hasibuan (2008) mengatakan bahwa sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong yang dilakukan perusahaan dari
sumber-sumber yang berasal dari luar perusahaan. Sumber-sumber eksternal berasal dari :

1. Kantor penempatan tenaga kerja

2. Lembaga-lembaga pendidikan
3. Referensi karyawan atau rekan
4. Serikat-serikat buruh
5. Pencangkokan dari perusahaan lain
6. Nepotisme atau leasing
7. Pasar tenaga kerja dengan memasang ikln melalui media massa
8. Dan sumber-sumber lainnya.
c. Sikap Dalam Rekrutmen
Nawawi (2008) mengemukakan bahwa terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda di lingkungan organisasi/perusahaan dalam melakukan rekrutmen karyawan.
Keempat sikap tersebut adalah :
1. Sikap pasif tanpa diskriminasi, sikap ini merupakan sikap para eksklusif dilingkungan organisasi/perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan
memberlakukan secara sama dalam mengangkat, menggaji dan memberikan promosi bagi para calon dan pekerja.
2. Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen ini dilakukan secara aktif untuk mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok
tertentu.
3. Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen ini dilakukan dengan cara mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu.
4. Rekrutmen dengan penjatahan, rekrutmen ini dilakukan dengan cara menetapkan jatah terhadap kelompok tertentu.
Berdasarkan keempat sikap tersebut, maka keputusan dalam rekrutmen dan penentuan staf sebaiknya dilakukan berdasarkan kasus masing-masing. Dengan
demikian ras dan jenis kelamin yang sering kali menjadi masalah dapat dijadikan salah satu faktor dalam pengambilan keputusan untuk menerima atau menolak
calon pelamar.

d. Metode-Metode Rekrutmen
Metode yang diterapkan pada proses rekrutmen akan berpengaruh sangat besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode
calon karyawan baru, dibagi menjad metode terbuka dan metode tertutup.
1. Metode Terbuka
Metode terbuka adalah dimana rekrutmen diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media masa baik cetak atau elektronik, ataupun
dengan cara dari mulut ke mulut (kabar orang lain) agar tersebar ke masyarakat luas. Dengan metode terbuka ini diharapkan dapat menarik banyak lamaran
yang masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified menjadi lebih besar.
2. Metode Tertutup
 Metode tertutup yaitu dimana rekrutmen diinformasikan kepada para karyawan atau orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk relatif
sedikit, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan semakin sulit.

E. Seleksi
a. Pengertian Seleksi
Menurut Rivai (2011 : 159) menjelaskan bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai
dilaksanakan. Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan
dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi.
Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses dimulai ketika pelamar melamar kerja dan
diakhiri dengan keputusan penerimaan. Berdasarkan pengertian itu maka kegiatan seleksi itu mempunyai arti yang sangat strategis dan penting bagi
perusahaan. Apabila dilaksanakan dengan prinsip-prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pemilihan karyawan
yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik.

b. Dasar dan Tujuan Seleksi

1. Dasar Seleksi
Dasar seleksi berati penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman pada dasar tertentu yang digariskan oleh internal ataupun eksternal
perusahaan supaya hasilnya dapat dipertanggungjawabkan. Dasar-dasar itu antara lain :
 Kebijaksanaan perubahan pemerintah
Seleksi penerimaan karyawan baru hendaknya berdasarkan dan berpedoman kepada Undang-Undang Perubahan Pemerintah.
 Job spesification
Dalam spesifikasi, telah diterapkan persyaratan dan kualifikasi minimum dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut. Dasar ini
harus betul-betul menjadi pedoman untuk melakukan seleksi, prinsipnya adalah “the right man on the right place and the right man behind the riht gun”.
 Jadi, titik tolak pemikiran seleksi hendaknya pada apa yang akan dijabat, baru siapa yang akan menjabatnya. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan
diisi hendaknya diseleksi berdasarkan atas spesisifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut.
 Ekonomi rasional
Tindakan ekonomi hendaknya atas dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasilnya juga
efektif dan dipertanggungjawabkan.
 Etika sosial
Seleksi harus dilakukan dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta
hukum yang berlaku di negara bersangkutan.
2. Tujuan Seleksi
Seleksi merupakan proses yang sangat penting karena berbagai macam keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya
diperoleh dari proses seleksi. Proses seleksi akan melibatkan proses menduga yang terbaik (best-guest) dari pelamar yang ada. Seleksi penerimaan pegawai
baru bertujuan untuk mendapatkan hal-hal berikut :
a. Karyawan yang memiliki potensi
b. Karyawan yang disiplin dan jujur
c. Karyawan yang sesuai dengan tugas dan keahlian yang diperlukan
d. Karyawan yang terampil
e. Karyawan yang kreatif dan dinamis
f. Karyawan yang loyal
g. Mengurangi turnover karyawan
h. Karyawan yang sesuai budaya organisasi
i. Karyawan yang dapat bekerjasama di dalam perusahaan
j. Karyawan yang mudah dikembangkan untuk masa depan
c. Kriteria dan Langkah-Langkah Seleksi
Menurut Rivai (2011 : 161) proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau
ditolak sebagai karyawan baru. Prosesini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi
persyaratan, testing, wawancara, dan ujian fisik.
Perusahaan tertentu akan mengharapkan para pelamar yang datang memiliki prestasi yang memuaskan dalam pekerjaannya. Kriteria seleksi menurut
Simamora (2004) pada umumnya dapat dirangkum dalam berbagai kategori, yaitu :
1. Pendidikan
2. Pengalaman kerja
3. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan kerja
4. Pusat pelatihan
5. Biodata
6. Referensi

