59

BAB 3

ANALISA SISTEM BERJALAN

3.1 Gambaran Umum Perusahaan

3.1.1 Sejarah Perusahaan

Pemerintah mendirikan sebuah perusahaan minyak nasional pada 10

Desember 1957 dengan nama PT Perusahaan Minyak Nasional, disingkat

PERMINA. Kemudian pada tahun 1968, perusahaan itu bergabung dengan

PERTAMIN menjadi PERTAMINA. Untuk memperkokoh perusahaan yang masih

muda ini, Pemerintah menerbitkan UU No. 8 pada 1971, yang menempatkan

PERTAMINA sebagai perusahaan minyak dan gas bumi milik negara. Berdasarkan

UU ini, semua perusahaan minyak yang hendak menjalankan usaha di Indonesia

wajib bekerja sama dengan PERTAMINA. Karena itu PERTAMINA memainkan

peran ganda yakni sebagai regulator bagi mitra yang menjalin kerja sama melalui

mekanisme Kontrak Kerja Sama (KKS) di wilayah kerja (WK) PERTAMINA.

Sejalan dengan dinamika industri migas di dalam negeri, Pemerintah

menerbitkan Undang-Undang Minyak dan Gas Bumi No. 22 tahun 2001. Sebagai

konsekuensi penerapan UU tersebut, Pertamina beralih bentuk menjadi PT Pertamina

(Persero) dan melepaskan peran gandanya. Di sektor hulu, Pertamina membentuk

sejumlah anak perusahaan sebagai entitas bisnis yang merupakan kepanjangan

tangan dalam pengelolaan kegiatan eksplorasi dan eksploitasi minyak, gas, dan panas

bumi, pengelolaan transportasi pipa migas, jasa pemboran, dan pengelolaan

portofolio. Atas dasar itulah PT Pertamina EP didirikan pada 13 September 2005.

Sejalan dengan pembentukan PT Pertamina EP maka pada tanggal 17 September

60

2005, PT Pertamina (Persero) telah melaksanakan penandatanganan Kontrak Kerja

Sama (KKS) dengan BPMIGAS (sekarang SKKMIGAS) – yang berlaku surut sejak

17 September 2003 – atas seluruh Wilayah Kuasa Pertambangan Migas yang

dilimpahkan melalui perundangan yang berlaku.

PT Pertamina EP adalah perusahaan yang menyelenggarakan kegiatan usaha

di sektor hulu bidang minyak dan gas bumi, meliputi eksplorasi dan eksploitasi. Di

samping itu, Pertamina EP juga melaksanakan kegiatan usaha penunjang lain yang

secara langsung maupun tidak langsung mendukung bidang kegiatan usaha utama.

Berikut kantor PT. Pertamina EP Region Jawa yang berlokasi di Cirebon:

PT. Pertamina EP memiliki struktur organisasi sebagai berikut:

Gambar 3. 1 Kantor PT. Pertamina EP Region Jawa

 61

Gambar 3.2 Struktur Organisasi PT. Pertamina EP

Wilayah Kerja PT. Pertamina EP terbagi ke dalam lima asset. Operasi kelima

asset terbagi ke dalam 19 Field, yakni Rantau, Pangkalan Susu, Lirik, Jambi, dan

Ramba di Asset 1; Prabumulih, Pendopo, Limau dan Adera di Asset2; Subang,

Jatibarang dan Cirebon, Tambun di Asset 3; Cepu di Asset 4; serta Sangatta, Bunyu,

Tanjung, Sangasanga, Tarakan dan Papua di Asset 5.

3.1.2 Struktur Organisasi PT. Pertamina EP Asset 3

PT. Pertamina EP Asset 3 merupakan perusahaan PT. Pertamina EP yang

beroperasi pada wilayah kerja (WK) di Tambun, Subang, Jatibarang, dan Cirebon.

PT. Pertamina EP Asset 3 memiliki banyak divisi, salah satunya yaitu Human

Resource. Divisi Human Resource pada PT. Pertamina EP Asset 3 berfokus pada
62

penciptaan kemahiran/keahlian, profesional, berkomitmen, berdedikasi, dan

karyawan berorientasi bisnis. Untuk mencapai hal ini, Perusahaan telah menetapkan

strategi korporat berikut untuk pengembangan SDM, yaitu: Pertama,

mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan konsisten

sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan

produktivitas yang tinggi. Kedua, memberikan penghargaan dalam bentuk

kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif serta memberikan perlindungan

kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas di Indonesia serta peraturan

yang berlaku. Ketiga, membangun dan mengembangkan secara luas hubungan

industri yang aman untuk menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna

mendukung produktivitas yang tinggi.

