Orientasi

Definisi Orientasi Menurut beberapa Ahli :

Orientasi merupakan sutau program untuk memperkenalkan pegawai baru

pada peran-peran mereka, organisasi, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, nilai-nilai
keyakinan-keyakinan, dan pada rekan kerja mereka (Hariandja, 2002).

Orientation program that familiarizes new employees with their role, the
organization, its policies, and other employees (Davis, 1996)

Procedure for providing new employees with basic background

information about the firm, with view of making the employee well-adapted to the
work emvironment (Gary Dessier, 2009)

TUJUAN ORIENTASI
Program Orientasi merupakan suatu cara yang penting untuk membantu
pegawai baru memenuhi tujuan - tujuan pribadi dan organisasi. Di samping itu
sebagaimana di katakan oleh Michael Harris " Early interaction with the
organization have lasting effect "
Tujuan utama dari orientasi adalah :
a) Memperoleh komitmen karyawan,
b) Menguranginya kecemasan,
c) Membantu dia memahami harapan organisasi,
d) Menyampaikan apa yang dia bisa harapkan dari pekerjaan dan
organisasi.
Yang bertanggung jawab melakukan Orientasi adalah :
a) Chief Executive Officer (CEO) Organization.
b) Head Of Human Resource.
c) Supervisor of the new Employee. (Dessler, G.2007)
Tahap dalam orientasi adalah :
a. Tahap 1: Umum Pendahuluan
Departemen sumber daya manusia biasanya mengelola tahap
pengenalan umum awal ini. Tahap ini biasanya memiliki dua bagian:
pertama tentang perusahaan itu sendiri dan yang kedua tentang pekerjaan
tertentu. Pada bagian pertama, karyawan baru diperkenalkan ke
perusahaan, tujuan, tujuan, budaya, struktur organisasi, rencana strategis,
pelanggan/pasar dan sejarah. Bagian kedua diberi tur fasilitas
perusahaan, memperkenalkan prosedur, kebijakan dan informasi
pekerjaan tertentu (seperti kegiatan karyawan, jasa, insentif, tunjangan,
hubungan karyawan, praktik ketenagakerjaan yang adil dan ketentuan
lembur). Tahap pengenalan umum dapat menjadi program satu hari atau
lebih lama, tergantung pada ukuran perusahaan dan jumlah karyawan
yang menjalani orientasi.

b. Tahap 2: Orientasi Spesifik

Orientasi khusus mengikuti tahap pengenalan umum. Pada tahap
ini, seorang karyawan diberikan pekerjaan atau tugas spesifik biasanya
dengan atasan langsungnya. Informasi tentang departemen tertentu,
fasilitas (ruang makan, toilet, coatroom) dan karyawan, informasi umum
tentang istirahat, absensi, fasilitas parkir dan panggilan telepon pribadi /
email/kebijakan Internet, dan standar kinerja dan fungsi penting
pekerjaan yang dibuat jelas. Beberapa organisasi menetapkan "teman,"
yang merupakan karyawan yang ada, untuk membantu proses ini. Tahap
ini juga dapat mencakup petunjuk tentang tindakan pencegahan
keselamatan dan kesehatan kerja, penggunaan yang aman dari alat
pelindung dan peralatan, prosedur proteksi kebakaran dan peraturan
merokok.

c. Tahap 3: Tindaklanjut
Mungkin tahap orientasi yang paling penting adalah tahap
tindaklanjut. Dalam tahap ini supervisor bertemu dengan seorang

2
karyawan untuk menanyakan tentang masalah dan pertanyaan yang ingin
diajukan. Tahap tindak lanjut adalah penting karena memungkinkan
manajemen untuk mengukur efektivitas program orientasi, mengatasi
permintaan karyawan yang belum terjawab dan topik penutup tahap
orientasi umum.

3
Jenis Orientasi Kerja Karyawan
Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi kerja
karyawan dalam bekerja yaitu:
a. Instrumentally
Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini
setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir.
Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan satu
alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain
itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk
bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara
spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang
dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally
dibagi menjadi dua bagian yaitu:
1. Short-term instrumentally orientation
Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang
dilakukan karyawan untuk mendukung dan menambah
pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat lain, dan
menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder.
Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini
hanya bersifat sementara saja.

