Umum
Manajemen proyek, program, dan portofolio (MP3) merupakan penerapan metode, prosedur, teknik,
dan kompetensi untuk mencapai penetapan tujuan yang telah ditentukan.
mengatur dan mengelola proses untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
Investasi dalam manajemen P3 yang efektif akan memberikan manfaat baik pada organisasi maupun orang-orang yang
terlibat dalam pencapaian tujuan pekerjaan. Ini akan:
Pendekatan yang konsisten terhadap manajemen P3, yang digabung dengan penggunaan sumber daya komponen
merupakan alat utama untuk mengembangkan maturitas kemampuan organisasi. Organisasi yang matang akan
mencapai tujuan dengan sukses.
Komponen yang berhubungan dengan kompleksitas lingkup sehingga karakteristuk manajemen program khusus
adalah:
Manajer bertanggung jawab atas perjalanan harian proyek atau program dan harus kompeten dalam enam aspek
pencapaian tujuan:
manajemen lingkup;
manajemen jadwal;
manajemen keuangan;
manajemen risiko;
manajemen sumber daya;
manajemen perubahan.
Kompetensi dalam keahlian antarpersonil seperti kepemimpinan, pengaruh, komunikasi, dan manajemen konflik juga
sangat penting.
Bila lingkup pekerjaan termasuk manfaat terdiri atas perubahan organisasi, manajer perubahan bisnis bertanggung
jawab atas keberhasilan transisi dan realisasi manfaat.
Manajemen portofolio
Dalam standar portofolio, manajemen portofolio fokus pada peningkatan efektivitas dan efisiensi manajemen proyek
dan manajemen program tentang berbagai (multiple) proyek dan program dengan tujuan yang independen.
Selain itu, struktur portofolio dapat mengkoordinasikan proyek dan program yang bersama-sama merealisasikan
tujuan strategi organisasi. Tujuannya adalah menyeimbangkan pelaksanaan perubahan dan memelihara bisnis seperti
biasa ketika mengoptimalkan pengembalian investasi (RoI).
menjaga portofolio yang diseimbangkan selaras dengan tujuan strategi dalam kondisi perubahan;
meningkatkan pencapaian tujuan proyek dan program melalui koordinasi, pandangan luas risiko portofolio,
sumber daya, ketergantungan, dan jadwal;
mengoordinasikan perlunya perubahan dengan kapasitas bagian yang berbeda dari organisasi terhadap
perubahan;
mengurangi biaya dengan menghilangkan biaya yang tumpang tindih dan bentuk pelaksanaan proyek dan
program yang buruk.
Manajemen struktur portofolio harus secara terus-menerus mengkaji keseimbangan investasi dan manfaat,
menciptakan, dan menutup proyek dan program bila perlu.
Proyek, program, dan portofolio
Proyek, program, dan portofolio adalah istilah yang digunakan untuk menjelaskan kombinasi kompleksitaskhusus
dan lingkungan yang mengharuskan pendekatan tata laku yang berbeda.
Istilah ini telah digunakan dengan berbagai cara sejak manajemen proyek modern tahun 1950-an. Banyak argumentasi
bahwa ketiga istilah ini tidak berbeda dan istilah ‘proyek’ cukup untuk menjelaskan semua lingkup inisiatif di mana
organisasi bisa melakukannya.
Staf kantor pusat sebuah perusahaan ditempatkan di berbagai kantor. Ini tampak tidak efisien dan tujuan perubahan
situasi bisa diungkapkan dengan berbagai cara:
Ouput bisa berupa bangunan Kantor Pusat perusahaan dengan staf yang dipindahkan dan beroperasi di Kantor Pusat
baru.
Hasil manfaat mencakup pengurangan perjalanan staf antar kantor dan pengurangan biaya manajemen fasilitas.
Penggunaan tiga istilah tersebut merupakan mekanisme yang berguna untuk menjelaskan tiga poin di dalam lingkup
yang berkelanjutan; merujuk pada ‘warna’ dan fungsi waktu lainnya kadang-kadang berguna yang mencakup warna
utama yaitu merah, biru, dan kuning. Dunia yang tampak seperti sejumlah warna dalam pot merupakan kombinasi
ketiga warna utama.