Struktur organisasi PT. Pertamina EP Asset 3 dapat dilihat pada Gambar 3.3.
 63

Gambar 3. 3 Struktur Organisasi PT. Pertamina EP Asset 3

63
64

Terdapat beberapa level dalam struktur organisasi PT. Pertamina EP, yaitu:

1. Level Board of Director

Level Board of Director merupakan jajaran direksi dan pimpinan tertinggi

dalam menjalankan perusahaan dan memegang kekuasaaan penuh

terhadap arah kebijakan yang diambil. Board of Director terdiri dari

Explorating and New Discovery Project Director, Development Director,

Production and Operation Director, dan Finance and Business Support

Director.
2. Level Top Management
Level Top Management terdiri dari semua General Manager pada

beberapa wilayah kerja PT. Pertamina EP. General Manager bertanggung

jawab terhadap seluruh pelaksanaan kegiatan-kegiatan perusahaan dan

mengarahkan terhadap apa yang menjadi masa depan perusahaan. Dalam

fungsinya, seorang General Manager dibantu oleh beberapa manager yang

memiliki fungsi spesialis. Keputusan atau kebijakan dari seorang General

Manager adalah kebijakan tertinggi yang harus dipatuhi oleh seluruh

manager di perusahaan.
3. Level Manager
Level Manager terdiri dari semua Senior Manager, Manager, dan

Assistant Manager pada semua divisi yang terdapat pada PT. Pertamina

EP. Manager bertanggungjawab dalam perencanaan awal dan pencapaian

tujuan perusahaan sesuai tugas, fungsi, dan divisinya. Manager juga harus

mampu dalam memimpin timnya, mendelegasikan tugas secara efektif,

mengambil keputusan, mengawasi dan menilai kinerja bawahannya.

4. Level Staff
Level Staff terdiri dari semua Senior Staff, Staff, Analyst, dan Operator

yang ada pada PT. Pertamina EP. Staff bertanggungjawab dalam

menjalankan tugas-tugas yang diberikan sesuai fungsi dan keahliannya

masing-masing.
 65

3.1.3 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan

a. Visi Perusahaan

Visi PT. Pertamina EP adalah:

1. REPETITA I (2006-2008): "Menjadi perusahaan minyak dan gas

bumi yang efektif dan efisien."

2. REPETITA II (2009-2011): "Menjadi produsen migas nomor satu

di Indonesia."

3. REPETITA III (2012-2014): "Menjadi Pertamina EP Kelas

Dunia."

b. Misi Perusahaan

Misi dari PT. Pertamina EP adalah “Melaksanakan pengusahaan sektor

hulu minyak dan gas dengan berwawasan lingkungan, sehat dan

mengutamakan keselamatan serta keunggulan yang memberikan nilai

tambah bagi pemangku kepentingan.”

c. Tata Nilai Perusahaan

Tata nilai PT. Pertamina EP yaitu 6C, diantaranya:

1. Clean (Bersih)

Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan,

tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan

integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang

baik.

2. Competitive (Kompetitif)

Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional,

mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya

sadar biaya dan menghargai kinerja.

3. Confident (Percaya Diri)

66

Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi

pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan

bangsa.

4. Customer Focused (Fokus pada Pelanggan)

Berorientasi pada kepentingan pelanggan dan berkomitmen untuk

memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

5. Commercial (Komersial)

Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial,mengambil

keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

6. Capable (Berkemampuan)

Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan

memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen

dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.

3.1.4 Kegiatan Perusahaan

"First Quality then Growth, then Strive for Excellence" merupakan strategi

utama perusahaan yang diterapkan di bidang korporat maupun aset. Ada dua aspek

utama yang menjadi perhatian dalam penerapan strategi ini yaitu:

1. Quality merupakan upaya peningkatan return/revenue melalui efektivitas

operasi pada area/lapangan yang ada berupa:

 Penurunan biaya melalui Optimalisasi Penggunaan Dana

 Rasionalisasi aset yang tidak efektif

 Peningkatan produksi

2. Growth merupakan upaya menumbuhkembangkan bisnis hulu melalui

pencarian dan penambahan cadangan migas baru yang meliputi:

 Melakukan pemboran eksplorasi

 67

 Mempercepat Manajemen Portofolio Lahan Pertamina EP

 Monetisasi Aset Gas

Aktivitas bisnis yang utama dari PT. Pertamina EP yaitu Eksplorasi,

Eksploitasi, Penjualan Migas. Aktivitas bisnis yang pertama yaitu Eksplorasi

memainkan peran penting untuk menjaga tingkat cadangan minyak dan gas serta

mencegah penurunan produksi. Tujuan dari kegiatan eksplorasi di Pertamina EP

adalah untuk memperoleh cadangan migas baru di dalam maupun di luar negeri.

Aktivitas ini sejalan dengan strategi perusahan untuk memperluas basis sumber daya.

Inovasi baru dan strategi yang cerdas dibutuhkan untuk meningkatkan keberhasilan

eksplorasi. Strategi untuk keberhasilan eksplorasi adalah:

 Membuka peluang dan menciptakan lingkungan yang kreatif.