Sedangkan langkah-langkah dalam seleksi yaitu :

1. Seleksi surat-surat lamaran
2. Pengisian blanko lamaran
3. Pemeriksaan refrensi
4. Wawancara pendahuluan
5. Tes penerimaan
6. Tes psikolog
7. Tes kesehatan
8. Wawancara akhir atasan langsung
 9. Memutuskan diterima atau ditolak
10. Penempatan karyawan yang sesuai

d. Cara Seleksi
Adapun cara seleksi yang digunakan oleh perusahaan maupun organisasi dalam penerimaan karyawan baru dewasa ini dikenal dengan dua cara yaitu :
1. Non Ilmiah
Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan atas kriterian standar, atau spesifikasi nyata suatu pekerjaan atau jabatan. Akan tetapi hanya didasari pada
pemikiran dan pengalaman saja. Seleksi dalam hal ini dilakukan tidak berpedoman pada uraian spesifikasi pekerjaan dan jabatan yang akan diisi. Unsur-
unsur yang diseleksi biasanya meliputi hal-hal :
a. Surat lamaran bermaterai atau tidak
b. Ijazah sekolah dan jumlah nilainya
c. Surat keterangan kerja dan pengalaman
d. Refrensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya
e. Wawancara langsung dengan yang bersangkutan
f. Penampilan dan keadaan fisik pelamar
g. Keturunan dari pelamar
h. Tulisan tangan pelamar
 2. Ilmiah
Metode ilmiah merupakan metode seleksi yang didasarkan pada spesifikasi pekerjaan dan kebutuhan nyata yang akan diisi, serta pedoman pada
kriterian dan standar-standar tertentu. Seleksi ilmiah mencakup pada hal-hal berikut :
a. Metode kerja yang sistematis
b. Berorientasi pada kebutuhan rill karyawan
c. Berorientasi pada prestasi kerja
d. Berpedoman pada undang-undang perburuhan
e. Berdasarkan kepada analisis jabatan dan ilmu sosial lainnya

e. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Seleksi

Simamora (2004) menjelaskan bahwa proses seleksi dibuat dan disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian suatu perusahaan atau organisasi.
Ketelitian dari proses seleksi bergantung pada beberapa faktor, yaitu :
1. Konsekuensi yang salah perhitungan
2. Yang mampu mempengaruhi proses seleksi adalah kebijakan perusahaan dan sikap dari manajemen
3. Waktu yang tesedia untuk mengambil keputusan seleksi yang cukup lama
4. Pendekatan seleksi yang berbeda pada umumnya digunakan untuk mengisi posisi-posisi dijenjang yang berbeda didalam perusahaan
5. Sektor ekonomi dimana individu akan dipilih baik swasta, pemerintah atau nirlaba dapat mempengaruhi proses seleksi