Begitu juga dengan manajemen P3, permulaan dan pelaksanaan yang berbeda merupakan kombinasi proyek, program,
dan portofolio. Seni manajemen P3 yaitu mengombinasikan karakteristik ketiga istilah tersebut yang disesuaikan
dengan situasi setiap individu. Hal ini terjadi ketika pekerja yang kompeten bekerja di organisasi yang matang..
Proyek, program, dan portofolio (P3) adalah paket pekerjaan tersendiri yang dikelola agar mencapai tujuan yang
didefinisikan. Cara pengelolaan paket pekerjaan tergantung pada konteksnya.
Mengatur pameran kecil menggunakan prinsip-prinsip dasar yang sama seperti mengatur Olimpiade, tetapi
menunjukkan tantangan manajerial yang berbeda. Mengelola proyek konstruksi bagi klien membutuhkan suatu
pendekatan yang berbeda dengan pengelolaan akuisisi secara internal.
Faktor perbedaan kunci antara proyek, program, dan portofolio adalah kompleksitas lingkup. Lingkup proyek,
program, dan portofolio dinyatakan sebagai penetapan tujuan. Ini bisa dinyatakan sebagai output, outcome atau
manfaat, walaupun outcome lebih dilihat sebagain batu loncatan dari output ke manfaat dan bukan tujuan akhir.
Pekerjaan menghasilkan output tunggal (contoh, kompleksitas lingkup rendah), merujuk pada proyek. Pekerjaan yang
mengombinasikan berbagai proyek dengan manajemen perubahan untuk mencapai manfaat (contoh kompleksitas
lingkup yang tinggi) menjadi suatu program.
Proyek dan program memiliki kesamaan dalam hal keunikan, usaha sementara, yang dilakukan untuk mencapai tujuan
yang direncanakan. Kesamaan ini tercermin dalam fakta bahwa Praxis menentukan proses siklus hidup umum yang
dapat digunakan di kedua kasus tersebut.
Portofolio berbeda dengan proyek dan program, yaitu kumpulan proyek dan program yang tujuannya bisa independen
atau hanya berhubungan dengan tingkat strategi yang lengkap. Praxis menentukan dua jenis portofolio.
Perusahaan farmasi atau utilitas bisa memiliki suatu portofolio yang diatur dan yang tidak diatur (non-regulated).
Kedua portofolio tersebut dapat distandarkan atau distrukturkan.
Perusahaan konstruksi bisa memiliki suatu portofolio dari proyek klien dan portofolio proyek internal. Portofolio klien
memungkinkan menjadi suatu portofolio dengan standar internal sementara yang bisa distrukturkan.
Suatu ‘portofolio standar’ membandingkan penetapan proyek dan/atau program independen. Tujuan utama
mengoordinasikan portofolio standar adalah memastikan bahwa proyek dan program komponen dikelola dengan cara
yang efektif dan konsisten
‘Portofolio terstruktur’ membandingkan penetapan proyek dan/atau program yang disatukan oleh penetapan tujuan
strategi umum. Portofolio terstruktur memiliki lebih banyak hubungan antar proyek dan program komponen dan tata
laku harus lebih kuat. Salah satu contoh portofolio terstruktur adalah organisasi yang dilaksanakan secara berulang,
tujuan siklus perencanaan strategisnya melalui siklus hidup portofolio bergulir.
Organisasi mungkin memiliki portofolio yang beragam seperti lingkungan, geografi, atau divisi operasi.
Kunci untuk mencapai maturitas kemampuan dalam manajemen P3 adalah menyesuaikan pendekatan dengan setiap
penetapan keadaan. Langkah pertama adalah memilih pendekatan tata laku menyeluruh yang didasarkan pada
kompleksitas lingkup. Dalam hal ini, prosedur, teknik, dokumen, dan kompetensi harus disesuaikan dengan setiap
penetapan keadaan setiap individu.