 Mengaplikasikan konsep-konsep baru.

 Mengaplikasikan teknologi maju.

 Berani mengambil risiko atas keputusan manajemen.

Aktivitas bisnis yang kedua yaitu Eksploitasi. Produksi minyak dan gas

Perusahaan diperoleh melalui kegiatan operasi produksi sendiri (own operation) di 5

Asset dan kerja sama dalam bentuk kemitraan, yakni 4 proyek pengembangan migas,

7 area unitisasi dan 52 area kontrak kerjasama kemitraan terdiri dari 27 kontrak

Technical Assistant Contract (TAC), 25 kontrak Kerja Sama Operasi (KSO). Dari sisi

pengelolaan aset, Perusahaan menerapkan dua pola pengelolaan yakni pengelolaan

operasi sendiri dan pola kemitraan. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat

melaksanakan kegiatan operasi secara lebih fokus dan terarah.

Aktivitas bisnis yang terakhir yaitu Penjualan Migas. Komersialitas Minyak

dan Gas adalah kegiatan lifting minyak mentah dan gas bumi dari hasil kerja sendiri

(Own Operation), UBEP, Mitra TAC ataupun KSO. Produksi minyak mentah akan

disalurkan untuk diolah ke kilang domestik PT Pertamina (Persero). Sedangkan

untuk gas bumi, hasil produksi akan disalurkan kepada konsumen.

68

General
Manager
3.2 Jalur Karir (Career Path) pada PT.
Senior Manager
Pertamina EP (gol jab P1)

Setiap karyawan PT. Pertamina

Manager

EP berhak mengembangkan karirnya

Assistant Manager
sesuai dengan karakter,
Senior Analyst
kemampuan, dan bidang yang Supervisor diminatinya.

Jalur karir yang terdapat pada PT. Pertamina

Senior Staff

EP merupakan jalur karir inovatif yaitu

Analyst
Engineer
kombinasi pergerakan vertikal ke atas

(promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi), verikal ke bawah

(demosi atau penurunan jabatan ke tingkat yang lebih rendah) dan horizontal

(transfer atau perpindahan ke jabatan yang memiliki tingkatan yang sama). Jalur

karir vertikal yang terdapat pada PT. Pertamina EP dapat dilihat pada Gambar 3.4.
 69

Gambar 3.4 Jalur karir PT. Pertamina EP

Level Board
of Director

Level Top Management

(Gol Jabatan P2)

Staff
(gol jab 07)
Level Manager
(Gol Jabatan P1, 01, 02, 03)
Technician
Operator
(gol jab 08-09)
Level Staff
(Gol Jabatan 04, 05, 06, 07, 08, 09)

Gambar 3.5 Level Struktur Organisasi PT. Pertamina EP

Terdapat dua macam golongan jabatan pada PT. Pertamina EP yaitu golongan

jabatan orang/karyawan dan golongan jabatan posisi. Golongan jabatan orang

merupakan golongan jabatan yang melekat pada diri orang atau karyawan tersebut,

sedangkan golongan jabatan posisi merupakan range golongan jabatan yang terdapat

pada suatu posisi.

Dari segi organisasi, PT. Pertamina EP memiliki empat level struktur

organisasi yaitu level staff, level manager, level top management, dan level board of

directors. Level yang paling bawah dari struktur organisasi tersebut yaitu level staff,

dan level tertinggi yaitu level board of directors. Level staff memiliki golongan

jabatan posisi dengan range 04 sampai 09. Level manager memiliki golongan jabatan
70

posisi dengan range P1, 01 sampai 03. Dan level top management memiliki

golongan jabatan posisi yaitu P2.

Dari segi posisi yang terdapat pada PT. Pertamina EP, terdapat beberapa

posisi dari yang paling bawah hingga yang paling atas yaitu technician dan operator

dengan golongan jabatan posisi 08 sampai 09, staff dengan golongan jabatan posisi

07, analyst dan engineer dengan golongan jabatan posisi 06, senior staff dengan

golongan jabatan posisi 05, senior analyst dan supervisor dengan golongan jabatan

posisi 04, assistant manager dengan golongan jabatan posisi 03, manager dengan

golongan jabatan posisi 01 sampai 02, senior manager dengan golongan jabatan

posisi P1, dan general manager dengan golongan jabatan posisi P2.

Pada jalur karir horizontal, PT. Pertamina EP dapat melakukan transfer atau

perpindahan karyawan dari satu divisi ke divisi lainnya dengan tingkat jabatan yang

sama. Jalur karir horizontal dapat disebabkan oleh beberapa alasan diantaranya yaitu

adanya permintaan karyawan dari kantor cabang pada wilayah lain, kurangnya

kinerja karyawan pada suatu divisi sehingga diperlukannya mutasi ke divisi lain agar

karyawan merasa tidak bosan dan lebih fresh, dan permintaan karyawan itu sendiri

dengan alasan personal seperti pindah domisili dan sebagainya.