F. Kualitas Kinerja Karyawan

a. Kualitas Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya (Anwar P.M., 2004). Kinerja menurut manajemen sumber daya manusia merupakan hasil yang telah dicapai dari yang telah
 dilakukan, dikerjakan seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Menurut Suyadi Prawirosentono (1999), kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Berdasarkan pendapat Mc.Clelland, pegawai akan mampu mencapai kinerja maksimal jika memiliki motif berprestasi tinggi. Motif diri sendiri selain
pelatihan. Hal itu karena motif berprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi pelatihan turut
menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah (Anwar P.M., 2004).
b. Dimensi Kinerja
Secara Umum, dimensi kinerja dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan
pekerjaan.Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat diukur dengan dihitung kuantitas dan kualitasnya. Misalnya kuantitas dari
hasil kerja seorang buruh pabrik sepatu adalah berapa banyak pasang sepatu yang dihasilkan dalam masa penilaian dibagi dengan jumlah hari dalam penilaian.
Kualitasnya adalah seberapa baik sepatu yang dihasilkan atau apakah sepatu-sepatu itu memenuhi standar kualitas produksi atau tidak.
c. Perilaku kerja
Seorang pegawai ketika berada ditempat kerjanya memiliki dua perilaku, yakni perilaku pribadi dan perilaku kerja. Prilaku pribadi adalah prilaku yang
tidak ada hubungannya dengan pekerjaan, misalnya cara berbicara, cara berjalan dan cara lainnya yang berhubungan dengan perilaku pribadi. Sedangkan
perilaku kerja adalah perilaku pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan, misalnya kerja keras, ramah terhadap pelanggan, dan disiplin dalam bekerja.
d. Sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan
Sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan adalah sifat pribadi yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya. Sebagai manusia, karyawan
mempunyai banyak sifat pribadi yang dibawa sejak lahir dan berkembang ketika dewasa. Untuk melaksanakan sesuatu jenis pekerjaan, diperlukan sifat pribadi
tertentu. Suatu pekerjaan hanya dapat dikerjakan oleh seorang karyawan jika mempunyai sifat pribadi tertentu. Misalnya seorang pramusaji restoran
disyaratkan mempunyai sifat bersih, tidak kotor dan wajahnya selalu ceria ketika melayani pelanggan.
G. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Henry Simamora (1999) meskipun semua organisasi sama-sama memiliki tujuan utama mendasar tersebut untuk sistem penilaian kinerja
karyawan, terdapat variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kerja.
Kinerja individual karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya :
1. Motivasi
Motivasi yang berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab orang melakukan suatu perbuatan yang berlangsung secara sadar. Motivasi memiliki
hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan. Karena kedudukan dan hubungannya itu, maka sangatlah strategis jika pengembangan kinerja
individual karyawan dimulai dari peningkatan motivasi kerja. Motivasi merupakan pengatur arah atau tujuan dalam melakukan aktivitas, sehingga motivasi
yang tinggi akan diutamakan ketimbang yang lemah.
2. Kemampuan
Kemampuan dalam hal ini adalah kemampuan individu dalam bekerja. Apabila kemampuannya tinggi kinerja yang dihasilkan akan tinggi pula namun sebaliknya
apabila rendah maka kinerja akan rendah pula.
3. Lingkungan kerja
Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada di sekeliling dan mencakup kerja karyawan di kantor. Kondisi lingkungan kerja lebih banyak tergantung
dan diciptakan oleh pimpinan, sehingga suasana kerja yang tercipta tergantung pada pola yang diciptakan pimpinan. Lingkungan kerja dalam perusahaan,
dapat berupa struktur tugas, desain pekerjaan, pola kepemimpinan, pola kerjasama, ketersediaan sarana kerja, dan imbalan (reward system).

H. Indikator Kinerja
Menurut Suyadi Prawirosentono (2004), indikator kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan moral dan etika. Indikator kinerja menurut Suyadi (2008) meliputi :
a. Jumlah hasil pekerjaan
 Tingkat produktivitas karyawan: Hal ini berkaitan dengan kuantitas (jumlah) hasil pekerjaan yang mampu diselesaikan oleh seorang karyawan.
b. Kualitas pekerjaan
Kualitas atas hasil pekerjaan adalah bagian dari ketelitian yang dimiliki oleh karyawan bersangkutan.
c. Pengetahuan atas tugas
Pengetahuan seorang karyawan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
d. Kerjasama
Ketergantungan kepada orang lain dari seorang karyawan perlu dinilai, karena berkaitan dengan kemandirian (self confidence) seseorang dalam melaksanakan
pekerjaannya.
e. Tanggung jawab
Kemampuan karyawan membuat perencanaan dan jadwal pekerjaannya, hal ini dinilai penting sebab akan mempengaruhi ketepatan waktu hasil pekerjaan
yang menjadi tanggung jawab seorang karyawan.
f. Sikap kerja
Judgment atau kebijakan yang bersifat naluriah yang dimiliki seorang karyawan dapat mempengaruhi kinerja, karena dia mempunyai kemampuan
menyesuaikan dan menilai tugasnya dalam menunjang tujuan organisasi.
g. Inisiatif
Kehadiran dalam rapat disertai dengan kemampuan menyampaikan gagasan-gagasannya kepada orang lain mempunyai nilai tersendiri dalam menilai kinerja
seorang karyawan.
h. Keterampilan teknis
Pengetahuan teknis atas pekerjaan yang menjadi tugas seorang karyawan harus dinilai, karena hal ini berkaitan dengan mutu pekerjaan dan kecepatan seorang
karyawan mentelesaikan suatu pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
i. Kemampuan mengambil keputusan atau menyelesaikan masalah.
Kepemimpinan menjadi faktor yang harus dinilai dalam menilai kinerja seorang karyawan.
 j. Kepemimpinan
Kemampuan berkomunikasi dari seorang karyawan, baik dengan sesama karyawan maupun dengan atasannya dapat mempengaruhi kinerjanya.
k. Administrasi
Kemampuan bekerja sama seorang karyawan dengan orang-orang lain sangat berperan dalam menentukan kinerjanya.
l. Kreativitas
Kemampuan mengatur pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, termasuk membuat jadwal kerja, umumnya mempengaruhi kinerja seorang karyawan.