2. Long-term instrumentally orientation

Long-term instrumentally orientation adalah upaya
dari karyawan untuk menjadikan sebuah pekerjaan sebagai
pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation dibagi
menjadi dua jenis, yaitu:
a) Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk
jenis karyawan paruh waktu, alasan memilih untuk
menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan
dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya
karyawan jenis ini adalah dari golongan pelajar atau
mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan

4
 waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan wanita
yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah lima
tahun.
b) Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini
merupakan jenis karyawan yang secara konsisten
meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk
melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap,
dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk
bekerja di tempat lain.

b. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini,
Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa setiap karyawan
memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan
akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan
aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk
emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja
jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan
suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.Hubungan
sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama
yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan dalam
satu departemen maupun antar departemen.

c. Bureaucratic
Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat
seorang karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada
pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh
perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat
berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi,
ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatan-
peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan
atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang

5
ditawarkan, kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan
dari perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah
pentingnya adalah jenjang karir yang jelas. Meskipun suasana sosial
yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut tetap
mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi
ini lebih mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke
peningkatan jenjang karir.

6
DAMPAK ORIENTASI

Dampak Orientasi menurut George F. Dreker, 1971 Academic of Management

Journal Yaitu :

- Turnover (keluar masuknya pegawai)

- Productivity

Penelitiannya di lakukan pada Texas Instrumen.

1. Kejadian pertama yang di amatri adalah program orientasinya sebagai berikut.

- Para pegawai baru di kumpulkan pada satu ruanganyang cukup luas.

- Kemudian secara cepat mereka diberi informasi tentang perusahaan tersebut,

upah, dan lain-lain.

- Setelah itu mereka diturunkan kepada supervisor.

- Kemudian mereka diminta untuk melaporkan apa-apa yang telah mereka

dengar

- Setelah supervisor menerima laporan, kini giliran supervisor yang

memberikan keterangan. Yang di berikan hanya dalam beberapa menit saja
yaitu mengenalkan unit kerjanya di mana supervisor berada dan mengenalkan
kepada pegawai lama.

- Setelah itu mereka di bawa keruang kerja dengan perintah untuk minta
petunjuk kepada pegawai lama yang ada di ruang kerja tersebut tentang
bagaimana seharusnya mengerjakan tugas mereka.

- Kemudian mereka didudukkan di antara pegawai lama.

- lalu mereka di sruh praktik dan waktu yang di berikan tidak terlalu lama.

Hasil ayng di capai dengan program orientasi pertama ini adalah

1. Tingkat kecemasan pegawai baru meningkat

2. Kemampuan untuk mempeajari hal-hal yang baru menjadi sangat rendah
3. Bahkan banyak yang tidak kembali lagi setelah makan siang

7
 4. Ada juga yang tidak mengambil upahnya hari itu.

2. Kejadian Kedua, di bagian personalia mulai melakukan reaksi terhadap apa yang
terjadi, seperti berikut.
- Mulai merekrut pegawai lain dan juga melakukan penelitian tentang sebab
terjadinya hal-hal seperti itu pada program orientasi pertama tadi.
- Diadakan perpanjangan waktu.
- Pada pagi hari diberi informasi tentang banyak hal, misalnya struktur, tujuan
jangka panjang perusahaan, dan hal-hal lain yang sifatnya umum. Penjelasan
dilakukan secara santai dan waktunya sekitar dua jam.
- Kemudia mereka diberi formulir (Kalau Bekerja di sini apa yang mereka
harapkan).
- Sasarannya menciptakan sikap positif dari para pegawai baru yang tersebut
terhadap texas instruments.
- Sebelum makan siang mereka di perkenalkan kepada supervisor dan bersama
dengan Pegawai baru tesebut mereka makan bersama.
- Setelah itu supervisor baru memperkenalkan kepada pegawai lama dari masing-
masing unit kerja, juga kepada pegawai di Assembly Lines.

Dari dua kejadian di atas, dapat di simpulkan sebagai berikut.

- Pada program orientasi jangka singkat : tingkat kecemasan meningkat sehingga

kemampuan melakukan sesuatu berkurang, sehingga pegawai merasa tidak
mampu dan keluar.
- Pada program orientasi yang relatif lama: tingkat kecemasan mulai di redakan
melalui beberapa kegiatan, sehingga tingkat kemampuan pegawai menjadi
semakin baik dan keinginan untuk keluarpun menjadi berkurang.

8
-

9
 DAFTAR PUSTAKA NEW

Hariandja, Marihot Tua Efendi, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Grasindo, Jakarta

Davis, Keith dan Newstorm, 2006. Perilaku Dalam Organisasi. Edisi

Tujuh, Erlangga, Jakarta.

Dessler, Gary, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.

Harris, L.C & Ogbonna, E. (2001). Strategic Human Resource

Management, Market Orientation, and Organizational Performance. Journal of
Business Research

Goldthorpe. 1968. The Affluent Worker : Indistrial Attitudes and behavior.

Cambridge : Cambridge University Press

George F. Dreker, 1971 Academic of Management Journal

Dessler, Gary. (2007). Human Resources Management. 3rd Edition, New

Jersey: Prentice Hall.

10