Fungsi dari jalur karir ini yaitu untuk mengetahui jalur karir karyawan dan

menetapkan perkembangan karir mereka di perusahaan. Jalur karir ini akan

berpengaruh terhadap penempatan karyawan kedepannya, apakah akan di promosi,

mutasi atau di demosi. Untuk mewujudkannya, maka diperlukan suatu sistem yang

dapat melakukan fungsi promosi, mutasi dan demosi dalam menetapkan jalur karir

karyawan. Sistem ini pun harus dapat menampilkan struktur organisasi dimana dapat

terlihat perubahan jabatan yang dialami karyawan. Struktur organisasi tersebut harus

dapat ter-update setiap kali dilakukannya fungsi promosi, mutasi atau demosi. Sistem

juga harus menyediakan fitur untuk meng-upload data karyawan kedalam database

guna memperbarui database agar data karyawan lebih up-to-date.

 71

3.3 Training Needs Analysis

Analisis kebutuhan pelatihan merupakan suatu proses pengumpulan dan

analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa

saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar

kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari

analisis ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan

untuk menyelenggarakan pelatihan. Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya

diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi

gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang

diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan

pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan

melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan

melalui suatu pelatihan. Terdapat tiga level analisis kebutuhan pelatihan pada PT.

Pertamina EP, yaitu:

1. Analisis organisasi
Manager menganalisis kebutuhan pelatihan didasarkan pada kebutuhan

strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa depan.

Kebutuhan strategis perusahaan mengacu pada dua elemen yaitu

corporate strategy (strategi perusahaan) dan corporate value (nilai

perusahaan).
2. Analisis tugas

Manager tiap divisi melakukan analisis terhadap pekerjaan atau tugas

dengan membandingkan pekerjaan dengan kemampuan, keterampilan,

dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan atau tugas

tersebut.

3. Analisis individu
72

Manager tiap divisi melakukan analisis yang berfokus pada individu dan

bagaimana mereka melakukan pekerjaannya. Analisis yang dilakukan

mencakup kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan yang dimiliki

karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya. Apakah kemampuan,

keterampilan, dan pengetahuan sudah memenuhi syarat yang telah

ditentukan dalam melakukan pekerjaannya atau belum. Jika sudah

memenuhi syarat, maka karyawan yang bersangkutan tidak memerlukan

pelatihan. Tetapi jika belum memenuhi syarat, maka akan terciptanya

competencies gap sehingga karyawan perlu untuk mengikuti program

pelatihan sesuai dengan kualifikasi yang belum terpenuhi.

Gambar 3.6 Training Needs Analysis

 73

Berdasarkan analisis tersebut, sistem yang dibutuhkan harus dapat

melakukan penambahan usulan terhadap pelatihan yang diperlukan oleh karyawan

berdasarkan competencies gap yang terjadi. Selanjutnya, sistem harus dapat

menampilkan usulan-usulan tersebut. Sistem juga harus dapat melakukan

penambahan pelatihan untuk usulan pelatihan yang paling dibutuhkan. Setelah

dilakukannya penambahan pelatihan, kemudian sistem harus dapat menampilkan

daftar pelatihan bagi karyawan dan menyediakan fitur pendaftaran bagi karyawan

yang tertarik untuk mengikuti pelatihan tertentu.

3.4 Manajemen Karir yang sedang berjalan pada PT. Pertamina EP

3.4.1 Prosedur Penempatan Staf

Proses penempatan staf dilakukan ketika terdapat posisi kosong pada suatu

atau beberapa divisi, atau masuknya karyawan baru ke perusahaan. Proses yang

dilakukan yaitu:

a. Penempatan yang dilakukan ketika terdapat posisi kosong pada suatu

atau beberapa divisi dengan melakukan mutasi, promosi, atau demosi.

Prosesnya yaitu:
1. Manajer tiap divisi memberitahukan adanya posisi kosong

kepada divisi Human Resource.

2. Manajer menganalisis Job Description dari posisi kosong

tersebut, berapa orang karyawan yang dibutuhkan, dan

alasannya.
3. Divisi Human Resource akan menyebarkan Announcement

mengenai adanya posisi kosong tersebut dan requirement yang

harus dipenuhi untuk mengisi posisi tersebut. Karyawan yang

tertarik akan melakukan apply pada posisi kosong yang

diminatinya.
4. Divisi Human Resource akan menganalisis semua applicant

yang masuk dan melihat hasil penilaian kinerja mereka selama

bekerja di perusahaan.
74

5. Divisi Human Resource akan menganalisis kinerja karyawan,

baik dari segi kemampuan, prestasi yang dicapai, pengetahuan,

dan pengalaman dari karyawan dengan mengevaluasi penilaian

kinerja karyawan.
6. Setelah divisi Human Resource menganalisis semua dokumen

dan mendapatkan karyawan yang berpotensi untuk mengisi

posisi kosong tersebut, maka divisi Human Resource

mengeluarkan Surat Mutasi jabatan (SMJ).