Dalam perencaanaan ketenagaan dibutuhkan ketelitian dalam menerapkan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan dalam mencapai tujuan
organisasi. Jumlah tenaga yang ada perlu ditata atau dikelola dalam melaksanakan kegiatan melalui penjadwalan yang sistematis dan terencana secara matang sehingga
kegiatan dapat secara optimal dilakukan.
a. Prinsip perencanaan
Menurut Siagian ( 1983 ) perencanaan yang baik harus memiliki prinsip mengetahui sifat atau ciri suatu rencana yang baik, yaitu:
 Mempermudah tercapainya tujuan organisasi karena rencana merupakan suatu keputusan yang menentukan kegiatan yang menentukan kegiatan akan
dilakuka dalam rangka mencapai tujuan.
 Dibuat oleh orang yang benar-benar memahami tujuan organisasi
 Dibuat oleh orang yang sungguh-sungguh mendalami teknik perencanaan
 Adanya suatu perincian yang tekiti, yang berarti rencana harus segera diikuti program terperinci
 Tidak boleh terlepas dari pelaksaaan artiynya harus tergambar bagaimana rencana tersebut dilaksanakan.
 Bersifat sederhana yang berarti disusun secara sistematis dan prioritasnya jelas terlihat
 Bersifat luwes, yang berarti bisa menyesuaikan bila ada perubahan
 Terdapat tempat pengambilan resiko karena tidak ada seorang pun yang mengetahui apa yang akan terjadi pada masa yang akan datang
  Bersifat praktis, berarti bisa dilaksanakan sesuai dengan kondisi organisasi
 Merupakan prakiraan atas keadaan yang mungkin terjadi
b. Memandang proses perencanaan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang harus dijawab dengan memuaskan penggunaan pendekatan 5W1H.
What : kegiatan apa yang harus dijalankan dalam rangka pencapaian tujuan yang
telah disepakati ?
Where : dimana kegiatan akan dilakukan ?
When : kapan kegiatan tersebut dilakukan ?
Who : siapa yang melaukan kegiatan tersebut ?
Why : mengapa kegiatan tersebut perlu dilakukan ?
How : bagaimana cara melaksanakan kegiatan tersebut ke arah pencapaian tujuan?

c. Memandang proses perencanaan sebagai suatu masalah yang harus diselesaikan dengan menggunakan teknik ilmiah artinya harus disusun dengan cara sistematis
dan didasarkan pada langkah sebagai berikut :
 Mengetauhui sifat hakiki dan masalah yang dihadapi
 Mengetahui data yang akurat sebelum menyusun rencana
 Menganalisis dan menginterpretasi data yang telah terkumpul
 Menetapkan beberapa alternatif pemecahan masalah
 Memilih cara yang terbaik untuk menyelsaikan masalah
 Melaksanakan rencana yang telah tersusun
 Menilai hasil yang telah tercapai
Jika ketiga prinsip tersebut dilaksanakan, maka dapat tersusun suatu perencanaan yang baik termasuk perencanaan tenaga di rumah sakit .
Ruang Lingkup Pedoman Pola Ketenagaan Rumah Sakit Juanda
Ruang lingkup dari pedoman pola ketenagaan ini diantaranya meliputi :

1. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan

2. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kesehatan lainnya
3. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Admin
4. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga RM
5. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Laboratorium
6. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Gizi
7. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dokter
8. Pedoman Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga CS & Keamanan

1. Perencanaan Tenaga Keperawatan

Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama seorang pemimpin organisasi atau instansi. Keberhasilan suatu organisasi atau instansi
salah satunya ditentukan oleh kualitas Sumber Daya Manusia ( SDM ). Langkah perencanaan tenaga keperawatan menurut Gilliess ( 1994 ) meliputi hal-hal
sebagai berikut :
a. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan diberikan
b. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pelayanan keperawatan
c. Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan
d. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada
e. Melakukan seleksi calon-calon yang ada
 f. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shift
g. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan keperawatan

Penentuan tenaga keperawataan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan tenaga keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya selain perencanaan
tenaga keperawatan, maka pimpinan keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu dalam unitnya seperti :
1. Rasio antar perawat dan klien di dalam ruangan perawatan intensif adalah 1:1 atau 1:2
2. Perbandingan perawat ahli dan terampil di ruan medikal bedah, kebidanan, anak dan dalam adalah 2:1 atau 3:1
3. Rasio antara perawat dan klien shift pagi dan sore adalah 1:5 untuk malam hari di ruang rawat dan lain lain 1:10
Jumlah tenaga terampil ditentukan oleh tingkat ketergantungan klien.

Disamping itu ada metode khusus untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus menurut Gillies ( 1994 ) sebagai berikut :
1. Unit rawat inap
Penghitungan Ketenagaan Menurut Gillies

RUMUS :
A X B X C = F
(C - D) X E = G

KETERANGAN :

A : rata-rata jam perawatan / klien / hari

B : rata-rata jumlah klien per hari
C : jumlah hari per tahun
 D : hari libur masing-masing perawat
E : jumlah jam kerja masing-masing perawat
F : Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun
G : Jumlah jam perawatan yang diberikan per tahun
Kebutuhan perawatan langsung setiap klien :

Self care : 2 jam

Partial care : 3 jam
Total care : 4-6 jam
Intensive care : 8 jam
Perawatan tidak langsung : 1 jam
Pendidikan kesehatan : 15 menit

Jumlah tenaga perawat dalam satu hari :

rata-rata jumlah klien x rata-rata jam perawatan
jumlah jam kerja per hari ( 7 jam)

Jumlah kebutuhan tenaga keperawatan per shift (warstel, 1999) :

Metode berikutnya yang dapat
Proporsi digunakan
dinas pagi adalah
40 %, dinas soremetode lokakarya
35 %, dinas malamkeperawatan
25 % (1989). Metode ini juga dikhususkan untuk menghitung tenaga keperawatan dengan
menggunakan rumus :
2. Unit rawat inap
 Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah TT x BOR
41 jumlah minggu efktif x 40 jam
3. Unit rawat jalan
Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 6 hari x jumlah kunjungan 41 jumlah minggu efektif x 40 jam
4. Kamar Bedah / Operasi
Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah anggota Tim OK
41 jumlah minggu efektif x 40 jam
5. Kamar Bersalin
Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah kunjungan
41 jumlah minggu efektif x 40 jam