7. Kemudian Rencana Mutasi Jabatan (SMJ) tersebut

dikonfirmasikan kepada Manager dan Top Management. Jika

ditolak, maka tidak ada perubahan jabatan karyawan. Jika

diterima, maka divisi Human Resource mulai melakukan

interview.
8. Setelah Divisi Human Resource melakukan interview, akan

diputuskan apakah cocok dan tepat menempati posisi kosong

tersebut. Jika tidak cocok, maka tidak ada perubahan jabatan

pada karyawan tersebut, dan akan dilakukan proses seleksi dan

rekrutmen secara eksternal terhadap posisi kosong tersebut. Jika

cocok, maka jabatan karyawan tersebut berubah.

b. Penempatan yang dilakukan secara eksternal dengan melakukan proses

seleksi dan rekrutmen.

3.4.1.1 Prosedur Promosi, Demosi, dan Mutasi

1. Promosi

Proses yang dilakukan oleh PT. Pertamina EP adalah sebagai berikut:

1. Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk dipromosikan

ke jabatan yang lebih tinggi guna mengisi lowongan jabatan yang ada,

dengan mempertimbangkan: kemampuan, prestasi kerja, loyalitas, etos

 75

kerja, kejujuran, kedisiplinan, masa kerja dan masa menjabat pada jabatan

sekarang, pengalaman kerja, persetujuan dari manajemen.

2. Bilamana seorang karyawan akan dipromosikan untuk suatu jabatan

tertentu, maka diperlukan penilaian atas kemampuan pada jabatan baru

tersebut.
3. Jika karyawan dinilai baik dan mampu melaksanakan pekerjaan pada jabatan

tersebut, maka perusahan memberikan surat keputusan, yang dikeluarkan

dan ditandatangani oleh pejabat yang berwenang.

2. Demosi

Perusahaan dapat melakukan demosi kepada pekerja dengan

mempertimbangkan:

1. Kemampuan, prestasi kerja, loyalitas, etos kerja,

kejujuran, kedisiplinan dan persetujuan dari manajemen.

2. Karyawan memiliki masalah atau kinerja yang buruk

pada bagian dimana ia dipekerjakan.

3. Mutasi

Perusahaan berhak memutasikan karyawannya untuk suatu jabatan atau

pekerjaan keseluruh bagian yang ada pada PT. Pertamina EP. Mutasi dapat dilakukan

dengan alasan-alasan:

1. Mempertimbangkan karier karyawan di dalam

perusahaan.
2. Adanya kebutuhan operasional ditempat lain.
3. Memberikan pekerjaan kepada karyawan yang

mempunyai potensi untuk maju, agar dapat mengembangkan kariernya.

76

Gambar 3.7 Activity Diagram Penempatan Staf

3.4.2 Prosedur Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan dilakukan ketika terdapat karyawan yang

memiliki kinerja atau motivasi yang kurang dalam pekerjaannya. Proses yang

berjalan yaitu:
 77

1. Manajer tiap divisi melakukan Training Needs Analysis untuk

mengetahui adanya competencies gap dan kebutuhan pelatihan bagi

karyawan.
2. Manajer tiap divisi memberitahukan divisi Human Resource mengenai

data analisis tersebut dan usulan pelatihannya.

3. Divisi Human Resource melihat usulan pelatihan tersebut dan membuat

rancangan pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

4. Kemudian, karyawan akan melakukan pendaftaran pada program

pelatihan dan pengembangan yang diminati.

5. Divisi Human Resource akan melihat dan menganalisis para karyawan

yang telah melakukan pendaftaran, dan kemudian akan

mengkonfirmasikan apakah karyawan tersebut bisa mengikuti program

pelatihan dan pengembangan yang bersangkutan. Jika ditolak, karyawan

dapat melakukan pendaftaran pada program pelatihan dan

pengembangan yang lain atau pada waktu yang berbeda. Jika diterima,

maka status karyawan accepted dan dan dapat mengikuti program

pelatihan dan pengembangan tersebut.

6. Setelah program pelatihan dan pengembangan selesai dilakukan, Divisi

Human Resource akan melakukan evaluasi terhadap pelatihan dan

karyawan yang telah mengikuti pelatihan tersebut.

78

Gambar 3.8 Activity Diagram Pelatihan dan Pengembangan

3.4.3 Prosedur Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dilakukan untuk mengevaluasi kinerja karyawan dalam

melakukan pekerjaan di perusahaan. Proses yang berjalan yaitu:

 79

1. Divisi Human Resource akan menginput Key Indicator Performance

(KPI) karyawan.
2. Manajer tiap divisi akan menilai bawahannya masing-masing sesuai

dengan kriteria-kriteria penilaian yang telah ditetapkan oleh perusahaan

dalam form penilaian kinerja.

3. Setelah dinilai oleh manajer, kemudian form penilaian kinerja diberikan

kepada divisi Human Resource. Selanjutnya, divisi Human Resource

akan menganalisis penilaian kinerja karyawan dan menyerahkannya

kepada Top Management.

4. Top Management akan melakukan koreksi terhadap hasil penilaian

kinerja untuk memastikan penilaian benar-benar objektif. Jika hasil

penilaian objektif, maka Divisi Human Resource akan membuat laporan

penilaian kinerja untuk diberikan kepada Top Management dan

Direktur. Jika hasil penilaian kinerja tidak objektif, maka Divisi Human

Resource harus menganalisis kembali penilaian kinerja tersebut.

5. Laporan penilaian kinerja digunakan oleh Top Management untuk

menentukan keputusan kepada setiap karyawan yang dapat berupa

kenaikan gaji, kenaikan pangkat (promosi), dan sebagainya.

6. Top Management menyerahkan laporan penilaian kinerja tersebut

kepada direktur.
80

Gambar 3.9 Activity Diagram Penilaian Kinerja

 81

3.5 Hasil Analisis Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia yang sedang

berjalan

Berdasarkan analisis aktivitas manajemen SDM yang sedang berjalan pada

PT. Pertamina EP, ditemukan beberapa kebutuhan perbaikan antara lain:

1. Proses konfirmasi Surat Mutasi Jabatan (SMJ) kepada Manajer dan Top

Management masih dilakukan secara manual menggunakan kertas dan

ditandatangani. Hal ini akan menghabiskan banyak waktu untuk

memberikan dan meminta tandatangan Manajer dan Top Management,

dapat menghabiskan banyak kertas, hilangnya beberapa SMJ karena

penyimpanan yang kurang baik, tidak rapih dan terurutnya file SMJ

sehingga dapat membingungkan dan sulit untuk dicari.

Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan prosedur penempatan

karyawan melalui list Surat Mutasi Jabatan (SMJ) yang akan dibuat

oleh divisi Human Resource untuk meminta konfirmasi apakah SMJ

diterima atau ditolak kepada Manajer dan Top Management yang dapat

diakses dimana saja dan kapan saja sehingga proses konfirmasi SMJ

dapat dilakukan dengan efektif dan efisien.

2. Proses penilaian kinerja karyawan masih dilakukan manual dengan

menggunakan kertas, yang kemudian hasilnya akan dicatat kembali

kedalam database yang berbentuk excel. Hal ini akan menghabiskan

banyak kertas, hilangnya lembar penilaian, lembar penilaian tidak

tersusun rapih sehingga sulit untuk mencari lembar penilaian yang

dibutuhkan, dan pencatatan tidak efektif dan efisien karena hasil

penilaian yang telah dicatat pada lembar penilaian harus dicatat ulang

kedalam excel, serta resiko hilangnya file excel tersebut karena

kecerobohan.
Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan prosedur penilaian

kinerja karyawan melalui form Penilaian Kinerja yang akan diisi oleh
82

manajer dan kemudian akan dikonfirmasikan kepada Top Management

untuk memutuskan posisi yang tepat bagi karyawan agar dapat bekerja

secara optimal.
3. Database karyawan masih manual yaitu menggunakan excel. Hal ini

dapat beresiko hilangnya file excel tersebut, mudahnya orang luar

dalam mengakses data karyawan, besarnya ukuran file, serta masalah

keamanan dan privacy.

Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan pembuatan database

karyawan dengan menggunakan MySQL sehingga data tidak mudah

hilang, tidak dapat diakses oleh sembarang orang, data tersimpan di

server sehingga tidak memakan tempat, dan dapat meminimalisir

masalah keamanan dan privacy dari data.

4. Proses pelatihan dan pengembangan masih dilakukan secara manual

yaitu dengan menggunakan kertas yang harus disebarkan oleh Divisi

Human Resource dan diisi oleh masing-masing divisi yang kemudian

dikembalikan lagi kepada Divisi Human Resource. Hal ini akan

menghabiskan banyak waktu dalam penyebaran dan pengembalian

form, dapat menghabiskan banyak kertas, hilangnya beberapa file

program pelatihan dan pengembangan karena penyimpanan yang

kurang baik, tidak terurutnya file program pelatihan dan pengembangan

sehingga dapat membingungkan dan sulit untuk dicari jika dibutuhkan.

Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan prosedur perancangan

program pelatihan dan pengembangan melalui form Pelatihan dan

Pengembangan yang akan dibuat oleh Divisi Human Resource dan

dikomunikasikan kepada seluruh karyawan PT. Pertamina EP yang

dapat diakses dimana saja dan kapan saja secara lebih efektif dan

efisien.
 83

3.6 Metode Penilaian

3.6.1 Metode BARS

Penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi

mengevaluasi atau menilai prestasi dan kinerja karyawan. Metode penilaian yang

akan digunakan adalah Metode BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale).