Metode lain yang dapat digunakan untuk mnghitung kebutuhan tenaga adalah dengan metode perhitungan ISN ( Indikator Staff Need ). Dasar yang digunakan setiap
metode ini adalah beban kerja dari setiap unit dan instansi. Setiap unit harus memproyeksikan kegiatan atau keluaran yang akan dihasilkan pada masa mendatang. Tiga
faktor yang mendasari formula ISN adalah :
1. Indikator beban kerja
Indikator ini merupakan pembilang dan sebagai faktor variabel dalam formula ISN yang dihitung berdasarkan hasil pelaksanaan yang dicapai oleh masing-masing
kategori tenaga selama 1 tahun kalender. Untuk tenaga yang sama yang bertugas pada institusi yang berbeda akan memiliki beban kerja dan kapasitas yang
berbeda pula.
2. Bobot ( weigthing )
3. Kapasitas tenaga
 Pembagian tenaga keperawatan dan penyusunan jadwal
Penyusunan jadwal dinas merupakan tanggung jawab kepala ruangan atau pengawas tetapi lebih diutamakan kepala ruangan lebih mengetahui tingkat kesibukan
ruangan dan karakteristik staffnya. Hal ini akan memudahkan dalam menerapkan orang yang tepat untuk setiap periode jaga ( shift )
Prinsip penyusunan jadwal hendaknya memenuhi beberapa prinsip penting diantaranya harus ada kesinambungan antar kebutuhan unit kerja dan kebutuhn staff.
Misalnya kebutuhan staf untuk rekreasi, memperhatikan siklus jadwal penugasan yang sibuk dan tidak sibuk, berat atau ringan, harus dilalui oleh semua staf yang terlibat
dalam rotasi serta staf yang mempunyai jam kerja yang sama. Prinsip berikutnya yaitu setiap staf harus terlibat dalam siklus atau rotasi pagi-sore-malam; metode yang
dipakai harus sesuai dengan kuantitas dan kualitas staf dalam suatu unit kerja; siklus yang digunakan mengikuti metode penugasan yang dipakai dan setiap staf harus
dapat mencatat hasil dinas, libur dan shift.
Berdasarkan prinsip tersebut, dapat diperkirakan formulasi jumlah staf pada setiap shiftnya, seperti modifikasi kerja mingguan .
Beberapa pendekatan yang digunakan untuk penyusunan jadwwal dinas mingguan. Pendekatan tersebut dapat dilihat dari karakteristik staf yang ada dalam tim. Modifikasi
tugas mingguan meliputi:
a. Total jam kerja per minggu adala 40 jam dengan 10 jam per hari dan 4 hari kerja per minggu. Pada metode ini terjadi tumpang tindih kurang lebih 6 jam per 24
jam.dimana jam-jam tersebut dapat digunakan untuk ronde keperawatan, penyelesaian rencana keperawatan atau kegiatan lainnya. Kelemahan caraini memerlukan
staff yang banyak.
b. Perincian 12 jam dalam 1 shift yaitu 3 hari kerja, 4 hari libur dan 4 hari kerja. Sistem ini sama dengan sistem yangpertama yang membutuhkan tenaga yang banyak
c. Perincian 70 jam dalam 2 minggu yaitu 10 jam per hari ( 7 hari kerja dan 7 hari libur)
d. Sistem 8 jam per hari dengan 5 hari kerja per minggu. Sistem ini lebih banyak disukai karena mengurangi kelelahan staf dan produktivitas staf tetap dipertahankan.
2. Perencanaan Tenaga Farmasi
Pelayanan kefarmasian sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan mempunyai peran penting dalam mewujudkan pelayanan kesehatan yang
bermutu.Perencanaan farmasi yang baik diharapkan dapat terlaksananya pengelolaan perbekalan farmasi yang bermutu, efektif dan efisien dituntut
Standar Ketenagaan Farmasi terdiri dari:
1. Ka. Instalasi (Apoteker)
2. Koordinator (Apoteker/ Sarjana Farmasi)
3. Asisten Apoteker (SMF atau D3 Farmasi)
4. Juru Racik dan Administrasi (SMA/ D3 administrasi)
Pengaturan jaga atau dinas
1. Ka. Instalasi : 1 shift
2. Koordinator : 1 shift
3. Asisten Apoteker : 3 shift
4. Juru Racik : 2 shift
5. Tenaga Administrasi : 1 shift
 4. Perencanaan Tenaga Rekam Medik
KEBUTUHAN JUMLAH TOTAL
NO KETERANGAN WAKTU Perhari WAKTU
(menit) (kasus) (menit)
(Pra Pelayanan)
1. Membersihkan ruangan 10 2 20
2. Menyalakan kipas angin, komputer dan printer 5 2 10
Menyiapkan peralatan menulis Rekam Medis 5 2 10
3.
Mengecek buku pendaftaran baru dan lama 5 2 10
4.
Memasukkan data kunjungan sift sebelumnya 10 2 20
5. apabila ada yang belum diinput ke computer
Mencatat ceklist pra pealayanan 5 2 10
6.
Penerimaan ( Pasien poli umum)
1. Menerima pendaftaran pasien (wawancara 5 20 100
dengan pasien)
Menulis di buku pendaftaran dan kartu traser bagi 5 20 100
2. pasien lama dan membuatkan folder rekam medis
bagi pasien baru, mempersilahkan pasien untuk
menunggu
Mengambil folder rekam medis pasien ke ruang 5 20 100
3. filling dan memberi tanggal periksa
Mengantarkan folder rekam medis dan 5 20 100
4. mengarahkan pasien ke poli yang dituju
Menghubungi/konfirmasi ke perawat bahwa ada 2 20 40
5. pasien poli
Penerimaan (Pasien IGD)
Menerima pendaftaran pasien (wawancara 5 5 25
1. dengan pasien)
Menghubungi/konfirmasi ke perawat bahwa ada 2 5 10
2. pasien IGD yang harus segera mendapat
penanganan
Apabila ada pihak keluarga untuk bisa didaftar : 10 5 50
3. menulis di buku pendaftaran dan kartu traser bagi
pasien lama dan membuatkan folder rekam medis
bagi pasien baru, mempersilahkan keluarga untuk
menunggu, Apabila tidak ada keluarga yang
mendaftar petugas rekam medis membawa alat
pendaftaran ke IGD untuk melakukan pendaftaran
4. Apabila pasien melanjutkan ke rawat inap 10 5 50
petugas rekam medis akan dihubungi oleh
petugas IGD untuk mendata pasien dan
penanggungjawab perawatan/biaya pasien untuk
persetujuan rawat inap
Penerimaan (Pasien Rawat Inap)
Menerima pendaftaran pasien dan menjelaskan 5 5 25
1. fasilitas dan biaya rawat inap (wawancara dengan
pasien)
Menanyakan dan meminta surat rujukan atau 5 5 25
2. asuransi bila ada
Menulis di buku pendaftaran dan kartu traser bagi 5 5 25
3. pasien lama dan membuatkan folder rekam medis
bagi pasien baru, mempersilahkan pasien untuk
menunggu
Menghubungi/konfirmasi ke perawat bahwa ada 2 5 10
4. pasien rawat inap
Input Data Rekam Medis
Memasukkan input data kunjungan pasien 20 2 40
1. terdaftar tiap hari dikomputer
Mengambil semua folder rekam medis yang ada 3 2 6
2. di poli RJ atau IGD
Memasukkan semua data yang ada di folder 1 30 30
3. rekam medis pemeriksaan di file register perawat
Menulis dan melengkapi jumlah ceklist pasien 1 2 2
4. rawat jalan dan rawat inap
Melengkapi folder rekam medis rawat inap 10 30 300
5.
Post pelayanan Rekam Medis
Mengembalikan semua folder rekam medis ke 2 27 54
1. ruang filling
Merapikan peralatan Rekam Medis 5 2 10
2.
Merapikan ruangan Rekam Medis 5 2 10
3.
Mematikan kipas angin, komputer dan printer 5 2 10
4.
Mengisi buku operan bila ada pekerjaan yang 5 2 10
5. tertunda
TOTAL 253 1212