Metode BARS merupakan metode yang menggabungkan keuntungan dari naratif,

kejadian kritis, dan skala kuantifikasi (tipe penilaian grafik) dengan mengangkat

skala peringkat dengan contoh-contoh perilaku spesifik kinerja baik atau buruk.

Metode BARS ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara, daripada

metode lainnya. Instrumen-instrumen BARS dapat dilihat pada lampiran:

a. Instrumen BARS untuk Level Secretary, Instrumen atau indikator

yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi

kinerja Secretary.
b. Instrumen BARS untuk Level Manager Field Tambun, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja Manager Field Tambun.

c. Instrumen BARS untuk Level Manager Field Subang, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja Manager Field Subang.

d. Instrumen BARS untuk Level Manager Field Jatibarang, Instrumen

atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk

menilai prestasi kinerja Manager Field Jatibarang.

e. Instrumen BARS untuk Level Manager Oil & Gas Transportation,

Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan

untuk menilai prestasi kinerja Manager Oil & Gas Transportation.

f. Instrumen BARS untuk Level Exploitation S e n i o r Manager,

Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan

untuk menilai prestasi kinerja Exploitation Senior Manager.

84

g. Instrumen BARS untuk Level G & G Manager, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja G&G Manager.

h. Instrumen BARS untuk Level R e s e r v o i r Manager, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja Reservoir Manager.

i. Instrumen BARS untuk Level P r o d u c t i o n Manager, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja Production Manager.

j. Instrumen BARS untuk Level S u r f a c e Facilities Manager,

Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan

untuk menilai prestasi kinerja Surface Facilities Manager.

k. Instrumen BARS untuk Level H S S E Manager, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja HSSE Manager.

l. Instrumen BARS untuk Level H R Manager, Instrumen atau indikator

yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi

kinerja HR Manager.
m. Instrumen BARS untuk Level S P R M Manager, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja SPRM Manager.

n. Instrumen BARS untuk Level F i n a n c e Manager, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja Finance Manager.

o. Instrumen BARS untuk Level L e g a l & Relation Manager,

Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan

untuk menilai prestasi kinerja Legal & Relation Manager.

p. Instrumen BARS untuk Level S C M & G S Manager, Instrumen atau

indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai

prestasi kinerja SCM & GS Manager.

 85

q. Instrumen BARS untuk Level I C T Manager, Instrumen atau indikator

yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi

kinerja ICT Manager.

r. Instrumen BARS untuk Level Staff, Instrumen atau indikator yang

ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja

Staff.

3.6.2 Penentuan Nilai untuk setiap Indikator Penilaian

Proses penilaian merupakan suatu proses transformasi indikator ke dalam

bentuk angka. Dalam proses penilaian ini, penulis memberi nilai 5 sebagai nilai

tertinggi untuk setiap indikator dan nilai 1 sebagai nilai terendah dari setiap

indikator dalam metode BARS.

Tabel 3. 1 Indikator Penilaian Level Secretary

No Indikator Nilai
1 Kedisiplinan 5
2 Pengetahuan dan Keterampilan Kerja 5
3 Inisiatif 5
4 Tanggungjawab 5
5 Kualitas Hasil Kerja 5
6 Kepribadian 5
7 Penampilan 5
8 Sikap dalam bekerja 5
Total 40

Tabel 3. 2 Indikator Penilaian Level Manager

No Indikator Nilai
1 Kepemimpinan 5
2 Kedisiplinan 5
3 Pengetahuan, Keterampilan, dan Kreativitas 5
Kerja
4 Inisiatif 5
5 Tanggungjawab 5
6 Kualitas Kerja 5
7 Kepribadian 5
8 Kerjasama 5
9 Pengambilan Keputusan 5
10 Kemampuan Memecahkan Masalah 5
Total 50
86

Tabel 3. 3 Indikator Penilaian Level HR Manager

No Indikator Nilai
1 Kepemimpinan 5
2 Kedisiplinan 5
3 Pengetahuan, Keterampilan, dan Kreativitas 5
Kerja
4 Inisiatif 5
5 Tanggungjawab 5
6 Kualitas Kerja 5
7 Kepribadian 5
8 Kerjasama 5
9 Pengambilan Keputusan 5
10 Kemampuan Memecahkan Masalah 5
11 Kemampuan Membangun Hubungan Baik 5
12 Mediator 5
Total 60

Tabel 3. 4 Indikator Penilaian Level Staf

No Indikator Nilai
1 Kedisiplinan 5
2 Pengetahuan, Keterampilan, dan Kreativitas 5
Kerja
3 Inisiatif 5
4 Tanggungjawab 5
5 Kualitas Kerja 5
6 Kepribadian 5
7 Kerjasama 5
8 Pengambilan Keputusan 5
9 Kemampuan Memecahkan Masalah 5
Total 45