Jumlah waktu 1212 : 420 = 2, 88

Jadi kebutuhan tenaga diunit Rekam Medis adalah 3 orang

3. Perencanaan Tenaga Laboratorium

Kualifikasi sumber daya manusia laboratorium adalah sebagai berikut :
a. Penanggung jawab teknis/ kepala instalasi: dokter spesialis patologi klinik
b. Analis Kesehatan: Lulusan D3 analis kesehatan
c. Perawat : lulusan SPK
d. Administrasi : lulusan D1 Komputer dan SMA
 Sumber daya manusia laboratorium dibagi dalam tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :
a. Penanggung jawab teknis merangkap Kepala Instalasi : dr. ...... SpPK
b. Analis Kesehatan
Ahli Madya Kesehatan : Kepala Analalis
..... AmdKes: Penanggung jawab pengadaan reagen
..... Amdkes : Penanggung jawab kontrol kualitas
..... Amdkes : Penanggung jawab pemeliharaan dan kalibrasi alat
c. Perawat Kesehatan yang bekerja sebagai tenaga sampling
d. Administrator
 Pengaturan Jaga
Dengan perkiraan 8 tenaga sumber daya manusia laboratorium membagi pengaturan jadwal dinas sebagai berikut :
a. Dinas pagi jam 07.00 – 14.00 WIB
2 analis kesehatan
1 perawat
1 tenaga administrasi
b. Dinas Siang 14.00 – 21.00 WIB
1 tenaga Analis Kesehatan
c. Dinas Malam
1 Tenaga Analis Kesehatan
5. Perencanaan Tenaga Pelayanan Gizi
Dalam ketetapan tentang akreditasi Rumah Sakit, jelas dinyatakan bahwa instalasi gizi harus dipimpin dan di kepalai seseorang yang benar –benar ahli di
bidang gizi dan dietik dan juga dituntut menguasai administrasi .
Kualifikasi Tenaga Gizi di Rumah Sakit:
1 Pembina ( S1/S2 di bidang gizi atau ada keahlian khusus di bidang gizi klinik dan gizi institusi
2. Pelaksana
a. S1 dibidang pendidikan gizi
b. Sarjana Muda
Gizi – SO
3. Lulusan sekolah Akademi gizi
4. Lulusan jurusan gizi atau kesehatan keluarga
5. Lulusan sekolah menengah kesehatan jurusan gizi
6. Lulusan sekolah tata boga
 ANALISA PERHITUNGAN KEBUTUHAN TENAGA CLEANING SERVICE DIBUAT BERDASARKAN
KEGIATAN WAKTU YANG DIPERLUKAN DI RS JUANDA
TAHUN 2017

Jenis Volume Waktu yang Waktu yang

No URAIAN TUGAS Pekerjaan diperlukan diperlukan
Pekerjaan
Perhari ( kasus ) perkasus ( menit ) perhari ( menit )
1 Membersihkan 1.Menyapu lantai 3 300 900
lantai 2.Mengepel lantai 3 300 900

2 Membersihkan 1.Menguras bak mandi 1 5 5

kamar mandi 2.Membersihkan klosed 1 5 5
3.Membersihkan lantai kamar mandi 1 10 10
4.Mengganti keset basah/kotor 2 5 10
5.Membersihkan dinding kamar mandi 1 10 10
3
Membersihkan 1,Menyapu halaman 2 40 80
halaman 2.Membersihkan rumput dihalaman 1 60 60
3.Menyiram seluruh tanaman 2 60 120
4
Membersihkan 1.Mengganti plastik sampah medis/non medis 2 5 10
sampah 2.Membawa sampah medis/non medis ke penampungan sampah RS 2 10 20
3.Memilah sampah medis/non medis 2 15 30
4.Menaruh sampah medis ke TPS LIMBAH B3 2 15 30
5.Membuang sampah non medis ke tempat penampungan sementara depan RS 1 20 20
 5
Membersihkan 1.Membersihkan dinding Rs 1 60 60
bangunan Rs 2.Membersihkan sarang laba laba 1 60 60
3.Membersihkan kaca 1 60 60
4.Membersihkan kusen pintu dan jendela 1 60 60

Membersihkan 1.Membersihkan kipas angin 1 60 60

fasiltas perltn 2.Membersihkan ac 1 90 90
3.Membersihkan brankar pasien 1 60 60
4.Membersihkan nakas pasien 1 60 60
5,Membersihkan lemari pasien 1 60 60