3.6.3 Implikasi Hasil Penilaian Kinerja Karyawan

Implikasi hasil penilaian kinerja karyawan untuk Instrumen BARS yang

memiliki 8 indikator penilaian adalah:

Tabel 3. 5 Total Bobot dan Rank Evaluasi Penilaian Kinerja 8 Indikator

Total Bobot Rank

36 ≤ x ≤ 40 A
31 ≤ x < 35 B
26 ≤ x < 30 C
21 ≤ x < 25 D
8 ≤ x < 20 E
 87

Implikasi hasil penilaian kinerja karyawan untuk Instrumen BARS yang

memiliki 10 indikator penilaian adalah:

Tabel 3. 6 Total Bobot dan Rank Evaluasi Penilaian Kinerja 10 Indikator

Total Bobot Rank

41 ≤ x ≤ 50 A
31 ≤ x < 40 B
21 ≤ x < 30 C
11 ≤ x < 20 D
≤ 11 E

Implikasi hasil penilaian kinerja karyawan untuk Instrumen BARS yang

memiliki 12 indikator penilaian adalah:

Tabel 3. 7 Total Bobot dan Rank Evaluasi Penilaian Kinerja 12 Indikator

Total Bobot Rank

51 ≤ x ≤ 60 A
41 ≤ x < 50 B
31 ≤ x < 40 C
21 ≤ x < 30 D
12 ≤ x < 20 E

Implikasi hasil penilaian kinerja karyawan untuk Instrumen BARS yang

memiliki 9 indikator penilaian adalah:

Tabel 3. 8 Total Bobot dan Rank Evaluasi Penilaian Kinerja 9 Indikator

Total Bobot Rank

39 ≤ x ≤ 45 A
32 ≤ x < 38 B
25 ≤ x < 21 C
18 ≤ x < 24 D
9 ≤ x < 17 E
88

3.7 Analisis Kebutuhan Sistem

Analisis fungsional dari sistem informasi manajemen karir PT. Pertamina EP

adalah:

1. Sistem harus dapat melakukan proses penempatan staf

a. Divisi human resource dapat melakukan penempatan staf pada Surat

Mutasi Jabatan (SMJ) dengan memasukan data karyawan beserta

jabatan barunya.
b. Top management dapat melakukan konfirmasi untuk menyetujui

atau tidak terhadap penempatan yang dilakukan divisi human

resource.
c. Divisi human resource dapat mengupload file data karyawan ke

dalam database.
d. Terdapat struktur organisasi yang akan ter-update jika penempatan

staf telah disetujui oleh Top management.

2. Sistem harus dapat melakukan proses pelatihan dan pengembangan

karyawan
a. Manager tiap divisi dapat melakukan pendataan karyawan yang

tidak memenuhi qualification requirement pada Form Pendataan

karyawan.
b. Manager tiap divisi dapat membuat usulan pelatihan.
c. Divisi human resource dapat memasukan rancangan program

pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan pada Form Pelatihan.

d. Top management dapat melakukan konfirmasi untuk menyetujui

atau tidak terhadap rancangan program pelatihan dan

pengembangan yang dibuat oleh divisi human resource.

e. Divisi human resource dapat melakukan evaluasi dari program

pelatihan dan pengembangan yang telah dilaksanakan.

3. Sistem harus dapat melakukan proses penilaian kinerja karyawan
a. Manager tiap divisi dapat melakukan penilaian kinerja terhadap

bawahannya pada Form Penilaian untuk ditujukan kepada divisi

human resource.
b. Divisi human resource menganalisis Form Penilaian tersebut

sebelum diserahkan kepada Top management.

 89

c. Top management dapat melakukan pemeriksaan dan konfirmasi

untuk menyetujui atau tidak terhadap penilaian kinerja yang

dilakukan manager divisi dan divisi human resource.

d. Sistem dapat menampilkan hasil penilaian kinerja karyawan.
e. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk merekomendasikan

karyawan pada proses penempatan, apakah layak atau tidak untuk

dipromosikan, apakah perlu di mutasi untuk meningkatkan

kinerjanya atau di demosi karena tidak adanya peningkatan kinerja.

Analisis kebutuhan non-fungsional dari sistem informasi manajemen karir

PT. Pertamina EP adalah:

1. Operasional
a. Sistem operasi : minimal windows XP.
b. Development Tools : XAMPP , Notepad++, Dreamweaver,
Photoshop.
c. Web Browser : Mozilla Firefox, Google Chrome, Internet Explorer.
d. Data Base : Mysql.

2. Keamanan
Dilengkapi dengan password untuk sistem aplikasinya.
3. Informasi
Digunakan untuk menginformasikan apabila username dan password
yang dimasukan oleh user salah.