Membantu lain 1.Mengganti galon air yang habis 2 20 40

lain 2.Memasang dan mengganti oksigen 3 20 60
3.Menjaga parkir 1 60 60
4.Menjemput/antar dokter 3 90 270
5.Memberi mikroba pada IPAL 1 15 15
6.Membeli obat 3 90 270
Rumus Perhitungan Perencanaan tenaga Adalah :
Jumlah waktu yang diperlukan perhari dalam menit secara total / 60 menit / 7 hari
Hasil perhitungan dari rumus sbb :
Kebutuhan tenaga Cleaning service 3495 : 60 : 7 = 8,32142857142
Jadi ke kebutuhan tenaga di ruang obat adalah 8 orang
I. Peningkatan dan pengembangan staf
1. In service education
Pendekatan yang dilakukan adalah bagaimana staf akan terlibat dalam proses
pendidikan melalui berlangsungnya pelayanan kesehatan atau keperawatan yang
terus diberikan kepada klien. Hal demikian dapat dilakukan baik di dalam maupun
diluar rumah sakit.
2. Orientasi
Program ini diberikan kepada staf yang baru atau sebaliknya untuk mengenalkan
tugas-tugas yang harus silakukannya atau mengetahui adanya perkembangan
teknologi di bidang kesehatan
3. Job training
Dilakukan melalui program pelatihan bagi staf sesuai bidang penugasannya atau job
tertentu
4. Continuing nursing education
Program ini merupakan program berkelanjutan sesuai dengan sistem pendidikan
formal yang berlaku yaitu sistem pendidikan tinggi bagi perawat selaras dengan
statusnya sebagai insan profesi. Sesuai dengan pengembangan, seluruh perawat layak
untuk mengikuti program ini dengan pertimbangan harus disesuaikan dengan situasi
dan kondisi yang ada.
5. Pelatihan kepemimpinan
Hakekatnya semua perawat adalah pemimpin. Oleh sebab itu ia perlu
mengembangkan kemampuan leadershipnya sebagi seorang profesional.
6. Pengembangan karier
Staf mempunyai hak atas pengembangan karirnya sesuai dengan sistem yang berlaku.
Pimpinan harus mampu mrencanakan, melaksanakan dan menilai pengembangan
masing-masing stafnya serta melihat semua itu sebagai upaya memotivasi,
menstimulasi dan memberikan penghargaan untuk peningkaan prestasi kerja.
7. Studi bandng
Unit kerja satu dengan yang lain ternyata bersifat kompetitif. Oleh sebab itu bukan
tidak mungkin unit kerja lain mempunyai nilai lebih dibandingan dengan unit kerja
sendiri. Rencana untuk tukar pengalaman dan institusi atau unit kerja lain perlu
diprogramkan dalam rangka membangun motivasi, pengembangan dan peningkatan
prestasi kerja. Bentuk lain yang sekarang sedang menjadi tren adalah melalui
kegiatan study branch marking.
8. Penilaian kinerja
Seluruh staf diberikan penilaian atas kinerjanya melalui sistem penilaian yang
berlaku. Cakupannya antara lain tangung jawab, loyalitas, kerajinan, kedisiplinan,
kepemimpinan dan kejujuran.
9. Pendidikan dan pelatihan
Program ini dirancang untuk memberikan pendidikan dan pelatihan terhadap staf
mlalui kurikulum yang sesuai dengan kebutuhan dengan target waktu tertent ( waktu,
materi, keterampilan). Pelaksanaan dari program ini adalah melalui kepanitian atau
lebaga institusi tertentu yang berkompeten.
10. Magang di rumah sakit yang lebih maju
Harus diakui bahwa rumah sakit lain yang memilikinilai lebih harus menjadi target
untuk mencri serta menambah ilmu. Program ini dilaksanakan sesuai dengan
kebutuhan dan kesepakatan kedua belah pihak yang terlibat.
11. Kelompok kerja keperawatan
Program ini perlu dilaksanakan selaras dengan keperawatan sebagai profesi yang
telah, tengah dan terus dikembangkan. Produk kelompok kerja ini adalah hasil
diskusi pengembangan keperawatan, karya tulis dan prosedur tetap, materi buku ajar,
temu ilmiah, penelitian keperawatan, pengembangan sistem pendidikan keperawatan
dan masukan untuk orgaisasi profesi.
12. Pengembangan kerja tim di ruangan
Konsep kerja tim ini masih banyak kendala dalam pelaksanaanya, namun semua
komponen dalam tim tersebut perlu mengidentifikasi semua masalah di lapangan
yang dilakukan oleh semua profesi kesehatanyang terlibat. Staf keperawatan dengan
otonomi dan kemandiriannya harus lebih proaktif dalam membangun pelaksanaan
kerja tim dalam memberikan asuhan keperawatan secara paripurna.
 DAFTAR PUSTAKA

Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN

Hasibuan, Malayu S. P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Bumi

Aksara

Rrivai, H. Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya ManusiaUntuk Perusahaan Dari

Teori Ke Praktik. Jakarta : Rajawali Pers

Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Penerbit Erlangga

Daft, Richard L. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga

Samsudin, Sadili. 2010. Managemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka Setia

Handoko, T Hani . 2000. Managemen Personalia dan sumber Daya Manusia Edisi II.
Cetakan ke empat belas. Yogyakarta : PPFE

Plunket, dkk. 2005. Managemen Meeting and Exceding Customer Expectations. USA:
Thomson South, Western

Ike Rachmawati Kusdiyani.2008. Managemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI

Moekijat.2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Mundur Maju

Madari, Nawawi. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Ghalia

Siagian, P. Sondang. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi aksara

Suyadi Prawirosentono. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia; Kebijakan Kinerja

Karyawan; Kiat Membangun Organisasi Kompetitif Era Perdagangan Bebas
Dunia. Yogyakarta : BPEE

Anwar Prabu Mangkunegoro. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan pertama.
Bandung: PT Remaja Rsodakarya
Ambar Teguh Sulistiyani. 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : graha
Ilmu
www.scribd.com